Controlling marketingowy (metody analizy portfelowej, analiza luki strategicznej)

Controlling kładzie nacisk na kierowanie przedsiębiorstwem. Wiadomo jednak, że nie da się konsekwentnie kierować przedsiębiorstwem bez uprzednio ustalonego planu i bieżącej kontroli istotnych zachodzących w nim procesów.
Controlling jest ponadfunkcyjnym instrumentem zarządzania, który powinien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji. Właściwe kierowanie przedsiębiorstwem zakłada jednak, że istnieje w nim planowanie, którego cele ustalane są wspólnie przez dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu. Aby controlling mógł być skutecznie wprowadzony do przedsiębiorstwa, trzeba stworzyć odpowiedni system informacyjny. Poprzez bieżącą kontrolę i porównywanie zaplanowanych celów z faktycznie osiągniętymi wynikami można na czas wykryć wszelkie uchybienia występujące w przedsiębiorstwie.

Zakres zadań controllingu:

• Planowanie - ustalenie celów przedsiębiorstwa

• Kontrola - porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami; analiza odchyleń

Kierowanie - przeprowadzanie działań korygujących

Założeniem controllingu jest orientacja na cele, na przyszłość, na wąskie gardła, na rynek i na klienta. Controlling jest więc koncepcją, która zawiera wiele zróżnicowanych treści i powinien być tworzony tak, by ułatwił podejmowanie decyzji.
Treść systemu controllingu:

• Orientacja na cele

• Orientacja na przyszłość

• Orientacja na wąskie gardła

• Orientacja na rynek

• Orientacja na klienta

Przy wdrażaniu controllingu w przedsiębiorstwie należy więc uwzględnić różne punkty widzenia. Dlatego też zaleca się stopniowe wprowadzanie poszczególnych jego elementów.

Orientacja na cele

Przedsiębiorstwo powinno koncentrować się na istotnych celach, a nie na manipulowaniu liczbami. Dyrekcja i kadra kierownicza przedsiębiorstwa ściśle współpracując muszą sformułować cele, jakie należy zrealizować w nadchodzącym roku.
pracownicy dowiedzą się w ten sposób, czego w przyszłości będzie się od nich oczekiwać. Cele należy formułować jednoznacznie, trzeba je też sklasyfikować. O ile jest to możliwe cele powinny być precyzowane za pomocą wskaźników.

Orientacja na przyszłość

Nasilająca się w wielu branżach konkurencja oraz związany z tym nacisk na obniżkę kosztów jak też coraz bardziej skracające się cykle życia produktu stawiają nieustannie nowe wymagania wobec tradycyjnego systemu controllingu. Niezbędne jest teraz opracowanie i wdrożenie nowych koncepcji, instrumentów i narzędzi dostarczających dokładnych informacji o przyszłym rozwoju przedsiębiorstwa, dzięki czemu można udoskonalić przede wszystkim planowanie strategiczne. Jednocześnie należy wypracować przedsięwzięcia niezbędne do zagwarantowania istnienia przedsiębiorstwa w długiej perspektywie. Myślenie w kategoriach przeszłości musi być w coraz większym stopniu zastępowane myśleniem przyszłościowym. Controlling powinien okazać się pomocny przy wprowadzaniu w przedsiębiorstwie orientacji na przyszłość.

Orientacja na wąskie gardła

Controlling jest również koncepcją zorientowaną na wąskie gardła. Wąskim gardłem jest najsłabsze ogniwo przedsiębiorstwa, które w przypadku pojawienia się obciążeń jako pierwsze jest źródłem problemów. Jeśli nie usuniemy tego wąskiego gardła, rozwój przedsiębiorstwa będzie utrudniony.

Orientacja na rynek

Szybko zmieniające się warunki otoczenia muszą znajdować odzwierciedlenie w rachunku kosztów i wyników. Controlling powinien zwracać uwagę na zapewnienie wspomagania poszczególnych produktów - od konstrukcji w sferze badawczo-rozwojowej, przez produkcję, na sprzedaży kończąc.

Aby wprowadzić do praktyki orientację rynkową, należy ściśle określić związki między sferą badawczą i rozwojową z jednej strony oraz marketingiem i sprzedażą z drugiej strony.

Poprzez bezpośrednią konfrontację z rynkiem oraz z konkurencją, przedsiębiorstwa uzyskują możliwość bieżącego testowania oraz poprawiania stopnia konkurencyjności własnych procesów i produktów. Jeżeli przedsiębiorstwo we właściwym czasie rozpozna, w jakim kierunku rozwija się rynek, będzie mogło stale podnosić swoją zdolność konkurencyjną.

Orientacja na klienta

Wiele przedsiębiorstw straciło zdolność konkurencyjną dlatego, że przywiązywało zbytnią uwagę do kosztów oraz wyników finansowych, zaniedbując najczęściej swoich klientów. Przedsiębiorstwo może przetrwać oraz uzyskiwać zyski gdy zaspokaja życzenia klientów.

Myślenie zorientowane na klienta pozytywnie oddziałuje na jakość produktów, przez co produkty i usługi mogą być również udoskonalana i taniej wytwarzane.

Luka strategiczna

Dyrekcja i kadra kierownicza przedsiębiorstwa muszą systematycznie badać, jak dalece rozwój pożądany będzie odbiegał od przewidywanego rozwoju przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Rozwój pożądany określają cele strategiczne. Natomiast rozwój przewidywany, to rozwój jaki będzie miał miejsce, kiedy w przedsiębiorstwie nie podejmie się specjalnych kroków i nie stworzy nowych możliwości sukcesu.

Czynniki sukcesu kryją się na przykład w nowych produktach, dodatkowych udziałach w rynku, kolejnych rynkach lub bardziej skutecznej organizacji. Jeżeli dyrekcja przedsiębiorstwa nie odkrywa i nie korzysta z nowych czynników sukcesu, to przychody ze sprzedaży zaczną spadać. Między planowanym długoterminowym rozwojem przedsiębiorstwa a rozwojem bazującym na istniejących czynnikach sukcesu powstaje wówczas luka strategiczna.

Po stwierdzeniu luki strategicznej trzeba rozwijać nowe i modyfikować dotychczasowe strategie. Nowe elementy należy uwzględnić w planowaniu strategicznym, aby rosła krzywa wyników przedsiębiorstwa. Trzeba również sprawdzić i w miarę potrzeby zmodyfikować wyznaczone cele strategiczne, aby jak najprędzej stwierdzoną lukę strategiczną zamknąć.

Analiza portfelowa jest nową metodą ulepszania, zwłaszcza strategicznego planowania przedsiębiorstwa. Technika ta pozwala na analizę całego przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Na podstawie wyników techniki portfelowej dyrekcja przedsiębiorstwa i kadra kierownicza mogą podejmować bardziej precyzyjne decyzje w sprawie przyszłych działań przedsiębiorstwa.

Pojęcie portfela pochodzi z dziedziny gospodarki finansowej i pierwotnie było stosowane przy lokowaniu środków finansowych w papiery wartościowe. Koncepcję tę możemy przenieść na produkty w przedsiębiorstwie, a zawiera ona zestawienie produktów, które oceniane są według określonych kryteriów.

Dla analizy poszczególnych grup produktów najlepiej przyjąć jako kryterium udział w rynku i wzrost rynku. Macierz ta umożliwia prostą analizę produktów przedsiębiorstwa przydatną dla opracowania specyficznych strategii dla produktów.

Najbardziej znana w praktyce i najbardziej poglądowa jest macierz portfela udziału w rynku i wzrostu rynku opracowana przez Boston Consulting Group. Podstawę tej macierzy stanowią wyniki krzywej doświadczeń i pojęcie cyklu życia produktu.

Wzrost rynku względny udział na rynku zostały wybrane jako istotne czynniki powodzenia dla przedsiębiorstwa. Jeżeli czynniki te zestawimy ze sobą na jednej tablicy, otrzymamy cztery pola strategiczne. Poszczególne strategiczne jednostki biznesu możemy ocenić na podstawie tych dwóch kategorii i uporządkować na dwuwymiarowej tablicy. Te cztery pola umożliwiają nam wyciąganie wniosków na temat potencjału strategicznego przedsiębiorstwa.

Względny udział na rynku

Szczególne znaczenie ze względu na krzywą doświadczeń na względny udział w rynku, bo ze wzrostem udziału w rynku spadają potencjalne koszty jednostkowe, a w konsekwencji zwiększa się też potencjalna wielkość zysku.

Względny udział przedsiębiorstwa w rynku określany jest następująco:

Udział przedsiębiorstwa w rynku

Względny udział w rynku = x 100

Udział firmy przodującej na rynku

Względny udział na rynku oznacza więc udział przedsiębiorstwa na rynku w stosunku do udziału przodującej firmy.

Wzrost rynku

Wzrost rynku można określać w porównaniu z przeciętnym wzrostem produktu społecznego brutto lub po prostu ustalać według kryteriów pragmatycznych. Nie chodzi o dokładne ustalenie, lecz raczej o informację dotyczącą tendencji.

Dla wyliczenia wzrostu rynku można zastosować wzór:

dodatkowo prognozowana chłonność rynku

w okresie planowania

Wzrost rynku = x 100

chłonność rynku w roku poprzednim

Wysokie stopy wzrostu chłonności rynku przyspieszają efekt krzywej doświadczeń i prowadzą do znacznego spadku kosztów jednostkowych. Przedsiębiorstwo, które zapewni sobie dominującą pozycję na rynku przez powiększenie swojego udziału na nim, może w porównaniu z konkurencją szybciej obniżać koszty i przy takich samych cenach rynkowych poprawiać marżę zysku.

Grupy produktów każdego przedsiębiorstwa możemy podzielić na określone kategorie macierzy portfela ze względu na ich umiejscowienie na krzywej cyklu życia produktu i ich pozycję rynkową. Możemy wyróżnić następujące kategorie macierzy portfela:

Znaki zapytania - te grupy produktów wyróżniają się względnie niskim udziałem na rynku, ale osiągają wysokie stopy wzrostu. Produkty te należy dokładnie analizować, bo może się okazać, że zyskają powodzenie na rynku, ale też rynek może ich nie zaakceptować

Gwiazdy - mają względnie wysoki udział na rynku i wysoką stopę wzrostu. Te grupy produktów wyróżniają się ponadprzeciętnym wzrostem. Mogą zajmować dominującą pozycję na rynku aż do fazy dojrzałości. „Gwiazdy” są najważniejszym produktem ze względu na przyszłość.

Dojne krowy - pozycja ta świadczy o tym, że te grupy produktów uzyskały względnie wysoki udział na rynku, ale wykazują już tylko niską stopę wzrostu. Te grupy produktów znajdują się na rynkach już prawie nie rosnących lub będących w zastoju bądź kurczących się.

Psy - to grupy produktów, które osiągnęły zaledwie niski udział na rynku, a także wykazują tylko niską stopę wzrostu. Dla przedsiębiorstwa są one mniej interesujące, ponieważ nie przedstawiają już dużych możliwości rynkowych ani szczególnych strategicznych zalet konkurencyjnych. Te grupy produktów zajmują podrzędną pozycję na rynku, który znajduje się w fazie zastoju lub kurczy się.

---