Pytania naegzamin z koncepcji zarz


  1. Scharakteryzuj kierunki badań w strukturalnych koncepcjach zarządzania Fridericka Taylora i Henry Fayola i określ trwałe wartości wniesione przez tych klasyków do praktyki zarządzania.

Friderick W. Taylor (1856-1915) Jako pierwszy do zagadnień organizacji zastosował ścisłe metody badania naukowego. Oparł swój system pracy na pomiarach czasu przy linii produkcyjnej i w tym celu mierzył czas trwania ruchów robotników przy wielu zadaniach, rozkładał każde zadanie na elementy, projektował najszybsze i najlepsze metody wykonywania poszczególnych operacji, namawiał pracodawców, aby płacili bardziej wydajnym robotnikom wyższe stawki. Oparł swoją filozofię nz czterech podstawowych zasadach:

    1. opracowania prawdziwej nauki zarządzania aby mażna było ustalić najlepsza metodę wykonania każdego zadania

    2. naukowego doboru robotników, aby można było każdemu z nich przydzielić pracę, do której najbardziej się nadaje

    3. naukowego wyszkolenia i doskonalenia robotników

    4. bezpośredniej, przyjaznej współpracy między kierownictwem a robotnikami.

Henry Fayol (1841-1925) zapoczątkował problematykę struktury organizacyjnej i organizacji pracy kierowniczej. Fayol starał się przede wszystkim ogarnąć przedsiębiorstwo jako całość. Sformułował 14 zasad zarządzania: 1) podział pracy, 2) autorytet, 3) dyscyplina, 4) jedność rozkazodawstwa, 5) jednolitość kierownictwa, 6) podporządkowanie interesów osobistych interesom ogółu, 7) właściwe wynagrodzenie, 8) centralizacja, 9) hierarchia, 10) ład, 11) stałość personelu, 12) ludzkie postępowanie z robotnikami, 13) inicjatywa, 14) zgranie personelu.

Największą wagę przywiązywał do dwóch: jedności rozkazodawstwa i jednolitości kierownictwa. W tym ostatnim ujawnia się opozycja Fasola do Taylorowskich „mistrzów funkcjonalnych” którzy posiadali równorzędne prawa wydawania i egzekwowania poleceń. Fayol doceniał potrzebę specjalizacji w pracy kierowniczej, ale uważał, że ustawienie wszystkich mistrzów funkcjonalnych w roli kierowników liniowych jest szkodliwe, ponieważ podwładni nie znoszą dwoistości rozkazodawstwa. Jego zdaniem mistrzowie funkcjonalni powinni stać się pracownikami sztabowymi, stanowiąc pomoc dla szefa będącego kierownikiem liniowym. Tylko on posiada prawo decyzji i posiada odpowiedzialność za wydane polecenia. Natomiast sztab przygotowuje przyszłe decyzje i zabezpiecza wykonanie zarządzeń kierownika liniowego. Na tym polega zasada budowy struktur sztabowo-liniowych.

  1. Scharakteryzuj podmiotowe podejście do zarządzania Hugo Munsberga, Eltona Mayo i Mc Gregora i przedstaw współczesne ujęcie tego podejścia w szkole zachowań organizacyjnych.

Role kierownicze wg Mintzberga: -Role międzyludzkie: reprezentacyjna-są dyplomatami, symbolami, przywódcza(przełożeni)-są
odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność, łączniki(organizator)-doprowadzają do równowagi między konkurencyjnymi celami. -Role
informacyjne: monitor(odbiornik)-myślą analitycznie i syntetycznie, zbierają i przetwarzają informacje, upowszechniające
(nadajniki)-przekazuje dalej informacje, rzecznik-są rozjemcami. -Role decyzyjne: przedsiębiorca(innowator)-opracowywanie
nowych pomysłów, przeciwdziałająca zakłóceniom(rozwiązujący problem)-reagują na trudne sytuacje, rozdzielająca zasoby-podejmują
trudne decyzje, negocjator(prowadzący rokowania)-zawierają umowy.

Elton Mayo doszedł do wniosku, że największe znaczenie ma to, jak kształtowane są stosunki w czasie pracy. Stwierdził również, że organizacja to człowiek, jego problemy i to one SA najważniejsze. Doszedł do wniosku, że wydajność pracowników można zwiększyć dzięki odpowiedniej motywacji, którą można osiągnąć przez większe troszczenie się kadry kierowniczej o ich dobrobyt oraz poświęcenie im szczególnej uwagi.

Mc Gregor stworzył dzieło Pt. ”Teoria X” przedstawiając charakterystykę złych cech pracownika oraz „Teorię Y”, w którym stwierdza że człowiek samorealizuje się w pracy i nie potrzebuje kontroli.

Założenia teorii X:

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy. Ponieważ nie lubią pracować, menedżerowie by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.

Ludzie wolą by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną tez bezpieczeństwa, ich ambicje są niewielkie.

Założenia teorii Y

Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują. Ludzie zdolni SA do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

Teorię X i teorię Y opracował Douglas Mc Gregor. Twierdził on, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy naukowego zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich. Był przekonany, że teoria Y jest najlepszą filozofią dla wszystkich menedżerów.

  1. Scharakteryzuj okoliczności powstania i istotę podejścia ilościowego (szkoły matematycznej lub zamiennie szkoły badań operacyjnych), określ perspektywy tego podejścia w zarządzaniu operacyjnym przedsiębiorstwem.

Najnowszą z trzech głównych szkół myślenia o zarządzaniu jest spojrzenie ilościowe. Podejście klasyczne zrodziło się w pierwszych latach naszego wieku, podejście behawioralne zaczęło wyłaniać się w latach dwudziestych i trzydziestych, natomiast spojrzenie ilościowe rozwinęło się w pełni dopiero w czasie II wojny światowej. W czasie wojny zarówno w Anglii, jak i w Stanach Zjednoczonych uformowano zespoły składające się z menedżerów, urzędników państwowych i pracowników naukowych, których zadaniem była pomoc armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystywaniu zasobów do prowadzenia działań wojennych.
Po wojnie niektóre firmy konsultacyjne, jak ..., zaczęły używać tych technik do rozmieszczenia pracowników, wyboru lokalizacji zakładów produkcyjnych i planowania magazynów. Tak więc w zasadzie podejście to zajmuje się zastosowaniem metod ilościowych w zarządzaniu. Konkretniej, zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Podejście ilościowe ma dwie gałęzie: ilościową teorię zarządzania i zarządzanie operacyjne.

Ilościowa teoria zarządzania

Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji.
W początkowych latach swego rozwoju ilościowa teoria zarządzania skupiała się na modelach, równaniach i podobnych formach odzwierciedlania rzeczywistości.
W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem się komputerów osobistych, techniki wywodzące się z ilościowej teorii zarządzania stały się bardziej wyrafinowane. Na przykład, tacy producenci samochodów jak ... mogą wykorzystywać realistyczną symulację komputerową do badań nad zachowaniem się konstrukcji samochodów w czasie kolizji. Daje im to dokładniejszą informację i pozwala uniknąć kosztów związanych z niszczeniem samochodów w toku „prawdziwych prób”32.

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania i może być zastosowane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych. Właściwie zarządzanie operacyjne można traktować jako formę zastosowania ilościowej teorii zarządzania. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je zastosować do szerokiej gamy problemów33.
(...) Wszystkie te techniki i procedury stosowane są bezpośrednio do operacji, są one jednak również pomocne w takich dziedzinach jak finanse, marketing i zarządzanie zasobami ludzkimi.

Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia ilościowego   

Podobnie jak inne podejścia do zarządzania, również podejście ilościowe ma ważne osiągnięcia, ale i pewne ograniczenia. Skrótowo przedstawiono je w tabeli 2.5. Niewątpliwie dostarczyło ono menedżerom wielkiej liczby narzędzi i technik podejmowania decyzji, które zwiększyły zrozumienie ogólnych procesów organizacyjnych. Szczególnie użyteczne okazało się w dziedzinie planowania i kontrolowania. Jednakże modele matematyczne nie mogą w pełni wyjaśnić indywidualnych zachowań i postaw. Niektórzy sądzą, że czas strawiony na dopracowaniu się biegłości w technikach ilościowych zmniejsza jednocześnie tempo nabywania innych umiejętności kierowniczych. Ponadto modele matematyczne wymagają zazwyczaj przyjęcia zestawu pewnych założeń, które mogą oddalać model teoretyczny od rzeczywistych warunków.

  1. Omów istotę integrującego podejścia systemowego i przejście od modelu organizacji-maszyny do modelu organizmu, cechy organizacji traktowanej jako system społeczny w zmiennym otoczeniu.

System jest to zestaw elementów między którymi zachodzą wzajemne relacje i gdzie każdy element jest połączony z każdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Podejście systemowe kładzie nacisk na związki między częściami organizacji. Organizacja jest tu traktowana jako jednorodny, celowy otwarty system, który składa się z wzajemnie powiązanych części w taki sposób, że tworzą one pewną całość wyróżniająca się w otoczeniu. Podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako na kompletny system, jak i również na część jego środowiska zewnętrznego. Teoria systemów wskazuje, że działanie każdego pojedynczego elementu organizacji wpływa na działanie wszystkich pozostałych. Systemowa teoria organizacji obejmuje analizę organizacji jako systemu społecznego, składającego się z elementów takich jak: role społeczne, wartości, cele, układy informacyjno-decyzyjne oraz metody i techniki zarządzania nawiązujące do całościowego systemowego modelu organizacji. Definicja organizacji jako systemu:

Organizacja jest systemem zachowującym się rozmyślnie, zawierający przynajmniej 2 zachowujące się rozumnie składniki ze względu, na które w systemie zachodzi funkcjonalny podział pracy i przynajmniej 1 podzestaw pełni funkcję kontrolno kierowniczą. Organizacje są systemami otwartymi, bowiem prowadzą z otoczeniem wymianę informacji, energii i materii, oraz nie posiadają wyraźnych i sztywnych granic: ze względu na tempo i głębokość zmian w otoczeniu wyróżniamy otoczenia: stabilne, zmienne, burzliwe.

Organizacje są jednocześnie systemami sztucznymi i naturalnymi, bowiem z jednej strony konstruują je świadomie ludzie dla realizacji określonych celów i misji, z drugiej zaś składają się z naturalnych, pojedynczych uczestników i grup społecznych, dążących do zaspokojenia własnych potrzeb oraz realizacji własnych celów i interesów.

Organizacje mają budowę hierarchiczną i składają się z podsystemów, które z kolei dzielą się na podsystemy niższego rzędu.

Systemy organizacyjne mają zdolność doskonalenia się, mogą zwiększać swoją sprawność i stopień zorganizowania, mogą wprowadzać rozmaite innowacje techniczne, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne. W organizacjach zawsze ścierają się dwie tendencje: innowacyjna i zachowawcza.

Systemy organizacyjne cechuje ekwifinalność, czyli zdolność do osiągania pewnych wyników w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.

Systemy organizacyjne charakteryzuje duża zmienność w czasie i zdolność do osiągania względnie stałych stanów równowagi dynamicznej dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego, polegającego na tym, że system otrzymuje z otoczenia informację na temat własnego działania, a z wewnątrz informację o zmianach, które zachodzą w nim samym.

  1. Scharakteryzuj podejście sytuacyjne jako istotny nurt szkoły systemowej i przedstaw podstawowy paradygmat tego podejścia.

Podejście sytuacyjne - nurt w teorii zarządzania stwierdzający, że każdą sytuację należy rozpatrywać indywidualnie. Stwierdza bowiem tylko, że dana sytuacja jest najlepiej rozumiana przez zarząd organizacji i to on powinien dostosować do niej konkretne rozwiązania wynikające z innych teorii. Inne nurty w teorii zarządzania takie jak podejście naukowe czy human relations podają konkretne sposoby zarządzania organizacją. Natomiast w tym nurcie wskazuje się jedynie aby korzystać z różnych rozwiązań zależnie od sytuacji.

Podejście sytuacyjne koncentruje się na istocie związków między częściami organizacji. Zgodnie z teorią, skuteczność metod w zarządzaniu zależy od konkretnej sytuacji. Głównym zadaniem menagera jest ocena sytuacji i odpowiedź na pytanie, która metoda w tym przypadku będzie skuteczna.

Podejście sytuacyjne jest wynikiem prac kierowników, doradców i badaczy, którzy próbowali zastosować koncepcję głównych szkół do sytuacji występujących w rzeczywistości. Często stwierdzali, że metody bardzo skuteczne w określonej sytuacji były bezużyteczne w innej. Zgodnie z podejściem sytuacyjnym, zadaniem kierowników jest ustalenie jaka metoda w danej sytuacji, w danych warunkach i w danym momencie najlepiej przyczyni się do osiągnięcia celów kierownictwa.

  1. Określ warunki w których organizacja traktowana jako system przyjmuje model gry społecznej i scharakteryzuj zachowania organizacji w tym modelu.

1) Dlaczego dla organizacji współczesnej zaczęto przyjmować metaforę organizacji jako gry społecznej?

Gdy spostrzeżono, że model organizacji jako organizmu ma dużo istotnych ograniczeń, rozwinął się nowy model organizacji jako gry społecznej. Na powstanie tego modelu miało też wpływ to, że otoczeni współczesnych organizacji jest złożone, dynamiczne i trudne do przewidzenia oraz to, że ciągle rośnie różnorodność organizacji, zmienność ich oczekiwań, potrzeb i umiejętności. Model gry społecznej jako gry odbywającej się w kolejnych rundach, w której wynik z każdej rundy kształtuje sytuację graczy w następnej rundzie. Przegrana jednego uczestnika nie oznacza wygranej drugiego. Poza tym pukla wypłat jest zmienna
w czasie.

2) Całościowy model organizacji jako gry społecznej w koncepcji Croziera
i Friedberga.

C. i F. przedstawili organizację w sposób całościowy wg koncepcji gry społecznej: organizacja-niepewność-gra-władza-gracz. Według nich organizacja to konkretny system działania, silnie strukturalizowany, mający wyraźne cele, wokół których toczą się sformalizowane gry. Niektórzy uczestnicy organizacji, głównie kierownicy, przyjmują częściową odpowiedzialność za procesy regulacyjne. Organizacja to system konfliktowy, którego funkcjonowanie to rezultat zderzenia się działań dużej ilości samodzielnych aktorów. Aktorzy wykorzystują dostępne źródła władzy.

3)Podstawowe zalety i braki koncepcji gry społecznej z punktu widzenia jej wpływu na rozwój teorii nauk i organizacji w zarządzaniu.

Zalety: we własnym zakresie

Braki: koncepcja gry społecznej nie ujmuje kompleksowo problemów zarządzania organizacjami, ponieważ pomija aspekt materialno-techniczny. Kierownicy określają przepisy określające strukturę organizacyjną oraz przebieg procesów w niej, ale przepisy te ograniczają swobodę działania uczestników, różnicują uczestników gry społecznej, tworzą sztuczne sfery niepewności.

  1. Co nowego wniosła do koncepcji systemowej „nowa fala” Petersa i Watermana, jakie cechy wyróżniały przedsiębiorstwa amerykańskie odnoszące sukcesy rynkowe na przełomie lat 70/80?

Wyłącznie na praktyce koncentruje się nowa fala w zarządzaniu (new wave), która wybuchła gwałtownie na początku lat 80 i jest modna do dnia dzisiejszego. Stanowi ona zwrot do podejścia sytuacyjnego i studiowania przypadków. Najpopularniejsi przedstawiciele tego kierunku T. Peters i R. Waterman opublikowali w 1984 r. pracę, w której zobrazowali wyniki przeglądu 62 przedsiębiorstw amerykańskich, legitymujących się największymi sukcesami rynkowymi. Zastosowali przy tym słynną formułę „siedem s” Skoncentrowali się na 7 najważniejszych elementach systemu zarządzania:

    1. strategii (strategy)

    2. strukturze (structure)

    3. sformalizowanych procedurach (systems)

    4. pracownikach (staff)

    5. stylu zarządzania (style)

    6. umiejętnościach i talentach menedżerów (skills)

    7. podstawowych ideałach wartościach dominujących w organizacji (superordinate goals)

W rezultacie sformułowali osiem cech najbardziej „doskonałych” przedsiębiorstw:

  1. obsesja działania, polegająca na stałym wymuszaniu szybkiej analizy pojawiających się problemów, bezzwłocznym formułowaniu rozwiązań i szybkim ich wdrażaniu

  2. bliski i bezpośredni kontakt z klientem, prowadzący do maksymalnego zadowolenia odbiorcy.

  3. autonomia i przedsiębiorczość, polegające na stworzeniu warunków samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy

  4. wydajność i efektywność uzyskiwana dzięki pracownikom, co oznacza uznanie kadry za najważniejszy podsystem w organizacji

  5. koncentracja na wartościach, czyli przywiązywanie ogromnej wagi do realizacji przez wszystkich członków organizacji jej specyficznej filozofii działania, rozumianej jako zespół podstawowych ideałów, misji i celów

  6. przestrzeganie zasady: „trzymaj się tego, co umiesz najlepiej”

  7. niewielki sztab o prostej strukturze, co oznacza odchudzenie „czapy kierowniczej”

  8. symbioza luźnych i sztywnych form organizacyjnych w jednej strukturze.

10. Opisz relacje i zakresy odpowiedzialności strategicznego i operacyjnego podsystemu planowania w spójnym systemie planowania w przedsiębiorstwie w zmiennym otoczeniu.

Planowanie strategiczne koncentruje się na robieniu właściwych rzeczy (skuteczności), planowanie operacyjne zaś na robieniu ich we właściwy sposób (sprawność).

Plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plan, na podstawie którego realizowane są elementy planu strategicznego, nazywany jest planem taktycznym.

Plan operacyjny jest skierowany na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Plany operacyjne określają zadania krótkoterminowe (nie dłużej niż 1 rok). Są przygotowywane dla konkretnego przedsięwzięcia, np. celów produkcyjnych na najbliższy okres, plan kampanii reklamowej. Plany operacyjne nazywane są też bieżącymi, koncentrują się na zadaniach, którego realizacja wymaga krótkiego okresu i mają wąski zasięg. Wśród planów operacyjnych wyróżnia się:

Plan jednorazowy - przygotowany do realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane

Plan ciągły - plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie.

Planowanie strategiczne zajmuje się określaniem głównych wyznaczników umożliwiających przedsiębiorstwu dokonywanie zmian i poprawę lub umacnianie pozycji rynkowej.

W procesie planowania i podejmowania decyzji ważne jest uwzględnienie następujących zasad:

W praktyce polskich przedsiębiorstw nagminnie występują błędy w procesie podejmowania decyzji. Wśród przyczyn tego stanu rzeczy wymienia się następujące

Cechy planowania strategicznego:

1 Zajmuje się zagadnieniami podstawowymi. Udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: Czym zajmujemy i czym powinniśmy się zajmować? Kim powinni być nasi klienci?

2 Stwarza ramy bardziej szczegółowego planowania oraz postawę codziennych decyzji.

3 Wiąże się dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.

4 Ułatwia koncentrację energii i innych zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.

5 Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne. Jego zaangażowania na niższych szczeblach.

Zalety planowania strategicznego:


Wyszukiwarka