1. POJĘCIE ZARZĄDZANIE
Zestaw działań obejmujące planowanie podejmowanie decyzji, organizowanie przewodzenie tj. kierowanie ludźmi, kontrolowanie zapotrzebowania na zasoby rzeczowe, finansowe, kadrowe i informacyjne wykorzystywane z zamiarem osiągnięcia celów organizacji.
2.POJĘCIE KIEROWANIA, PLANOWANIA, ORGANIZACJI, PRZEWODZENIA I KONTROLOWANIA.
Kierowanie - określenie celów, kierunku działania i realizacja kierunku działania.
Organizowanie - organizowanie zasobów (wynajęty grunt, budynki, urządzenia i maszyny, środki transportowe, biurowe), przekazywanie informacji.
Przewodzenie - zespół procesów wykorzystywanych w celu doprowadzenia by członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji.
Kontrolowanie - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.
5.POJĘCIE NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA I JEGO GENEZA.
Podejście do zarządzania zajmujące się poprawą osiąganych wyników przez robotników
Podejście klasyczne - F. Taylor badał wydajność pracy opracował szereg tematów wydajności pracy, zarządzania metodami pracy.
1.Mausento Gilberow - tradycyjnej metody badania trwania i przebiegu ruchów roboczych (dogodniejsze urządzenia, narzędzia, klasyfikacja pracowników), identyfikacja ruchów (operacje można zanalizować i opisać - zbędne ruchy wyłączyć): ustalenie właściwej kolejności ruchów które będą służyć skracaniu czasu trwania czynności w danym zadaniu. Gilbert zidentyfikował 17 różnych ruchów (metody te mogły znaleźć zastosowanie gdzie praca maszynowa połączona jest z pracą .
2.Henry Gaut - metody harmonogramu
-plan przedstawiony graficznie.
-tworzenie premiowego sytemu płac (pracownicy opłacani są za wykonywanie zadań)
Metody Gaut-a przyczyniły się do polepszenia wydajności pracy (skróceniu czasu realizacji działań) zmniejszenie awaryjności maszyn oraz przerw w pracy.
6. ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA WG. H. FAYOLA.
- podział pracy - im bardziej ludzie specjalizują się tym sprawniej mogą wykonywać pracę,
- autorytet - autorytet formalny daje kierownikowi prawo rozkazywania. Ważny jest autorytet osobisty, dzięki któremu kierownik wymusza posłuszeństwo.
- dyscyplina - członkowie organizacji muszą przestrzegać przepisów i uzgodnień rządzących organizacją.
- jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dotyczące danej operacji od jednej tylko osoby.
- jedność kierownictwa - operacje w organizacji prowadzące do jednego celu powinny być przedmiotem kierowania przez jednego kierownika.
- podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu - w żadnym przedsięwzięciu interesy pracown. nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
- wynagrodzenie - powinno być sprawiedliwe
- centralizacja - ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji
- hierarchia - podwładni musza mieć dostateczne uprawnienia, by mogli właściwie wykonywać swoje zadania.
- ład
- odpowiednie traktowanie personelu
- stabilność personelu
- inicjatywa - podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu i realizacji swoich planów
- esprit de corps - sprzyjanie poczuciu przynależności do zespołu zapewnia organizację ducha jednostki
7. I 1. DOKONANIA FAYOLA W KIERUNKU ADMINISTRACYJNYM
Założyciel klasycznej szkoły kierowania , jako pierwszy usystematyzował postępowanie kierownika. Ważnym wkładem w teorię zarządzania była jego koncepcja, że kierowanie jest nie sprawą osobistego talentu, lecz umiejętnością, jak każda inna. Twierdził, że zarządzania można nauczyć się pod warunkiem że znamy jego podstawowe zasady. Podzielił działalność gosp. na 6 czynności: techniczne( wytwarzanie wyrobów) ; handlowe( kupowanie surowców i sprzedawanie wyrobów) ; finansowe( pozyskiwanie i użytkowanie kapitału ) ; ochronne ( strzeżenie pracowników i własności) ; rachunkowe ( rejestrowanie i obliczanie kosztów , zysków, zobowiązań, sporządzanie bilansu) ; kierownicze.
Ad 1. Zarządzanie definiował za pomocą 5-ciu funkcji: planowania( obmyślanie kierunków działania umożliwiającego zrealizowanie celów); organizowania( zmobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzenia planów w życie); rozkazywania( wyznaczanie kierunków działania dla pracowników i doprowadzenie by wykonali swoje działania) ; koordynowania ( zapewnienie harmonijnego funkcjonowania zasobów i działań organizacji dla osiągnięcia pożądanych celów);kontrolowania (sprawdzenie przebiegu realizacji planów dla zapewnienia ich właściwego wykonania.
8. ZAŁOŻENIA TEORII X, Y - RÓŻNICE.
Teoria X - przeciętna istota ludzka z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko będzie to możliwe; aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi i grozić karami; przeciętna jednostka ludzka jest leniwa, woli aby nią kierowana, pragnie unikać odpowiedzialności, ma niewielkie ambicje i nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.
Teoria Y - wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie lub w wypoczynku; zaangażowanie w cele jest funkcją nagród; ludzie w służbie celów , w odniesieniu do których angażując się, sprawują samokierowanie i samokontrolę; wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązania problemów organizacji są rozpowszechnione w populacji pracowników; w warunkach współczesnego życia przemysłowego, intelektualne właściwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystane.
9.ILOŚCIOWA TEORIA ZARZADZANIA-POJĘCIE ZARZADZANIA OPERACYJNEGO.
- koncentruje się na stosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych Ilościowa teoria zarządzania zajmuje się opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne koncentruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów menadżerskich.
10. UJĘCIE SYSTEMOWE ORGANIZACJI, POJECIE SYSTEMU OTWARTEGO I PODSYSTEMU.
System-zbiór uporządkowanych elementów i powiązań między nimi realizujących określone cele organizacji. Takie ujęcie organizacji pozwala wyodrębnić organizację z otoczenia.
Wejście Wyjście(oddziaływania otoczenia)
Sprzężenie zwrotne z otoczeniem.
Adn. Wyjście (oddziaływanie organizacji na otoczenie poprzez:
-produkty / usługi-stworzenie właściwej kultury pracy
-środki finansowe - informację
cd. Wszystkie organizacje mają systemy otwarte (tj. systemy wchodzące w interakcje z otoczeniem)
-uznanie wewnętrznych zależności
-uznanie wpływów otoczenia
11. DOKONANIA KAROLA ADAMIECKIEGO W NAUCE ORGANIZACJI I KIEROWANIA.
Walka z marnotrawstwem czasu stała się głównym celem w teoretycznych i praktycznych pracach Karola Adamieckiego. Wynalazł harmonogramy po to, by można było demaskować ukryte rezerwy czasowe wynikające z niedostatecznej harmonizacji procesów pracy. Harmonogramy służyły także projektowaniu organizacji, która minimalizowałaby przestoje i oczekiwania. Jednak Adamiecki nigdy nie myślał o minimalizacji przerw za cenę nadmiernego przeciążenia robotników. Zajmował się również analizą kosztów w celu znalezienia optymalnych charakterystyk organów wytwórczych. Wyniki badań w tym zakresie podsumował następującym twierdzeniem: dla każdego organu wytwórczego istnieje zawsze pewna, ściśle określona granica wydajności przy której koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy. W celu ułatwienia znajdowania owej granicy stanowiącej optimum wytwórcze Adamiecki stosował specyficzne wykresy kosztów. Sformułował prawo harmonii. Miał bardzo duży dorobek dydaktyczny, tworzył programy nauczania zasad organizacji pracy i organizacji przedsiębiorstw przemysłowych.
Prawo harmonii Adamieckiego.
Podczas I międzynarodowego kongresu naukowej organizacji w Pradze Adamiecki przedstawił zasadę harmonii: „ aby osiągnąć sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym trzeba dobierać organy z ich charakterystycznymi wykresami i następnie trzeba aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie”.
12.POJĘCIE MAKRO I MIKROOTOCZENIA.
Makro - otoczenie makro dotyczy tych zmiennych otoczenia ekonomicznego, technologicznego, społecznego, instytucjonalnego i prawnego, które nie są specyficzne dla konkretnego podmiotu gosp. Otoczenie makro ma szczególne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Stwarza ono ogólne ramy działalności, na tle których zachodzą pochodne zjawiska ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa .
Mikrootoczenie - producenci, dostawcy, pośrednicy rynkowi, odbiorcy, konsumenci, konkurenci
13.POJĘCIE MISJI FIRMY.
Misja- podstawowa rynkowa funkcja firmy, rola, jaką przedsiębiorstwo zamierza odgrywać wobec otoczenia, głównie wobec odbiorców. Określenie misji wymaga znalezienia odpowiedzi na pytania: czyje i jakie potrzeby gotowe jest zaspokoić przedsiębiorstwo? Deklaracja misji obejmuje: sformułowany główny cel tzn. co przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć, działając w otoczeniu rynkowym.
Koncepcja misji firmy wynika z głównej idei współczesnego marketingu co oznacza, że formy osiągają długofalowy sukces, jeżeli realizują swoje cele ekonomiczne, przez podporządkowanie swojej działalności, zaspokajaniu potrzeb odbiorców.
14. POJĘCIE CELU DŁUGOOKRESOWEGO I KRÓTKOOKRESOWEGO, RÓŻNICE.
Zadania krótkookresowe - są to skonkretyzowane cele jakich osiągnięcie oczekuje przedsiębiorstwo w sukcesywnej realizacji celów długookresowych.
Wyznaczanie celów krótkookresowych:
- przydział zasobów do ich realizacji,
- określenie osoby odpowiedzialnej za jej realizację,
- określenie terminu realizacji,
- zgodna z priorytetami określonymi dla przedsiębiorstwa.
Zadania krótkookresowe determinują tempo i moment realizacji celów długookresowych.
Cele długookresowe:
1. poziomowy przyrost sprzedaży - cele marketingowe
2. nowoczesność produktu - cele innowacyjne
3. zyskowność - cele finansowe
4. właściwe wykorzystanie zasobów naturalnych, ludzkich, kapitału - cele zaopatrzenia przedsiębiorstwa w zasoby
5. zaspokajanie oczekiwań załogi - cele społeczne.
Cele krótkookresowe:
1. przyrost udziału w rynku z 15% do 17,5%
2. wprowadzenie jednej modyfikacji produktu rocznie
3. poprawa zyskowności o 10% rocznie
4. zmniejszenie zakupu surowców, pracowników o 5% rocznie
5. zwiększenie płacy o 5% rocznie.
Właściwości celów krótkookresowych:
- odpowiadają celowi (celom) długookresowemu,
- mierzalne (skala ilorazowa),
- realizowanie w określonym przedziale czasu,
- realistyczne tj. odpowiadają możliwościom zasobowym,
- wewnętrznie zgodne.
15.HIERARCHIA CELÓW WG. KRZYŻANOWSKIEGO.
Cel- przyszły pożądany stan aprobowany przez większość uczestników organizacji i przeważającą część otoczenia. Formułowanie celów to złożony proces kojarzenia , rozbieżnych interesów właścicieli kapitału i członków organizacji z interesami otoczenia.
Misja - zakres pożądanej działalności np. badania kosmiczne
Ideał - stan idealny np. opanowanie wszechświata
Zamierzenie - stan ewentualnie osiągalny
Cel - stan osiągalny
Zadanie - konkretne procedury, zadanie w stosunku do celu jest środkiem
16. POJĘCIE I FUNKCJE PLANOWANIA.
Planowanie działalności tworzy zespół czynników polegający na wyznaczaniu działań zmierzających do realizacji określonych celów w przyszłości na podstawie wyboru jednego z wielu różnych sposobów postępowania. Pojęcie planowania wyróżnia następujące czynności:
1. Określenie działań w przyszłości na podstawie prognozowania działań z przeszłości i teraźniejszości
2. Zdeterminowanie celów działalności przedsiębiorstwa tj. pożądanych kierunków działań i poziomów realizacji w określonych przedziałach czasowych odbiegających często od poziomu działań prognozowanych.
3. Wyznaczanie alternatywnych ścieżek postępowania umożliwiających realizacje celów, stanów pożądanych, a nie prognozowanych.
4. Wybór jednego z alternatywnych sposobów postępowania traktowanego jako ciąg powiązanych ze sobą decyzji umożliwiających realizację celów przedsiębiorstwa.
5. Określenie zasad kontroli realizacji opracowanego planu tj. systemu mierników i sposobu ich realizacji oraz sposobów postępowania w przypadku ich nie przestrzegania. FUNKCJE PLANOWANIA określają elementy: - przedmiot planowania, podmioty planistyczne, a więc zespoły ludzkie przygotowujące te plany; procedura planowania. W wyniku procesu planowania powstają dokumenty w postaci planów.
FUNKCJE PLANÓW:
1.f.poznawcza(jako wynik analiz i prognoz dot. zasobów przeds. i war. otoczenia)
2. F.koordynacyjna-podstawa wyznaczania zadań dla komórek przedsiębiorstwa i zasad ich współdziałania w realizacji zadań
3. F.weryfikacyjna-plany stanowią źródło oceny realności przyjętych zadań, czy dla tak postawionych zadań mamy środki.
4. F.motywacyjna-plan stanowi wspólną płaszczyznę wypracowania zasad pracy zespołowej.
5. F.kontrolna-na podstawie planu możemy określić zespół wskaźników, które będą stanowiły podst. oceny stopnia realizacji zadań i umożliwiały wypracowanie procedur korygujących, umożliwiających realizację tych zadań.
18. CECHY PLANOWANIA: PRZEDMIOT, PODMIOT, PROCEDURA.
Planowanie działalności tworzy zespół czynności polegających na wyznaczeniu działań zmierzających do realizacji określonych celów w przyszłości na podst. wyboru jednego z wielu różnych sposobów postępowania. Pojęcie planowania obejmuje czynności: określenie działań w przyszłości na podst. działań z przeszłości i teraźniejszości, zdeterminowanie celów działalności przedsiębiorstwa, wyznaczanie alternatywnych ścieżek postępowania, wybór jednego z alternatywnych sposobów postępowania, określenie zasad kontroli, realizacji opracowanego planu. W wyniku procesu planowania powstają dokumenty w postaci planów . Proces planowania można przedstawić jako system który tworzą : przedmiot planowania , tj. Zestaw planów opracowany dla podstawowych sfer działalności przedsiębiorstwa; procedura planowania pozwalająca na przygotowanie oddzielnie dla każdego z planów; przedmioty planowania tj. Zespoły ludzkie przygotowujące te plany.
Rodzaje planów: kadrowe - zabezpieczające w kadrę o określonych kwalifikacjach dla realizacji zadań prod.; produkcyjne.- określające poziom zadań co do ilości ,asortymentu, jakości , produktów; plany finansowe - zabezpieczające środki finansowe niezbędne dla realizacji zadań w zakresie przygotowania produktów , czynników umożliwiających ich wyprodukowanie.
19. PLANOWANIE STRATEGICZNE, TAKTYCZNE, OPERACYJNE, RÓŻNICA.
Planowanie strategiczne - wpływa na poprawę organizacji pracy i jej efektywność, dostosowuje się do zmieniającego go otoczenia, ogranicza proces decyzyjny do decyzji pozbawianych ryzyka, nie obejmuje obszarów i sfer działania wymagających kreatywności, niebezpieczeństwo powstania służb oderwanych od problemów funkcjonowania firmy.
Plan taktyczny : rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych, określenie odpowiednich zasobów i terminów , rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich. Realizacja planów taktycznych - ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu, pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów, obserwacja poziomej i pionowej łączności i integracja działań, obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu.
Różnice - plan taktyczny skierowany na osiągnięcie celów taktycznych , opracowane dla realizacji planu strategicznego; plan operacyjny nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych; planowanie strategiczne to długofalowy proces określenia celów organizacji i sposobów ich realizacji.
20. RODZAJE PLANÓW OPERACYJNYCH.
Plan jednorazowy, przygotowany jest do realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Program: jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Projekt: plan jednorazowy o wyższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plan ciągły: plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie.
Wytyczne polityki: plan określa ogólną reakcje organizacji na pewien problem lub sytuacje. Standartowa procedura działania, plan określa kroki , jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.
Przepisy i regulaminy: plany opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności.
21. BARIERY W PROCESACH PLANOWANIA I ICH POKONYWANIE.
Główne bariery: niewłaściwe cele, niewłaściwy system nagradzania, dynamiczne i złożone otoczenie, niechęć do ustalania celów, opór wobec zmian, przeszkody.
Przezwyciężanie barier : zrozumienie roli celów i planowania, komunikacja i współuczestnictwo, spójność, rewizja i aktualizacja, skuteczne systemy nagradzania.
22.DECYZJE KIEROWNICZE ,TYPY I ICH UWARUNKOWANIA.
Decyzja -akt wyboru jednej możliwości spośród ich zespołu.
TYPY DECYZJI:
1.Decyzje zaprogramowane - decyzje mające kompletną lub powtarzające się z pewną częstotliwością .
2.Decyzje nie zaprogramowane - decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze podejmowane znacznie rzadziej
UWARUNKOWANIA;
Osoba podejmująca decyzje może być w różnych stanach: pewności, ryzyka, niepewności. Gdzie poziom niejasności może być: niski, średni, wysoki.
1.Stan niepewności - sytuacja w której podejmujący decyzję nie ma wszystkich możliwości wyboru ryzyka związanego z każdą z nich jak i ich możliwych konsekwencji.
2. Stan pewności - sytuacja w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.
3.Stan ryzyka - sytuacja gdzie dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.
23.KLASYCZNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI .
Wobec sytuacji wymagającej decyzji managera powinien: uzyskać pełną informację, wyeliminować niepewność. Pozwoli mu to podjąć właściwą decyzję służącą najlepiej organizacji. Normatywne podejście do podejmowania decyzji określające w jaki sposób menadżerowie powinni podejmować decyzje zakłada logiczną i racjonalną naturę menadżerów oraz przyjmuje że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.
Przy podejmowaniu decyzji stawiamy następujące kroki: rozeznanie i zidentyfikowanie sytuacji, identyfikacja alternatywnych możliwości, oceny wariantów, wybór najlepszego wariantu, wdrożenie najlepszego wariantu, obserwacja wyników i ocena.
24.MODEL OGRANICZONEJ RACJONALNOŚCI WADY ZALETY.
Ograniczona racjonalność sugeruje że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. Zalety: proces ma charakter procelowy, proces decyzyjny zespołowy rola związków informacyjnych w formułowaniu strategii, model wymaga znajomości złożoności wewnętrznej. Wady nie uwzględnia wystarczająco zjawisk informacji i zmian przez uzależnienie, słabe wyjaśnienie współzależności organizacji roli kierownictwa w procesie decyzyjnym, uczestnicy procesu decyzyjnego nie przestrzegają reguł i procedur organizacyjnych.
25.GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI.
Siły polityczne w podejmowaniu decyzji: koalicja - nieformalne sojusze grup połączonych dla osiągnięcia wspólnego celu, intuicja - wew. przekonanie o czymś bez świadomego rozważenia, narastanie zaangażowania - obstawanie przy podjętej decyzji, pomimo okazuje się ona fałszywa, skłonność do ryzyka - zakres w jakim podejmujący decyzję gotów jest do ponoszenia ryzyka, grupa interaktywna - grupa podejmująca decyzję, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się, uzasadniają najlepsze rozwiązania.
Aby zwiększyć szansę podjęcia przez grupę udanych decyzji menadżerowie muszą się nauczyć grupowego podejmowania decyzji. Takie firmy: IBM, Fadera i Express oraz inne wykorzystują model grupowego podejmowania decyzji. Zaletami grupowego podejmowania decyzji są: więcej informacji i więcej wiedzy, więcej wariantów, wyższy stopień akceptacji podjętej decyzji, poprawa w porozumiewaniu się, lepsze decyzje. Wadami są: proces trwa dłużej, pojawiają się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania, grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę, może się pojawić myślenie grupowe.
26. POJĘCIE SPECJALIZACJI JEJ WADY I ZALETY
Specjalizacja stanowisk pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji daje podzielone na mniejsze części składowe. Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści. Po pierwsze, robotnik wykonujący wąski, proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę. 2. Skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Jeżeli pracownicy wykonują kilka różnych zadań, zakończenie i podjęcie drugiego może powodować stratę czasu. 3 im węziej określimy zadania pracownika tym łatwiej można zaprojektować sprzęt. 4 w razie nieobecności pracownika lub odejścia z pracy wyspecjalizowanego fachowca menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć nowego kandydata.
28.ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA
liczba osób podlegających jednemu menadżerowi. Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania: kompetencja przełożonych i podwładnych, fizyczne rozproszenie podwładnych, zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza, stopień pożądanej interakcji, zakres występowania standartowych procedur, podobieństwo nadzorowanych zadań, częstość występowania nowych problemów, preferencje przełożonych i podwładnych
29. POJĘCIE CENTRALIZACJI I DECENTRALIZACJI
Centralizacja to ograniczanie ról podwładnych w procesach decyzyjnych.
Decentralizacja to zwiększenie ich roli.
Decentralizacja pionowa - przekazywanie oficjalnych uprawnień w dół po szczeblach hierarchii, pozioma- zakres w jakim nie kierownicy sprawują kontrolę nad procesami decyzyjnymi.
30. STRUKTURA WŁADZY, TRZY MODELE WŁADZY, ICH CECHY I RÓŻNICE.
Struktura władzy to organ, zespół instytucji( osób) posiadających władzę tj. mogąca oddziaływać na organizacje. Rodzaje:
- autokratywna- naczelne kierownictwo -otoczenie - przymus
- zdecentralizowana - naczelne kierownictwo, średnie szczeble; wspólny cel - consensus ( partycypacja)
- rozproszona - wiele ośrodków władzy - wiele celów - przetarg za pomocą rozwiązań satysfakcjonujących
- autokratyczna władza w ręku grupy, wybór odzwierciedla jej preferencje
- zdecentralizowana - wybór wypadkową różnych działań
- rozproszona - wybór kompromisem ; satysfakcjonującym w sprawie decyzji
31.RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W MAŁYCH FIRMACH.
Specyfika działalności firm jest ograniczona z jednej strony wielkością zasobów, brakiem kadr kierowniczych o wysokich kwalifikacjach, jednoosobowym kierownictwem, brakiem struktur sztabowych wspomagających procesy decyzyjne, z drugiej zaś duża zdolność zmiany profilu, szybka dyfuzja postępu techniczna, powodująca że obszar działalności małych firm koncentruje się na rynkach regionalnych. Zmienność asortymentu i narzędzi marketingu - mix znajduje swoje odzwierciedlenie w organizacji struktur marketingowych firmy: struktura liniowa, funkcjonalna, liniowo-sztabowa. Do najpowszechniej stosowanych organizacji struktur należy struktura liniowa. Znajduje ona zastosowanie przeważnie w firmach małych.
32.CECH STRUKTURY LINIOWEJ I ROZPROSZONEJ.
Wyróżnimy 2 struktury: rozproszona i tradycyjna.
Rozproszona mocne strony: krótki czas reakcji na wezwanie klienta, niskie koszty działalności, wysoka efektywność pracy handlowców i prac. Serwisu, lepsza znajomość lokalnego rynku. Słabe strony: utrudniony nadzór nad prac., konieczność zorganizowania rozproszonej struktury wymiany informacji, konieczność powielania wyposażenia demo, konieczność zwiększenia nadzoru nad wydatkami prac.
Tradycyjna mocne strony: łatwy nadzór nad prac., ułatwiona wymiana iformacji między prac., możliwość ograniczenia wyposażenia demo i dokumentacji tech., ułatwiona kontrola kosztów prac. Wady: wysokie koszty działalności, wydłużony czas reakcji na wezwanie klienta, niska efektywność czasu pracy.
32. CECHY STRUKTURY LINIOWEJ I ROZPROSZONEJ.
Struktura liniowa jest podstawową strukturą organizacyjną. Oparta jest ona na władzy liniowej. Władza liniowa, w odróżnieniu od władzy sztabowej, przedstawia normalną linię podporządkowania, schodzącą przez poszczególne szczeble hierarchii. Kierownicy liniowi mają autorytet formalny (władzę legalną) mają też władzę nagradzania i wymuszania, co wynika z hierarchicznych związków z podwładnymi.
34. CECHY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ, ZALETY I WADY.
Struktura funkcjonalna jest najbardziej logiczną i podstawową formą departamentalizacji . Stosowana głównie przez mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów, bo w efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby. Ważną jej zaletą jest łatwy nadzór, bo każdy kierownik musi być specjalistą jedynie w ograniczonym zakresie umiejętności. W miarę rozrastania się organizacji uwidaczniają się wady tej struktury - trudniej jest szybko uzyskać decyzję lub rozwiązać problem, bo kierownicy funkcjonalni muszą zwrócić się do centrali. Nie łatwo określić odpowiedzialność i ocenić wyniki. Trudniej zapewnić jednorodną pracę wszystkim zatrudnionym przy realizacji celów organizacji.
38. PROCEDURA PROCESU KADROWEGO - ZAPEWNIANIA ORGANIZCJI LUDZI
obejmuje:
- planowanie zasobów ludzkich - zaspokajanie potrzeb kadrowych organizacji w sposób ciągły
- nabór kandydatów
- dobór pracowników
- wprowadzenie do pracy
- szkolenie i doskonalenie zawodowe
- ocenę efektywności
- przenoszenie i odejście z pracy
Rekrutacja (nabór) jest to proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy.
Rekrutacja wewnętrzna (nabór wewnętrzny) jest to rozważanie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji .
Rekrutacja (nabór) zewnętrzna jest to pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji.
Szkolenie jest to uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobu wykonywania czynności na stanowisku , na jakim zostali zatrudnieni .
Doskonalenie ( rozwój) jest to uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku .
Analiza stanowisk pracy są to systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych zjawisk.
39. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH - ETAPY
1.Określanie przyszłych potrzeb organizacji na ludzi o określonych kwalifikacjach :
prognozowanie liczby , rodzaju i kwalifikacji ludzi potrzebnych w przyszłości
2.Określanie , ilu z pracujących pozostanie w organizacji , a ilu odejdzie.
Przegląd kadr określi liczbę , rodzaj i kwalifikację pracowników , którzy pozostaną w organizacji.
3.Planowanie rekrutacji (doboru / redukcji pracowników w przyszłości )
4.Planowanie doskonalenia kadr / szkolenia w celu podniesienia kwalifikacji .
40. PRZYWÓDZTWO, ISTOTA, CECHY, AUTORYTET FORMALNY, A INNE ROLE.
Przywództwo kierownicze-to proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy.(wspomaga w działaniach grup w realizacji ich celów.) Powoduje: 1. Wiążę przywódcę z grupą ludzi- podwładnych; 2.to nierównomierny podział władzy między przywódców i członków ich grupy; 3. Prawo wydawania rozkazów i wpływania na podwładnych. ISTOTA PRZYWÓDZTWA: rola naczelnego kierownictwa w doskonaleniu organizacji. Doskonalenie org.-ma przesunąć organizację na wyższy poziom funkcjonowania. Doskonalenie organizacji obejmuje zmiany: strukturalne technologiczne, zmianę ludzi; istoty i jakości ich stosunku do pracy Autorytet formalny-jest jedną z postaci władzy, opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu. Jednostki czy grupy, usiłujące wywierać wpływ traktowane są jako mające do tego prawo w uznawanych granicach, prawo to wynika z oficjalnego stanowiska zajmowanego w organizacji.
42. RODZAJE GRUP FORMALNYCH I NIEFORMALNYCH.
Rodzaje grup formalnych:
1. Grupa to dwie lub więcej osób współdziałających i na siebie odziaływujących; dążenie do wspólnego celu.
W organizacji występują trzy rodzaje grup:
- grupy nakazowe (kierownicy - podwładni),
- komitety i zespoły zadaniowe,
- grupy nieformalne
Pierwszy i drugi to grupy formalne. Tworzą one do wykonania określonych zadań zgodnych z celami organizacji. Formalne grupy tworzą stałe i doraźne grupy formalne.
44. POJĘCIE KONFLIKTU I MOŻLIWE PODEJŚCIA DO KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI.
Konflikt w organizacji to spór członków grupy wynikający z braku ograniczonych zasobów lub zasobów pracy wynikających z konieczności dzielenia się tymi zasobami, zajmowania odmiennej: pozycji, celów, wartości lub spostrzeżeń.
Współzawodnictwo - występuje wtedy, gdy cele stron nie dają się pogodzić, ale strony nie mogą sobie wzajemnie przeszkadzać.
Współpraca - wtedy, gdy dwie strony pracują razem dla osiągnięcia wspólnych celów. Konflikt i współpraca mogą istnieć:
1. optymalny poziom konfliktu.
a) poziom zbyt niski organizacji zmienia się zbyt powoli, jej przetrwanie jest zagrożone.
b) poziom zbyt wysoki - chaos w organizacji.
c) optymalny poziom konfliktu - najwyższa efektywność organizacji.
Rodzaje konfliktów:
1. wewnętrzny konflikt danej osoby (zbyt wysokie wymogi wobec tej osoby)
2. konflikt między poszczególnymi osobami w danej organizacji (różnice osobowości)
3. konflikt między jednostką a grupą.
4. konflikt między grupami w tej samej organizacji.
5. konflikty pomiędzy organizacjami (konferencja) prowadzą do postępu.
Źródła konfliktów:
1. dzielenie zasobów, ograniczoność: pracowników, środków finansowych.
2. różnice w celach: odmienność celów.
3. różnice wartości (poglądów).
4. inne (postawy).
Sposoby podejścia do konfliktu.
1. Otwarty konflikt - brak ugody na kompromis pomiędzy kierownikiem a zawiązkami zawodowymi.
2. Zbrojny rozejm - przeciwnicy przestrzegają rozwiązań prawnych.
3. Przetarg z pozycji siły - zasada równowagi sił.
4. Dostosowanie - wzajemne ustępstwa.
5. Współpraca.
6. Zmowa.
45. METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM.
Metody stymulowania konfliktu:
1. Metoda wstrząsu - wprowadzania nowego pracownika / kierownika.
2. Postępowanie wbrew regułom (pozbawienie informacji).
3. Zmiana struktury organizacji. Rozbijanie starych i tworzenie nowych struktur. Konflikty powstające mogą prowadzić do usprawnienia metod funkcjonowania poprzez dostosowanie do nowych warunków.
4. Zachęcanie do współzawodnictwa (nagrody, prowizje, wyróżnienia), twórczy konflikt.
5. Wybór odpowiednich kierowników. Zmiana autorytarnego na aktywnego kierownika.
Metody ograniczania konfliktu (tłumienia konfliktu):
1. Dostarczanie pozytywnych informacji (o wrogach - nieskuteczna)
2. Wzrost kontaktów towarzyskich.
3. Negocjacje między kierownikami grup.
Metody rozwiązywania konfliktów (3 metody - władza atutarchiczna)
1. Dominacja i tłumienie polegają na:
- wykrywaniu a nie rozwiązywaniu konfliktu,
- przyporządkowaniu przegrywających wygrywającym, sposoby realizacji:
a) wymuszenie
b) łagodzenie
c) unikanie
d) stosowanie zasady większości.
Kompromis (władza zdecentralizowana) - rozstrzygnięcie konfliktu przez rezygnację z części celów przez każdą ze stron. Nie postanawiają z punktu widzenia organizacji nie jest to najlepsze rozwiązanie.
46.METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM.
Metody symulowania konfliktu:
1.Metoda wstrząsu - wprowadzanie nowego pracownika - kierownika.
2.Postępowanie wbrew regułom (pozbawienie informacji).
3.Zmiana struktury organizacji. Rozbijanie starych i tworzenie nowych struktur. Konflikty powstające mogą prowadzić do usprawnienia metod funkcjonowania poprzez dostosowanie do nowych wariantów.
4. Zachęcenie do współzawodnictwa.(nagrody prowizje wyróżnienia);twórczy konflikt.
5.Wybór odpowiednich kierowników. Zmiana autorytarnego na aktywnego kierownika.
Metody ograniczania konfliktów:
1.Dostarczenie pozytywnych informacji.
2.Wzrost kontaktów towarzyskich.
3.Negocjacje miedzy kierownikami grup.
Metody rozwiązywania konfliktów.
1.Dominacja i tłumienie polegają na : wykrywaniu a nie rozwiązywaniu konfliktu
2.Przyporządkowanie wygrywającym przegrywających, sposoby realizacji: wymuszenie, łagodzenie, unikanie, stosowanie zasady większości.
3.Kompromis - rozstrzygnięcie konfliktu poprzez rezygnację z części celów przez każdą ze stron. Z punktu widzenia organizacji jest to najlepsze rozstrzygnięcie.
51. RODZAJE I SFERY ZASTOSOWAŃ SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM.
DEF: wg G. B. Davisa i M. H. Olson'a jest to zintegrowany system typu człowiek - maszyna dla dostarczania informacji wspomagających funkcje działania, zarządzania i podejmowania decyzji w organizacji. Pojęcie organizacji zawiera w ich interpretacji sprzęt komputerowy i oprogramowanie procedury czysto manualne i modele dla analiz ekonomicznych , planowania, kontroli oraz podejmowania decyzji a także bazę danych i podstawowych procedur rozwiązywania jej problemów. Pojęcie to zawiera zarówno:
- określenie komputerowych narzędzi przetwarzania danych
- określenie poziomu, na którym powinna być używana dla personelu wykonawczego, analityków i kadry kierowniczej różnych szczebli
- określenie przestrzeni działania jaką obejmuje: indywidualnego stanowiska, lokalnej sieci, rozległej sieci itp.
Wśród ZIS wyodrębnione są następujące typy systemów:
- Systemy Transakcyjne Przetwarzania Danych (TPD)
- Systemy Informacyjne Zarządzania
- Systemy Wspomagania decyzji
- Systemy Eksperckie
- Systemy Informowania Kierownictwa
- Systemy Sztucznej Inteligencji
- Systemy Wspomagania Zarządzania
- Systemy Automatyzacji Biura
- Systemy Komputerowego Projektowania
- Systemy Komputerowego Wspomagania Produkcji (SKW)
- Systemy Komputerowego Wspomagania Inżynierii
Relacje między nimi autor przedstawia jako:
- postrzeganie ich przez pryzmat odrębnych technologii informatycznych
- przeplatanie znaczeniowe i przeplatanie zakresu podejmowania decyzji
- skłonności do ewolucji i adaptacji w stosunku do rzeczywistości
- interakcje i koordynację między systemami w odniesieniu do konkretnej aplikacji.
Systemy Eksperckie (SE)
Głównym celem tworzenia SE jest rozwiązywanie specyficznych problemów poprzez porównanie bieżącej sytuacji ze zgromadzoną wiedzą ekspertów na temat problemu o podobnych symptomach zaistniałego w przeszłości oraz wnioskowanie o możliwościach rozwiązywania problemów pojawiających się po raz pierwszy.
Sfery zastosowań SWZ w zależności od typu zadania decyzyjnego.
1. Typ zdania decyzyjnego ustrukturalizowane.
2. Działalność kierownicza na poziomie:
- operacyjnym
- taktycznym
- strategicznym
3. Niezbędne wsparcie: SBD, TPP
1. POJĘCIE ZARZĄDZANIE
2.POJĘCIE KIEROWANIA, PLANOWANIA, ORGANIZACJI, PRZEWODZENIA I KONTROLOWANIA.
5.POJĘCIE NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA I JEGO GENEZA.
6. ZASADY NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA WG. H. FAYOLA.
7. I 1. DOKONANIA FAYOLA W KIERUNKU ADMINISTRACYJNYM
8. ZAŁOŻENIA TEORII X, Y - RÓŻNICE.
9.ILOŚCIOWA TEORIA ZARZADZANIA-POJĘCIE ZARZADZANIA OPERACYJNEGO.
10. UJĘCIE SYSTEMOWE ORGANIZACJI, POJECIE SYSTEMU OTWARTEGO I PODSYSTEMU.
11. DOKONANIA KAROLA ADAMIECKIEGO W NAUCE ORGANIZACJI I KIEROWANIA.
12.POJĘCIE MAKRO I MIKROOTOCZENIA.
13.POJĘCIE MISJI FIRMY.
14. POJĘCIE CELU DŁUGOOKRESOWEGO I KRÓTKOOKRESOWEGO, RÓŻNICE.
15.HIERARCHIA CELÓW WG. KRZYŻANOWSKIEGO.
16. POJĘCIE I FUNKCJE PLANOWANIA.
18. CECHY PLANOWANIA: PRZEDMIOT, PODMIOT, PROCEDURA.
19. PLANOWANIE STRATEGICZNE, TAKTYCZNE, OPERACYJNE, RÓŻNICA.
20. RODZAJE PLANÓW OPERACYJNYCH.
21. BARIERY W PROCESACH PLANOWANIA I ICH POKONYWANIE.
22.DECYZJE KIEROWNICZE ,TYPY I ICH UWARUNKOWANIA.
23.KLASYCZNY MODEL PODEJMOWANIA DECYZJI .
24.MODEL OGRANICZONEJ RACJONALNOŚCI WADY ZALETY.
25.GRUPOWE PODEJMOWANIE DECYZJI.
26. POJĘCIE SPECJALIZACJI JEJ WADY I ZALETY
28.ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA
29. POJĘCIE CENTRALIZACJI I DECENTRALIZACJI
30. STRUKTURA WŁADZY, TRZY MODELE WŁADZY, ICH CECHY I RÓŻNICE.
31.RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH W MAŁYCH FIRMACH.
32.CECH STRUKTURY LINIOWEJ I ROZPROSZONEJ.
32. CECHY STRUKTURY LINIOWEJ I ROZPROSZONEJ.
34. CECHY STRUKTURY FUNKCJONALNEJ, ZALETY I WADY.
38. PROCEDURA PROCESU KADROWEGO - ZAPEWNIANIA ORGANIZCJI LUDZI
39. PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH - ETAPY
40. PRZYWÓDZTWO, ISTOTA, CECHY, AUTORYTET FORMALNY, A INNE ROLE.
42. RODZAJE GRUP FORMALNYCH I NIEFORMALNYCH.
44. POJĘCIE KONFLIKTU I MOŻLIWE PODEJŚCIA DO KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI.
45. METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM.
46.METODY KIEROWANIA KONFLIKTEM.
51. RODZAJE I SFERY ZASTOSOWAŃ SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM.
www.student.e-tools.pl
1