Analiza strategiczna firmy

„REMPOL S.A.”

 

 

 

 

 

 

 

 

SPIS TREŚCI

 

1. Ogólna pozycja branży........................................................................................................3

• Struktura branży.............................................................................................................3

• Strategiczna charakterystyka.........................................................................................4

• Perspektywy stojące przed branżą.................................................................................5

Analiza konkurencyjności...................................................................................................6

• Analiza sił konkurencji..................................................................................................6

• Ocena pozycji konkurentów..........................................................................................7

• Na co zwrócić główną uwagę ?.....................................................................................7

• Analiza sytuacji firmy..........................................................................................................7

• Główne wskaźniki pozycji strategicznej.......................................................................8

• Analiza SWOT...............................................................................................................9

• Pozycja w stosunku do głównych rywali.....................................................................10

• Oszacowanie konkurencyjności...................................................................................10

• Plan strategiczny - zalecane posunięcia............................................................................10

• Podstawowe kierunki strategii.....................................................................................10

• Ogólna strategia firmy.................................................................................................11

• Sposób podejścia do rozwiązania problemu konkurencyjności..................................11

• Główne funkcjonalne strategie wspomagające............................................................12

Źródła..........................................................................................................................................13

 

 

 

1. OGÓLNA POZYCJA BRANŻY

 

1.1. Struktura branży

W latach 90 doszło do zmiany struktury produkcji budowlanej w Polsce. Główną zmianą jest zmniejszenie udziału budownictwa mieszkaniowego w całości produkcji budowlanej. W najbliższym czasie należy się spodziewać zwiększenia wartości inwestycji w budowle inżynierskie lądowe, w związku z planowanym rozpoczęciem budowy autostrad.

W branży budowlanej można wyróżnić następujące sektory działalności:

- Budownictwo ogólne

- Budownictwo przemysłowe

- Budownictwo komunikacyjne (budowa dróg i mostów)

- Budownictwo mieszkaniowe

- Budownictwo energetyczne

- Budownictwo inżynieryjne

- Usługi budowlane

- Produkcja materiałów i elementów budowlanych

Działalność budowlana REMPOL skupiona jest głownie w obszarze budownictwa ogólnego i przemysłowego, lecz dotyczy ona również wszystkich wymienionych sektorów. Przedstawia to tabela uwzględniająca przychody grupy REMPOL w podziale na rodzaje kontraktów we wskazanych okresach:

 

	1994		1995		1996		1997
		w tysiącach zł.	%	W tysiącach zł.	%	w tysiącach zł.	%	w tysiącach zł.	%
Budownictwo ogólne	124888,2	71,2	147039,5	60,5	210128,6	49,5	239503,6	38,2
Budownictwo przemysłowe	31661	18	57620,6	23,7	93206,6	22	168123,1	26,9
Budownictwo komunikacyjne	-	-	-	-	49594,3	11,7	113958,9	18,2
Budownictwo mieszkaniowe	9482,5	5,4	25166,5	10,4	55279,1	13	39948,6	6,4
Budownictwo energetyczne	-	-	72,9	-	1654,6	0,4	32059	5,1
Budownictwo inżynieryjne	9306,9	5,3	12218,9	5	14381,9	3,4	8453,1	1,4
Usługi	263,4	0,1	801,6	0,4	-	-	24106,9	3,8
Razem	175602	100	242920	100	424245,1	100	626153,2	100

Na rynku tym działa ponad 16000 podmiotów różnej wielkości, od małych spółek o regionalnym zasięgu działania, do dużych polskich spółek oraz dużych międzynarodowych firm budowlanych. W chwili obecnej rynek najbardziej rentownych prac, jakimi są duże projekty budowlane, zdominowany jest właśnie prze międzynarodowe firmy.

Długoterminowe prognozy dotyczące budownictwa przewidują wzrost tego sektora szybszy niż średni w gospodarce, co znajdzie odzwierciedlenie w rosnącym udziału budownictwa w wytwarzani PKB. Obecny udział budownictwa w PKB w Polsce jest zbliżony do poziomu w innych krajach.

Od 1996 roku korzystny wpływ na sytuację w budownictwie miało ożywienie gospodarcze oraz system podatkowy. Natomiast niekorzystne warunki atmosferyczne w pierwszym kwartale 96 roku przyczyniły się do obniżenia dynamiki wzrostu produkcji budowlanej.

Jeśli chodzi o strukturę geograficzną polskiego rynku budowlanego to produkcja budowlano-montażowa skupiona jest wokół największych ośrodków gospodarczych (a więc dawne województwa gdańskie, katowickie, krakowskie, poznańskie, warszawskie, wrocławskie). Na tych terenach produkcja sprzedana budownictwa w roku 1997 osiągnęła ponad 1,3 miliarda zł. czyniąc je najbardziej atrakcyjnymi regionami krajowego rynku budowlanego.

1.2. Strategiczna charakterystyka

 

        Pozycja na krzywej cyklu życia

Budownictwo dzięki ożywieniu gospodarczemu w tym sektorze i sprzyjającej koniunkturze znajduje się w fazie ciągłego wzrostu. Rosnący udział budownictwa w udziale PKB potwierdzają ten fakt. Przedstawia to poniższa tabela (ceny bieżące w mln zł):

 

	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999(p)
PKB	114944	155780	210407	286000	345900	421633	486987	552243
Budownictwo	8932	10150	11999	16469	20251	27761	32492	37337
Udział (%)	7,8	6,5	5,7	5,8	5,9	6,6	6,67	6,76

Źródło: GUS

 

 

Obecnie sam REMPOL natomiast znajduje się również w fazie ciągłego wzrostu. Udział sprzedaży zrealizowanej w branży budowlanej wynosi ponad 1%, przy czym wartość tego wskaźnika wciąż wykazuje tendencję rosnącą. O wyborze tej właśnie pozycji na krzywej cyklu życia zadecydowały następujące elementy:

-         wciąż rosnące zapotrzebowanie na usługi budowlane (wzrost i pojawianie się nowych klientów).

• istnienie dużej liczby równorzędnych konkurentów, co zaostrza walkę o udział w rynku;

• prowadzenie przez firmę polityki ekspansji rynku, rozwijanie działalności (np. o działalność deweloperską ), ciągła rozbudowa firmy poprzez otwieranie nowych oddziałów - zakup aktywów.

Spółka REMPOL zamierza rozwijać działalność w Polsce tak, aby w przyszłości zdobyć pozycję bardziej konkurencyjną wobec międzynarodowych firm budowlanych w zakresie wykonawstwa dużych projektów. Wiąże się to ze zdobywaniem co raz większego udziału na rynku polskim, a w konsekwencji osiągnięciem najbardziej dochodowej pozycji na krzywej cyklu życia, która ma swój odpowiednik w konkretnym obszarze macierzy BCG.

        Główne siły sprawcze koniunktury

Wyniki działalności REMPOL zależą głównie od sytuacji na polskim rynku budowlanym. Rynki budowlane charakteryzują się generalnie cyklicznością koniunktury i odzwierciedlają warunki ekonomiczne i polityczne panujące w kraju oraz na rynku międzynarodowym. Do roku 1989 przemysł budowlany w Polsce był centralnie kontrolowany. Od 1992 roku w sektorze tym następuje wzrost trwający do dzisiaj. Jednak mimo tendencji wzrostowych nie ma pewności, że polski rynek budowlany będzie się nadal rozwijał, lub że w przyszłości okresowo nie ulegnie zmniejszeniu.

Do przyczyn dekoniunktury budownictwa należy natomiast zaliczyć: spadek realnych dochodów społeczeństwa, wysoką inflację, zmianę metod finansowania, kłopoty na rynkach eksportowych, spadek inwestycji w przemyśle oraz obniżenie poziomu wydatków inwestycyjnych budżetu.

 

        Kluczowe wyznaczniki sukcesu

Aby firma osiągnęła sukces warunkiem koniecznym do tego jest istniejące zapotrzebowanie na oferowane przez nią usługi. Źródłem kreowania popytu na usługi budowlane są inwestycje zagraniczne w Polsce. W ostatnich trzech latach obserwuje się dynamiczny ich wzrost. Najważniejszymi obszarami inwestycji zagranicznych są budowy i modernizacje zakładów przemysłowych, obiekty biurowe, sieci super i hipermarketów, a także sieci stacji benzynowych. Aby uzyskać kontrakt z takim inwestorem firma musi wzmocnić swą pozycję przetargową. Tutaj istotnymi czynnikami są odpowiednie normy jakości (ISO-9002, ISO-9000) czy rozszerzenie asortymentu usług poprzez zaoferowanie kompleksowej obsługi.

Z pewnością kluczowe znaczenie na obecnym rynku budowlanym ma również zdolność firmy do konkurowania z najlepszymi. Barierą jednak stają się problemy finansowe. Dlatego wiele polskich firm tworzy tzw. spółki kapitałowe (tak jak REMPOL), dzięki którym wszystkie podmioty wchodzące w jej skład mają możliwość łatwiejszego rozwoju, wpływając tym samym na powiększenie kapitału, zdobywając co raz większy udział w rynku i skutecznie konkurując. Firmy w ten sposób uzyskują efekt synergii oraz korzyści skali w zakresie wykorzystania potencjału jakim każda z nich dysponuje.

 

        Problemy stojące przed branżą

Branża budowlana stanowi sektor, w którym aktualnie obserwuje się dynamiczny wzrost. Jest to bezpośrednio uzależnione od tempa wzrostu gospodarki, które może być zakłócone ze względu na szereg czynników społecznych i politycznych. Niekorzystnym czynnikiem wpływającym na sytuację w budownictwie może mieć np. zmiana poziomu stawek podatku od towarów i usług, zmiana stóp procentowych, zasad naliczania ulg podatkowych czy polityka w zakresie ochrony środowiska. Widać więc, iż mimo obecnie atrakcyjnej pozycji budownictwa sytuacja ta może łatwo ulec zmianie. Narastająca wciąż konkurencja, dominacja zachodnich firm w zakresie wykonawstwa dużych projektów potęgują jeszcze ten fakt.

 

1.3. Perspektywy stojące przed branżą

 

        Czynniki wpływające na atrakcyjność branży

Budownictwo obecnie jest branżą atrakcyjną. Wpływ na to ma niewątpliwie sytuacja gospodarcza w kraju. Obserwowany wzrost produktu krajowego brutto powoduje wzrost dochodów osobistych ludności, wzrost budżetów inwestycyjnych przedsiębiorstw oraz gmin. Fakt ten kreuje nowy popyt na usługi budowlane zarówno w zakresie obiektów użyteczności publicznej jak i budownictwa mieszkaniowego. Ponadto korzystnym i niemniej istotnym czynnikiem kształtującym sytuację w branży budowlanej jest planowane uruchomienie w Polsce budowy infrastruktury komunikacyjnej. Stwarza to ogromne możliwości dla firm działających w tym sektorze. Również co raz atrakcyjniejsze kredyty bankowe przede wszystkim w zakresie budownictwa mieszkaniowego czynią branżę tą rzeczywiście dochodową.

 

        Czynniki czyniące ją nieatrakcyjną

Budownictwo należy do sektorów gospodarki, w których silnie odczuwa się wahania sezonowe sprzedaży. Wynika to ze specyfiki cyklu inwestycyjnego w budownictwie. REMPOL realizuje znaczną część kontraktów w okresie od kwietnia do listopada odnotowując znaczny spadek produkcji w miesiącach zimowych, zwłaszcza w zakresie budownictwa dróg i mostów. W związku z powyższym REMPOL uzyskuje najniższe przychody w pierwszym kwartale, a najwyższe w kwartale drugim i trzecim. Podobnie sytuacja kształtuje się w innych firmach polskich i zagranicznych działających w branży budowlanej. Oto przykład, dotyczący miesięcznej sprzedaży robót i usług jednego z największych polskich konkurentów- firmy Budimpex S.A.:

 

        Konkluzje odnoszące się do branży

Biorąc pod uwagę wszystkie elementy dotyczące branży budownictwa, można stwierdzić, iż jest ona atrakcyjna. Tak jak w innych sektorach działalności duże znaczenie ma fachowość, potencjał techniczny firm, które istnieją, bądź chcą zaistnieć na rynku usług budowlanych. Dla wad i problemów w/w przeciwwagą są przychylne prognozy na najbliższe dziesięciolecie dotyczące wysokiej dynamiki wzrostu budownictwa. Mimo silnego uzależnienia od sytuacji gospodarczej w kraju i wysokiej konkurencji stale zwiększa się liczba nowych podmiotów znajdujących swych klientów na lokalnych, regionalnych czy ogólnopolskich rynkach branży budowlanej.

 

2. ANALIZA KONKURENCYJNOŚCI

2.1. Analiza sił konkurencji

        Rywalizacja pomiędzy konkurentami w branży

Poziom konkurencji: silny

Na polskim rynku budowlanym działa obecnie ponad 16000 podmiotów. Różnią się one zasięgiem działania, jak i posiadanym kapitałem. W obu względach przewodzą firmy międzynarodowe prowadzące swą działalność w Polsce. Przewaga konkurencyjna tych firm potęgowana jest również faktem posiadania przez nie wieloletniego doświadczenia w zakresie wykonawstwa dużych projektów oraz dostępności do tańszych źródeł finansowania a także wysoce wykwalifikowanego personelu.

Na krajowym rynku budowlanym REMPOL konkuruje głównie ze spółkami notowanymi na GPW. Są to:

-         Budimex S.A.

-         Mostostal Zabrze S.A.

-         Mostostal Warszawa S.A.

-         Mostostal Gdańsk S.A.

-         Mostostal Export S.A.

-         Prochem S.A.

-         Beton Stal S.A.

Do najważniejszych konkurentów zachodnich, należy zaliczyć:

-         ILBAU, Austria

-         Hochtief, Niemcy

-         STRABAG, Niemcy

 

Ⴗ Zagrożenie potencjalnymi nowymi konkurentami

Poziom zagrożenia: średni

Zachodnie firmy budowlane uczestniczą w większości przetargów na duże inwestycje

budowlane. Posiadają długoletnią tradycję i solidne zaplecze finansowe. Dla nich polski rynek budowlany jest szczególnie atrakcyjny. To oni stanowią najpoważniejszą konkurencję dla krajowych firm. Zagrożenie potencjalnymi nowymi konkurentami istnieje przede wszystkim właśnie ze strony firm zachodnich, które mają znacznie korzystniejsze źródła finansowania. Wielość podmiotów gospodarczych stanowi natomiast barierę dla zaistnienia nowych firm polskich, które byłyby w stanie skutecznie konkurować i zdobyć pożądany udział w rynku.

 

        Siła oddziaływania dostawców

Poziom oddziaływania: niski

W przypadku firmy REMPOL ok. 90% materiałów i towarów przeznaczonych do realizacji robót i usług budowlanych jest polskiego pochodzenia. Ok. 10% materiałów i towarów stanowią dostawy z importu, głównie w przypadku towarów i urządzeń specjalistycznych, niedostępnych na rynku polskim, lub w przypadku indywidualnych wymagań i wskazań klienta. W materiały masowe typu cement, piasek, kruszywo jednostki wykonawcze REMPOL zaopatrują się u dostawców zlokalizowanych najbliżej realizowanych zadań inwestycyjnych.

Nie występuje silne uzależnienie REMPOL od jednego dostawcy (lub niewielkiej liczby dostawców), gdyż udział żadnego z dostawców nie przekracza 10% wartości przychodów ze sprzedaży. REMPOL zamierza scentralizować jednak dostawy materiałów budowlanych, tak aby móc korzystać ze zniżek oferowanych przy zakupach większych ilości niektórych materiałów.

 

        Siła oddziaływania odbiorców

Poziom nacisku: średni

W związku z dużym rozproszeniem odbiorców usług REMPOL-u nie można mówić o uzależnieniu firmy od odbiorców. Duży popyt na produkty spółki powoduje, iż zakontraktowane usługi budowlane pokrywają obecnie całkowicie możliwości produkcyjne spółki na rok 1999. Mimo to, rosnące zapotrzebowanie na kompleksową realizację obiektów tzw. „pod klucz” mogą sprawić, iż wartość prac wykonywanych dla jednego odbiorcy przekroczy 10% uzyskanych w danym roku przychodów.

 

2.2. Ocena pozycji konkurentów w stosunku do analizowanej firmy - mapa konkurencji

 

Czynniki	REMPOL S.A.	Mostostal Export S.A.	Budimex S.A.	Mostostal Zabrze S.A.
Udział w rynku	Ponad 1%	0,66%	0,93%	0,62%
Potencjał produkcyjny	Komplementarność oferty budowlanej, możliwość wykonywania projektów „pod klucz”.	Dosyć szeroki asortyment, elastyczność zapewniająca ciągłość produkcyjną, możliwości w zakresie budownictwa umiarkowane	Prężny potencjał organizacyjny i techniczny, szeroki portfel usług.	Możliwość zawierania dużych kontraktów, dzięki kompleksowości realizacji zadań.
Ceny	Wysokie	Niższe niż u konkurentów	Wysokie	Dosyć niskie
Jakość	Wysoka - certyfikat ISO 9000, tytuły i nagrody otrzymywane nieprzerwanie od 1992 r.	Wysoka, choć brak odpowiednich systemów jakości.	System jakości ISO 9000 gwarantujący wysoki poziom usługi.	Posiadanie systemu jakości ISO 9000.
Pozycja finansowa	Wysoka	Firma posiada pełną płynność finansową, mimo to jej pozycja nie jest najwyższa.	Mimo niewielkiego udziału w rynku najwyższa wśród polskich firm budowlanych.	Biorąc pod uwagę aktualny ranking spółek giełdowych firma zajmuje czwartą lokatę.
Strategia	Wzrost przez przejęcia innych firm, ograniczenie działalności pozabudowlanej, rozwój działalności deweloperskiej, koncentracja na dużych projektach.	Efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów, zwiększenie szybkości reakcji na sygnały rynkowe poprzez stworzenie i udoskonalenie odpowiednich działów organizacyjnych.	Rozwój działalności poprzez nabywanie jednostek gospodarczych oraz wewnętrzną ekspansję, zwiększenie kontroli nad kosztami.	Wzrost Grupy Kapitałowej poprzez podwajanie podstawowych wielkości ekonomicznych tj. przychodów netto ze sprzedaży i wartości księgowej netto w cenach stałych co 3 lata.
Poziom managementu	Realizowany przez specjalistów	Dosyć wysoki	B. wysoki	Średni

 

 

2.3. Na co zwrócić główną uwagę ?

 

Dokonując podsumowania konkurencyjności na rynku krajowym budowlanym można stwierdzić, iż firmy duże takie jak REMPOL, poddawane są silnej presji konkurencyjnej i dumpingowej nie tylko ze strony innych firm o podobnym pokroju, lecz także ze strony średnich i małych firm. Firmy te pomimo mniejszych możliwości realizacji kontraktów mogą oferować znacznie niższe ceny. Należy jednak zaznaczyć, że inwestorzy przykładają coraz większą wagę do pewności wykonania kontraktu, zabezpieczeń finansowych i gwarancji.

Rosnący poziom konkurencji uwarunkowany jest także wzrostem działalności zagranicznych firm budowlanych na rynku polskim. O przewadze ich nad firmami krajowymi decydują znacznie większe możliwości finansowe oraz długoletnie doświadczenie w zakresie wykonawstwa dużych projektów.

 

3. ANALIZA SYTUACJI FIRMY

 

Rentowność jest podstawowym miernikiem uzyskiwanej efektywności z pozyskanych zasobów pieniężnych, gdyż w kształtowaniu się rentowności skupiają się wszystkie elementy zarządzania kapitałami i majątkiem przedsiębiorstwa. Dlatego też rentowność stanowi podstawę oceny zarządzania zasobami finansowymi i została ona wzięta do oceny finansowej Spółki „REMPOL”.

Dla określenia płynności Spółki i oceny bieżącego zarządzania zasobami i majątkiem Spółki konieczne jest przeanalizowanie zarówno struktury majątku obrotowego (wskaźniki rotacji), jak i kształtowania się wskaźników płynności i wykorzystania majątku.

 

 

3.1. Główne wskaźniki pozycji strategicznej obliczane wg następujących formuł:

-         wskaźnik rentowności brutto = wynik brutto / przychody ze sprzedaży netto

-         wskaźnik rentowności netto = wynik netto / przychody ze sprzedaży netto

-         wskaźnik rentowności kapitału własnego (ROE) = wynik netto / śr. wart. kap. wł.

-         wskaźnik rentowności aktywów (ROA) = wynik netto / śr. wartość aktywów

-         wskaźnik bieżącej płynności = majątek obrotowy / zobowiązania krótkoterminowe

-         wskaźnik obrotu aktywami = przychody / średnia wartość aktywów w roku

• wskaźnik rotacji majątku obrotowego = przychody / średnia wart. majątku obrot.

Wskaźniki	okres
		31.12.95	31.12.96	31.12.97	31.12.98
Udział w rynku (%)	0,83%	0,89%	0,98%	Ponad 1%
Wielkość sprzedaży (tys. zł.)	198580	311224	430000	509000
Wskaźniki rentowności:
Rentowność operacyjna	3,0%	3,1%	4,0%	3,9%
Rentowność brutto	3,1%	3,3%	4,3%	3,8%
Rentowność netto	1,8%	1,9%	2,3%	2,2%
ROA	4,0%	4,3%	5,6%	5,3%
ROE	7,5%	8,2%	14,4%	12,9%
Wskaźniki rotacji:
Wskaźnik obrotu aktywami	2,2	2,3	2,4	2,4
Rotacja majątku obrotowego	3,7	3,8	4,1	4,4
Wskaźniki płynności:
Wskaźnik bieżącej płynności	2,11	2,19	1,80	1,47
Wskaźnik szybkiej płynności	1,25	1,72	1,31	1,05

 

 

3.2. Analiza SWAT

 

SILNE STRONY   -         silna pozycja firmy (lider w zakresie inicjatyw zmierzających do konsolidacji sektora) -         dobra znajomość firmy wśród polskich i zagranicznych inwestorów -         renoma i prestiż firmy (referencje m.in. od Makro CashဦCarry, Statoil, Coca-Cola) -         rozbudowane kanały dystrybucji -         posiadanie certyfikatu jakości EN ISO 9000 potwierdzającego klasę usług -         terminowość wykonywanych prac (nagrody: Firma Roku 95, Budowa Roku 92-97) -         profesjonalny system zarządzania spółką -         kompleksowa oferta budowlana -         znaczna dywersyfikacja przychodów ze sprzedaży

SŁABE STRONY   -         brak możliwości konkurowania z zachodnimi firmami (niewystarczający kapitał) -         stosownie niska rentowność działalności -         silne rozproszenie spółek zależnych na terenie całej Polski nie pozwalające na zdominowanie rynków lokalnych -         brak wystarczającej liczby fachowców na kierowniczych stanowiskach koniecznych do efektywnego zarządzania w tworzonych centrach lokalnych

SZANSE ZEWNĘTRZNE   -         nowe rynki za granicą -         prognozowany wzrost PKB -         program uruchomienia w Polsce budowy infrastruktury komunikacyjnej -         fuzja, bądź nawiązanie ścisłej współpracy z Budimexem co wpłynęło by na wzrost realizowanych marż (m. in. poprzez zmniejszenie konkurencji) -         wzrost zamówień ze strony energetyki w perspektywie 3 lat -         wzrost zamówień na remonty lokalnych sieci dróg po reformie samorządowej

ZAGROŻENIA ZEWNĘTRZNE   -         inwestycje kapitałowe koncernów zachodnich, dążących do przejmowania polskich firm budowlanych -         niestabilna polityka ekonomiczna Państwa -         regulacje rządów zagranicznych -         nowi konkurenci -         stale pogarszające się warunki na rynkach eksportowych (szczególnie jeśli chodzi o Niemcy) -         kłopoty z przepływem informacji w grupie spółek zależnych -         brak doświadczenia w usługach dla sektora energetycznego, co może sprowadzić firmę do roli podwykonawcy

 

 

3.3. Pozycja w stosunku do głównych rywali

 

PARMETR	Uwaga	Wskaźnik porównawczy
				REMPOL S.A.	Budimex S.A.	Mostostal Export S.A.	Mostostal Zabrze S.A.
Jakość produktu (usługi)	Kryterium: posiadanie odpowiednich norm.	4	5	3	4
Image firmy		5	3	4	3
Dostępność materiałów		4	4	4	4
Poziom technologiczny		4	4	4	3
Zdolność produkcji		4	4	3	4
Marketing / dystrybucja		4	5	3	3
Siła finansowa		3	4	3	2
Poziom kosztów		4	4	4	3
Ogólny wskaźnik siły	Liczony jako średnia wagowa	4,00	4,13	3,50	3,25

Skala: 1 = b. słaby, 5 = b. silny

3.4. Oszacowanie konkurencyjności

Uwzględniając pozycję REMPOL - u w stosunku do głównych rywali, stwierdzam, iż spółka ta jest w stanie z powodzeniem konkurować z najpoważniejszymi, krajowymi firmami w branży budowlanej. Mimo pewnych słabych stron, pozycja tej spółki jest b. wysoka. Jeśli chodzi natomiast o konkurentów zachodnich, aktualnie REMPOL nie jest w stanie ich zdominować. Jednak sprzyjające prognozy odnośnie koniunktury, wzrastające doświadczenie firmy, skuteczne i konsekwentne realizowanie przyjętej strategii rozwoju przybliżają REMPOL do aktualnie nieosiągalnych rywali zachodnich.

4. PLAN STRATEGICZNY - zalecane posunięcia

 

4.1. Podstawowe kierunki strategii:

 

        Strategia rozwoju

-         rozwój działalności w Polsce; poprzez nabywanie polskich spółek budowlanych posiadających ofertę komplementarną w stosunku do oferty REMPOL - u oraz konsolidację obecnej działalności budowlanej, Spółka zamierza stworzyć wszechstronny portfel usług, mający na celu zwiększenie jej udziału w polskim rynku budowlanym z szacowanego poziomu wynoszącego 1%w 1997 roku do około 2,5% w 2000 roku. W tym celu , niezależnie od niedawnych transakcji nabycia przez Spółkę strategicznych pakietów akcji np. Energomontażu-Zachód S.A., Spółka kontynuuje poszukiwanie możliwości strategicznych przejęć polskich spółek budowlanych działającym w sektorze energetycznym, w budownictwie związanym z ochroną środowiska, budownictwie dróg i mostów oraz budownictwie komunikacyjnym. Są to dziedziny, w których REMPOL historycznie prowadził działalność na niewielką skalę, a które charakteryzują się największym potencjałem rozwojowym. Pozwoli to na umocnienie dominującej pozycji Spółki na polskim rynku oraz na osiągnięcie bardziej konkurencyjnej pozycji wobec zachodnich firm budowlanych w zakresie większych i bardziej rentownych projektów.

-         Ograniczenie działalności pozabudowlanej; w perspektywie średnioterminowej (trzy do pięciu lat) REMPOL zamierza stopniowo ograniczać swoją działalność w dziedzinach nie związanych z budownictwem. Spółka będzie rozważać różne metody zbywania przedsiębiorstw funkcjonujących w tych obszarach, takie jak bezpośrednia sprzedaż lub wprowadzenie do obrotu publicznego i giełdowego. Wpływy z tych sprzedaży zostaną wykorzystane na finansowanie rozwoju działalności budowlanej Spółki REMPOL.

-         Rozwój działalności w Europie Środkowej i Wschodniej; po umocnieniu swojej pozycji na rynku polskim, REMPOL może w perspektywie długoterminowej, rozważać rozszerzenie swojej działalności na rynkach Europy Środkowej i Wschodniej w celu osiągnięcia pozycji największej organizacji budowlanej w tym regionie. REMPOL może wejść na te rynki w ramach bezpośredniej ekspansji bądź nabywając lokalne spółki, co pozwoli na jego uczestnictwo w lokalnych przetargach na kontrakty budowlane. W ocenie wewnętrznej Spółka REMPOL jest bardziej predysponowana do przejęcia spółek lokalnych niż firmy zachodnie, dzięki swojej polityce utrzymywania lokalnego kierownictwa nabywanych przedsiębiorstw.

-         Rozwój działalności deweloperskiej; po utworzeniu w lutym tego roku oddziału deweloperskiego Spółka zamierza nadal rozwijać działalność w tym zakresie. Jest to znacznie ułatwione dzięki renomie jaką REMPOL już posiada w Polsce i może to wpłynąć na zwiększenie rentowności w działalności budowlanej.

 

Ⴗ Strategia operacyjna

-         Kontrola kosztów; REMPOL zamierza kontynuować redukcję kosztów operacyjnych i kosztów ogólnego zarządu, mając na celu zwiększenie efektywności swoje działalności. Ocenia się, iż REMPOL jest mniej efektywny niż jego zachodni konkurenci w zakresie kontroli kosztów oraz zarządzania projektami. Celem jest opracowanie szczegółowych procedur kontroli kosztów, zapewniających efektywne zarządzanie, wykorzystanie podwykonawców i dostaw oraz zmniejszenie kosztów usług zewnętrznych oraz kosztów administracyjnych.

-         Koncentracja na dużych projektach; w ramach przyjętej strategii kontroli kosztów REMPOL obecnie koncentruje się na większych kontraktach budowlanych, których wartość waha się w granicach od 10 mln PLN do 50 mln PLN. Ocenia się, iż nastawienie na tej wielkości kontrakty umożliwi optymalizację wykorzystania posiadanych zasobów i stworzy możliwość skuteczniejszego konkurowania na polskim rynku budowlanym.

 

4.2. Ogólna strategia firmy

Ogólna strategia Spółki REMPOL jest strategią rozwoju. Stanowi ona podstawowy priorytet działań Spółki. Uważa się, iż realizacja takiej polityki pozwoli Spółce uzyskać bardziej konkurencyjną pozycję, umożliwiającą jej ubieganie się o duże projekty w tych sektorach budowlanych, gdzie dominuje konkurencja.

 

4.3. Sposób podejścia do rozwiązania problemu konkurencyjności

Konkurencja ze strony przede wszystkim firm zagranicznych ma istotny wpływ na realizację celów strategicznych Spółki REMPOL. Polityka rozwoju, zgodnie z którą prowadzona jest działalność firmy, ma za zadanie ten czynnik zminimalizować. Spółka dostrzega problem konkurencyjności i na rozwiązanie go przeznacza wysoki kapitał. Wpływy z emisji akcji kolejnych serii w większym stopniu przeznaczane są właśnie na ten cel. Spółka zdaje sobie sprawę, iż inwestorzy przykładają coraz większą wagę do pewności terminowego wykonania kontraktu, zabezpieczeń finansowych i gwarancji. W tym względzie sytuacja konkurencyjna REMPOL - u jest korzystna, szczególnie jeśli chodzi o małe i średnie firmy budowlane. Dlatego celem Spółki jest również utrzymanie tej wysokiej pozycji, aby wyeliminować zagrożenie przynajmniej ze strony firm tego pokroju.

4.4. Główne funkcjonalne strategie wspomagające:

 

-         Produkt (usługa)

 

REMPOL zamierza utrzymać wysoki poziom świadczonych usług.

 

-         Produkcja

 

Realizacja kompleksowej oferty budowlanej, umożliwiającej wykonywanie projektów „pod klucz”.

 

-         Marketing

 

Wdrażanie systemów wdrażania i controllingu przy realizacji przedsięwzięć, poparte najnowszymi technikami informatycznymi. W ten sposób następuje transfer metod zarządzania ze spółki - matki do spółek zależnych, co wpływa na poprawę efektywności ich działania .

 

-         Zatrudnienie

 

Realizowanie głównej strategii rozwoju spółki wywołuje konieczność organizowania sprawnej, elastycznej kadry. Głównym zadaniem REMPOL - u w tym względzie jest, więc organizowanie kursów, szkoleń, których celem jest podniesienie kwalifikacji pracowników na stanowiskach umysłowych. Polityka personalna Spółki jest postrzegana jako system celów, zasad, metod sprzyjających sprawnemu funkcjonowaniu organizacji.

-         Płace

 

Wzrastające wymagania odnośnie pracowników (przede wszystkim na stanowiskach kierowniczych) wywołują konieczność proporcjonalnego wzrostu zarobków. EXBUD w tym względzie przyjął strategię: wysokie wymagania za wysoką pensję.

-         Inwestycje

 

Intensywny rozwój działalności w sektorach postrzeganych jako posiadające największy potencjał inwestycyjny, ugruntowując w ten sposób swój udział w tych perspektywicznych obszarach budowlanych.

 

 

 

 

 

 

ŻRÓDŁA:

 

1. dr Benedykt Niemczynowicz „Metody analizy mikrootoczenia” -materiały z wykładów.

 

2.      Prospekt emisyjny Spółki REMPOL S.A. 2002 rok

 

3.      „Penetrator” styczeń 1996 - maj 2001

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

---