Tworzenie biznesplanu
dla bystrzaków

Autor: Paul Tiffany, Steven D. Peterson

T³umaczenie: Bartosz Sa³but

ISBN: 978-83-246-2035-7

Tytu³ orygina³u:

Business Plans For Dummies

Format: 180x235, stron: 416

Planowanie sukcesu

Biznesplan to czêsto niedoceniane, a przecie¿ naprawdê potê¿ne narzêdzie, dziêki

któremu dzia³ania Twojej firmy nabior¹ tempa i rozmachu, pozwalaj¹c Ci obraæ kurs

wprost na sukces. Ten dokument to precyzyjny schemat dzia³añ, wymagaj¹cy od Ciebie

wyznaczenia celów oraz wskazania dzia³añ, które zamierzasz podj¹æ, aby te cele

osi¹gn¹æ.
Niniejsza ksi¹¿ka przeprowadzi Ciê krok po kroku przez proces tworzenia biznesplanu.

Dziêki pracy, jak¹ w³o¿ysz w jego tworzenie, dowiesz siê o swojej firmie tego, czego

nigdy wczeœniej nie uda³o Ci siê dostrzec, a co pomo¿e Ci pokonaæ rynkowych

konkurentów. Kieruj siê radami specjalistów i przeprowadŸ dok³adn¹ identyfikacjê

swoich mocnych i s³abych stron, posiadanych zasobów, s³aboœci i si³y.

•

Dok³adna analiza otoczenia biznesowego oraz rynku.

•

Zdobywanie wiedzy o zachowaniach i potrzebach klientów.

•

Orientowanie siê we wszelkich szczegó³ach finansowych.

•

Ocena perspektyw Twojej firmy i monitorowanie konkurencji.

•

Zasady stosowania biznesplanu w praktyce.

Ponadto znajdziesz tu dekalogi: 10 sygna³ów, ¿e Twój biznesplan wymaga odœwie¿enia,

10 pytañ dotycz¹cych Twojego biznesplanu

DODATKI SPECJALNE:

•

Przyk³adowy biznesplan

•

Pu³apki i b³êdy zwi¹zane z opracowywaniem biznesplanu

Spis treci

O autorach ....................................................................................................................... 11

Podzikowania od autorów ............................................................................................... 13

Wprowadzenie .................................................................................................................. 15

O ksice ................................................................................................................................ 16
Konwencje zastosowane w ksice ....................................................................................... 16
Czego nie czyta .................................................................................................................... 17
Naiwne zaoenia .................................................................................................................. 17
Jak podzielona jest ksika .................................................................................................... 18

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza .............................................................................. 18
Cz II: Charakterystyka rynku ...................................................................................... 18
Cz III: Ocena perspektyw Twojej firmy ........................................................................ 18
Cz IV: Spojrze w przyszo ...................................................................................... 19
Cz V: Zastosowa biznesplan w praktyce ....................................................................... 19
Cz VI: Dekalogi ............................................................................................................ 19

Ikony wykorzystane w ksice .............................................................................................. 20
Co dalej .................................................................................................................................. 20

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza ..........................21

Rozdzia 1: Przygotowania do opracowywania biznesplanu ............................................. 23

Wskazanie przydatnych zasobów planistycznych ................................................................ 23

Ta ksigarnia tu za rogiem .............................................................................................. 24
Surfowanie po sieci ........................................................................................................... 25
Instalowanie oprogramowania do tworzenia biznesplanu ............................................. 27
Pomoc profesjonalisty ...................................................................................................... 27
Wsparcie przyjació zawsze w cenie ................................................................................. 28

Dobór uczestników procesu planowania ................................................................................ 29

Wyznaczanie podstawowych zasad .................................................................................. 29
Delegowanie zada ........................................................................................................... 30

Sporzdzenie dokumentu na pimie .................................................................................... 32

Streszczenie ....................................................................................................................... 33
Zarys firmy ........................................................................................................................ 33
Otoczenie biznesowe ........................................................................................................ 34

4

Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków

Charakterystyka firmy ....................................................................................................... 34
Strategia .............................................................................................................................. 35
Analiza finansowa .............................................................................................................. 35
Plan dziaania ..................................................................................................................... 36

Rozdzia 2: Znaczenie biznesplanu ....................................................................................37

Precyzowanie pomysu na biznes ......................................................................................... 38

Spójrz przed siebie ............................................................................................................ 39
Spójrz za siebie .................................................................................................................. 39
Rozejrzyj si wokó siebie ................................................................................................. 40
Pierwszy krok .................................................................................................................... 41

Plan te trzeba zaplanowa ................................................................................................... 42

Planowanie — nauka czy sztuka? ..................................................................................... 42
Planowanie a taktyka ......................................................................................................... 43
Dlaczego planowanie jest tak wane? ............................................................................... 44

Pamitaj o czytelnikach ......................................................................................................... 45

Fundusze typu venture capital oraz anioy biznesu ........................................................ 46
Bankowcy i inne róda wsparcia finansowego ............................................................... 49

Rozdzia 3: Obieranie waciwego kierunku .....................................................................51

Dlaczego wartoci s tak wane? .......................................................................................... 52

Trudne decyzje .................................................................................................................. 52
Etyka i przepisy prawa w praktyce .................................................................................... 53
Nie daj si zapa z opuszczon gard .............................................................................. 54
Posiadanie deklaracji wartoci jest wartoci sam w sobie ............................................ 55

Precyzowanie wartoci wyznawanych w Twojej firmie ...................................................... 56

Skup si na ju zdefiniowanych zasadach i przekonaniach ............................................ 58
Formuowanie deklaracji wartoci ................................................................................... 61
Wartoci — i co dalej? ....................................................................................................... 62

Wyznaczanie wizji organizacji .............................................................................................. 63

Rozdzia 4: Wyznaczanie waciwego kursu .....................................................................67

Opracowywanie misji Twojej organizacji ............................................................................ 67

Pierwsze kroki ................................................................................................................... 68
Jak opisa firm w maksymalnie 50 sowach ................................................................... 70

Cele ogólne i cele szczegóowe ............................................................................................. 71

Po co to wszystko? ............................................................................................................ 72
Cele ogólne a cele szczegóowe ........................................................................................ 73
Wydajno a skuteczno .................................................................................................. 75

To jest Twój interes — wyznaczanie celów ogólnych i szczegóowych ............................ 76

Wyznaczanie celów ogólnych ........................................................................................... 76
Wyznaczanie celów szczegóowych .................................................................................. 77
Powizanie celów ogólnych i szczegóowych z misj organizacji .................................. 78
Unikanie puapek zwizanych z tworzeniem biznesplanu ............................................. 80
Czas jest bardzo wanym czynnikiem ............................................................................. 81

Spis treci

5

Cz II: Charakterystyka rynku ...............................83

Rozdzia 5: Analiza otoczenia biznesowego ...................................................................... 85

Czym si tak naprawd zajmujesz? ...................................................................................... 86
Analiza wasnej brany .......................................................................................................... 87

Wzmacnianie struktury ..................................................................................................... 89
Analiza rynków .................................................................................................................. 91
Pamitaj o relacjach z innymi ........................................................................................... 93
Finanse ............................................................................................................................... 94
Dane pomocnicze ............................................................................................................. 96

Identyfikowanie kluczowych czynników sukcesu .............................................................. 98

Nowe technologie ............................................................................................................. 99
Dziaalno operacyjna ..................................................................................................... 99
Zatrudnianie ludzi ............................................................................................................ 99
Organizacja pracy ............................................................................................................ 100
Jako usug ..................................................................................................................... 100
Odpowiednia lokalizacja ................................................................................................. 100
Marketing ........................................................................................................................ 101
Dystrybucja ..................................................................................................................... 101
Dostosowywanie si do wymogów regulacyjnych ........................................................ 101

Przygotowanie na szanse i zagroenia ................................................................................ 102

Gdy moesz cieszy si spokojn wod ......................................................................... 102
Gdy na horyzoncie zbieraj si ciemne chmury ........................................................... 104

Rozdzia 6: Rozbieranie rynku na czci pierwsze .......................................................... 107

Dzielenie klientów na grupy .............................................................................................. 108
Definiowanie segmentów rynku ........................................................................................ 110

Kto kupuje? ..................................................................................................................... 111
Co kupuje? ...................................................................................................................... 115
Dlaczego kupuje? ............................................................................................................ 119

Waciwe definiowanie segmentów ................................................................................... 122

Czy segment jest waciwych rozmiarów? ....................................................................... 122
Czy mona zidentyfikowa klientów? ........................................................................... 124
Czy mona dotrze do rynku? ....................................................................................... 125

Nastawienie na rynek .......................................................................................................... 126

Analiza rynku .................................................................................................................. 126
Definiowanie typów osobowoci ................................................................................... 128

Rozdzia 7: Poznawanie swoich klientów ....................................................................... 129

Uwane obserwowanie ogólnej sytuacji ............................................................................ 129
Zdobywanie wiedzy na temat klientów ............................................................................. 132

Definiowanie dobrego klienta ........................................................................................ 132
Postpowanie ze zymi klientami ................................................................................... 133
Obserwowanie klienteli konkurencji ............................................................................. 134

6

Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków

Poznawanie zachowa klientów ......................................................................................... 135

Zrozumienie potrzeb klientów ....................................................................................... 135
Identyfikacja motywacji klienta ...................................................................................... 136

Zrozumienie procesu dokonywania wyboru ..................................................................... 138

Postrzeganie to rzeczywisto ......................................................................................... 138
Uruchomienie piciu etapów przyjmowania produktu ................................................ 139

Lepsza obsuga klientów ..................................................................................................... 140

Przyjrze si klientom ..................................................................................................... 140
Budowanie lojalnoci ...................................................................................................... 141

Przypadek specjalny — klient biznesowy .......................................................................... 142

Porednie zaspokajanie popytu ....................................................................................... 143
Podejmowanie decyzji jako proces sformalizowany ..................................................... 143
Pozna siy, z którymi trzeba si liczy .......................................................................... 144

Rozdzia 8: Analiza otoczenia konkurencyjnego ..............................................................147

Zrozumienie wartoci konkurentów .................................................................................. 148
Identyfikowanie prawdziwych konkurentów .................................................................... 150

Identyfikowanie konkurentów

na podstawie wyborów dokonywanych przez klientów ........................................ 151

Uytkowanie produktów a konkurencja ....................................................................... 154
Identyfikowanie grup strategicznych ............................................................................. 155
Przyszli konkurenci ......................................................................................................... 158

Monitorowanie dziaa konkurentów ............................................................................... 160

Okrelanie potencjau firm konkurencyjnych ............................................................... 160
Ocena strategii konkurentów ......................................................................................... 162

Przewidywanie przyszych dziaa konkurentów ............................................................. 163

Okrelanie celów, do których zmierzaj konkurenci .................................................... 164
Identyfikowanie zaoe formuowanych przez konkurencj ..................................... 165

Walka o zwycistwo ............................................................................................................. 166

Porzdkowanie faktów i danych liczbowych ................................................................. 167
Wybieraj odpowiednie potyczki ..................................................................................... 169

Cz III: Ocena perspektyw Twojej firmy ................ 171

Rozdzia 9: Ocena sytuacji biecej ................................................................................173

Analiza sytuacyjna ................................................................................................................ 174
Identyfikowanie mocnych i sabych punktów ................................................................... 175

Punkty odniesienia .......................................................................................................... 175
Identyfikowanie moliwoci i zasobów ......................................................................... 177
Monitorowanie kluczowych czynników sukcesu ......................................................... 187

Analiza sytuacji firmy w trzech wymiarach ...................................................................... 189

Rzut oka na konkurencj ................................................................................................ 189
Analiza SWOT ................................................................................................................ 190

Spis treci

7

Rozdzia 10: Zarabianie pienidzy na tym, w czym jest si najlepszym .......................... 193

Definiowanie tego, w czym jeste najlepszy ...................................................................... 194

Poszczególne ogniwa acucha wartoci ....................................................................... 195
Wykuwanie acucha wartoci ....................................................................................... 197
Tworzenie propozycji wartoci ...................................................................................... 199

Tworzenie modelu biznesowego ....................................................................................... 200

Gdzie s te pienidze? ..................................................................................................... 200
Kolejny wany czynnik — czas ...................................................................................... 201

Tworzenie skutecznego modelu biznesowego .................................................................. 203

Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej ....................................................................... 204
Podstawowe kompetencje .............................................................................................. 206
Utrzymywanie przewag konkurencyjnych w dugim okresie ...................................... 207

Alokowanie zasobów ........................................................................................................... 209

Rozdzia 11: Orientowanie si w szczegóach finansowych ........................................... 211

Interpretacja rachunku zysków i strat ................................................................................ 212

Generowanie przychodów ............................................................................................. 213
Obliczanie kosztów ......................................................................................................... 214
Zyski ................................................................................................................................ 215

Interpretacja bilansu ............................................................................................................ 216

Aktywa ............................................................................................................................. 217
Pasywa ............................................................................................................................. 220

Interpretacja rachunku przepywów pieninych ............................................................. 221

Obracanie pienidzmi — przypywy i odpywy gotówkowe ....................................... 222
Zmiany stanu rodków pieninych .............................................................................. 225

Analiza wskaników finansowych ...................................................................................... 227

Regulowanie zobowiza krótkoterminowych ............................................................. 228
Regulowanie zobowiza dugoterminowych .............................................................. 230
Relatywna rentowno firmy ......................................................................................... 231

Rozdzia 12: Prognozowanie i budetowanie .................................................................. 235

Opracowywanie prognoz finansowych .............................................................................. 236

Rachunek zysków i strat proforma ................................................................................ 238
Szacunki dotyczce bilansu ............................................................................................ 243
Prognozowanie przepywów pieninych ..................................................................... 248

Analiza alternatywnych prognoz finansowych .................................................................. 248

Analiza z wykorzystaniem modelu DuPonta ................................................................ 249
Analiza „a gdyby” ............................................................................................................ 251

Tworzenie budetu ............................................................................................................. 251

Z czego skada si budet ............................................................................................... 252
Opracowywanie budetu ................................................................................................ 254

8

Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków

Cz IV: Spojrze w przyszo ............................... 259

Rozdzia 13: Zarzdzanie niepewnoci ..........................................................................261

Wskazywanie obszarów zmiany .......................................................................................... 262

Trendy gospodarcze ........................................................................................................ 263
Trendy polityczne ........................................................................................................... 267
Trendy kulturowe ........................................................................................................... 269
Trendy technologiczne ................................................................................................... 271

Przewidywanie zmian ......................................................................................................... 274

Prognozowanie trendów ................................................................................................. 275
Tworzenie scenariuszy .................................................................................................... 277
Planowanie zabezpiecze ................................................................................................ 278

Przygotowanie na przysze zmiany .................................................................................... 279

Rozdzia 14: Mylenie strategiczne .................................................................................283

Stosowanie strategii standardowych ................................................................................... 284

Przywództwo kosztowe .................................................................................................. 285
Wyrónianie si z tumu ................................................................................................. 289
Koncentracja na koncentracji .......................................................................................... 294

Zmiana zakresu dziaalnoci ............................................................................................... 296

Mona robi wszystko albo tylko jedn rzecz ............................................................... 297
Outsourcing i offshoring ................................................................................................ 299

Przewodzenie i naladowanie ............................................................................................. 300

Strategie lidera rynku ...................................................................................................... 301
Strategie naladowców .................................................................................................... 302

Tworzenie strategii na miar wasnych potrzeb ................................................................ 303

Rozdzia 15: Rozwój .........................................................................................................305

Oko w oko z cyklem ycia produktu ................................................................................. 306

Wprowadzenie ................................................................................................................. 307
Wzrost .............................................................................................................................. 308
Dojrzao ........................................................................................................................ 308
Spadek .............................................................................................................................. 309
Ocena sytuacji biecej ................................................................................................... 310

Poszukiwanie moliwoci rozwoju .................................................................................... 311

Ten sam produkt, ten sam rynek ................................................................................... 315
Nowy rynek lub nowy produkt ...................................................................................... 317
Nowy produkt, nowy rynek ........................................................................................... 320

Zarzdzanie portfelem produktów ..................................................................................... 323

Wykorzystywanie strategicznych jednostek biznesowych ............................................ 323
Mierzy jak najwyej ....................................................................................................... 325
Macierz GE ...................................................................................................................... 330

Spis treci

9

Cz V: Zastosowa biznesplan w praktyce ..............335

Rozdzia 16: Ksztatowanie organizacji ........................................................................... 337

Wprowadzanie biznesplanu w ycie ................................................................................... 338
Budowanie efektywnej struktury organizacyjnej .............................................................. 340

Struktura najprostsza ...................................................................................................... 341
Model funkcjonalny ........................................................................................................ 341
Podzia na oddziay ......................................................................................................... 342
Struktura macierzowa ..................................................................................................... 343
Gdzie kucharek sze… .................................................................................................. 343
Wybór najlepszego rozwizania ..................................................................................... 344

Opracowywanie skutecznych procedur ............................................................................. 345

Rozdzia 17: Przewodzenie .............................................................................................. 349

Promowanie postawy przywódczej .................................................................................... 350
Ksztatowanie kompetencji biznesowych ............................................................................. 351
Budowanie kultury organizacji .......................................................................................... 353
Wizja organizacji — cig dalszy .......................................................................................... 355

Cz VI: Dekalogi ..................................................357

Rozdzia 18: Dziesi sygnaów, e Twój biznesplan wymaga odwieenia ................... 359

Zachodzi naga zmiana celów biznesowych .................................................................... 359
Firma nie osiga kolejnych celów przewidzianych w biznesplanie .................................. 360
Pojawia si nowa technologia ............................................................................................. 360
Odchodz wani klienci ..................................................................................................... 360
Zaostrza si konkurencja .................................................................................................... 361
Gwatownie spada popyt na Twoje produkty .................................................................... 361
Przychody malej, a koszty rosn ....................................................................................... 362
Spada morale pracowników firmy ..................................................................................... 362
Nie sprawdzaj si kluczowe prognozy finansowe ........................................................... 362
Firma zbyt szybko si rozwija ............................................................................................ 363

Rozdzia 19: Dziesi pyta dotyczcych Twojego biznesplanu ...................................... 365

Czy Twoje cele s zgodne z misj organizacji? ................................................................. 365
Czy moesz wskaza najwaniejsze moliwoci i szanse, jakie przed Tob stoj? ......... 366
Czy jeste przygotowany na zagroenia? ........................................................................... 366
Co wiesz o swoich klientach? ............................................................................................. 367
Czy potrafisz ledzi poczynania swoich konkurentów? .................................................. 367
Czy znasz swoje sabe i mocne punkty? ............................................................................ 367
Czy Twoja strategia ma sens? ............................................................................................. 368
Czy Twoje dane liczbowe s wiarygodne? ................................................................................ 368
Czy naprawd jeste gotów na zmiany? ................................................................................ 369
Czy Twój biznesplan jest zwizy i aktualny? ................................................................... 369

10

Tworzenie biznesplanu dla bystrzaków

Rozdzia 20: Dziesi puapek i bdów zwizanych z opracowywaniem biznesplanu ....371

Brak jakiegokolwiek biznesplanu ....................................................................................... 371
Ignorowanie wizji organizacji i jej wartoci ..................................................................... 372
Odgadywanie oczekiwa klientów ..................................................................................... 372
Niedocenianie konkurencji ................................................................................................ 372
Ignorowanie mocnych punktów firmy .............................................................................. 373
Mylenie budetu z biznesplanem ....................................................................................... 373
Uciekanie od rozsdnego ryzyka ........................................................................................ 374
Dopuszczenie do sytuacji, w której jedna osoba zdominuje proces planistyczny ........... 374
Obawianie si zmian ........................................................................................................... 375
Zaniechanie motywowania i nagradzania .......................................................................... 375

Dodatek A: Przykadowy biznesplan ........................ 377

Skorowidz .......................................................................................................................401

Rozdzia 4

Wyznaczanie waciwego kursu

W tym rozdziale:

Opracowywanie misji organizacji.

Integrowanie misji z celami strategicznymi firmy.

Rónica midzy wydajnoci a skutecznoci.

Wyznaczanie sensownych celów biznesowych.

rawdopodobnie masz dosy precyzyjnie sformuowan wizj swojej
firmy w przyszoci. Co zrobi, eby urzeczywistni te marzenia?

Na pocztek musisz zdefiniowa dziaalno, któr Twoja firma zamierza
podj, cele, które naley osign, oraz metody kontrolowania czynionych
postpów.

W tym rozdziale pomoemy Ci sporzdzi krótki opis Twojej firmy oraz jej
dziaalnoci, bdziemy Ci równie wspiera w przekadaniu Twoich
oczekiwa na gotow misj organizacji. Omówimy zagadnienie celów
biznesowych i pokaemy Ci, w jaki sposób mona mierzy za ich pomoc
osigane rezultaty. Pomoemy Ci równie wyznaczy te cele oraz
wykorzystywa je do poprawy wydajnoci i skutecznoci Twojej firmy.

Opracowywanie misji
Twojej organizacji

Misja organizacji zyskaa ostatnio na wartoci i popularnoci. Wielu z nas
pamita jeszcze czasy, kiedy misja organizacji wisiaa sobie zakurzona na
jakiej tablicy ciennej i pamitali o niej tylko ludzie, którzy j napisali.
Czasy si jednak zmieniaj.

Dzi coraz wicej firm umieszcza swoj misj w takim miejscu, aby bya
dla wszystkich doskonale widoczna. Firma Whole Foods, amerykaska sie
sklepów ze zdrow ywnoci, umieszcza tre swojej misji na frontowej
cianie swoich sklepów. Niektóre firmy umieszczaj ten komunikat w swoich
materiaach promocyjnych, a czasem nawet w nagówkach papieru listowego.
Misje wielu organizacji mona równie znale na ich stronach internetowych.

P

68

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza

Wystarczy wpisa w wyszukiwark nazw interesujcej Ci firmy i sowo
„misja”, a najprawdopodobniej znajdziesz to, czego szukasz. Nasza ulubiona
lokalna orkiestra, Cotati Philharmonic, dumnie zamieszcza swoj misj na
kopertach wykorzystywanych w trakcie zbiórki pienidzy — misja ta brzmi:
„Tworzy i udostpnia wszystkim pikno muzyki”. Któ nie chciaby
wesprze tak szlachetnego celu?

Firmy coraz czciej dochodz do wniosku, e misja moe by potnym
narzdziem komunikowania czonkom organizacji i osobom spoza niej celu,
w jakim firma dziaa. Misja okrela to, kim jeste i czym si zajmujesz.

Aby misja organizacji bya narzdziem skutecznym, powinna:

9

ka nacisk na dziaalno Twojej firmy, w tym na obsugiwane rynki
(take w ujciu geograficznym) oraz oferowane przez Ciebie produkty
i usugi,

9

podkrela elementy, które odróniaj Twoj firm od wszystkich jej
konkurentów,

9

wspomina o wikszych sukcesach, które zamierzasz osign
w nadchodzcych latach,

9

przekazywa odbiorcom odpowiedni komunikat w jasnej, zwizej,
pouczajcej i interesujcej formie (odrobina kreatywnoci na pewno
nie zaszkodzi).

Pierwsze kroki

Misja organizacji nie musi by dugim tekstem. Tak naprawd im jest
krótsza, tym lepsza. Niemniej jednak opracowanie misji moe wydawa si
zadaniem wymagajcym niesamowitego wysiku — Mount Everest wród
wszystkich czynnoci zwizanych z tworzeniem biznesplanu. Problem
polega na tym, e misja to kilka zda, które musz przekazywa naprawd
wan tre. Poza tym aby sformuowa misj, musisz zada sobie kilka
fundamentalnych pyta, a nastpnie znale na nie satysfakcjonujce
odpowiedzi. Pamitaj równie, e misja Twojej organizacji powinna stanowi
odzwierciedlenie zasad sformuowanych w wizji organizacji (porównaj
rozdzia 3.).

Troch drobnych przygotowa moe jednak spowodowa, e zadanie to
stanie si znacznie atwiejsze. Zanim zabierzesz si do pracy nad misj
Twojej organizacji, poszukaj odpowiedzi na kilka podstawowych pyta.
Nie przejmuj si, jeli Twoje odpowiedzi bd na tym etapie raczej ogólne.
Na razie interesuj Ci tylko podstawy. Zastanów si nad swoimi celami
oraz nad dziaaniami konkurencji, a nastpnie odpowiedz na nastpujce
pytania:

Rozdzia 4: Wyznaczanie waciwego kursu

69

9

Jakich klientów lub grupy klientów zamierzasz obsugiwa?

9

Jakie produkty lub usugi zamierzasz oferowa?

9

Jakie potrzeby chcesz zaspokaja?

9

Czym bd róni si Twoje produkty od produktów oferowanych
przez konkurencj?

9

Jakie dodatkowe korzyci moesz zaoferowa klientom, którzy wybior
Ciebie zamiast Twoich konkurentów?

9

Kiedy, wedug Twoich oczekiwa, odpowiedzi na powysze pytania
ulegn zmianie?

Mona zatem powiedzie, e misja organizacji stanowi odpowied na jedno
podstawowe pytanie:

Czym si zajmujesz?

Potrzebujesz pomocy? Powiniene skorzysta ze wsparcia wszystkich
menederów, którzy dysponuj wiedz na temat rónych aspektów
dziaalnoci Twojej firmy. Aby rozpocz prac nad sformuowaniem misji
organizacji, naley podj nastpujce kroki:

1.

Zbierz niewielki zespó, którego czonkowie bd pochodzi ze

wszystkich wikszych obszarów funkcjonalnych Twojej firmy.

Jeli prowadzisz bardzo ma firm, skorzystaj z pomocy przyjació,
byych wspópracowników lub innych bliskich Ci osób.

2.

Popro czonków zespou, aby przed pierwszym spotkaniem

postarali si sformuowa wasne odpowiedzi na przedstawione
powyej podstawowe pytania.

3.

Ponownie zastanów si nad powodami, dla których w ogóle chcesz

opracowywa misj organizacji. Przypomnij sobie równie,
jakie informacje misja powinna zawiera.

4.

Zaplanuj kilka spotka w nieformalnej atmosferze, podczas

których czonkowie zespou mogliby przedstawia wasne
pomysy i opinie, a nastpnie zacz wypracowywa wspólne
stanowisko.

5.

Sporzd i zweryfikuj misj Twojej organizacji. Zaplanuj tyle

formalnych spotka, ile trzeba, aby wszyscy byli zadowoleni
z kocowego rezultatu prac.

Dobrze sformuowana misja organizacji jest jasna, zwiza i zrozumiaa.
Powinna by równie charakterystyczna (odrónia si od misji firm
konkurencyjnych) i aktualna (odzwierciedla biec sytuacj firmy).

70

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza

Jak opisa firm
w maksymalnie 50 sowach

Misja Twojej organizacji musi w sposób przekonujcy opisywa dziaalno
firmy. Czasami mówi si w tym kontekcie o tworzeniu namacalnego obrazu
organizacji. Dobrze, skupmy si zatem na pierwszym zdaniu:

Nasze gadety oferuj ludziom wyjtkow warto,
gdziekolwiek by Ci ludzie nie byli.

Cakiem niele. Takie stwierdzenie wspomina o odrónianiu si oraz o kwestiach
geograficznych. Przed nami jednak jeszcze sporo pracy. Aby Twoja misja
organizacji celniej i janiej opisywaa dziaalno firmy, jej osignicia
i moliwoci, proponujemy nastpujce rozbudowanie powyszego
stwierdzenia:

Oferujemy najwyszej jakoci gadety o niepowtarzalnej
wartoci wszystkim uczestnikom globalnego rynku gadetów.
Dziki tej ofercie nasi klienci bd mogli zosta liderami we wasnych branach.

Taki tekst informuje o tym, czym firma si zajmuje (dostarcza najwyszej
jakoci gadety), do kogo kieruje swoj ofert (uczestnicy globalnego rynku
gadetów) oraz co j odrónia od konkurentów (niepowtarzalna warto,
dziki której klienci firmy bd mogli zosta liderami w swoich branach).
Misja ta niesie ze sob równie wicej energii, w zwizku z czym jest bardziej
przekonujca ni jej poprzednia wersja.

W jaki sposób inne firmy radz sobie z przygotowywaniem zwizych
tekstów misji? Oto kilka ciekawych i przydatnych przykadów:

Otis Elevator (wiodcy producent wind): Nasz misj jest dostarczy
kademu klientowi rodków do przenoszenia ludzi i przedmiotów
w gór, na dó i na boki, na krótkie dystanse, gwarantujc niezawodno,
której nie moe zaoferowa adna inna firma na wiecie.

Keystrokes Word Processing (maa firma wiadczca usugi biurowe):
Nasz misj jest wiadczenie szybkich i perfekcyjnych usug w zakresie
przetwarzania tekstu i grafiki komputerowej. Chcemy wypracowa
sobie na lokalnym rynku opini ekspertów w zakresie przetwarzania
tekstów dla maych i duych klientów.

Saturn, General Motors (producent samochodów): Oferowa klientom
samochody zaprojektowane i wyprodukowane w Stanach Zjednoczonych,
nalece do wiatowej czoówki pod wzgldem jakoci wykonania,
poziomu kosztów oraz zadowolenia klientów. Zamierzamy osign
ten cel poprzez integrowanie ludzi, rozwiza technologicznych
oraz systemów biznesowych, a take wymian wiedzy, technologii
i dowiadcze z innymi jednostkami koncernu General Motors.

Rozdzia 4: Wyznaczanie waciwego kursu

71

Whole Foods Market (sie sklepów ze zdrow ywnoci): Whole Foods
Market jest w peni zaangaowana w realizacj swojej misji: sprzedajemy
jedynie starannie dobrane produkty, nieustannie dbamy o zapewnienie
jak najwyszych standardów jakoci, wspieramy równie zrównowaone
i naturalne rolnictwo. Wierzymy we wzajemn zaleno acucha
pokarmowego, czowieka i Matki Ziemi — wszystkie te elementy
mog wspóistnie ze sob w idealnej symbiozie.

Amerykaski Czerwony Krzy (cz midzynarodowej organizacji
humanitarnej): Misj Amerykaskiego Czerwonego Krzya jest poprawia
jako ludzkiego ycia, wzmacnia denia do samowystarczalnoci
i troski o innych ludzi, pomaga ludziom unika sytuacji kryzysowych,
przygotowywa si na nie i radzi sobie z nimi.

San Diego Zoo (ogród zoologiczny znany na caym wiecie): Zoological
Society of San Diego jest organizacj opiekucz, edukacyjn i rekreacyjn,
aktywnie zaangaowan w sprawy rozmnaania, ochrony i prezentowania
ludziom zwierzt, rolin oraz ich naturalnego rodowiska.

Palm, Inc. (producent handheldów): Nasz misj jest usprawnia ycie
ludzi i firm, dajc im moliwo korzystania z informacji, komunikacji
i rozrywki w dowolnym miejscu i dowolnym czasie. Palm dostarcza
ludziom atwe w obsudze urzdzenia i na bieco ledzi potrzeby
swoich klientów.

Cele ogólne i cele szczegóowe

Sporzdzenie misji organizacji to ogromny krok naprzód — definiujc swoj
dziaalno, wyznaczasz jednoczenie gówny sens funkcjonowania firmy.
Definicja ta to jednak tylko pierwszy krok na dugiej drodze. Kiedy Stany
Zjednoczone postanowiy wysa czowieka na Ksiyc, sformuowanie misji
tego przedsiwzicia byo t atwiejsz czci zadania. Najtrudniej byo krok
po kroku okreli, w jaki sposób bezpiecznie umieci kosmonautów na
Ksiycu. Trzeba byo sformuowa ogólne i szczegóowe cele tego projektu.

Nie trzeba planowa lotu na Ksiyc, aby zdawa sobie spraw z tego, jak
wane s cele ogólne i szczegóowe. Jeli kiedykolwiek planowae wakacyjny
wyjazd samochodem, doskonale wiesz, e najpierw trzeba wybra cel
podróy (co czsto bywa bolesne, poniewa Ty chciaby jecha w góry,
a Twoje dzieci chc jecha nad morze), a nastpnie tak tras, aby jeszcze
po drodze zobaczy co ciekawego. Cele ogólne i szczegóowe s równie
wanym elementem prac nad biznesplanem.

72

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza

Misja „Mini” zakoczona powodzeniem

Moe Ci si wydawa, e misja to tekst wyko-
rzystywany w celu sformuowania bardziej pre-
cyzyjnej charakterystyki firmy. Tymczasem mona
si ni równie skutecznie posuy w przypadku
pojedynczych grup produktów. Najlepsze misje
tego rodzaju nie tylko opisuj sam produkt oraz
oferowane przez niego korzyci, lecz równie
nawizuj do wizerunku tego produktu. Przeczy-
taj poniszy tekst opracowany w MINI Cooper
USA, amerykaskim oddziale koncernu BMW
bdcym dystrybutorem najbardziej urokliwych
samochodów, jakie mona spotka na drogach.
Tekst ten zawiera w sobie zarówno misj, jak
i przesanie marketingowe.

W MINI wierzymy, e czasem trzeba si
namczy, a czasem trzeba i na skróty.
Wierzymy, e biay, kontrastujcy z pozo-
sta czci karoserii dach jest doskona-
ym pótnem, na którym mona wyobrazi
sobie dosownie wszystko. Wierzymy w ce-
lowo jazd testowych przekraczajcych gra-
nice kolejnych stanów, w wywoywanie
umiechu na twarzach ludzi, którzy widz
nasze nadjedajce samochody, oraz w urok
maych, lecz potnych aut. Najwaniejsze
jest jednak to, e, naszym zdaniem, charak-
terystyczny wizerunek MINI nie musi podo-
ba si kademu — dymy jednak do tego,
aby kady, kogo ten samochód zauroczy,
móg sobie na niego pozwoli. Wanie dlate-
go ceny samochodów MINI Cooper i MINI
Cooper S s tak przystpne.

Zdajemy sobie spraw z tego, e chciaby przej ju do zasadniczej fazy
tworzenia biznesplanu. Daj nam jednak jeszcze kilka chwil, abymy mogli
przekaza Ci troch istotnej wiedzy na temat wyznaczania celów ogólnych
i szczegóowych.

Po co to wszystko?

Po co komu cele? By moe naleysz do tej grupy ludzi, którzy wybierajc
si na wycieczk, tankuj samochód do pena, podjedaj po gotówk do
bankomatu, a potem rzucaj monet i na tej podstawie decyduj, w któr
stron si uda. Po co marnowa czas na zmaganie si z map, skoro zaley
Ci jedynie na zwykej przejadce? By moe w przypadku krótkich wypadów
za miasto taka strategia si sprawdza, jednak firma, która nie wyznaczy sobie
celów biznesowych, moe ponie powane konsekwencje swojego zaniechania.

Pamitasz t byskotliw wymian zda midzy Alicj i Kotem-Dziwakiem
z Cheshire z powieci Lewisa Carrolla Alicja w Krainie Czarów?

Czy nie mógby pan mnie poinformowa, którdy powinnam pój?
— mówia dalej.

To zaley w duej mierze od tego, dokd pragnaby zaj — odpar
Kot-Dziwak.

Rozdzia 4: Wyznaczanie waciwego kursu

73

Waciwie wszystko mi jedno.

W takim razie równie wszystko jedno, którdy pójdziesz

1

.

Jeli Twoja firma nie ma celów, do których zmierza, tak naprawd nie wiesz,
jakie dziaania powiniene podejmowa. Bdziesz dokadnie tak samo zagubiony
jak Alicja w Krainie Czarów.

Jeli stojce przed Twoj firm szanse na sukces s tak due i tak oczywiste,
e nie musisz definiowa konkretnych dziaa, mona powiedzie, e
wygrae los na loterii. Jest jednak duo bardziej prawdopodobne, e co
chwila bdziesz stawa na kolejnym niebezpiecznym rozdrou i tylko
dokadne planowanie wasnych dziaa moe uchroni Ci przed popenianiem
bdów. Zwró uwag na ponisze przykady:

9

Kryzys amerykaskich instytucji poyczkowo-kredytowych z 1989 roku,
który kosztowa amerykaskich podatników niemal 200 miliardów
dolarów, by skutkiem braku odpowiednich celów finansowych w caej
tej brany.

9

Nieudane premiery rynkowe pewnych cieszcych si nie najlepsz
opini produktów równie przypisywano wielkim wpadkom
planistycznym — dobrym przykadem moe by Ford Edsel z lat 50.
XX wieku oraz napój New Coke z lat 80.

Niewyznaczanie celów ogólnych i szczegóowych doprowadzio do chaosu
finansowego, a nieznajomo docelowej grupy klientów, konkurentów
oraz sposobu realizacji misji organizacji skutkoway olbrzymimi porakami
produktów. Wyznaczanie celów ogólnych i szczegóowych jest bardzo wan
polis ubezpieczeniow Twojej firmy — daje Ci szans zaplanowania
skutecznych dziaa, a nastpnie monitorowania postpów prac.

Cele ogólne a cele szczegóowe

Po opracowaniu misji organizacji naley wyznaczy cele ogólne — one stanowi
plan wprowadzania misji w ycie. Cele ogólne to szeroko zdefiniowane rezultaty
biznesowe, która firma chce za wszelk cen osign.

Cele ogólne wyraaj zazwyczaj zamierzenia biznesowe firmy, bardzo czsto
formuowane s zatem za pomoc ogólnych stwierdze typu: „Osign
pozycj lidera rynku” lub „Oferowa klientom produkty i usugi w przystpnej
cenie”. W ten sposób mona opisa denia firmy i jednoczenie nie
definiowa ich na tyle wsko, aby ograniczay one kreatywno bd
elastyczno dziaa.

1

Lewis Carroll, Alicja w Krainie Czarów, tum. Antoni Marianowicz, Nasza Ksigarnia, Warszawa 1993
— przyp. tum.

74

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza

Ford Motor Company i rynek chiski

Sto lat temu firma Ford Motor Company opra-
cowaa bardzo prost misj swojej organizacji:
„Zdemokratyzujemy wiat motoryzacji”. Dziaa-
nia firmy zaczy rozszerza si na cay wiat
i w kocu w 1913 roku Ford sprzeda swój
pierwszy samochód w Chinach.

Niestety, zawirowania historyczne pocztków
XX wieku pooyy kres dalszym próbom demo-
kratyzacji rynku motoryzacyjnego w tym naj-
ludniejszym kraju wiata. Nawet dzisiaj Ford
nie najlepiej radzi sobie ze sprzeda swoich
samochodów na tym gwatownie rozwijajcym
si rynku. Firmie udao si otworzy tam zale-
dwie jeden zakad produkcyjny — jest zatem
daleko w tyle za swoimi konkurentami, kon-
cernem General Motors i japosk Toyot.

Ford nadal jednak myli o realizacji swojej pier-
wotnej misji na rynku chiskim. Z tego wzgldu
w roku 2004 ogoszono nowy cel strategiczny:
podniesienie udziau w rynku i zmniejszenie
straty w stosunku do konkurentów. Firma pla-
nuje osign ten cel ogólny dziki konsekwent-
nej realizacji kolejnych celów szczegóowych.
Jednym z nich jest wybudowanie do 2007 roku
drugiego zakadu produkcyjnego w miejsco-
woci Nanjing, pooonej niedaleko najszybciej
rozwijajcych si wschodnich prowincji kraju.
Kolejnym celem szczegóowym jest siedmio-

krotne zwikszenie wydajnoci istniejcej ju fa-
bryki w Chongqing, zlokalizowanej w zachodniej
czci Chin.

Realizacji powyszych celów szczegóowych su-
konkretne przedsiwzicia, które maj pomóc
Fordowi w nadrobieniu straconego czasu. Zali-
czaj si do nich midzy innymi:

9

partnerstwo z godnymi zaufania firmami lo-
kalnymi,

9

wykorzystanie bogatych zasobów kadrowych
Chin,

9

rozwijanie kompetencji miejscowych pra-
cowników,

9

wykorzystanie dowiadcze zdobytych w do-
tychczasowych dziaaniach na caym wiecie.

Jak na razie trudno powiedzie, czy powysze
cele ogólne i szczegóowe pomog firmie Ford
zdoby lwi cz chiskiego rynku, czy te na
dobre go z niego wypr. Dotychczasowa ostra
konkurencja staje si jeszcze bardziej zacita,
poniewa konkurenci zaczynaj ci ceny ofero-
wanych przez siebie samochodów. Mimo wszystko
jednak na chiskim rynku jest jeszcze mnóstwo
miejsca dla Forda. Rynek samochodowy w Chi-
nach przeywa gwatowny wzrost, a eksperci
spodziewaj si, e przez nastpnych kilkana-
cie lat powinien rozwija si w tempie przy-
najmniej 40 procent rocznie.

Po tym, jak firma wyznaczy sobie cele biznesowe, musi zacz je realizowa,
co oznacza konieczno przeznaczenia na ten cel okrelonych zasobów, na
przykad ludzi i pienidzy. Wyznaczone cele powinny zatem ksztatowa
kolejne decyzje biznesowe, które przez lata bd przyczynia si do ich
osigania. Cele powinny by nierozerwalnym ogniwem czcym misj
Twojej organizacji z jej dziaaniami.

Nie wystarczy jednak wyznaczenie celów ogólnych — musisz si jeszcze
zastanowi, jak zamierzasz je realizowa. W tym celu wyznacza si cele
szczegóowe, które precyzyjnie definiuj dziaania, jakie trzeba podj, aby cele
ogólne mogy zosta osignite. Kady cel szczegóowy powinien otrzyma

Rozdzia 4: Wyznaczanie waciwego kursu

75

wasny numer oraz termin (niewykluczone, e niektóre otrzymaj nawet
kilkumiesiczne terminy) — dziki temu atwiej Ci bdzie okreli, kiedy
powiniene dany cel szczegóowy osign.

Cele szczegóowe nie s tworem oderwanym od pozostaych elementów
Twojego biznesplanu. S bezporednio zwizane z misj organizacji, jej
wizj oraz deklaracja wartoci (porównaj rozdzia 3.) — naley je rozpatrywa
w kontekcie celów ogólnych, poniewa w przeciwnym razie nie bd
miay wikszego znaczenia.

Wemy na przykad cel ogólny w postaci: „Podnie morale pracowników”.
Sam w sobie bdzie zdecydowanie zbyt ogólny, chyba e zostanie wsparty
celami szczegóowymi. A jeli wyznaczysz sobie cel szczegóowy: „Zmniejszy
w nadchodzcym roku liczb skarg skadanych przez pracowników o 35
procent”, moesz go le zinterpretowa, jeli nie bdziesz go rozpatrywa
w kontekcie celu ogólnego (jednym ze sposobów osignicia takiego celu
szczegóowego jest zwolni cz pracowników, a pozosta cz zastraszy).
Jeli jednak zestawi ze sob cel ogólny i szczegóowy, zaczynaj one nabiera
swojego waciwego znaczenia.

Jeli dotychczas nieco inaczej definiowae cele ogólne i szczegóowe, nie
przejmuj si. Tak naprawd martwi naley si tylko brakiem jakichkolwiek
standardów zwizanych z biznesplanem. Najwaniejsze jest wypracowanie
precyzyjnych definicji i konsekwentne posugiwanie si nimi, poniewa
dziki temu unikniesz niepotrzebnego zamieszania pojciowego w swojej
firmie.

Wydajno a skuteczno

Rozwaania na temat celów ogólnych i szczegóowych stanowi doskonaa
okazj ku temu, by wspomnie o kolejnej parze terminów biznesowych,
którymi ludzie przerzucaj si od wielu lat — chodzi o wydajno i skuteczno.

Nie ulega wtpliwoci, e kady z nas chciaby pracowa skutecznie i wydajnie.
Skuteczno okrela si czasami jako „podejmowanie waciwych dziaa”,
podczas gdy wydajno nazywana jest „robieniem czego w sposób waciwy”.
Ostatecznie uznano, e okrelenia te mona wykorzysta w celu opisania
dziaa przedsibiorstwa.

Jeli zastanowimy si nad powyszym znaczeniem sowa „skuteczno”
— rozumianego jako podejmowanie waciwych dziaa — dojdziemy
do wniosku, e ma ono wiele wspólnego z wytyczaniem waciwych celów
ogólnych. Wemy na przykad nasz firm produkujc gadety. Misja firmy
Global Gadet koncentruje si na dbaniu o klienta i reagowaniu na potrzeby
rynku. Jeli firma chce dziaa skutecznie, jej kierownictwo musi wyznaczy

76

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza

odpowiednie cele ogólne, które zachc projektantów i inynierów do kontaktu
z klientami i poznania potrzeb rynkowych jeszcze przed rozpoczciem prac
nad nowymi produktami.

Wydajno — czyli robienie rzeczy we waciwy sposób — dotyczy raczej
tego, jak dobrze firma radzi sobie z alokowaniem zasobów przeznaczanych
na denie do osignicia celów ogólnych. Chcc dziaa wydajnie, firma
Global Gadet musi wyznaczy konkretne cele szczegóowe, dziki którym
jej pracownicy bd mogli dy do osignicia celów ogólnych (dbanie
o klientów i reagowanie na potrzeby rynku). Jedn z funkcji celów
szczegóowych jest odpowiednie dzielenie budetu badawczego midzy
dziaania z zakresu projektowania, rozwoju produktu i testów rynkowych.
Cech charakterystyczn wszelkich zasobów jest ich rzadko, dlatego
Global Gadet nie moe pozwoli sobie na ich marnowanie.

Organizacje odnoszce najwiksze sukcesy nie s wycznie skuteczne albo
wycznie wydajne. Najlepsze organizacje potrafi konsekwentnie godzi
skuteczno z wydajnoci. Powanie podchodz do realizacji misji
organizacji i staraj si wyznacza odpowiednie cele ogólne i szczegóowe,
dziki którym osigaj nie tylko wysok wydajno, ale równie wysok
skuteczno.

To jest Twój interes — wyznaczanie
celów ogólnych i szczegóowych

Ogólne i szczegóowe cele Twojej firmy stanowi odzwierciedlenie Twoich
biznesowych zamierze — s zarówno planem, jak i harmonogramem,
pomagaj Ci dotrze tam, dokd zmierzasz. Innymi sowy, ogólne i szczegóowe
cele pomagaj Twojej firmie skoncentrowa si na biecych zadaniach
i uatwiaj kontrolowanie biecych postpów prac.

Cele ogólne i cele szczegóowe wyznacza si zatem po to, aby firma moga
funkcjonowa skutecznie i wydajnie. Czy istnieje jednak metoda, aby
wyznacza te cele w sposób skuteczny i wydajny? Poniej przedstawiamy
kilka wskazówek.

Wyznaczanie celów ogólnych

Cele ogólne obrazuj szeroko pojte rezultaty dziaalnoci, do których firma
chce dy. Aby rozpocz wyznaczanie celów ogólnych, postpuj zgodnie
z poniszymi wskazówkami:

Rozdzia 4: Wyznaczanie waciwego kursu

77

9

Zastanów si, kogo zaangaowa do dziaa zwizanych z wyznaczaniem
celów ogólnych. Pamitaj, e cele te le u podstaw caej dziaalnoci
firmy, a zatem kady jej dzia powinien by reprezentowany w procesie
ich wyznaczania. Jeli jeste samodzielnym przedsibiorc, postaraj si
znale staych doradców, którzy bd si z Tob okresowo spotyka
i wspomaga Ci w wyznaczaniu celów ogólnych.

9

Opracuj procedury regularnego weryfikowania celów ogólnych, aby
w przypadku zmian w otoczeniu biznesowym firmy móg wprowadzi
do nich odpowiednie modyfikacje.

9

Wyznaczaj cele ogólne w taki sposób, aby definioway one podstawowe
dziaania biznesowe Twojej firmy i jednoczenie nie ograniczay jej
elastycznoci i kreatywnoci.

9

Zadbaj o to, aby zestawione razem cele ogólne tworzyy skuteczny plan
realizacji Twoich biznesowych zamierze.

9

Upewnij si, e cele ogólne firmy s blisko zwizane z jej misj
(w poszukiwaniu bardziej szczegóowych informacji na temat misji
zajrzyj na pocztek tego rozdziau, do fragmentu zatytuowanego
„Opracowywanie misji Twojej organizacji”).

9

Posuguj si celami ogólnymi, komunikujc swoje zamierzenia
biznesowe czonkom Twojej organizacji oraz osobom spoza niej.

Wyznaczanie celów szczegóowych

Cele szczegóowe, jak sama nazwa wskazuje, uszczegóawiaj cele ogólne
— stanowi plan ich osignicia.

Powiniene stara si wyraa cele szczegóowe w formie liczbowej — ilu
nowych klientów chciaby pozyska, ile produktów chciaby sprzeda,
ile chciaby zarobi.

Ponisze wskazówki pozwol Ci skutecznie rozpocz proces wyznaczania
celów szczegóowych:

9

Okrel, kto powinien wzi udzia w wyznaczaniu celów
szczegóowych Twojej firmy.

9

Opracuj system monitorowania i weryfikowania celów szczegóowych
w caej organizacji.

9

Upewnij si, e wyznaczone cele szczegóowe s osigalne oraz
weryfikowalne, to znaczy, e gdy jest to moliwe, s sformuowane
z wykorzystaniem danych liczbowych oraz dat.

78

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza

9

Wyznaczaj takie cele szczegóowe, których osiganie bdzie elementem
de do osignicia celów ogólnych.

9

Zadbaj o to, by zestawione ze sob cele szczegóowe tworzyy plan
wydajnego gospodarowania zasobami firmy — pienidzmi i ludmi
— w celu osignicia jej biznesowych zamierze.

9

Rozwa zastosowanie jednej z formalnych metod, jak jest na przykad
zarzdzanie przez cele (ZPC). Metoda ta zostaa opracowana z myl
o zaangaowaniu wszystkich czonków organizacji w proces wyznaczania,
weryfikowania i osigania celów szczegóowych (wicej informacji na temat
ZPC znajdziesz w ramce zatytuowanej „Zarzdzanie przez cele”).

Powizanie celów ogólnych
i szczegóowych z misj organizacji

Powtarzamy to ju po raz kolejny, poniewa kwestia ta jest naprawd bardzo
wana i warto do niej wraca: ogólne i szczegóowe cele Twojej firmy musz
si bezporednio czy z misj organizacji.

Zarzdzanie przez cele

W 1954 roku Peter Drucker, guru zarzdzania,
opisa nowatorski sposób opracowywania i ko-
munikowania zamierze firmy (a zatem jej ogól-
nych i szczegóowych celów oraz misji). Stwier-
dzi, e naley zaangaowa w ten proces
wszystkich czonków organizacji, którzy po-
winni mie udzia w realizacji tych zamierze.
Peter Drucker nada swojej metodzie konkret-
n nazw: zarzdzanie przez cele (ZPC).

ZPC zaraz po swoim ogoszeniu odnioso na-
prawd duy sukces. W poowie lat 70. XX wieku
ponad poowa firm z listy 500 najwikszych
magazynu „Fortune” korzystaa z tej metody
w swoich dziaaniach. Oczywicie nie wszyscy
byli jej zwolennikami. W niektórych firmach
narzekano, e stosowanie ZPC wymaga zbyt
duo czasu i wysiku. Dla innych firm proble-
mem bya konieczno prowadzenia dokumentacji
zwizanej ze stosowaniem tej metody. Znalazy
si równie takie firmy, które uznay koncepcj
wspólnego podejmowania decyzji za zbyt dziwn
i obc ich kulturze organizacyjnej.

Jednak w tych firmach, które postanowiy sto-
sowa metod ZPC zgodnie z wszystkimi prawi-
dami sztuki, sprawdzia si ona doskonale i oka-
zaa si wanym narzdziem zarzdzania. Jest
to proces umoliwiajcy opracowywanie no-
wych pomysów, informowanie o zamierzeniach
biznesowych firmy i koncentrowanie energii
firmy na wyznaczonych celach ogólnych i szcze-
góowych. Zarzdzanie przez cele jest metod
skuteczn, poniewa angauje ludzi do kszta-
towania przyszoci firmy. Pracownicy bardziej
angauj si w ksztatowanie przyszoci firmy,
poniewa zaley im na osiganiu wyznaczonych
celów. Przed rozpoczciem pracy nad wyzna-
czaniem ogólnych i szczegóowych celów fir-
my powi kilka godzin na opracowanie strate-
gii, która pozwoliaby Ci wykorzysta ide ZPC
w Twoich dziaaniach podejmowanych wspólnie
z innymi czonkami organizacji.

Rozdzia 4: Wyznaczanie waciwego kursu

79

Bardzo wiele firm do tego stopnia angauje si w proces wyznaczania celów
ogólnych, e zapomina o powizaniu ich ze swoimi biznesowymi
zamierzeniami oraz z wymiernymi celami szczegóowymi. Menederowie
zaczynaj od tego, co najbardziej oczywiste. Przygldaj si zachowaniom
swoich pracowników i opracowuj takie systemy motywacyjne, które skoni
ludzi do podejmowania waciwych dziaa we waciwym czasie, a tym
samym do osigania wyznaczonych celów szczegóowych. Okazuje si jednak,
e wyznaczane w ten sposób cele s raczej krótkowzroczne i czsto nie maj
zupenie nic wspólnego z ogólnymi zamierzeniami biznesowymi firmy.

Zaómy, e firma zajmujca si detaliczn sprzeda komputerów PC przez
internet obserwuje, e jej mara zysku zaczyna si zmniejsza. W odpowiedzi
na to zjawisko kierownictwo firmy wyznacza cel: redukcj kosztów o 15
procent, i obiecuje premie tym menederom, którym uda si osign ten
cel szczegóowy w okresie najbliszych szeciu miesicy. Meneder
odpowiedzialny za obsug klienta podejmuje — w duchu pracy zespoowej
— decyzj o natychmiastowym skróceniu czasu, jaki przedstawiciele handlowi
spdzaj na rozmowie telefonicznej z jednym klientem. Postanawia
konsekwentnie realizowa t strategi nawet pomimo faktu, e firma bya
dotychczas znana z niesienia pomocy swoim klientom w rozwizywaniu
problemów zarówno ze sprztem, jak i z oprogramowaniem. Ten meneder
najwyraniej zapomnia, e misja jego organizacji gosi: „Firma jest zdeterminowana,
by oferowa klientom obsug absolutnie najwyszej jakoci”.

W jaki sposób cele uatwiaj realizowanie misji?

Firma Cisco Systems osiga roczne przychody
rzdu 18 miliardów dolarów — to czyni j jedn
z najwikszych i odnoszcych najwiksze sukce-
sy amerykaskich korporacji. Nie zawsze jed-
nak sukces przychodzi atwo. Podczas olbrzymiej
zapaci gospodarczej wywoanej upadkiem
dot-comów wiosn 2000 roku wielu dotych-
czasowych klientów firmy Cisco Systems po
prostu znikno z rynku. Firmie tej udao si jed-
nak utrzyma na powierzchni dziki cisemu
podporzdkowaniu celów ogólnych i szczegó-
owych misji organizacji. Misja firmy Cisco Sys-
tems brzmi nastpujco:

Ksztatowa przyszo internetu poprzez
tworzenie wyjtkowej wartoci i nowych
moliwoci dla naszych klientów, pracow-
ników, inwestorów oraz partnerów.

Pikne sowa, bez dwóch zda. Problem polega
jednak na tym, by robi postpy, gdy budet
firmy jest coraz mniejszy i gdy rynek si kurczy.
W opublikowanym ostatnio rocznym sprawoz-
daniu finansowym dyrektor generalny poin-
formowa o strategicznych celach szczegóowych
firmy:

9

Poszukiwa moliwoci rozwoju i genero-
wania zysków, osign warto docelo-
w wzrostu zysku netto o 20 procent.

9

Zwikszy wydajno, mierzon udziaem
kosztów operacyjnych w cakowitych przy-
chodach firmy.

9

Zachowa zrównowaone i bezpieczne war-
toci bilansu.

By moe jzyk uyty przy formuowaniu po-
wyszych celów szczegóowych nie jest tak
emocjonujcy jak w przypadku misji organiza-
cji, jednak to wanie dziki tego rodzaju so-
wom moliwe jest realizowanie misji.

80

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza

Pospieszne rozmowy telefoniczne na pewno nie uszczliwi klientów tej
firmy. Co gorsza, tego rodzaju decyzje s dla pracowników firmy jasnym
sygnaem, e tak naprawd liczy si wydajno i redukowanie kosztów, a nie
zadowolenie klientów. Gdyby meneder wyznacza cele z uwzgldnieniem
wizji organizacji, by moe wpadby na jaki bardziej nowatorski pomys —
na przykad wprowadzenie zautomatyzowanego systemu e-mailowej obsugi
klienta. Gdyby da klientom moliwo znalezienia w internecie odpowiedzi
na najczciej zadawane pytania zwizane z oprogramowaniem, mona by
jednoczenie zmniejszy liczb telefonów do przedstawicieli handlowych
i podnie jako obsugi.

Unikanie puapek zwizanych
z tworzeniem biznesplanu

Celem ogólnych i szczegóowych celów firmy jest motywowanie wszystkich
jej pracowników. Cele te pomagaj równie w ukierunkowaniu wysików
wszystkich ludzi w taki sposób, aby osignite zostay takie same rezultaty.
Gdy w gr wchodzi ludzka natura, nic nie jest pewne. Moesz jednak
zwiksza swoje szanse na skuteczne dziaania, podejmujc wysiek na rzecz
unikania najpowszechniejszych puapek zwizanych z deniem do osignicia
celów ogólnych i szczegóowych.

9

Nie wyznaczaj sobie nierealistycznych celów. Jeli nie masz
wikszych szans na osignicie jakiego celu, w ogóle nie powiniene
si nim zajmowa. Cele powinny Ci motywowa, a cele niemoliwe
do osignicia bd Ci jedynie zniechca. Nie chcesz przecie
zaprzepaci doskonaej okazji biznesowej tylko dlatego, e potrzebujesz
wicej czasu, zasobów i energii. Naszym zdaniem najlepsze cele to cele
ambitne — stanowice dla Twojej firmy wyzwania, które zmusz j do
wysiku i jednoczenie nie doprowadz do poraki.

9

Nie wyznaczaj celów zbyt prostych. Co prawda cele zbyt ambitne
s niebezpieczne, lecz dokadnie to samo mona powiedzie o celach zbyt
mao ambitnych. Cele bardzo czsto zamieniaj si w samospeniajce
si przepowiednie. Firma wyznacza sobie cel, osiga go i traci motywacj
— a do momentu wyznaczenia sobie nastpnego celu funkcjonuje
jakby na autopilocie. W ostatecznym rozrachunku lepiej jest wyznaczy
cele nieco zbyt ambitne ni zbyt mao ambitne — chodzi przecie o to,
aby nieustannie powiksza potencja firmy. Staraj si o cele, które bd
stanowi pewne wyzwanie. Moesz by zaskoczony tym, jak duy
potencja drzemie w czonkach Twojej organizacji.

9

Uwaaj, do czego dysz. Twoje cele powinny precyzyjnie okrela
Twoj wizj firmy w przyszoci. Jeli wyznaczone przez Ciebie cele s
sprzeczne z zamierzeniami biznesowymi firmy, moe doj do sytuacji,

Rozdzia 4: Wyznaczanie waciwego kursu

81

w której Twoi pracownicy zaczn podejmowa niewaciwe dziaania.
Cele niezwizane z misj organizacji mog wywoa dziaania majce
niewiele wspólnego z ogólnymi deniami Twojej firmy (w poszukiwaniu
bardziej szczegóowych informacji zajrzyj do fragmentu zatytuowanego
„Powizanie celów ogólnych i szczegóowych z misj organizacji”).

9

Wystrzegaj si zbyt wielu sów i zbyt wielu liczb. Pamitaj,
e cel ogólny jest ogólnym wyrazem zamierze biznesowych firmy,
odwoujcych si do idei sformuowanej w misji organizacji. Cele
szczegóowe powinny by precyzyjniej zdefiniowane i zawsze
nawizywa do celu ogólnego — zawieraj szczegóowe sformuowania,
daty oraz metody pomiaru efektów prac. Cele ogólne definiuje si
sownie, a cele szczegóowe liczbowo — od kadej reguy istniej
jednak pewne wyjtki. W rzeczywistoci odpowiednio zdefiniowane
cele ogólne i szczegóowe stanowi bardzo czsto poczenie sów
i danych liczbowych. Same sowa s czasami zbyt wieloznaczne, aby
nie ze sob gbsz tre — podobnie jak nie da si sprowadzi
wszystkich zamierze do czystych wskaników liczbowych.

9

Nie trzymaj swoich celów ogólnych i szczegóowych w tajemnicy.
Jeli wyznaczone przez Ciebie cele maj kierowa dziaaniami Twojej
firmy, kady z pracowników musi je dokadnie zda. Zdajemy sobie
spraw z tego, e stwierdzenie to jest tak oczywiste, e a niestosowne.
Prawdopodobnie zdziwiby si jednak, jak wielu menederów
najpierw powica wiele uwagi na wyznaczanie celów ogólnych
i szczegóowych, a nastpnie skrztnie stara si ukry je przed wszystkimi
innymi czonkami organizacji. Menederowie chroni cele, jakby to
byy jakie drogocenne korporacyjne klejnoty. Klejnoty te nie bd
jednak miay najmniejszej wartoci, jeli nie zostan przekazane
pracownikom, którzy mog zacz je realizowa. Z tego powodu naley
jak najszerzej informowa o firmowych celach ogólnych i szczegóowych,
na przykad za porednictwem wewntrznego newslettera lub strony
internetowej firmy.

Czas jest bardzo wanym czynnikiem

W jakim czasie powiniene osign swoje ogólne i szczegóowe cele?
Jak dugi horyzont czasowy powiniene uwzgldni w swoim planie?
Rok, trzy lata, a moe pi? Odpowied brzmi… wszystko zaley od tempa,
w jakim funkcjonuje Twoja brana.

W pewnych branach wszystko dzieje si w icie ówim tempie. Na przykad
wiele maych amerykaskich firm meblarskich funkcjonuje dzi mniej wicej
tak samo jak pidziesit lat temu, by moe z niewielkim usprawnieniem
w postaci moliwoci nawizania kontaktu przez internet. Gusta nabywców
mebli zmieniaj si bardzo powoli, a materiay, z których si je wyrabia, oraz

82

Cz I: Wiedzie, dokd si zmierza

potrzebne w tym celu zdolnoci rzemielnicze nie zmieniy si praktycznie
w ogóle. Zmiany nadchodz jednak coraz szybszym krokiem, poniewa
zagraniczni producenci produkuj meble w takim samym stylu, z takich
samych materiaów i przy zachowaniu takiej samej jakoci, jednak po znacznie
niszych kosztach.

S równie takie brane, w których jedyn sta i pewn rzecz jest nieustanna
zmiana. Wemy na przykad amerykask sub zdrowia. Kiedy wiat
lekarzy i szpitali by cakowicie przewidywalny — ogólne i szczegóowe
cele biznesowe mona byo opracowywa z wieloletnim wyprzedzeniem.
W ostatnim dziesicioleciu zaszy jednak ogromne zmiany. Nowe regulacje,
nowe technologie, ostrzejsza konkurencja — wszystko to zadecydowao
o tym, e dzi suba zdrowia jest bran, która charakteryzuje si wysokim
stopniem niepewnoci. Jeli jeste czonkiem kierownictwa jakiego szpitala,
nie robisz ju planów na nadchodzce lata — starasz si opracowywa
kilkumiesiczne cykle planowania i weryfikacji uzyskanych wyników.

Mona wskaza mnóstwo przykadów firm, które poniosy klsk tylko
dlatego, e nie naday za zachodzcymi zmianami i nie podbijay nowych
rynków. Ford Motor Company ociga si z ponownym podbojem rynku
chiskiego, ale niedawno ujawni swoje plany otwarcia tam drugiej fabryki
samochodów i wyranego zwikszenia produkcji. Niektórzy analitycy
uwaaj, e decyzja ta zostaa podjta zbyt póno, poniewa konkurenci na
dobre ju si na tym rynku zadomowili. Wanie dlatego musisz stwierdzi,
jakie czynniki kieruj zmianami zachodzcymi w Twojej brany. Co wywouje
te zmiany? Jak szybko one zachodz? W rozdziale 5. znajdziesz informacje
na temat wypatrywania szans i zagroe dla Twojej firmy. A jeli chcesz si
dobrze przygotowa na nadchodzce zmiany, zajrzyj do rozdziau 13.

Stajc w obliczu zmian, ludzie odpowiedzialni za opracowywanie biznesplanów
musz znale zoty rodek midzy dziaaniem zbyt szybkim i zbyt wolnym.
Musz wyznaczy cele ogólne, które zostan nastpnie wsparte celami
szczegóowymi wyznaczajcymi harmonogram spodziewanych przyszych
wydarze (informacje zawarte w rozdziale 13. pozwol Ci lepiej radzi sobie
w warunkach niepewnoci). Biznesplan powinien by równie elastyczny,
poniewa zachodzce zmiany narzucaj czasem konieczno zweryfikowania
wyznaczonych celów ogólnych i szczegóowych.

Cz II

Charakterystyka rynku

84

Cz II: Charakterystyka rynku

W tej czci…

ajlepszym sposobem na skuteczn realizacj dowolnego
projektu jest zadba o to, by z wyprzedzeniem wiedzie,

w co si pakujemy. Pomyl na przykad o ogródku za swoim
domem. Jeli planujesz zamieni ten kawaek ziemi
w najadniejszy ogród w okolicy, musisz najpierw odrobi
lekcj z ogrodnictwa. Musisz dowiedzie si co nieco na
temat jakoci i rodzaju gleby oraz warunków klimatycznych.
Czy Twój ogródek jest zacieniony, czy raczej nasoneczniony?
Jak bardzo spada w nocy temperatura? Jakie dobra roliny?
Jakim gatunkom rolin bdzie razem dobrze? Na jakie
chwasty powiniene uwaa? A moe musisz wystrzega si
równie jakich szkodników? Przecie nikt nie mówi,
e ogrodnictwo to lekki kawaek chleba.

Biznesplan niewiele si w tej kwestii róni. W tej czci
pomoemy Ci wyjrze przez okno i stwierdzi, z czym
Twojej firmie przyjdzie zmierzy si w jej ogródku. Najpierw
dokonamy porzdnej analizy Twojej brany, aby okreli,
co powiniene robi, by odnie sukces. Przygotujemy Ci
na biznesowe szanse i zagroenia, jakie z pewnoci napotkasz
na swojej drodze. Nauczymy Ci dzieli klientów na grupy
o podobnych potrzebach, aby atwiej Ci byo ich odnajdywa
i komunikowa si z nimi. Powicimy równie nieco uwagi
rónym metodom, dziki którym bdziesz móg bliej
pozna swoich klientów — dowiedzie si, co nimi kieruje,
w jaki sposób dokonuj wyborów i co moe spowodowa,
e zechc do Ciebie wróci. Na koniec zajmiemy si Twoimi
konkurentami. Zastanowimy si, kim s, co zamierzaj i w jaki
sposób moesz opracowa skuteczny plan konkurowania z nimi
i pokonania ich.

N