Tytuł oryginału: The Start-up of You: Adapt to the Future, Invest in Yourself,
and Transform Your Career

Tłumaczenie: Bartosz Sałbut

ISBN: 978-83-246-7478-7

Copyright © 2012 by Reid Hoffman and Ben Casnocha. All rights reserved.
Published in the United States by Crown Business, an imprint of the Crown Publishing
Group, a division of Random House, Inc., New York.

This translation published by arrangement with Crown Business,
an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Random House, Inc.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by
any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any
information storage retrieval system, without permission from the Publisher.

Polish edition copyright © 2014 by Helion S.A. All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź
towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich
wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności
za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/jestar
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treĂci

1 KA¿DY CZ’OWIEK JEST PRZEDSI}BIORCk 11

NOWY ¥WIAT PRACY 14

DLACZEGO JESTE¥ STARTUPEM? 18

DLACZEGO MY? 19

SKkD TA PILNO¥m? 22

Ze stu do zera 24
Detroit moĝna znaleěÊ wszÚdzie 26

DROGA W PRZYSZ’O¥m 28

Ty jako startup. Nastawienie typu „permanentna

wersja beta” 30

JesteĂ startupem — podstawowe kompetencje 32

2 BUDOWANIE PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 37

TRZY ELEMENTY UK’ADANKI JAKO WYZNACZNIK TWOJEGO

KIERUNKU I PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ 42

Twoje zasoby 42
Twoje aspiracje i wartoĂci 45
RzeczywistoĂÊ rynkowa 47

Kup książkę

Poleć książkę

8 Spis treĂci

DOPASOWANIE ELEMENTÓW 49

Kaĝda przewaga ma charakter lokalny — naleĝy sobie wyznaczaÊ

cele stanowiÈce przedmiot mniejszego zainteresowania 52

3 PLAN ZAK’ADAJkCY DOSTOSOWYWANIE SI} 59

ADAPTACYJNY STARTUP, ADAPTACYJNA KARIERA ZAWODOWA 64

PLANOWANIE ABZ 69

PLAN A: PRAWIE GOTÓW — CEL — PAL, CEL — PAL, CEL — PAL… 76

PLAN B: ZWROT NA PODSTAWIE ZDOBYTEJ WIEDZY 79

Zwrot wykonuje siÚ po to, aby wykorzystaÊ okazjÚ

lub uniknÈÊ puïapki 82

Zwrot naleĝy wykonaÊ do przylegïej niszy, do sfery odmiennej,

ale pokrewnej 86

Zwrotu naleĝy dokonywaÊ na boku 86

PLAN Z: OSTATNIA DESKA RATUNKU I PRZEGRUPOWANIE SI’ 87

4 WA¿NA SIEm KONTAKTÓW 93

Ja

my

(ja do potÚgi my), czyli Ty i Twój zespóï 97

Kontekst naprawdÚ siÚ liczy. Budowanie relacji

w ĝyciu zawodowym 100

BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI 102

STRUKTURA I SI’A DOTYCHCZASOWEJ SIECI KONTAKTÓW 107

Sojusze zawodowe 109
Sïabsze kontakty i znajomoĂci. Poszerzanie sieci kontaktów 114
Szeroka sieÊ kontaktów, czyli relacje drugiego

i trzeciego stopnia 120

Najwaĝniejsze cechy sieci kontaktów zawodowych:

spójnoĂÊ i róĝnorodnoĂÊ 127

Kup książkę

Poleć książkę

Spis treĂci 9

JAK WZMACNIAm I PODTRZYMYWAm SIEm KONTAKTÓW? 130

Staïy kontakt i pierwsze skojarzenia 134
Ksztaïtowanie statusu w relacjach z potÚĝnymi luděmi 139
Kiedy daÊ sobie spokój? 143

5 KORZYSTANIE Z PRZE’OMOWYCH OKAZJI 149

UMYS’ WIECZNIE G’ODNY, CZYLI PODSYCANIE W SOBIE CIEKAWO¥CI 155

JAK ZNALE½m LUB STWORZYm SOBIE OKAZJ} ZAWODOWk? 157

PrzypadkowoĂÊ i pozytywna losowoĂÊ 157
Korzystanie z sieci kontaktów, czyli grupy i stowarzyszenia 161
Zamieszanie 169

6 INTELIGENTNE RYZYKO 181

OCENA RYZYKA I ZARZkDZANIE RYZYKIEM 185

Korzystanie z okazji, w przypadku których inni bïÚdnie

ocenili ryzyko 190

KRÓTKOTERMINOWE RYZYKO JAKO ½RÓD’O WI}KSZEJ

D’UGOTERMINOWEJ STABILNO¥CI 193

7 TWOJA WIEDZA ZALE¿Y OD TEGO, KOGO ZNASZ 203

INFORMACJE Z SIECI JAKO ODPOWIED½ NA WYZWANIA

ZAWODOWE 206

Jak wydobywaÊ informacje z sieci kontaktów? 209
Pytania kierowane do caïej sieci kontaktów 213
BezpoĂrednie pytania kierowane do konkretnych osób 213
Odpowiednie pytania 217
Przypadkowe okazje 219

SYNTEZA WIADOMO¥CI DO POSTACI PRZYDATNYCH INFORMACJI 221

Kup książkę

Poleć książkę

10 Spis treĂci

WNIOSKI 231

Kontakt z nami 237
Dalsza lektura 239
PodziÚkowania 245

Kup książkę

Poleć książkę

4

Waĝna sieÊ kontaktów

Kup książkę

Poleć książkę

94 JESTE¥ START-UPEM

Kup książkę

Poleć książkę

Waĝna sieÊ kontaktów 95

awet jeĂli masz ĂwiadomoĂÊ, ĝe znajdujesz siÚ permanentnie
w trybie beta, nawet jeĂli zapewnisz sobie ěródïo przewagi
konkurencyjnej i bÚdziesz dostosowywaÊ swoje plany za-

wodowe do zmieniajÈcych siÚ warunków — nawet wtedy nie mo-
ĝesz liczyÊ na peïny sukces, jeĂli dziaïasz w pojedynkÚ. ¥wiatowej kla-
sy profesjonaliĂci budujÈ sobie sieci kontaktów, dziÚki którym ïatwiej
odnajdujÈ siÚ w Ăwiecie. Nawet najbardziej genialny umysï dziaïa-
jÈcy w pojedynkÚ, nawet najlepsza strategia realizowana solo nigdy
nie dorównajÈ wysiïkom zespoïowym. Sportowcy potrzebujÈ trene-
rów, zïote dzieci potrzebujÈ rodziców i nauczycieli, reĝyserzy potrze-
bujÈ producentów i aktorów, politycy potrzebujÈ ludzi skïonnych
finansowaÊ ich kampaniÚ oraz odpowiednich strategów, a naukow-
cy potrzebujÈ partnerów badawczych i mentorów. Penn potrzebo-
waï Tellera, Ben potrzebowaï Jerry’ego, a Steve Jobs potrzebowaï
Steve’a Wozniaka. W Ăwiecie startupów praca zespoïowa odgrywa
nieodmiennie waĝnÈ rolÚ.

Inwestorzy w równej mierze inwestujÈ pieniÈdze w pomysïy, co

i w ludzi. CzÚsto przedkïadajÈ Ăwietnych przedsiÚbiorców zgïasza-
jÈcych przeciÚtne pomysïy ponad Ăwietne pomysïy pochodzÈce od
przeciÚtnie przedsiÚbiorczych ludzi. WychodzÈ z zaïoĝenia, ĝe lu-
dzie mÈdrzy i otwarci na zmiany jakoĂ sobie poradzÈ i stworzÈ coĂ
skutecznego. (WczeĂniej w tej ksiÈĝce byïa juĝ mowa o przypadkach
firm Flickr i PayPal). Zaïoĝyciele firm powinni wykazywaÊ siÚ nie
tylko talentem, ale równieĝ dÈĝnoĂciÈ do pozyskiwania do wspóïpra-
cy innych utalentowanych ludzi. Siïa dyrektora generalnego zaleĝy
od siïy wspóïzaïoĝycieli i pierwszych pracowników firmy. WïaĂnie

N

Kup książkę

Poleć książkę

96 JESTE¥ START-UPEM

dlatego inwestorzy, oceniajÈc dyrektora generalnego, zawsze biorÈ
pod uwagÚ to, z jakim zespoïem wspóïpracuje. Vinod Khosla, wspóï-
zaïoĝyciel firmy Sun Microsystems, a jednoczeĂnie inwestor z Doli-
ny Krzemowej, mówi: „Od tego, jaki zbudujesz zespóï, zaleĝy, jakÈ
zbudujesz firmÚ”. Mark Zuckerberg twierdzi, ĝe poïowÚ swojego czasu
poĂwiÚca na rekrutacjÚ.

Tak samo jak przedsiÚbiorcy ciÈgle rekrutujÈ i tworzÈ zespoïy

zïoĝone z nadzwyczajnych ludzi, tak samo Ty powinieneĂ caïy czas
inwestowaÊ w budowanie swojej sieci kontaktów zawodowych,
dziÚki którym startup w postaci Twojej kariery mógïby siÚ rozwijaÊ.
NajproĂciej rzecz ujmujÈc, do tego, ĝeby przyspieszyÊ rozwój swojej
kariery zawodowej, potrzebujesz pomocy i wsparcia innych ludzi.
OczywiĂcie w przeciwieñstwie do zaïoĝycieli firm Ty nie zatrudniasz
caïego grona podwïadnych, nie odpowiadasz teĝ przed zarzÈdem.
Twoje dziaïania w tym zakresie polegajÈ, a przynajmniej powinny
polegaÊ na dobieraniu sobie kolejnych wspóïpracowników i dorad-
ców, którzy z czasem bÚdÈ tworzyÊ coraz wiÚksze grono.

Relacje z innymi majÈ istotne znaczenie dla rozwoju Twojej ka-

riery bez wzglÚdu na to, w jakiej organizacji i na jakim szczeblu pra-
cujesz, albowiem kaĝda praca sprowadza siÚ w istocie do interakcji
z luděmi. Angielskie sïowo company, czyli „firma”, pochodzi od ïa-
ciñskich sïów cum oraz pane, które z kolei oznaczajÈ „wspólne ïama-
nie chleba”

1

. Owszem, nawet jeĂli zajmujesz siÚ programowaniem

i ogólnie pracujesz w pojedynkÚ, i tak w pewnym momencie bÚdziesz
musiaï podjÈÊ wspóïpracÚ z innymi luděmi — o ile zaleĝy Ci na stwo-
rzeniu czegoĂ, czego ktoĂ bÚdzie kiedyĂ faktycznie uĝywaï. Organi-
zacje takie jak Amazon, Boeing, UNICEF czy Whole Foods (a to tylko
kilka przykïadów), choÊ bardzo siÚ od siebie róĝniÈ, wszystkie w isto-
cie opierajÈ siÚ na ludziach. To ludzie tworzÈ technologie, formuïujÈ
deklaracje misji i opracowujÈ korporacyjne logotypy oraz koncepcje.

Ludzie stanowiÈ ěródïo kluczowych zasobów, okazji, informacji

i tym podobnych. Na przykïad z projektem PayPal zwiÈzaïem siÚ
pod wpïywem wieloletniej przyjaěni z Peterem Thielem, z którym
poznaliĂmy siÚ jeszcze na studiach. Gdyby nie ta relacja, Peter nie

Kup książkę

Poleć książkę

Waĝna sieÊ kontaktów 97

zgïosiïby siÚ do mnie z tÈ niesamowitÈ propozycjÈ. Gdyby nie wcze-
Ăniejsza znajomoĂÊ, ja sam nie wysïaïbym Seana Parkera i Marka
Zuckerberga do Petera we wczesnym okresie gromadzenia Ărodków
na finansowanie Facebooka. W ramach tego typu sojuszy przepïyw
zasobów i pomocy odbywa siÚ w obie strony.

Ponadto ludzie czÚsto wystÚpujÈ w roli straĝników czy bramka-

rzy. Jak wynika z danych zgromadzonych przez Jeffreya Pfeffera,
profesora zachowañ organizacyjnych ze Stanforda, w dÈĝeniu do
awansu zawodowego dobre relacje z luděmi i dobre stosunki z sze-
fem mogÈ mieÊ nawet wiÚksze znaczenie niĝ kompetencje meryto-
ryczne. Nie moĝna tu wszakĝe mówiÊ o niegodziwym nepotyzmie
czy ukïadach politycznych (choÊ to siÚ niestety teĝ niekiedy zdarza).
W grÚ wchodzÈ raczej inne powody. Otóĝ nawet nieco mniej kom-
petentny czïowiek, który dobrze dogaduje siÚ z innymi i wnosi istot-
ny wkïad w pracÚ zespoïu, moĝe byÊ dla firmy cenniejszym pracow-
nikiem niĝ ktoĂ w stu procentach kompetentny, ale sïabo odnajdujÈcy
siÚ w rzeczywistoĂci zespoïowej.

Wreszcie, relacje majÈ istotne znaczenie takĝe dlatego, ĝe towa-

rzystwo, w którym siÚ obracamy, ksztaïtuje naszÈ obecnÈ i przyszïÈ
toĝsamoĂÊ. Zachowania i poglÈdy sÈ zaraěliwe. Moĝna ïatwo „zara-
ziÊ siÚ” od przyjaciela jakimĂ stanem emocjonalnym, zaczÈÊ kopio-
waÊ jego poczynania albo przejÈÊ jego wartoĂci

2

. Jeĝeli masz w gronie

swoich przyjacióï ludzi, którzy lubiÈ aktywne dziaïanie, Ty praw-
dopodobnie teĝ bÚdziesz siÚ w ten sposób zachowywaÊ. Najszybszy
sposób na to, aby siÚ zmieniÊ, to przebywaÊ w towarzystwie ludzi, którzy sÈ
tacy, jaki Ty chcesz siÚ staÊ.

Ja

my

(ja do potÚgi my), czyli Ty i Twój zespóï

Chociaĝ niczego waĝnego nie da siÚ w ĝyciu osiÈgnÈÊ w pojedynkÚ,
nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe ĝyjemy w kulturze bohaterów. GdybyĂmy
przeprowadzili ankietÚ i zapytali, jak znane firmy, takie jak choÊby
General Electric, osiÈgnÚïy swojÈ potÚgÚ, prawdopodobnie usïysze-
libyĂmy nieraz o Jacku Welchu, ale nikt by siÚ nie zajÈknÈï o zespole,

Kup książkę

Poleć książkę

98 JESTE¥ START-UPEM

który z nim wspóïpracowaï. GdybyĂmy z kolei zapytali o karierÚ za-
wodowÈ czïowieka takiego jak Jack Welch, respondenci powiedzie-
liby nam, ĝe ten czïowiek dotarï na sam szczyt dziÚki swojej ciÚĝkiej
pracy, inteligencji i kreatywnoĂci.

W analizach ěródeï takich sukcesów aĝ roi siÚ od uwag na temat

tego typu indywidualnych cech. KsiÈĝki dotyczÈce poprawy jakoĂci
ĝycia ustawia siÚ na póïkach opisanych jako „poradniki samopomo-
cy”. Seminaria, których uczestnicy zapoznajÈ siÚ z zasadami osiÈ-
gania sukcesu w ĝyciu, zalicza siÚ do kategorii „rozwój osobisty”.
W szkoïach biznesu rzadko kiedy uczy siÚ budowania relacji. WszÚ-
dzie tylko ja, ja, ja i ja. Dlaczego tak rzadko rozmawiamy o przyja-
cioïach, sojusznikach i wspóïpracownikach, dziÚki którym jesteĂmy
tacy, a nie inni?

Po czÚĂci dlatego, ĝe koncepcja czïowieka, który wïasnym wysiï-

kiem doszedï w ĝyciu do tego, co ma, stanowi kanwÚ doskonaïej
opowieĂci. OpowieĂci zaĂ peïniÈ waĝnÈ funkcjÚ, poniewaĝ poma-
gajÈ nam odnaleěÊ siÚ w chaotycznym i skomplikowanym Ăwiecie.
Dobra historia ma poczÈtek, rozwiniÚcie i zakoñczenie. WystÚpujÈ
w niej pierwiastek dramatyczny i proste zaleĝnoĂci przyczynowo-
skutkowe. Zawsze znajduje siÚ jakiĂ bohater i jakiĂ czarny charak-
ter. Superman i jego dziesiÚciu sprzymierzeñców to hasïo dalece mniej
chwytliwe niĝ samo Superman. Tego typu historie powtarzamy so-
bie nieprzerwanie od wieków. Sam Benjamin Franklin „umiejÚtnie
skonstruowaï swojÈ autobiografiÚ jako niesamowitÈ lekcjÚ pracy nad
samym sobÈ”

3

. Historia czïowieka, który dochodzi do czegoĂ w ĝy-

ciu wïasnymi siïami, przemawia szczególnie silnie do Amerykanów,
a ideaï wymachujÈcego broniÈ Johna Wayne’a i charakterystycznego
dla niego szorstkiego indywidualizmu zawsze odgrywaï w naszym
kraju duĝÈ rolÚ.

Tymczasem te peïne ïadu historie czÚsto bywajÈ mylÈce. W rze-

czywistoĂci bowiem róĝnego rodzaju kontakty i relacje odgrywaïy
bardzo istotnÈ rolÚ w ĝyciu Franklina, stanowiïy teĝ waĝny czynnik
jego sukcesu. W zasadzie gdybyĂmy przeĂledzili ĝycie dowolnego
szacownego czïowieka, stwierdzilibyĂmy, ĝe gïówny bohater tego

Kup książkę

Poleć książkę

Waĝna sieÊ kontaktów 99

typu opowieĂci zawsze funkcjonuje w ramach pewnej sieci wspar-
cia. Jakkolwiek mocno chcielibyĂmy wierzyÊ, ĝe jesteĂmy jedynymi
bohaterami wïasnej historii, w rzeczywistoĂci funkcjonujemy w mia-
stach, firmach, bractwach, rodzinach i szeroko pojÚtym spoïeczeñ-
stwie. Caïy ten zbiór ludzi w jakiĂ sposób nas ksztaïtuje, pomaga
nam, choÊ rzeczywiĂcie czasami równieĝ wyrzÈdza nam krzywdÚ.
Nie sposób jednak rozpatrywaÊ jednostki w oderwaniu od Ărodowi-
ska, którego czÚĂÊ stanowi. ¿adnej historii sukcesu nie powinno siÚ
opowiadaÊ z pominiÚciem szerszego kontekstu spoïecznego.

KoncepcjÚ czïowieka jako jedynego twórcy wïasnego sukcesu

moĝna co prawda wïoĝyÊ miÚdzy bajki, ale równie nieprawdziwe
jest hasïo „There is no I in the team”

A

. W zespole bowiem jest miej-

sce dla „ja”. Zespóï skïada siÚ z jednostek, które dysponujÈ róĝnymi
atutami i umiejÚtnoĂciami. Michael Jordan potrzebowaï swojej dru-
ĝyny, ale nie ulega najmniejszej wÈtpliwoĂci, ĝe jeĂli chodzi o suk-
ces Chicago Bulls, odgrywaï wiÚkszÈ rolÚ niĝ pozostali gracze. Jedna
czarna owca moĝe powaĝnie zaszkodziÊ nawet najlepszemu zespo-
ïowi. Z badañ wynika, ĝe miarÈ wyniku zespoïu biznesowego jako
caïoĂci jest poziom umiejÚtnoĂci indywidualnych najsïabszego z jego
czïonków

4

. Talent indywidualny i ciÚĝka praca mogÈ nie wystarczyÊ

do odniesienia sukcesu, stanowiÈ jednak jego warunek konieczny.

W subtelniejszej wersji historii sukcesu liczÈ siÚ zarówno jednost-

ka, jak i zespóï. Nie ma sensu dokonywaÊ wyboru miÚdzy „ja” a „my”.
LiczÈ siÚ oba elementy. Rozwój Twojej kariery zawodowej zaleĝy
zarówno od Twoich indywidualnych moĝliwoĂci, jak i od zdolnoĂci
Twojej sieci kontaktów do ich pomnaĝania. Moĝna by to wyraziÊ za
pomocÈ zapisu ja

my

. Kompetencje indywidualne zostajÈ podniesio-

ne do potÚgi odpowiadajÈcej poziomowi pomocy ze strony zespoïu
(bÈdě sieci kontaktów). Poniewaĝ jednak zero podniesione do potÚ-
gi setnej nadal równa siÚ zero, bez jednostki trudno mówiÊ o jakim-
kolwiek zespole.

A

Moĝna by to przetïumaczyÊ jako „w sïowie team (zespóï) nie ma I (litera „i”,

a jednoczeĂnie zaimek osobowy „ja”)” — przyp. tïum.

Kup książkę

Poleć książkę

100 JESTE¥ START-UPEM

Niniejsza ksiÈĝka nosi tytuï JesteĂ start-upem. W tym kontekĂcie

jednak zaimek Ty naleĝy rozumieÊ szerzej, równieĝ jako Wy.

Kontekst naprawdÚ siÚ liczy.
Budowanie relacji w ĝyciu zawodowym

Sïowo „relacja” moĝe odnosiÊ siÚ do bardzo róĝnych zjawisk — mo-
ĝe ona byÊ bezpoĂrednia lub na odlegïoĂÊ, zwiÈzana z konkretnym
projektem lub dïugoterminowa, emocjonalnie pogïÚbiona lub czysto
zawodowa. SÈ szefowie, wspóïpracownicy, koledzy z pracy i pod-
wïadni, ale sÈ teĝ przyjaciele, sÈsiedzi, czïonkowie rodziny czy zna-
jomi sprzed lat. Relacje z luděmi utrzymujemy z miïoĂci, przyjaěni,
szacunku albo koniecznoĂci. Wspóïpraca z niektórymi luděmi od-
bywa siÚ na podstawie szczegóïowych kontraktów, które precyzyj-
nie okreĂlajÈ zakres ról i obowiÈzków. Z innymi luděmi wspóïpra-
cuje siÚ ot tak, po prostu, bez spisywania czegokolwiek. Uniwersalny
charakter sïowa relacja ma swój sens, albowiem istota zaleĝnoĂci miÚ-
dzyludzkich wymyka siÚ róĝnicom sytuacyjnym.

Naleĝy jednak zwróciÊ uwagÚ, ĝe w zaleĝnoĂci od kontekstu re-

lacje funkcjonujÈ róĝnie. Z niektórymi luděmi utrzymujemy je wy-
ïÈcznie na pïaszczyěnie osobistej. Do tego grona zaliczajÈ siÚ nasi bli-
scy przyjaciele i czïonkowie rodziny. Do nich dzwoni siÚ w sobotÚ
wieczorem, za to niekoniecznie w zabiegany poniedziaïkowy pora-
nek. To przyjaciele z dzieciñstwa, liceum czy ze studiów, którzy po-
zostajÈ nam bliscy, ale którzy niekiedy podÈĝajÈ ĂcieĝkÈ zawodowÈ
zupeïnie odmiennÈ od naszej. Z tymi luděmi czÚsto ïÈczy nas wiÚě
oparta na duchowoĂci i jednoĂci podstawowych wartoĂci ĝyciowych.
JeĂli chodzi o internet, z rodzinÈ i przyjacióïmi utrzymuje siÚ kontak-
ty za poĂrednictwem Facebooka. Pokazuje siÚ im zdjÚcia z wczoraj-
szej imprezy, gra siÚ z nimi w CityVille albo w pokera. Na profilu na
Facebooku zamieszcza siÚ niekiedy róĝne szalone rzeczy, wszystkich
teĝ ĝywo interesuje, czy akurat siÚ z kimĂ spotykamy, czy nie.

DrugÈ grupÚ tworzÈ ludzie, z którymi utrzymujemy kontakty

wyïÈcznie na pïaszczyěnie zawodowej. Tu zaliczajÈ siÚ koledzy z pra-

Kup książkę

Poleć książkę

Waĝna sieÊ kontaktów 101

cy, znajomi z branĝy, klienci, sojusznicy, doradcy biznesowi czy do-
stawcy usïug, a wiÚc na przykïad nasz ksiÚgowy albo prawnik. Do
tych ludzi wiadomoĂci wysyïa siÚ z firmowego adresu e-mail, a nie-
koniecznie z osobistego konta na Yahoo! czy Gmailu. ’ÈczÈ nas z ni-
mi cele biznesowe i zainteresowania zawodowe. JeĂli chodzi o in-
ternet, kontakty z zaufanymi wspóïpracownikami i wartoĂciowymi
znajomymi, których moĝna Ămiaïo komuĂ poleciÊ, z którymi wspól-
nie realizuje siÚ projekty i u których zasiÚga siÚ rady w sprawach
branĝowych, utrzymuje siÚ za poĂrednictwem serwisu LinkedIn. To
w tej przestrzeni nastÚpuje wymiana szczegóïowych informacji na
temat zakresu kompetencji i doĂwiadczeñ zawodowych. Zamiesz-
cza siÚ tu profesjonalne zdjÚcie. Nikogo z uĝytkowników LinkedIn
nie obchodzi nasz status matrymonialny. WiÚkszoĂÊ ludzi ma raczej
wÈski krÈg najbliĝszych przyjacióï, a utrzymuje kontakty z szerokim
gronem cenionych wspóïpracowników i znajomych.

Ogólnie rzecz biorÈc, znajomoĂci majÈ charakter albo gïównie oso-

bisty, albo gïównie zawodowy. Dzieje siÚ tak przede wszystkim ze
wzglÚdu na etykietÚ i wzajemne oczekiwania. Sytuacja, w której ko-
lega z pracy zwierza nam siÚ ze zdrady maïĝeñskiej przy przysïowio-
wym dystrybutorze z wodÈ, wydaje siÚ doĂÊ krÚpujÈca (jakby ĝyw-
cem wyciÈgniÚta z serialu telewizyjnego Biuro). MyĂlÈc o udanym
weekendzie, teĝ prawdopodobnie nie bierzesz pod uwagÚ zabawy
w piaskownicy z dzieÊmi jednego ze wspóïpracowników. Rozdziel-
noĂÊ relacji osobistych i zawodowych wiÈĝe siÚ równieĝ z waĝnym
konfliktem lojalnoĂci. Wyobraěmy sobie na przykïad, ĝe jeden z ko-
legów z pracy, którego Ty uwaĝasz za bliskiego przyjaciela, nawala
przy waĝnym projekcie. JeĂli nic nie powiesz, naraĝasz na szwank
dobro swojego zespoïu i caïej firmy, szkodzisz wiÚc jednoczeĂnie sa-
memu projektowi oraz wïasnej reputacji zawodowej. JeĂli zaĂ otwar-
cie poruszysz problem, przyjaciel moĝe mieÊ do Ciebie pretensje.
Inny przykïad? Zaïóĝmy, ĝe Twój bliski przyjaciel prosi CiÚ, abyĂ
zarekomendowaï go na prestiĝowe stanowisko, na które siÚ Twoim
zdaniem nie nadaje. Stajesz przed dylematem, którego rozstrzy-
gniÚcie moĝe nadwyrÚĝyÊ tÚ przyjaěñ. Czasami poszukiwanie rad

Kup książkę

Poleć książkę

102 JESTE¥ START-UPEM

zawodowych u przyjacióï wiÈĝe siÚ ze sporym ryzykiem, wymaga
bowiem od nich rozstrzygniÚcia konfliktu lojalnoĂci — majÈ okre-
Ălone zobowiÈzania zawodowe, ale majÈ teĝ zobowiÈzania wynika-
jÈce z przyjaěni.

Owszem, dobrze jest siÚ przyjaěniÊ z luděmi, z którymi siÚ pra-

cuje. Praca staje siÚ dziÚki temu przyjemniejsza. Moĝesz zaprosiÊ
kolegÚ z pracy na Ălub. Moĝesz iĂÊ na weekendowÈ degustacjÚ wina
z szefem albo bezpoĂrednim podwïadnym. Z niektórymi luděmi
moĝesz utrzymywaÊ kontakty zarówno na Facebooku, jak i w serwisie
LinkedIn. Trzeba jednak pamiÚtaÊ, ĝe w wiÚkszoĂci tego typu przy-
padków przyjaěñ ma swoje granice. JeĂli chodzi o etykietÚ i oczeki-
wania, nadal podstawowe znaczenie ma kontekst. Inne rzeczy mó-
wi siÚ w sobotni wieczór w pubie, a inne w Ărodowe popoïudnie
w biurze, nawet jeĂli w obu przypadkach przebywa siÚ w gronie tych
samych osób.

Niniejszy rozdziaï dotyczy gïównie relacji, które decydujÈ o Two-

jej konkurencyjnoĂci biznesowej w kontekĂcie zawodowym. Innymi
sïowy, chodzi tu o relacje zawodowe, a takĝe o przyjaěnie osobiste,
które majÈ znaczenie na pïaszczyěnie profesjonalnej.

BUDOWANIE AUTENTYCZNYCH RELACJI

Do tematu networkingu wielu ludzi odnosi siÚ z niechÚciÈ, uznajÈc,
ĝe chodzi o coĂ Ăliskiego i nieautentycznego. PomyĂlaïby kto! Wy-
obraě sobie zagorzaïego miïoĂnika networkingu: czïowiek peïen
energii, który gada i gada, i stara siÚ zgromadziÊ jak najwiÚcej wizy-
tówek, wieczorami bywa na spotkaniach networkingowych, a wïo-
sy zaczesuje gïadko do tyïu. Inny obraz? Przesadnie ambitny dzie-
ciak z ostatniego roku studiów, który zapamiÚtale wysyïa e-maile
do absolwentów, na imprezach niezobowiÈzujÈco gawÚdzi z caïÈ
masÈ ludzi i dodaje do znajomych w serwisach spoïecznoĂciowych
absolutnie kaĝdÈ nowo poznanÈ osobÚ. Tacy ludzie upijajÈ siÚ net-
workingowym drinkiem i powinni liczyÊ siÚ z paskudnym towarzy-

Kup książkę

Poleć książkę

Waĝna sieÊ kontaktów 103

skim i zawodowym kacem. Na caïe szczÚĂcie budowanie i wzmac-
nianie sieci kontaktów wcale nie musi tak wyglÈdaÊ.

Tak zwani networkerzy ze starej szkoïy podchodzÈ do sprawy

na zasadzie transakcyjnej. NawiÈzujÈ relacje wyïÈcznie z myĂlÈ o po-
tencjalnych korzyĂciach dla siebie. NawiÈzujÈ kontakt tylko wtedy,
gdy czegoĂ potrzebujÈ, na przykïad szukajÈ pracy albo nowych
klientów. W przeciwieñstwie do nich ludzie budujÈcy relacje starajÈ
siÚ przede wszystkim pomagaÊ innym. Nie prowadzÈ rachunków
zysków i strat. ZdajÈ sobie sprawÚ, ĝe wiele dobrych uczynków zo-
stanie odwzajemnionych, ale nie podchodzÈ do tego z wyrachowa-
niem. MyĂlÈ o swoich relacjach przez caïy czas, a nie tylko wtedy,
gdy czegoĂ potrzebujÈ.

Networkerzy uwaĝajÈ, ĝe ksiÈĝka adresowa powinna zawieraÊ

jak najwiÚcej wpisów. KïadÈ nacisk na liczbÚ, w zwiÈzku z czym,
czÚsto podĂwiadomie, ksztaïtujÈ zwykle tylko powierzchowne rela-
cje. Tymczasem budowniczowie relacji przedkïadajÈ jakoĂÊ nad licz-
bÚ swoich kontaktów.

Networkerzy koncentrujÈ siÚ na taktykach nawiÈzywania nowych

znajomoĂci. SzukajÈ sposobu na to, aby zabïysnÈÊ na przyjÚciu kok-
tajlowym albo dodzwoniÊ siÚ do zupeïnie nieznanej sobie branĝowej
osobistoĂci. Ludzie budujÈcy relacje starajÈ siÚ najpierw osadziÊ po-
siadane kontakty w ramach swojej sieci spoïecznoĂciowej, a nastÚp-
nie nawiÈzujÈ nowe znajomoĂci za poĂrednictwem dotychczasowych.

Prawdziwe budowanie relacji w Ăwiecie zawodowym przypo-

mina nieco umawianie siÚ na randki. Na etapie podejmowania de-
cyzji o podtrzymywaniu danej relacji zawodowej naleĝy uwzglÚd-
niÊ wiele róĝnych kwestii: czy danÈ osobÚ darzy siÚ sympatiÈ, czy
ta osoba moĝe nam pomóc w poszerzaniu wachlarza posiadanych
zasobów, realizacji aspiracji albo ksztaïtowaniu pozycji konkuren-
cyjnej, czy my moĝemy udzieliÊ jej podobnego rodzaju wsparcia,
wreszcie czy posiada ona zdolnoĂÊ adaptacyjnÈ i czy w razie po-
trzeby pomoĝe nam odpowiednio przystosowaÊ nasz plan kariery
zawodowej do rzeczywistoĂci. Podobnie jak w przypadku randek,
takie znajomoĂci naleĝy zawsze rozpatrywaÊ w perspektywie dïu-
goterminowej.

Kup książkę

Poleć książkę

94 JESTE¥ START-UPEM

Kup książkę

Poleć książkę