Ewelina Gołuchowska, Arkadiusz Gola

Naukowe Koło Zarządzania Przedsiębiorstwem, Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa,
Politechnika Lubelska

BENCHMARKING I MOśLIWOŚCI JEGO WYKORZYSTA-

NIA W PROCESIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Istota i założenia benchmarkingu

Od zarania dziejów ludzie starali się naśladować innych. Była to chęć rywa-

lizacji, uzyskania określonych profitów, sławy lub zaszczytów [9]. Przełom XX
i XXI stulecia charakteryzuje się gwałtownymi przemianami. Zachodzą one na
całym świecie, mają więc wymiar globalny. Głównymi siłami sprawczymi prze-
obrażeń są konkurencja, nowe światowe rynki zbytu, system finansowy, nowe
wymagania psychologiczne i nowa sieć konkurencji. Benchmarking, zwłaszcza
w sferze produkcji ma już swoje tradycje i praktykuje się go od wielu lat. Japońska
praktyka produkcji opiera się na ciągłym benchmarkingu. Później koncepcja ta
została zaadaptowana w USA i w Europie Zachodniej jako reakcja na globalizację
procesów gospodarczych i wzrost konkurencji rynkowej. Do rozwojowego trendu
benchmarkingu przyczyniło się rozpowszechnienie fuzji i akwizycji firm. Me-
nadżerowie operacyjni dość szybko zrozumieli pilną potrzebę uzyskania wiedzy na
temat tego, w jaki sposób producenci w różnych gałęziach przemysłu i w różnych
krajach usiłują ze sobą konkurować. Powstała więc tendencja do badań różnic
w strategii i funkcjonowaniu firm w celu zestawienia ich z indywidualnymi klien-
tami, dostawcami i konkurentami [3].

Porównywanie się z najlepszymi, dorównanie im, orientacja na najlepsza

klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów - tym jest benchmarking.
Benchmarking jest pojęciem szerokim, umożliwia porównywanie usług, produk-
tów, metod czy procesów między przedsiębiorcami [9]. Pojęcie pochodzi z języka
angielskiego: „benchmark, tzn. reper – wyznaczony na widocznym z daleka miej-
scu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyj-
nych”[8]. Według Kazimierza Zimniewicza jest to „punkt odniesienia, który po-
zwala nam zorientować się w którym jesteśmy miejscu” [9].

Podkreślenia wymaga fakt, iż nie ma jednoznacznie przyjętej definicji

benchmarkingu a w literaturze można spotkać wiele prób zdefiniowania tego poję-
cia. W książce „Metody organizowania procesów pracy” Z. Martyniak przytacza
m.in. następujące określenia [5]:
Uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,
Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalają-

cych osiągnąć przewagę konkurencyjną,

Porównywanie procesów, produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa

w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branży,

Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od in-

nych i wykorzystywanie ich doświadczenia.

Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak

i struktury, miejsca pracy, produkty i komponenty. Można też porównywać detale,
aktywność współpracowników, megaprocesy, itd. Obszary zainteresowania
benchmarkingu pokazane zostały na rys.1.

Rys.1. Przedmiot zainteresowania benchmarkingu

Ź

ródło: [9]

Rodzaje benchmarkingu

W praktyce gospodarczej oraz literaturze profesjonalnej spotyka się wyróż-

nienie kilku różnorodnych rodzajów czy typów benchmarkingu (tzw. technik
benchmarkingu) [1,3]. Najczęściej spotykany podział pozwala na wyróżnienie
następujących rodzajów benchmarkingu:

-

benchmarking wewnętrzny,

-

benchmarking konkurencyjny,

-

benchmarking funkcjonalny.

Benchmarking wewnętrzny - stosowany jest w dużych wielowydziałowych lub
międzynarodowych organizacjach, opierający się na założeniu, że w różnych ko-
mórkach firmy wykonywane są podobne funkcje. Ten typ benchmarkingu służy
zazwyczaj jako punkt wyjścia innych typów benchmarkingu oraz jako pole do-
ś

wiadczalne w procesie poznawania wewnętrznych procesów i sposobów ich po-

miaru przed zwróceniem się w kierunku otoczenia firmy. Taki benchmarking od-
bywa się w stosunkowo „bezpiecznym” otoczeniu, w którym dane i informacje są
(lub przynajmniej powinny być) łatwo dostępne, gdzie istnieją odpowiednie kanały
komunikacyjne i gdzie nie ma problemów związanych z poufnością danych.
Benchmarking wewnętrzny rzadko prowadzi jednak do przewagi konkurencyjnej,
która jest głównym motywem podejmowania działalności benchmarkingowej.

Benchmarking konkurencyjny – jest najbardziej oczywistym rodzajem benchmar-
kingu. Jego celem jest zrozumienie sposobu realizacji procesów u lidera rynkowe-
go, zakładając, że procesy te przyczyniły się do sukcesu rynkowego tego lidera.
Ten rodzaj benchmarkingu jest często trudny w realizacji, gdyż konkurenci mogą
ukrywać informacje, a otwarta relacja pomiędzy firmami może być niemożliwa ze
względu na konkurencyjny charakter ich pozycji rynkowej. Ma on także pewne
ograniczenia, ponieważ jest zawężony do tej samej branży czy rodzaju działalno-

ś

ci, ale właśnie dlatego zapewnia wysoki stopień porównywalności bez wymuszo-

nych i skomplikowanych analiz.

Benchmarking funkcjonalny – wykracza poza granice bezpośredniej konkurencji
i poszukuje najlepszych organizacji działających w podobnym zakresie lub wyko-
nujących podobne czynności. Dla wielu firm jednym z takich zakresów porównań
benchmarkingowych mogą być takie sektory, jak dystrybutorzy produktów czy
wielcy detaliści.

Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu zostały przedstawione
w tabeli 1.

Tabela 1. Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu

Rodzaj

benchmarkingu

Zalety

Wady

Wewnętrzny
(w ramach przed-
siębiorstwa)

- względnie łatwy dostęp do in-

formacji

- dobre wyniki w zróżnicowanych

przedsiębiorstwach

- zawężone pole wi-

dzenia

- uprzedzenia w firmie

Konkurencyjny
(odnoszący się do
konkurencji)

- pozyskanie istotnych informacji
- porównywalność produktów

lub/i procesów

- względnie wysoka akceptacja ze

strony załogi

- możliwość określenia swej po-

zycji wśród konkurencji

- trudności w pozy-

skiwaniu danych

- niebezpieczeństwo

kopiowania wąskich
praktyk branżowych

Funkcjonalny
(odnoszący się do
firm spoza branży)

- względnie wysoka możliwość

znalezienia innowacyjnych roz-
wiązań

- zwiększenie udziału załogi w

poszukiwaniu nowych idei (po-
mysłów)

- stosunkowo trudne

wdrożenie

- problem porówny-

walności

- czasochłonna analiza

Ź

ródło:[7 za: 9]

Przebieg procesu benchmarkingu

Większość opisów procesu benchmarkingu powstałych w różnych firmach

jest mniej lub bardziej wierną kopią modelu Xeroksa. Robert C.Camp, menedżer
do spraw benchmarkingu w Xeroksie, zwraca uwagę na trzy podstawowe zasady,
o których trzeba wiedzieć przed podjęciem tego narzędzia [4]:
1) Należy znać swoje działanie oraz ocenić jego mocne i słabe strony. To powin-

no pociągnąć za sobą zarówno dokumentację poszczególnych kroków procesu,
jak i określenie wykorzystywanych metod pomiaru działania.

2) Należy znać liderów i konkurencję. Trzeba znać mocne i słabe strony liderów,

by móc zwiększyć własny potencjał.

3) Trzeba wdrożyć to co najlepsze, by stać się lepszym. Naśladując liderów,

można ich prześcignąć.

Na tak wyznaczonych zasadach można oprzeć model benchmarkingu

w kreowaniu jakości. Model ten został przedstawiony na rys. 2.

Rys.2. Etapy benchmarkingu według Roberta C. Campa

Ź

ródło: [4]

Benchmarking a zarządzanie jakością

Decydujące dla sukcesu każdej firmy, która podejmuje inicjatywę komplek-

sowego zarządzania jakością, jest zrozumienie, czego naprawdę chce klient oraz
jasne zdefiniowanie jego potrzeb i oczekiwań. Jednak spełnienie wymagań klienta
wielu zatrudnionym w firmie osobom może wydawać się czymś odległym lub
nieistotnym. Pomocne może być uświadomienie sobie przez każdego pracownika
firmy, że on sam jest zarówno wewnętrznym klientem, jak i wewnętrznym dostaw-
cą. Kluczem do udoskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa jest właśnie kon-
cepcja wewnętrznych klientów i dostawców. Każdy jest lub powinien być eksper-
tem w swojej własnej pracy, toteż lepiej niż ktokolwiek inny rozumie, co prze-
szkadza mu lepiej tę pracę wykonać [2].

Jeśli nie dysponujemy wewnętrznymi metodami zbadania wyników firmy,

nie będziemy mieli możliwości monitorowania postępów. Dlatego we wszystkich
stadiach wdrażania kompleksowego zarządzania jakością każdy pracownik musi
mieć jasność w dwóch podstawowych kwestiach:
Do czego dąży przedsiębiorstwo,
Na jakim etapie się znajduje.

W przeszłości pomiary wskaźników w firmach koncentrowały się przede

wszystkim na nakładach i produkcji. Przykładem tego są liczby obrazujące wiel-
kość produkcji tygodniowej, miesięczny zysk, finalną wielkość odpadów lub kosz-

ty. Informacje te choć cenne mogą nadejść zbyt późno, by mieć znaczący wpływ
na proces, do którego się odnoszą. W wielu przedsiębiorstwach problem ten został
spotęgowany przez fakt, że pomiary koncentrowały się niemal wyłącznie na da-
nych finansowych.

Idealny system powinien jasno uwidaczniać postępy czynione na drodze do

celu i umożliwić unikanie błędów popełnianych w przeszłości. Aby osiągnąć ujed-
nolicony system, należy najpierw rozpoznać czynniki decydujące o sukcesie (cru-
cial success factors – CSF), które będą stanowiły podstawę pomiarów. Reprezen-
towane są one przez niewielką liczbę wskaźników w ten sposób, że jeśli postępy
tych wskaźników w kierunku wyznaczonych celów są zadowalające, to ogólnie
firma postrzegana będzie jako odnosząca sukces na drodze do podnoszenia jakości.

Po zmierzeniu i określeniu czynników sukcesu można je wykorzystać do

wyznaczenia celów, monitorowania i strategicznego benchmarkingu. W celu uzy-
skania rzeczywistej poprawy potrzebne jest sprawdzenie i udoskonalenie procesów
biznesu – wszystkich mających wpływ na wzrost efektywności działań. Procesy
biznesu można zdefiniować jako mechanizmy, za pomocą których nakłady prze-
kształcone są w produkcję. Produkcja równie dobrze może obejmować usługę,
produkt, ale także robotę papierkową i wszystko to, co różni się od pierwotnych
nakładów.

Łączenie benchmarkingu z problematyką kompleksowego zarządzania

przez jakość nie jest przypadkowe. Metodę porównywania się z najlepszymi bez
trudu można bowiem odnieść do koncepcji TQM. Model cyklu Deminga, zakłada-
jący nieustającą poprawę jakości przez ciągle powtarzaną sekwencję plan-do-
check-act (zaplanuj – wykonaj – sprawdź – działaj), może być transponowany w
benchmarkingu w sekwencję plan-collect-analyze-adapt (zaplanuj – zbierz dane –
analizuj – adaptuj). Takie przedstawienie faz benchmarkingu wykorzystują już
m.in. American Productivity and Quality Center, Internalional Benchmarking
Clearinghouse i European Foundation for Quality Management [6 za: 4]. Fakt ten
docenia jego prostotę i dobre dopasowanie do idei TQM. Bliskość obu koncepcji
została przedstawiona na rys. 3.

Rys.3. Cykl Deminga a cztery kroki w modelu American Productivity and Quality Cen-

ter

Ź

ródło: [6 za: 4]

Podsumowanie

Presja konkurencji, wymuszająca podnoszenie jakości produktów i usług

oraz wzrost efektywności zarządzania, jest głównym czynnikiem skłaniającym
firmy do podpatrywania najlepszych rozwiązań u innych. Poziom konkurencji na
rynku w ostatnich latach znacznie się podniósł co stawia przed przedsiębiorstwami
konieczność poszukiwania nowych metod, które mogły by znaleźć zastosowanie
do poprawy jakości wyrobów i procesów realizowanych w firmach. Niewątpliwie
jedną z takich metod, które mogą znaleźć miejsce w zarządzaniu jakością jest
benchmarking. Podobnie jak jego stosowanie przynosi wiele korzyści w samej
sferze produkcji, równie dobrze może się sprawdzić w procesie kształtowania
jakości w firmie.

Należy jednak pamiętać, iż podobnie jak w przypadku wszystkich nowych

metod zarządzania m.in. zarządzania jakości, stosowanie benchmarkingu nie zaw-
sze jest zgodne z ideałem. Firmy muszą same się nauczyć, jak i kiedy to robić
i czego unikać. Nie udany benchmarking jest często skutkiem złego planowania.
W zarządzaniu jakością wyrobu na poziomie firmy i poziomie krajowym jest nie-
wątpliwie potrzebna strategia benchmarkingu. Nie jest to tylko kwestia procesów,
biznesu, fizycznego produktu ale również kwestia tego jak wejść na rynek, zarzą-
dzać portfelem interesów przetrwać i rozwijać się w przyszłości.

Literatura
1. Bendell T., Boulter L., Benchmarking. Jak uzyskać przewagę nad konkurencją.

Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.

2. Jazdon A.: Doskonalenie zarządzania jakością. Oficyna Wydawnicza Ośrodka

Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001.

3. Kisperska-Moroń D.: Benchmarking jako narzędzie zarządzania logistycznego.

Wydawnictwo

Akademii

Ekonomicznej

im.

Karola

Adamieckiego

w Katowicach, Katowice 2002.

4. Konarzewska-Gubała E.: Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia

przypadków, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 2006.

5. Martyniak Z.: Metody organizowania procesów pracy. PWE,

Warszawa 1996.

6. Mendes A.S.: Benchmarking: Introduction and Main Priciples Applied to Com-

pany Benchmarking. European Comission DG-III Idustry, Quality Series nr 7,
Brussel.

7. Pieske R.: Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen.

Management Zeitschrift, nr 6/1994.

8. Sprow E.E.: Benchmarking: sposób na nasze czasy? Problemy Jakości, nr

5/1995.

9. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa

2000.