Ewelina Gołuchowska, Arkadiusz Gola
Naukowe Koło Zarządzania Przedsiębiorstwem, Katedra Organizacji Przedsiębiorstwa,
Politechnika Lubelska
BENCHMARKING I MOśLIWOŚCI JEGO WYKORZYSTA-
NIA W PROCESIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Istota i załoŜenia benchmarkingu
Od zarania dziejów ludzie starali się naśladować innych. Była to chęć rywa-
lizacji, uzyskania określonych profitów, sławy lub zaszczytów [9]. Przełom XX
i XXI stulecia charakteryzuje się gwałtownymi przemianami. Zachodzą one na
całym świecie, mają więc wymiar globalny. Głównymi siłami sprawczymi prze-
obraŜeń są konkurencja, nowe światowe rynki zbytu, system finansowy, nowe
wymagania psychologiczne i nowa sieć konkurencji. Benchmarking, zwłaszcza
w sferze produkcji ma juŜ swoje tradycje i praktykuje się go od wielu lat. Japońska
praktyka produkcji opiera się na ciągłym benchmarkingu. Później koncepcja ta
została zaadaptowana w USA i w Europie Zachodniej jako reakcja na globalizację
procesów gospodarczych i wzrost konkurencji rynkowej. Do rozwojowego trendu
benchmarkingu przyczyniło się rozpowszechnienie fuzji i akwizycji firm. Me-
nadŜerowie operacyjni dość szybko zrozumieli pilną potrzebę uzyskania wiedzy na
temat tego, w jaki sposób producenci w róŜnych gałęziach przemysłu i w róŜnych
krajach usiłują ze sobą konkurować. Powstała więc tendencja do badań róŜnic
w strategii i funkcjonowaniu firm w celu zestawienia ich z indywidualnymi klien-
tami, dostawcami i konkurentami [3].
Porównywanie się z najlepszymi, dorównanie im, orientacja na najlepsza
klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów - tym jest benchmarking.
Benchmarking jest pojęciem szerokim, umoŜliwia porównywanie usług, produk-
tów, metod czy procesów między przedsiębiorcami [9]. Pojęcie pochodzi z języka
angielskiego: „benchmark, tzn. reper – wyznaczony na widocznym z daleka miej-
scu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyj-
nych”[8]. Według Kazimierza Zimniewicza jest to „punkt odniesienia, który po-
zwala nam zorientować się w którym jesteśmy miejscu” [9].
Podkreślenia wymaga fakt, iŜ nie ma jednoznacznie przyjętej definicji
benchmarkingu a w literaturze moŜna spotkać wiele prób zdefiniowania tego poję-
cia. W ksiąŜce „Metody organizowania procesów pracy” Z. Martyniak przytacza
m.in. następujące określenia [5]:
Uczenie się od najlepszych przez porównywanie się z najlepszymi,
Poszukiwanie najefektywniejszych metod dla danej działalności, pozwalają-
cych osiągnąć przewagę konkurencyjną,
Porównywanie procesów, produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa
w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów w danej branŜy,
Poszukiwanie wzorcowych sposobów postępowania przez uczenie się od in-
nych i wykorzystywanie ich doświadczenia.
Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak
i struktury, miejsca pracy, produkty i komponenty. MoŜna teŜ porównywać detale,
aktywność współpracowników, megaprocesy, itd. Obszary zainteresowania
benchmarkingu pokazane zostały na rys.1.
Rys.1. Przedmiot zainteresowania benchmarkingu
Ź
ródło: [9]
Rodzaje benchmarkingu
W praktyce gospodarczej oraz literaturze profesjonalnej spotyka się wyróŜ-
nienie kilku róŜnorodnych rodzajów czy typów benchmarkingu (tzw. technik
benchmarkingu) [1,3]. Najczęściej spotykany podział pozwala na wyróŜnienie
następujących rodzajów benchmarkingu:
-
benchmarking wewnętrzny,
-
benchmarking konkurencyjny,
-
benchmarking funkcjonalny.
Benchmarking wewnętrzny - stosowany jest w duŜych wielowydziałowych lub
międzynarodowych organizacjach, opierający się na załoŜeniu, Ŝe w róŜnych ko-
mórkach firmy wykonywane są podobne funkcje. Ten typ benchmarkingu słuŜy
zazwyczaj jako punkt wyjścia innych typów benchmarkingu oraz jako pole do-
ś
wiadczalne w procesie poznawania wewnętrznych procesów i sposobów ich po-
miaru przed zwróceniem się w kierunku otoczenia firmy. Taki benchmarking od-
bywa się w stosunkowo „bezpiecznym” otoczeniu, w którym dane i informacje są
(lub przynajmniej powinny być) łatwo dostępne, gdzie istnieją odpowiednie kanały
komunikacyjne i gdzie nie ma problemów związanych z poufnością danych.
Benchmarking wewnętrzny rzadko prowadzi jednak do przewagi konkurencyjnej,
która jest głównym motywem podejmowania działalności benchmarkingowej.
Benchmarking konkurencyjny – jest najbardziej oczywistym rodzajem benchmar-
kingu. Jego celem jest zrozumienie sposobu realizacji procesów u lidera rynkowe-
go, zakładając, Ŝe procesy te przyczyniły się do sukcesu rynkowego tego lidera.
Ten rodzaj benchmarkingu jest często trudny w realizacji, gdyŜ konkurenci mogą
ukrywać informacje, a otwarta relacja pomiędzy firmami moŜe być niemoŜliwa ze
względu na konkurencyjny charakter ich pozycji rynkowej. Ma on takŜe pewne
ograniczenia, poniewaŜ jest zawęŜony do tej samej branŜy czy rodzaju działalno-
ś
ci, ale właśnie dlatego zapewnia wysoki stopień porównywalności bez wymuszo-
nych i skomplikowanych analiz.
Benchmarking funkcjonalny – wykracza poza granice bezpośredniej konkurencji
i poszukuje najlepszych organizacji działających w podobnym zakresie lub wyko-
nujących podobne czynności. Dla wielu firm jednym z takich zakresów porównań
benchmarkingowych mogą być takie sektory, jak dystrybutorzy produktów czy
wielcy detaliści.
Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu zostały przedstawione
w tabeli 1.
Tabela 1. Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu
Rodzaj
benchmarkingu
Zalety
Wady
Wewnętrzny
(w ramach przed-
siębiorstwa)
- względnie łatwy dostęp do in-
formacji
- dobre wyniki w zróŜnicowanych
przedsiębiorstwach
- zawęŜone pole wi-
dzenia
- uprzedzenia w firmie
Konkurencyjny
(odnoszący się do
konkurencji)
- pozyskanie istotnych informacji
- porównywalność produktów
lub/i procesów
- względnie wysoka akceptacja ze
strony załogi
- moŜliwość określenia swej po-
zycji wśród konkurencji
- trudności w pozy-
skiwaniu danych
- niebezpieczeństwo
kopiowania wąskich
praktyk branŜowych
Funkcjonalny
(odnoszący się do
firm spoza branŜy)
- względnie wysoka moŜliwość
znalezienia innowacyjnych roz-
wiązań
- zwiększenie udziału załogi w
poszukiwaniu nowych idei (po-
mysłów)
- stosunkowo trudne
wdroŜenie
- problem porówny-
walności
- czasochłonna analiza
Ź
ródło:[7 za: 9]
Przebieg procesu benchmarkingu
Większość opisów procesu benchmarkingu powstałych w róŜnych firmach
jest mniej lub bardziej wierną kopią modelu Xeroksa. Robert C.Camp, menedŜer
do spraw benchmarkingu w Xeroksie, zwraca uwagę na trzy podstawowe zasady,
o których trzeba wiedzieć przed podjęciem tego narzędzia [4]:
1) NaleŜy znać swoje działanie oraz ocenić jego mocne i słabe strony. To powin-
no pociągnąć za sobą zarówno dokumentację poszczególnych kroków procesu,
jak i określenie wykorzystywanych metod pomiaru działania.
2) NaleŜy znać liderów i konkurencję. Trzeba znać mocne i słabe strony liderów,
by móc zwiększyć własny potencjał.
3) Trzeba wdroŜyć to co najlepsze, by stać się lepszym. Naśladując liderów,
moŜna ich prześcignąć.
Na tak wyznaczonych zasadach moŜna oprzeć model benchmarkingu
w kreowaniu jakości. Model ten został przedstawiony na rys. 2.
Rys.2. Etapy benchmarkingu według Roberta C. Campa
Ź
ródło: [4]
Benchmarking a zarządzanie jakością
Decydujące dla sukcesu kaŜdej firmy, która podejmuje inicjatywę komplek-
sowego zarządzania jakością, jest zrozumienie, czego naprawdę chce klient oraz
jasne zdefiniowanie jego potrzeb i oczekiwań. Jednak spełnienie wymagań klienta
wielu zatrudnionym w firmie osobom moŜe wydawać się czymś odległym lub
nieistotnym. Pomocne moŜe być uświadomienie sobie przez kaŜdego pracownika
firmy, Ŝe on sam jest zarówno wewnętrznym klientem, jak i wewnętrznym dostaw-
cą. Kluczem do udoskonalenia funkcjonowania przedsiębiorstwa jest właśnie kon-
cepcja wewnętrznych klientów i dostawców. KaŜdy jest lub powinien być eksper-
tem w swojej własnej pracy, toteŜ lepiej niŜ ktokolwiek inny rozumie, co prze-
szkadza mu lepiej tę pracę wykonać [2].
Jeśli nie dysponujemy wewnętrznymi metodami zbadania wyników firmy,
nie będziemy mieli moŜliwości monitorowania postępów. Dlatego we wszystkich
stadiach wdraŜania kompleksowego zarządzania jakością kaŜdy pracownik musi
mieć jasność w dwóch podstawowych kwestiach:
Do czego dąŜy przedsiębiorstwo,
Na jakim etapie się znajduje.
W przeszłości pomiary wskaźników w firmach koncentrowały się przede
wszystkim na nakładach i produkcji. Przykładem tego są liczby obrazujące wiel-
kość produkcji tygodniowej, miesięczny zysk, finalną wielkość odpadów lub kosz-
ty. Informacje te choć cenne mogą nadejść zbyt późno, by mieć znaczący wpływ
na proces, do którego się odnoszą. W wielu przedsiębiorstwach problem ten został
spotęgowany przez fakt, Ŝe pomiary koncentrowały się niemal wyłącznie na da-
nych finansowych.
Idealny system powinien jasno uwidaczniać postępy czynione na drodze do
celu i umoŜliwić unikanie błędów popełnianych w przeszłości. Aby osiągnąć ujed-
nolicony system, naleŜy najpierw rozpoznać czynniki decydujące o sukcesie (cru-
cial success factors – CSF), które będą stanowiły podstawę pomiarów. Reprezen-
towane są one przez niewielką liczbę wskaźników w ten sposób, Ŝe jeśli postępy
tych wskaźników w kierunku wyznaczonych celów są zadowalające, to ogólnie
firma postrzegana będzie jako odnosząca sukces na drodze do podnoszenia jakości.
Po zmierzeniu i określeniu czynników sukcesu moŜna je wykorzystać do
wyznaczenia celów, monitorowania i strategicznego benchmarkingu. W celu uzy-
skania rzeczywistej poprawy potrzebne jest sprawdzenie i udoskonalenie procesów
biznesu – wszystkich mających wpływ na wzrost efektywności działań. Procesy
biznesu moŜna zdefiniować jako mechanizmy, za pomocą których nakłady prze-
kształcone są w produkcję. Produkcja równie dobrze moŜe obejmować usługę,
produkt, ale takŜe robotę papierkową i wszystko to, co róŜni się od pierwotnych
nakładów.
Łączenie benchmarkingu z problematyką kompleksowego zarządzania
przez jakość nie jest przypadkowe. Metodę porównywania się z najlepszymi bez
trudu moŜna bowiem odnieść do koncepcji TQM. Model cyklu Deminga, zakłada-
jący nieustającą poprawę jakości przez ciągle powtarzaną sekwencję plan-do-
check-act (zaplanuj – wykonaj – sprawdź – działaj), moŜe być transponowany w
benchmarkingu w sekwencję plan-collect-analyze-adapt (zaplanuj – zbierz dane –
analizuj – adaptuj). Takie przedstawienie faz benchmarkingu wykorzystują juŜ
m.in. American Productivity and Quality Center, Internalional Benchmarking
Clearinghouse i European Foundation for Quality Management [6 za: 4]. Fakt ten
docenia jego prostotę i dobre dopasowanie do idei TQM. Bliskość obu koncepcji
została przedstawiona na rys. 3.
Rys.3. Cykl Deminga a cztery kroki w modelu American Productivity and Quality Cen-
ter
Ź
ródło: [6 za: 4]
Podsumowanie
Presja konkurencji, wymuszająca podnoszenie jakości produktów i usług
oraz wzrost efektywności zarządzania, jest głównym czynnikiem skłaniającym
firmy do podpatrywania najlepszych rozwiązań u innych. Poziom konkurencji na
rynku w ostatnich latach znacznie się podniósł co stawia przed przedsiębiorstwami
konieczność poszukiwania nowych metod, które mogły by znaleźć zastosowanie
do poprawy jakości wyrobów i procesów realizowanych w firmach. Niewątpliwie
jedną z takich metod, które mogą znaleźć miejsce w zarządzaniu jakością jest
benchmarking. Podobnie jak jego stosowanie przynosi wiele korzyści w samej
sferze produkcji, równie dobrze moŜe się sprawdzić w procesie kształtowania
jakości w firmie.
NaleŜy jednak pamiętać, iŜ podobnie jak w przypadku wszystkich nowych
metod zarządzania m.in. zarządzania jakości, stosowanie benchmarkingu nie zaw-
sze jest zgodne z ideałem. Firmy muszą same się nauczyć, jak i kiedy to robić
i czego unikać. Nie udany benchmarking jest często skutkiem złego planowania.
W zarządzaniu jakością wyrobu na poziomie firmy i poziomie krajowym jest nie-
wątpliwie potrzebna strategia benchmarkingu. Nie jest to tylko kwestia procesów,
biznesu, fizycznego produktu ale równieŜ kwestia tego jak wejść na rynek, zarzą-
dzać portfelem interesów przetrwać i rozwijać się w przyszłości.
Literatura
1. Bendell T., Boulter L., Benchmarking. Jak uzyskać przewagę nad konkurencją.
Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
2. Jazdon A.: Doskonalenie zarządzania jakością. Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 2001.
3. Kisperska-Moroń D.: Benchmarking jako narzędzie zarządzania logistycznego.
Wydawnictwo
Akademii
Ekonomicznej
im.
Karola
Adamieckiego
w Katowicach, Katowice 2002.
4. Konarzewska-Gubała E.: Zarządzanie przez jakość. Koncepcje, metody, studia
przypadków, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we
Wrocławiu, Wrocław 2006.
5. Martyniak Z.: Metody organizowania procesów pracy. PWE,
Warszawa 1996.
6. Mendes A.S.: Benchmarking: Introduction and Main Priciples Applied to Com-
pany Benchmarking. European Comission DG-III Idustry, Quality Series nr 7,
Brussel.
7. Pieske R.: Benchmarking: das Lernen von anderen und seine Begrenzungen.
Management Zeitschrift, nr 6/1994.
8. Sprow E.E.: Benchmarking: sposób na nasze czasy? Problemy Jakości, nr
5/1995.
9. Zimniewicz K.: Współczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa
2000.