Casus: Whistleblowing

We wrześniu 1972 roku Dan Gellert prowadził samolot z 230 pasażerami na pokła-

dzie. Lockheed był na wysokości 10 000 stóp i kierował nim automatyczny pilot. W pewnym

momencie plan lotu upadł Gellertowi na podłogę. Pilot schylił się i mimowolnie potrącił drą-

ż

ek sterowniczy. Samolot powinien był nie reagować przed wyłączeniem autopilota, jednak

maszyna zaczęła gwałtownie nurkować. Gellert zdołał wyrównać lot, ale autopilot uległ

uszkodzeniu i pokazywał nadal wysokość 10 000 stóp, choć samolot był na znacznie niższym

pułapie. Lot odbywał się w dzień, przy dobrej pogodzie, i pilot sprowadził samolot ręcznie na

ziemię. Natychmiast zameldował w Easter Airlines o niebezpiecznej usterce automatycznego

pilota. Firma nie zareagowała. W grudniu 1972 roku inny samolot rozbił się na Florydzie

podczas lotu z Nowego Jorku do Miami. Zginęło 96 pasażerów i 5 członków załogi. Podej-

rzewając, że przyczyną wypadku był błąd autopilota, Gellert rozesłał memorandum do preze-

sa, wiceprezesa i dyrektora Eastern, do Stowarzyszenie Pilotów Powietrznych i Krajowej Ra-

dy Bezpiecznego Transportu. W trakcie przesłuchania przed specjalną komisją odtworzono

prawdopodobny przebieg wypadku. Samolot był już na niewielkiej wysokości. Załoga miała

kłopoty z zablokowaniem wysuniętego podwozia. Pilot prawdopodobnie pchnął drążek i wy-

łączył automatycznego pilota, nie zdając sobie z tego sprawy. Na niskiej wysokości nie moż-

na już było wyrównać lotu. Firma Eastern Airlines została zobowiązana do wprowadzenia

zmian technicznych; przede wszystkim do zainstalowania dzwonka informującego, że auto-

matyczny pilot został przypadkowo wyłączony. Dwa lata później firma nadal używała samo-

lotów ze starą wersją autopilota. Gellert słał kolejne skargi. Wkrótce został zatrudniony na

stanowisku drugiego pilota, a w 1977 roku firma zabroniła mu latać swoimi samolotami.

W zachodnich korporacjach bicie na alarm staje się coraz bardziej skuteczną możliwo-

ś

cią przeciwdziałania złu. W Polsce wciąż jeszcze podawanie informacji do wiadomości pu-

blicznej widziane jest raczej źle, niejako odruchowo kojarzone z donosicielstwem, współpra-

cą z tajnymi służbami, okupantem, itd. Demaskator jest więc uważany za kapusia, szpicla,

donosiciela czy agenta, tym łatwiej, że w Polsce istnieje bardzo długa tradycja czegoś, co

można by określić daleko idącą skłonnością do flirtowania z władzą i przepisami.

Drugim czynnikiem hamującym działania alarmujące w Polsce jest brak wiary w efek-

tywność policji oraz systemu wymiaru sprawiedliwości oraz powszechne przekonanie, że

wszystkim rządzi wszechwładny układ, z którym i tak nie da się wygrać. Równie istotny jest

- 2 -

również brak mechanizmów prawnych, chroniących samego alarmistę przed konsekwencjami

ujawnienia działań nielegalnych bądź nieetycznych. Takie rozwiązania są obecne w ustawo-

dawstwie niektórych krajów zachodnich, przede wszystkim w USA. O podobną ochronę

prawną w Polsce niemal przed rokiem do ministerstwa pracy wystąpił Rzecznik Praw Obywa-

telskich. Whistleblowing jest wytworem kultury anglosaskiej, wobec czego nie jest do końca

jasne, jakie konsekwencje może przynieść bezkrytyczne przeszczepienie obcego modelu kul-

turowego w tej dziedzinie.

Jest oczywiste, że w każdych okolicznościach należy zwalczać anonimowe donosy i

bezpodstawne oskarżenia. Tym, co zasadniczo odróżnia alarmistę od donosiciela, jest działa-

nie otwarte. Whistleblower nie wysyła więc niepodpisanych listów i nie wykonuje życzli-

wych telefonów do redakcji. Druga sprawa to kwestia intencji, chociaż nie zawsze są one

łatwe do wykrycia. Szacuje się, że zaledwie około 25% przypadków publicznego prania bru-

dów rzeczywiście ma jakieś odniesienie do wyższego dobra publicznego i podejmowane jest

w imię faktycznej ochrony interesu publicznego.

Bicie na alarm nigdy nie jest moralnym zaleceniem. Zawsze jest ono co najwyżej

etycznie dopuszczalne, ale wyłącznie pod dwoma warunkami. Przede wszystkim należy wy-

czerpać wszystkie inne możliwości prania brudów wewnątrz firmy. Dopiero, kiedy zawodzi

wewnętrzny system informacji, uprawnione jest ujawnienie stwierdzonych nieprawidłowości

na zewnątrz. Nim alarmista się na to zdecyduje, powinien jednak zbilansować uzyskane ko-

rzyści i potencjalne straty swej decyzji, na przykład w przypadku możliwości zamknięcia za-

kładu, będącego na lokalnym rynku pracy jedynym pracodawcą. Warto też zauważyć, że 90%

bijących na alarm traci z tego powodu pracę i ma poważne problemy ze znalezieniem następ-

nej, szczególnie gdy sprawa rzeczywiście trafi na forum debaty publicznej. Pracę tych, któ-

rym udało się ją zachować, oceniano wedle ostrzejszych kryteriów, przydzielano gorsze zada-

nia, obciążano większą dawką zadań, wykluczano z przywilejów. Często alarmista naraża się

na ostracyzm społeczny, gdyż nie wszyscy podzielają jego przekonanie, że rzeczywiście nale-

ż

ało ujawnić nieprawidłowości. Konsekwencją jest więc nierzadko konieczność zmiany oto-

czenia, co powodować może ruinę życia prywatnego. 26% bijących na alarm musiało potem

leczyć się psychiatrycznie, 15% rozwiodło się, 10 – podjęło próby samobójcze, a 8 zbankru-

towało. Whistleblowing wymaga zatem nie tylko sporej odwagi osobistej, lecz także wyważo-

nych i przemyślanych działań, tak ze względu na konsekwencje społeczne, jak i osobiste.