RÓWNOWAGA MIĘDZY ŻYCIEM ZAWODOWYM I
OSOBISTYM. DYLEMATY I ROZWIĄZANIA
ORGANIZACYJNE W SEKTORZE MAŁYCH I
Ś

REDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

Joanna Warzecha-Kuźma

1

Doktorant na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie

1.

Wprowadzenie

Małe i średnie przedsiębiorstwa

2

(MŚP) pełnią istotną rolę w rozwoju

przedsiębiorczości i tworzeniu miejsc pracy. Zakładanie, prowadzenie i rozwój
MŚP ma decydujące znaczenie dla rozwoju całej gospodarki danego kraju. W
Polce małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią zdecydowaną większość
wszystkich działających firm i zatrudniają ponad połowę ze wszystkich osób
aktywnych zawodowo. Jednak ich zdolności konkurencyjne, zwłaszcza na tle
Unii Europejskiej, budzą pewien niepokój [23, s. 88].

Poszukując różnych sposobów na poprawę konkurencyjności, mali i średni

przedsiębiorcy wprowadzają nowoczesne technologie i metody zarządzania.
Pracownicy, pragnąc sprostać stale wzrastającym w ten sposób wymaganiom,
niejednokrotnie akceptują konieczność systematycznego wydłużania czasu
pracy. W prosty sposób prowadzi to do ograniczania pozazawodowych
aspektów ich życia i do zachwiania równowagi między pracą i życiem
prywatnym.

Waga problemu braku harmonii między obowiązkami zawodowymi i

ż

yciem prywatnym oraz wynikających z niego skutków, skłoniła autorkę do

opracowania niniejszego tekstu. Głównym celem pracy stała się próba
wykazania dodatniej zależność pomiędzy wspieraniem przez pracodawców
równowagi życiowej pracowników a konkurencyjnością i efektywnością
działania całego przedsiębiorstwa.
W referacie, autorka prezentuje zagadnienia równowagi praca – życie na tle
funkcjonowania w Polsce sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Wskazane

1

[e-mail]

2

Na potrzeby referatu wyrażenia: organizacja, firma i przedsiębiorstwo będą stosowane

zamiennie.

zostają negatywne skutki braku równowagi w życiu pracowników, jakie ponoszą
oni sami oraz pracodawcy. Ukazane zostają również korzyści płynące z
działania na rzecz osiągania stanu harmonii między różnymi sferami życia.
Dodatkowo opisane zostały możliwe do wykorzystania przez małe i średnie
przedsiębiorstwa narzędzia służące lepszemu godzeniu wszystkich dziedzin
ż

ycia u pracowników. Szczegółowo zaprezentowana i omówiona została

koncepcja programów praca – życie, a także elastyczne formy zatrudnienia,
elastyczne formy organizacji czasu pracy oraz pozostałe rozwiązania sprzyjające
równowadze praca - życie.

2.

Dylematy małych i średnich przedsiębiorstw w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie

zasobami

ludzkimi

(ZZL)

w

małych

i

ś

rednich

przedsiębiorstwach ma swoją specyfikę. Od zarządzania zasobami ludzkimi w
dużych

organizacjach

różni

się

częstszą

spontanicznością,

bardziej

bezpośrednimi i zindywidualizowanymi relacjami społecznymi oraz mniejszą
formalizacją [23, s. 92].

Ponadto, MŚP charakteryzują się dużą centralizacją zarządzania. Ogół

decyzji personalnych podejmowanych jest przez właściciela firmy lub osobę nią
zarządzającą. W związku z tym, procesy zarządzania zasobami ludzkimi w
małych i średnich przedsiębiorstwach są z reguły intuicyjne, upraszczane i
sprowadzane do niezbędnego minimum.

W ostatnim czasie daje się zauważyć tendencje do wzbogacania metod i

narzędzi ZZL w małych i średnich firmach. Ma to związek ze stale
wzrastającym poziomem konkurencyjności, który wymusza wzrost jakości
zasobów ludzkich i wyższy poziom zarządzania nimi. „Wzrost ludzkiej
efektywności w pracy stanowi największą szansę wzrostu wydajności i
rezultatów przedsiębiorstwa” [13, s.282]. Stąd jednym z najważniejszych
aktualnie wyzwań dla MŚP w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi jest
właśnie rozwój kapitału ludzkiego, który jest nośnikiem wiedzy – nowego
czynnika wytwórczego. Rozwój zasobów ludzkich wymaga wprowadzania
odpowiednich usprawnień organizacyjnych i warunków, w których ludzie będą
lepiej i chętniej pracować [28, s.274]. Główne czynniki wzrostu małych i
ś

rednich przedsiębiorstw związane z zasobami ludzkimi, a tym samym obszary,

na które powinno się zwrócić szczególną uwagę to [3, s. 45]:

- kompetencje kadr, rozumiane jako wiedza, umiejętności, doświadczenie,

predyspozycje i postawy,

- stabilizacja kadr, wyrażona wskaźnikami fluktuacji zewnętrznej, na którą

wpływają: poziom wynagrodzeń, możliwości rozwoju zawodowego, klimat
pracy, wizerunek firmy w otoczeniu, styl zarządzania, możliwość godzenia życia
zawodowego z osobistym,
- dopasowanie zasobów do rzeczywistych, aktualnych potrzeb przedsiębiorstwa.

Innym wyzwaniem dla małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce,

wpływającym na wzrost ich konkurencyjności jest społeczna odpowiedzialność
biznesu (CSR). Jej pozytywne oddziaływanie na konkurencyjność objawia się
między innymi wzrostem motywacji i lojalności pracowników, które przekładają
się na zwiększoną kreatywność i innowacyjność. Poza działaniami
skierowanymi do społeczeństwa, na rynek i na rzecz środowiska naturalnego, w
obrębie CSR wyróżnić można także inicjatywy adresowane do pracowników,
np.: poprawę warunków pracy, równe szanse i różnorodność, szkolenia
i rozwój zawodowy pracowników, włączanie pracowników w proces decyzyjny,
odpowiedzialne i sprawiedliwe wynagradzanie oraz równowagę na polu praca –
ż

ycie prywatne [38].

Kolejnym dylematem małych i średnich przedsiębiorstw jest elastyczność

zarządzania ludźmi, którą można rozpatrywać w trzech kategoriach:
funkcjonalnej, finansowej i liczbowej. Elastyczność funkcjonalna sprowadza się
do kształtowania ról organizacyjnych pracowników. Elastyczność finansowa
dotyczy wielkości i struktury płac. Natomiast elastyczność liczbowa to zdolność
dostosowania wielkości zatrudnienia do potrzeb i możliwości organizacji.
Elastyczność liczbowa utożsamiana jest z elastycznością zatrudnienia rozumianą
jako wprowadzanie atypowych – elastycznych form zatrudnienia i organizacji
czasu pracy [25, s. 86-96]. Formy te, poza korzystnym wpływem na ogólny
poziom elastyczności przedsiębiorstwa, a tym samym na jego konkurencyjność
[34, s. 21], w znaczący sposób sprzyjają równoważeniu poszczególnych sfer
ż

ycia pracowników tegoż przedsiębiorstwa.

Zarówno rozwój kapitału ludzkiego, stosowanie w praktyce społecznej

odpowiedzialności biznesu, jak i wzrost elastyczności przedsiębiorstwa mogą
przyczyniać się do poprawy jego konkurencyjności na rynku krajowym i
europejskim. Jednym z czynników, który oddziałuje na wszystkie z
wymienionych determinant wzrostu konkurencyjności, jest równowaga między
ż

yciem zawodowym i osobistym (z j. ang. Work-Life Balance, WLB), czyli:

„stan, w którym jednostka radzi sobie z potencjalnym konfliktem między
różnymi wymaganiami dotyczącymi jej czasu i energii w taki sposób, że zostaje
zaspokojone jej pragnienie dobrobytu i spełnienia” [11, s. 26].

3.

Równowaga między życiem zawodowym i osobistym a efektywne
zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich
przedsiębiorstwach

Na rynku pracy w Polsce i wśród hierarchii wartości uznawanych przez

pracowników zaszły na przestrzeni ostatnich dwudziestu lat duże zmiany.
Rozwój zawodowy stał się niemożliwy bez rozwoju osobistego, a realizowanie
celów firmy jest obecnie możliwe tylko za pomocą realizowania celów
indywidualnych każdej osoby. Dlatego tak ważne jest, by pracownicy mogli
realizować się także w rolach pozazawodowych. Osoby szczęśliwe w życiu

prywatnym, spełniające swoje pasje, zainteresowania, mają więcej zapału do
pracy, pomysłów i energii, lepiej funkcjonują w grupie [33].

Zależność między pracą i życiem osobistym działa w dwóch kierunkach

(praca-życi i życie-praca) oraz w dwóch wymiarach (pozytywnym i
negatywnym), dodatkowo występuje między nimi sprzężenia zwrotne.
Człowiek, który źle czuje się w firmie, jest sfrustrowany; rozładowuje
odczuwane napięcie w domu i gronie znajomych. Wpływa to negatywnie na
jego relacje z najbliższymi, a to z kolei odbija się niekorzystnie na jego pracy
zawodowej. I odwrotnie, pracownik zadowolony z atmosfery panującej w pracy
utrzymuje dobre relacje z bliskimi, przez co ma energię i chęci do
podejmowania nowych wyzwań w pracy [43, s. 239]. Ta ostatnia relacja jest
najbardziej pożądana, zarówno przez pracowników, jak i przez pracodawców.
Trudności pojawiają się wówczas gdy ludzie - świadomie lub nieświadomie,
decydują się poświecić jednej dziedzinie życia kosztem drugiej [29, s. 11].
Wtedy pojawić się mogą dwojakiego rodzaju konflikty. Pierwsza grupa to
konflikty praca - życie, kiedy to nadmiar obowiązków zawodowych
uniemożliwia wykonywanie innych obowiązków, wynikających np. z posiadania
rodziny, grona znajomych, hobby, czy z pełnionych ról społecznych. Drugi typ
konfliktów - życie - praca - związany jest z niekorzystnym wpływem nadmiaru
pozazawodowych obowiązków na pełnienie ról zawodowych [20, s. 220].

Oba typy wyżej wymienionych konfliktów między pracą i życiem osobistym

prowadzą do utraty równowagi między tymi dziedzinami życia człowieka. Zaś
skutki braku równowagi mogą być bardzo poważne i dotyczyć nie tylko
pracowników, ale również całej organizacji. Negatywne konsekwencje, jakie
mogą być odczuwane przez pracowników to:

stres, brak opanowania,

długotrwałe zmęczenie, wyczerpanie, pogorszenie stanu zdrowia, konflikty w
rodzinie, rozwody, gorsza opieka nad dziećmi i osobami zależnymi, brak
poczucia bezpieczeństwa rodzinnego i pracy, pojawienie się lub pogłębienie
uzależnień [30].

W przypadku całej organizacji brak równowagi wśród jej pracowników może
objawiać się następująco: absencją, wzrostem kosztów zastępstw, stresem i
pogorszeniem zdrowia pracowników, wzrostem fluktuacji, utratą inwestycji w
kapitał ludzki, mniejszym zaangażowaniem w pracę, mniejszą koncentracją u
pracowników, gorszą jakością pracy i mniejszą produktywnością, mniejszą
kreatywnością i innowacyjnością [20, s. 220], gorszymi relacjami z klientami,
utratą klientów [5, s. 55].

Skutki konfliktów między pracą i życiem osobistym wśród pracowników

mogą być bardzo dotkliwe, zwłaszcza dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Negatywne konsekwencje, jakie dla pracowników niesie brak równowagi
między życiem zawodowym i prywatnym, powinny być zatem traktowane przez
pracodawców jako wprawdzie pośrednia, lecz jedna z najistotniejszych przyczyn
spadku efektywności w organizacji [20, s. 221].
Zaznaczyć należy, iż utrata kontroli nad równowagą praca - życie to proces
raczej powolny, ale trudny do zahamowania [1, s. 75]. W małych i średnich
przedsiębiorstwach rola obserwatorów i wyłapywaczy wszelkich niekorzystnych

zmian w zachowaniach pracowników należy przede wszystkim do właścicieli i
kierowników liniowych. Nie każdy podwładny będzie bowiem w stanie samemu
zwrócić się o pomoc. Tak więc konieczna jest interwencja ze strony organizacji.
Interwencja ta nie powinna być w żadnym wypadku jednorazowa, wręcz
przeciwnie. Aby pomoc pracodawcy mogła faktycznie rozwiązywać zaistniałe
problemy, powinna przyjąć formę kompleksowego działania, programu, na stałe
wpisanego do strategii firmy.

Z perspektywy pracowników pozytywne skutki kompleksowych działań na

rzecz praca - życie to:

zwiększenie autonomii i wzrost możliwości

samorealizacji, możliwość racjonalnego wykorzystania czasu zarówno w pracy
jak i poza nią, możliwość podnoszenia kwalifikacji, poprawa stanu zdrowia,
ułatwienia w realizacji obowiązków opiekuńczych i wychowawczych [4, s. 22].
Korzyści dla firm płynące z tytułu stosowania programów WLB nie zależą od
wielkości i kondycji finansowej przedsiębiorstwa, jednak są ściśle związane z
kulturą organizacyjną, postawą i poziomem elastyczności pracodawcy [42]. Do
korzyści tych zaliczyć można:

redukcję stresu u pracowników, poprawę stanu

zdrowia, wzmocnienie zaangażowania pracowników, a przez to wzrost
zadowolenia klientów oraz wzrost efektów ekonomicznych firmy i jej rozwój,
wzrost lojalności pracowników, która przenosi się na lojalność klientów,
skuteczniejsze przyciąganie pracowników do firmy, stabilizacja zatrudnienia,
wzrost produktywności, racjonalne wykorzystanie czasu pracy, poprawa
punktualności i terminowości realizacji zadań, spadek absencji i płynności kadr,
rozwój kompetencji i podnoszenie kwalifikacji, budowa wizerunku firmy
przyjaznej pracownikowi i jego rodzinie [4, s. 22], łatwiejsze osiąganie
strategicznych celów firmy [41].
Jednak okazać się może, że podjęte działania nie przynoszą korzyści, a wręcz
przeciwnie, skutkują wzrostem kosztów i osłabieniem pozycji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa. Sytuacja taka może być wynikiem: braku funkcji
motywacyjnej działań lub niedostosowania narzędzi do potrzeb i oczekiwań
pracowników [4, s. 23].

Aby firma mogła czerpać korzyści z prowadzonych działań na rzecz

równowagi praca - życie, powinny one stać się istotnym elementem kultury
organizacyjnej. Jak wykazuje D. Clutterbuck, kultura sprzyjająca osiąganiu
równowagi miedzy życiem zawodowym i osobistym ma pośrednie przełożenie
na zysk przedsiębiorstwa [11, s. 36], który bywa najistotniejszym argumentem
skłaniającym małe i średnie przedsiębiorstwa do ułatwiania pracownikom
godzenia różnych sfer życia:

Kultura sprzyjająca zachowaniu

równowagi między życiem zawodowym

i osobistym

Zadowolenie

pracowników

Dobro

pracowników

Zatrzymywanie

pracowników

Zadowolenie

klientów

Produktywność,
kreatywność, itd.

Mniejsze

koszty pracy

Utrzymywanie poziomu

sprzedaży

i zatrzymywanie klientów

Efektywność

procesów

ekonomicznych

ZYSK

Rys. 1. Od kultury sprzyjającej zachowaniu równowagi między życiem

zawodowym a osobistym do zysku

Ź

ródło: [11, s. 36]

Pamiętać należy, że skutki działań na rzecz równowagi praca - życie mają w

dużym stopniu charakter długookresowy, ich odczuwanie jest odroczone w
czasie. Dodatkowo, mimo iż ich wpływ na finanse firmy jest niepodważalny, to
z trudem poddaje się szczegółowym wyliczeniom.
Kompletne programy praca - życie stanowią duże wyzwanie dla
przedsiębiorstw. Niemniej jednak ich stosowanie, jak wskazuje A. Pocztowski,
ś

wiadczy o profesjonalnym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi, a

korzyści płynące z tej profesjonalizacji osiąga się na trzech poziomach [32]:

1.

organizacji

efektywność pracy, wartość firmy,

2.

jednostki

zatrudnialność, dochody, kariera,

3.

gospodarki

rozwój społeczno - ekonomiczny.

4.

Rozwiązania organizacyjne w zakresie równowagi praca –
ż

ycie możliwe do zastosowania w sektorze MŚP

4.1. Programy praca - życie

Najlepszym przykładem działań przedsiębiorców na rzecz równowagi są

programy praca - życie (Work-Life Programmes) definiowane jako: szereg
działań edukacyjnych, doradczych i wspierających, podejmowanych przez
pracodawców na rzecz pracowników. Za cel programy takie stawiają sobie:
przyczynianie się do poprawy efektywności całego przedsiębiorstwa poprzez
umożliwianie i ułatwianie pracownikom godzenie życia zawodowego z
osobistym. Powinny mieć one charakter powszechny, odpowiadać potrzebom
większości pracowników. Co więcej, ważne jest ich dostosowanie do struktury
społeczno - demograficznej i formalnej organizacji [20, s. 220-221]. Ponadto,
podstawowym czynnikiem sukcesu budowania strategii personalnej firmy
opartej na równowadze między pracą a życiem pozazawodowym pracowników
jest przekonanie pracodawcy o celowości takiego programu dla pracowników i
całego przedsiębiorstwa [31].

W dużych przedsiębiorstwach programy W-LB są sformalizowane na

drodze regulaminu, wewnętrznego kodeksu pracy lub układu zbiorowego. W
przedsiębiorstwach średnich i małych programy te funkcjonują raczej na
zasadzie przyjętych i akceptowanych zwyczajów [45, s. 10]. Wszystkie
programy praca – życie, aby były skuteczne, winny opierać się na kilku
zasadniczych standardach [31]:

−

kształtowanie kultury organizacyjnej nakierowanej na jakość pracy i życia
pracowników,

−

stosowanie elastycznych form zatrudnienia, organizacji czasu i miejsca
pracy,

−

kształtowanie bezpiecznych warunków pracy,

−

pomoc pracownikom podnoszącym swoje kwalifikacje,

−

pomoc pracownikom w zakresie opieki nad dziećmi ii osobami starszymi,

−

pomoc pracownikom w pokonywaniu stresu związanego ze zmianami w
pracy, zakłóceniem równowagi praca – życie,

−

propagowanie zdrowego stylu życia wśród pracowników,

−

rozwijanie systemu motywacyjnego opartego na systemach kafeteryjnych.

Jak każdy wdrażany projekt również program WLB wymaga ciągłego
monitorowania, tak by umożliwić jego dostosowanie do zmieniających się
warunków zewnętrznych i oczekiwań pracowników.
Istotę programów praca - życie można sprowadzić do dążenia do zrównania
wartości wyznawanych przez pracowników z wartościami, którymi kieruje się
całe przedsiębiorstwo. Bowiem zgodność między tymi wartościami sprzyja
osiąganiu równowagi między życiem zawodowym i osobistym, a przez co
prowadzi do skutecznego działania całej organizacji (zob. Rys. 2.) [20, s. 222].

Wartości pracowników niezgodne z

wartościami pracodawcy

Konflikty praca - życie

Negatywne skutki dla

pracowników

Negatywne skutki dla

organizacji

PROGRAM

PRACA - ŻYCIE

Wartości pracowników zgodne

z wartościami pracodawcy

Efektywność i równowaga

Rys. 2. Wpływ programów praca - życie na efektywność działania organizacji.

Źródło: [20, s. 222]

4.2. Elastyczne formy zatrudnienia

Polskie przedsiębiorstwa mają do dyspozycji liczne narzędzia, dzięki którym

mogą korzystnie wpływać na stan równowagi praca - życie swych pracowników.
Pomimo sztywnych regulacji prawnych, wynikających z członkostwa w Unii
Europejskiej, właściciele firm mają do wykorzystania cały pakiet rozwiązań.
Jednym z nich jest zastosowanie elastycznych form zatrudnienia (nietypowych,
atypowych form zatrudnienia). Intensywny rozwój atypowego zatrudnienia
szacuje się na 25 - 30 ostatnich lat i uznaje jego decydującą rolę w
uelastycznianiu rynku pracy [19, s. 56]. Pojęcie to stosowane jest do określenia
zatrudnienia w formie innej niż tradycyjna [24, s. 94]. Podmiotami elastycznego
zatrudnienia są osoby przyjęte do pracy na czas określony lub do wykonywania
konkretnej

pracy,

a

także

osoby

pracujące

poza

siedzibą

firmy

(np. w domu) [37, s. 125]. A. Chobot pojmuje takie formy zatrudnienia jako „ …
sposób wykorzystania ludzkiej aktywności w procesie pracy, stwarzający obu
stronom (pracodawcy i pracownikowi) możliwość uregulowania formy stosunku
pracy (…) odrębnego od obowiązującego powszechnie, w sposób ułatwiający
godzenie obowiązków związanych z zatrudnieniem i uzasadnionych interesów
indywidualnych osób wykonujących pracę” [10, s. 53].

Z uwagi na pewne ograniczenia Polskiego Kodeksu Pracy, prawo nie

reguluje w pełni wszystkich znanych i możliwych do zastosowania rozwiązań.
Wśród nietypowych form zatrudnienia, których stosowanie jest w Polsce
dozwolone, wymienić można [36, s. 23]:
1.

formy najbardziej przyjazne pracownikom i ich rodzinom,

2.

formy najczęściej wykorzystywane w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Do pierwszej grupy zaliczają się: praca w niepełnym wymiarze czasu pracy,
dzielenie pracy, praca na zastępstwo, telepraca. Druga grupa obejmuje
natomiast: umowy cywilnoprawne, pracę na czas określony, pracę na wezwanie,
praca tymczasowa, samozatrudnienie.

Praca w niepełnym wymiarze czasu pracy jest najstarszą formą

uelastyczniania zatrudnienia [17, s. 90], która dotyczy pracowników, których
czas pracy w tygodniu lub średnim okresie rozliczeniowym jest niższy niż
normalny czas pracy [36, s. 26]. W jej zakresie mieści się zarówno praca na 7/8,
jak i na 1/2, 1/4 oraz 1/8 etatu [19, s. 81]. Pracownicy zatrudnieni w takim
systemie mają takie same prawa jak etatowi [24, s. 95]. Szczególnym
zainteresowaniem forma ta cieszy się wśród kobiet wychowujących dzieci
i osób starszych [2, s. 20]. Zatrudnienie w częściowym wymiarze pozwala na
dostosowanie czasu pracy pracowników do aktualnych potrzeb firmy,

aktywizacją zawodową osób, które z różnych przyczyn nie mogą podjąć pracy w
pełnym wymiarze [14, s. 53].

Dzielenie pracy może występować w dwóch formach. Pierwsza to work -

sharing, czyli dzielenie etatów lub dzielenie się pracą. Polega ona na
zatrudnieniu dwóch lub większej liczby osób na stanowisku pracy
przewidzianym dla jednego pracownika [14, s. 37]. Grupa pracowników godzi
się na redukcję godzin pracy w celu uniknięcia zwolnień, jest to tak zwana
okresowa redukcja czasu pracy pracowników. Jej wykorzystywanie to sposób na
dostosowanie się przedsiębiorstwa do warunków dekoniunktury i realiów rynku
pracy w razie trudności gospodarczych [2, s. 71]. Pracownikom daje szansę na
utrzymanie aktywności zawodowej, zwłaszcza rodzicom małych dzieci czy
opiekunom osób niepełnosprawnych i starszych. Jednak wiąże się to z:
ograniczoną możliwością awansu, niższymi zarobkami, spadkiem motywacji i
swoistym rozmyciem odpowiedzialności [14, s. 51].
Drugą odmianą dzielenia pracy jest job - sharing - tak zwany system pracy
dzielonej. Polega on na podziale miejsca pracy w pełnym wymiarze pomiędzy
dwóch (lub więcej) pracowników [2, s. 69]. Każdy z nich wykonuje najczęściej
swe obowiązki tylko w niektóre dni tygodnia. Wynagrodzenie i inne
ś

wiadczenia są dzielone proporcjonalnie. Forma ta jest dużą szansą dla kobiet

wychowujących dzieci [36, s. 29], gdyż daje sposobność do przeznaczania
większej ilości czasu na obowiązki rodzinne. Dodatkowo pozwala na stałe
utrzymywanie, a nawet podnoszenia kwalifikacji dzięki stałemu miejscu na
rynku pracy. Niestety wiąże się także z niższym wynagrodzeniem i
ś

wiadczeniami [14, s. 52].

Praca na zastępstwo wykonywana jest przez innego pracownika na czas

długotrwałej i usprawiedliwionej nieobecności pracownika [14, s. 36]

zatrudnionego na danym stanowisku pracy. Umożliwia tym samym sprawne
funkcjonowanie firmy podczas dłuższej absencji personelu, która może wynikać
z choroby, przebywania na urlopie macierzyńskim bądź wychowawczym lub na
szkoleniu [36, s. 30]. Umowa zostaje zerwana w momencie powrotu
nieobecnego pracownika.

Telepraca jest jedną z najnowszych form wykonywania pracy. W Polsce

prawne regulacje dotyczące telepracy weszły w życie dopiero z dniem
01.01.2008 roku [22]. Ten rodzaj zatrudnienia polega na wykonywaniu pracy na
odległość za pośrednictwem komputera i łączy telefonicznych. Innymi słowy,
jest to wykonywanie obowiązków zawodowych za pomocą nowoczesnych
technik informatycznych i telekomunikacyjnych, w dowolnej odległości od
siedziby firmy. W związku z równowagą praca - życie, największe znaczenia
dla pracowników odgrywa praca w domu. Daje im możliwość takiego
rozplanowania czasu pracy, by mogli pogodzić ją z obowiązkami domowymi.
Dodatkowo minimalizuje koszty i czas dojazdu do miejsca pracy [26, s. 148]. Co
więcej, pozwala na stworzenie indywidualnie pożądanych warunków pracy [27].

Zatrudnienie w oparciu o umowy cywilnoprawne daje pracownikom

możliwość takiego manipulowania czasem pracy, by mogli poświęcić się
rodzinie, hobby czy przyjaciołom, przy jednoczesnym terminowym wykonaniu
zadania. Wyróżnić można dwa rodzaje umów cywilnoprawnych:
- umowę o dzieło - której przedmiotem jest wykonanie dzieła materialnego lub
niematerialnego,
- umowę zlecenia - umowę starannego działania na rzecz osiągnięcia
pożądanego rezultatu [37, s. 135].

Praca na wezwanie polega na tym, że pracodawca może wezwać tak

zatrudnionego pracownika w każdym momencie [24, s. 97]. Wymaga ona pełnej
dyspozycyjności, ale sprzyja godzeniu pracy z życiem osobistym.

Praca tymczasowa, zwana inaczej dorywczą, pozwala przedsiębiorcy na

dopasowanie liczby zatrudnionych do aktualnych potrzeb bez konieczności
tradycyjnego zatrudniania czy zwalniania pracowników [14, s. 34]. Polega ona
na wykonywaniu na rzecz pracodawcy zadań:

−

o charakterze sezonowym, okresowym lub doraźnym,

−

których terminowe wykonanie przez aktualnych pracowników jest
niemożliwe,

−

których wykonanie leżało w gestii nieobecnego pracownika [36, s. 30].

Obie powyższe formy zatrudnienia dają możliwość opiekunom osób zależnych
skorzystania z należnego urlopu, bez obawy o reakcję pracodawcy. Ma on
bowiem prawną możliwość zatrudnienia nowej osoby na czas nieobecności
stałego pracownika. A pracownikowi gwarantuje tym samym powrót do pracy
[44, s. 126].

Stosunkowo najlepszym rozwiązaniem dla osób chcących zachować

równowagę praca - życie jest samozatrudnienie. Polega ono na wykonywaniu
przez osoby pracujące na własny rachunek wydzielonych z firmy prac prostych
bądź wysoko specjalistycznych. Niestety forma ta wiąże się z utratą ochrony ze
strony systemu pracy [44, s. 126].

Wachlarz możliwych rozwiązań w zakresie elastycznego zatrudnienia jest

szeroki. Tylko od chęci i świadomości pracodawców zależy poziom ich
wykorzystania. Nie bez znaczenia jest także zaangażowanie i wola pracowników
co do korzystania z oferty właścicieli firm. Jednakże w Polsce pracownicy wciąż
postrzegają zatrudnienie w nietypowych formach jako swoisty „ haracz ” na
rzecz pracodawcy. Nie traktują takiej możliwości pracy jako źródła przyszłych
korzyści dla siebie i swych rodzin [40].


4.3. Elastyczne formy organizacji czasu pracy

Elastyczne formy organizacji czasu pracy pozwalają na jednoczesne

wykonywanie pracy zawodowej i wypełnianie osobistych zobowiązań i
zamierzeń, co wpływa bezpośrednio na zadowolenie i zaangażowanie
pracowników. Dodatkowo praca w elastycznym systemie czasu pozwala
pracownikom na nabywanie różnorodnych doświadczeń, a to służy podniesieniu
ich osobistego potencjału i poziomu kompetencji [21, s. 127].

Polski Kodeks Pracy (Dział VI, Rozdział IV - Systemy i rozkłady czasu

pracy) reguluje następujące formy elastycznej organizacji czasu pracy [22]:
zadaniowy czas pracy (Art. 140), równoważny czas pracy (Art. 135),
przerywany czas pracy (Art. 139), indywidualny rozkład czasu pracy (Art. 142),
system skróconego tygodnia pracy (Art. 143), praca weekendowa (Art. 144).

Istota zadaniowego czasu pracy polega na samodzielnym kształtowaniu

rozkładu czasu pracy przez pracownika. W systemie tym pracownik (z reguły)
sam decyduje o swoim rozkładzie czasu pracy, a pracodawca może jedynie, w
zakresie posiadanych uprawnień kierowniczych, wyznaczyć granice czasowe, w
których praca powinna być wykonywana [15, s. 128-129]. Daje mu to
możliwość swobodnego pracowania w dowolnej i dogodnej dla niego porze [36,
s. 32] i realizacji funkcji pozazawodowych.

System równoważnego czasu pracy pozwala na przedłużenie dobowej

normy wymiaru czasu pracy w niektórych dniach do 12 godzin. Jednak musi to
zostać zrekompensowane skróceniem tej normy w innych dniach lub dniami
wolnymi, tak by w ustalonym okresie rozliczeniowym norma tygodniowa nie
przekroczyła 40 godzin [19, s. 92]. Pracownik ma zatem możliwość takiego
manipulowania czasem pracy, by pogodzić obowiązki zawodowe z pozostałymi.
Jednak system taki może się wiązać ze zmęczeniem i niższą efektywnością [14,
s. 50].

Przerywany czas pracy polega na ustaleniu rozkładu czasu pracy w ten

sposób, że praca w danym dniu podzielona jest na dwa okresy, pomiędzy
którymi występuje przerwa [ 37, s. 136] Przerwa ta nie jest wliczana do czasu
pracy i nie może być dłuższa niż 5 godzin. Jednak za czas jej trwania
przysługuje pracownikowi prawo do wynagrodzenia w wysokości połowy
wynagrodzenia należnego za czas przestoju [14, s. 37]. Rozwiązanie to może
być bardzo korzystne, zwłaszcza dla rodziców małych dzieci. W trakcie trwania

takiej przerwy mogą oni odebrać je ze szkoły czy przedszkola lub wypełnić inne
obowiązki.

Indywidualny rozkład czasu pracy stosuje się gdy wykonywanie

obowiązków zawodowych w dotychczasowych godzinach staje się dla
pracownika niemożliwe. Ustalany jest na jego wniosek i ma na celu
dostosowanie do jego potrzeb godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy [14, s.
41]. Daje to duże możliwości osobom, które poza zawodowymi, spełniają w
swym życiu jeszcze inne ważne dla nich obowiązki.

Wykonywanie pracy przez pracownika przez mniej niż pięć dni w tygodniu,

przy jednoczesnym wydłużeniu dobowego wymiaru czasu pracy ( maksymalnie
do 12 godzin ) jest charakterystyczne dla systemu skróconego tygodnia pracy.
System ten ustalany jest na wniosek pracownika [36, s. 33] i daje mu sposobność
do zaplanowania dnia / dni wolnych od pracy w dowolny sposób.

Praca weekendowa oznacza wykonywanie pracy tylko w piątki, soboty i

niedziele oraz święta. Dobowy wymiar czasu pracy może zostać wydłużony do
maksymalnie 12 godzin. System ten jest również stosowany na wniosek
pracownika. Sprzyja on równowadze praca – rodzina [14, s. 53]. Daje
możliwość pracy i realizowania się matce czy ojcu, na co dzień zajmującemu się
opieką nad dziećmi.

Poza wymienionymi istnieją też inne sposoby elastycznego planowania

pracy. Można tu wymienić ruchomy czas pracy. Ta forma organizacji czasu
pracy polega na ustaleniu obowiązującego w danym zakładzie rozkładu czasu
pracy [14, s. 34]. Innymi słowy, pracodawca wyznacza precyzyjnie godziny
pracy całego przedsiębiorstwa. Pracownik może zaś wybrać dowolne godziny
swej pracy, tak aby wypełnić zawartą w umowie dobową normę czasu pracy.

Główną zaletą elastycznego czasu pracy jest znaczny wpływ pracowników

na kształtowanie czasu pracy, a tym samym większa swoboda dysponowania
czasem wolnym. Oznacza to lepszą możliwość koordynacji obowiązków pracy
zawodowej i rodzinnych oraz chwil odpoczynku. Niemniej jednak polscy
pracownicy nie są grupą homogeniczną, mają różne potrzeby i preferencje.
Wobec tego stosowane rozwiązania w ramach uelastyczniania czasu pracy
powinny te różnice uwzględniać [39, s. 139]. Warunkiem skutecznego
wykorzystania elastycznych rozwiązań w organizacji pracy i rozkładów czasu
pracy jest przede wszystkim odpowiedni sposób ich wprowadzania. Ze względu
na zmieniającą się rolę i zadania przedsiębiorstwa, a także zmieniającą się
ś

wiadomość, postawy i oczekiwania społeczne – niezbędne jest poszukiwanie

kompromisowych rozwiązań, możliwych do zaakceptowania.


4.4. Pozostałe narzędzia sprzyjające równowadze praca - życie

Poza zastosowaniem elastycznych form zatrudnienia i organizacji czasu

pracy, przedsiębiorca może zaoferować pracownikowi wiele korzystnych
działań i udogodnień, które pomogą mu znaleźć równowagę między pracą i
ż

yciem osobistym. Możliwe do zastosowania rozwiązania są różne, ale dotyczą

kilku głównych obszarów: świadczeń związanych z opieką nad dziećmi i innymi
osobami zależnymi, różnymi rodzajami urlopów, usługami informacyjnymi i
wspierającymi, zagadnień kultury organizacyjnej [36, s. 18].

Możliwe do zastosowania rozwiązania na rzecz godzenia życia zawodowego

i osobistego w małych i średnich przedsiębiorstwach dzielą się na: narzędzia
finansowe, rozwiązania instytucjonalne, inne narzędzia.
Grupa narzędzi finansowych możliwych do zastosowania w małych i średnich
przedsiębiorstwach obejmuje:

−

dofinansowanie studiów, szkoleń, kursów doskonalenia zawodowego,

−

częściowe pokrycie kosztów pobytu dziecka lub innej osoby zależnej w
placówce opieki,

−

bony lub paczki świąteczne [37, s. 78],

−

dofinansowanie nauki dzieci pracowników,

−

dofinansowanie lub organizowanie wypoczynku [7, s. 38-40],

−

dodatkowe zasiłki z tytułu urodzenia dziecka,

−

ś

wiadczenia socjalne [6, s. 110],

−

ubezpieczenia zdrowotne dla rodziny pracownika [8, s. 51-55].

Rozwiązania instytucjonalne mogą obejmować:

−

wolne dni na załatwienie ważnych spraw,

−

możliwość wykonywania niektórych zadań w domu [32],

−

niezatrudnianie w godzinach nadliczbowych [37, s. 78],

−

oferowanie wydłużonego płatnego urlopu macierzyńskiego,

−

gwarancje powrotu po urlopie wychowawczym [6, s. 110],

−

w wakacje - zatrudnianie pracowników sezonowych.,

−

dostosowanie urlopu wypoczynkowego rodziców do roku szkolnego,

−

udział w szkoleniach osób przebywających na urlopach macierzyńskich lub
wychowawczych, przesyłanie im drogą mailową bieżących informacji o
najważniejszych wydarzeniach,

−

dostęp do narzędzi pracy podczas urlopu macierzyńskiego [7, s. 51-55].

Inne narzędzia sprzyjające równowadze praca - życie:

−

organizowanie spędzania wspólnego pracowników i ich rodzin czasu poza
pracą [37, s. 78],

−

możliwość zabierania dzieci do pracy od czasu do czasu,

−

możliwość zatrudnienia współmałżonka [6, s. 110],

−

kultura firmy wspierająca życie rodzinne pracowników,

−

wolne piątki dla studiujących,

−

banki czasu pracy,

−

karnety fitness, dopłaty do biletów do kina, teatru, itp. [31].

Właściciele małych i średnich firm w Polsce, mając do wyboru wiele

różnorodnych rozwiązań sprzyjających równowadze praca - życie, kierują się

zwykle ich kosztami i obciążeniami jakie niosą one dla całego przedsiębiorstwa.
Wśród przedsiębiorstw sektora MŚP, pracodawcy kierują swą pomoc w zakresie
godzenia życia zawodowego z osobistym do określonych grup pracowników –
osób podnoszących swoje kwalifikacje i rodziców małych dzieci [35, s. 141-
149]. Jednak nie powinni oni zapominać o pozostałych pracownikach. Życie
pozazawodowe nie ogranicza się bowiem tylko do nauki i opieki nad dziećmi.
Inne, ważne w życiu człowieka sfery aktywności to: hobby, życie towarzyskie,
aktywność społeczna, samorealizacja, itp.[12, s. 17]. Stosowany w organizacji
zbiór narzędzi musi być dostosowany do potrzeb i oczekiwań wszystkich
pracowników. Tylko wtedy działania pracodawcy będą w pełni efektywne i
przyniosą liczne korzyści jemu i pracownikom, a przez co całemu
przedsiębiorstwu.

Podsumowanie

Podejmowane przez pracodawców działania ułatwiającą pracownikom

godzenie obowiązków zawodowych i życia prywatnego, sprzyjają poprawie
efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku krajowym i
Europejskim. Podstawowym wyzwaniem przy kreowaniu inicjatyw na rzecz
równowagi praca – życie, zarówno dla pracodawców jak i pracowników – jest
znajomość własnych potrzeb i oczekiwań.
Programy na rzecz godzenia życia zawodowego z osobistym stanowią
znakomite narzędzie wzmacniania postaw i morale pracowników czy
zatrzymywania wiedzy w organizacji. W dobie globalizacji i rosnącej
konkurencji, dla właścicieli firm małych i średnich firm, znaczącym wyzwaniem
staje się zrozumienie, że programy W-LB, elastyczne formy zatrudnienia i
organizacji czasu pracy stanowią ważny element strategii zarządzania ludźmi w
organizacji. W czasach, kiedy dla pracowników życie prywatne staje się
wartością, a dla pracodawców odejście pracownika - utratą wiedzy, programy
WLB oferują obu stronom pozycje wygranych [37, s. 118-119].

Literatura

[1]

Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.

[2]

Bąk E.: Elastyczne formy zatrudnienia, C.H. Beck, Warszawa 2006.

[3]

Bławat F.: Przetrwanie i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw,
Scientific Publishing Group, Grańsk 2004.

[4]

Borkowska S.: O równowagę między pracą i życiem: Unia Europejska-
Polska, w: Borkowska S. (red.), „Programy praca - życie a efektywność
firm”, IPiSS, Warszawa 2003.

[5]

Borkowska S.:Praca a życie pozazawodowe, w: Borkowska S. (red.),

Przyszłość pracy w XXI wieku, IPiSS, Warszawa 2004.

[6]

Budrowska B.: Łączenie obowiązków zawodowych z rodzinnymi, w:
Lisowska E. (red.), „GENDER INDEKS - Monitorowanie równości kobiet
i mężczyzn w miejscu pracy”, EQUAL, UNDP, Warszawa 2008.

[7]

Budrowska B.: Łączenie obowiązków zawodowych z rodzinnym i
stosowane rozwiązania , w: Lisowska E. (red.), „GENDER INDEKS -
Firma równych szans 2007; II edycja Konkursu. Raport z badań”,
EQUAL, UNDP, Warszawa 2008.

[8]

Budrowska B.: Rozwiązania ułatwiające godzenie pracy z rodziną jako
instrument wyrównywania szans, w: Sadowska-Snarska C. (red.),
Równowaga praca - życie - rodzina, Wyd. WSE, Białystok 2008.

[9]

Business Performance and Family0Friendly Policies, w: „Journal of
Grneral Management”, nr 24(4)/1999.

[10]

Chobot A.: Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji,
Wydawnictwo Prawnicze, Warszawa 1997.

[11]

Clutterbuck D.: Równowaga między życiem zawodowym a osobistym,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

[12]

Cobaugh H. M., Schwerdtfeger S.: Work-Life Balance, Verlag Moderne
Industrie, München 2003.

[13]

Drucker P. F.: Praktyka zarządzania, Czytelnik, Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998.

[14]

Elastyczne formy pracy w praktyce doradczej. Poradnik dla psychologów,
doradców zawodowych i personalnych, publikacja w ramach projektu
„Elastyczny Pracownik - Partnerska Rodzina, Wyd. WSE, Białystok 2007.

[15]

Elastyczne formy pracy - poradnik dla pracodawców, publikacja w ramach
programu Elastyczny Pracownik - Partnerska Rodzina, Wyd. WSE,
Białystok 2007.

[16]

Engelbrech

G.:Work-Life-Balance.

Konzepte,

Aktivitäten

und

Erfabrungen in der Praxis, „Fachbeiträge Personalführung”, nr 9/2004.

[17]

Firlit-Fesnak G.: Wpływ elastycznych form zatrudnienia na sytuację
kobiet na rynku pracy, [w:] Rymsza M. (red.), Elastyczny rynek pracy i
bezpieczeństwo socjalne. Flexicurity po Polsku?, Instytut Spraw
Publicznych, Warszawa 2005.

[18]

Gross-Głowacka E.: Równowaga praca życie jako element strategii
zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Sadowska-Snarska C. (red.),
Równowaga praca - życie - rodzina, Wyd. WSE, Białystok 2008.

[19]

Hajn Z.: Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne., [w:]
Kryńska E. (red.), Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a
popyt na pracę w Polsce, IPiSS, Warszawa 2003.

[20]

Iwańczuk-Kicia M.: Programy praca - życie, [w:] Markiewicz K., Wawer
M. (red.), Problemy społeczne we współczesnych organizacjach,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005.

[21]

.Juchnowicz M.: Możliwości elastycznego zatrudnienia oraz organizacji
czasu pracy i ich skutki, [w:] Sadowska-Snarska C. (red.), Kierunki działań
w Polsce na rzecz równowagi praca - życie - rodzina, Wyd. WSE,

Białystok 2008.

[22]

Kodeks Pracy 2011r., Rzeczpospolita Polska z dnia 04.01.2011.

[23]

Król H., Ludwiczyński A.: Zarządzanie kapitałem ludzkim a
konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw, „Zarządzanie
Zasobami Ludzkimi”, nr 3-4/2007.

[24]

Kryńska E.: Dylematy polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2001.

[25]

Ludwiczyński A.: Dylematy elastyczności zarządzania zasobami ludzkimi
w małych i średnich przedsiębiorstwach, [w:] Król. H., Ludwiczyński A.
(red.), Najlepsze praktyki zarządzania ludźmi w małych i średnich
przedsiębiorstwach, Polska Fundacja Promocji Kadr – Zarząd, Warszawa
2004.

[26]

Machol-Zajda L.: Telepraca - nowa forma zatrudnienia, [w:] Frieske K.
(red.), Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2003.

[27]

Maj M.: Telepraca - rozwiązanie dla rodziców, przyszłych rodziców i nie-
rodziców, Miesięcznik Parafialny Parafii Podwyższenia Krzyża Św. „Na
Górce”, nr 2/2008.

[28]

Mazurkiewicz A.: Kapitał ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie, [w:]
Matejun M., Szczepańczyk M. (red.), Aktualne problemy zarządzania
małymi i średnimi przedsiębiorstwami, Wydawnictwo Politechniki
Łódzkiej, Łódź 2010.

[29]

Mc Ginnis A. L.: Sztuka życia, Vacatio, Warszawa 1998.

[30]

Negatywne konsekwencje braku równowagi między pracą i życiem
pozazawodowym pracowników. Wnioski z konferencji: „Programy praca-
ż

ycie a efektywność firm” pod patronatem J. Hausnera.

[31]

Nowak I.: Wyniki prac zespołu projektowego dotyczące równowagi praca
– życie w praktyce przedsiębiorstw Dolnego Śląska, www.zpds.com.pl, stan
na dzień: 17.12.2010.

[32]

Pocztowski A.: wykład: Problem równowagi między pracą a życiem
osobistym (WLB) na tle tendencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 08.03.2007.

[33]

Podrażka M.: Kobiety w biznesie, Miesięcznik Studencki „Manko”, nr 2-
56/listopad 2003.

[34]

Richter G.: Teilzeit – Opptionen zur Arbeits – und Lebensgestaltung,
„Personalwirstschaft”, nr 6/2005.

[35]

Rogozińska-Pawełczyk A., Kołodziejczyk-Olczak I.: Godzenie życia
osobistego z pracą zawodową w firmach z sektora MŚP, [w:] Sadowska-
Snarska C. (red.), Równowaga praca - życie - rodzina, Wyd. WSE,
Białystok 2008.

[36]

Sadowska-Snarska C.: Elastyczne formy pracy jako instrument
ułatwiający godzenie życia zawodowego z rodzinnym, Wyd. WSE,
Białystok 2006.

[37]

Sadowska-Snarska C.: Równowaga praca - życie w aspekcie polskiego
rynku pracy, Wyd. WSE, Białystok 2005.

[38]

Społeczna odpowiedzialność biznesu w MŚP. Praktyczne przykłady
zwiększania konkurencyjności MŚP. Broszura informacyjna na podstawie

badania: CSR and Competitiveness European SMEs’ Good Practice,
www.csr-in-smes.eu, stan na dzień: 17,12,2010.

[39]

Strzemińska H.: Elastyczny czas pracy - funkcje gospodarcze, dochodowe,
socjalne na przykładzie Niemiec, Francji i Holandii, [w:] Frieske K. (red.),
Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2003.

[40]

.Szaban J., Tugocka A.: Elastyczny nie tylko pracownik, „Personel i
Zarządzanie”, nr 4/2008.

[41]

The

Benefits

of

work-life

balance,

www.employersforwork-

lifebalance.com, stan na dzień: 02.07.2008.

[42]

Toffanin T.: Benefits of work-life balance measures in SMEs,
www.eurofound.europa.eu.

[43]

Wiesławska B.: Inwestycja w przyszłość, [w:] Borkowska S. (red.),
Programy praca - życie a efektywność firm, IPiSS, Warszawa 2003.

[44]

Wranty J.: Nietypowe formy zatrudnienia w perspektywie polskiego prawa
pracy, [w:] Frieske K. (red.), Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS,
Warszawa 2003.

[45]

Yasbek P.: The business case for firm-level work-life balance policies: a
review of the literature, www.dol.govt.nz, stan na dzień: 03.01.2011.