Rozdział i

Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu

organizacji XXI wieku

Sylwia Steinerowska

1

Streszczenie

Celem artykułu jest ocena implementacji zarządzania talentami w organizacjach funk-
cjonujących we współczesnych warunkach gospodarczych. Przyjęto tezę, iż zarządzanie
talentami będzie dominującym podejściem kolejnych lat, jako czynnik w istotny sposób
wpływający na efektywnośd i sukces organizacji działających w burzliwym i ciągle zmie-
niającym się otoczeniu. Źródłami danych jest literatura z zakresu zarządzania talentami
oraz raporty z badao przeprowadzonych na rynku polskim i zagranicznym. Analiza da-
nych wskazuje, że zarządzanie talentami może stad się elementem budowania przewagi
konkurencyjnej wśród organizacji realizujących cele w warunkach gospodarki XXI wieku.

Wstęp

Rozwój społeczno-gospodarczy, niezależnie od specyfiki danego paostwa, zaw-
sze wiąże się z perspektywą zmian w różnych dziedzinach życia zarówno społe-
czeostwa, jak i organizacji. Zmieniają się sposoby funkcjonowania różnych sfer
działalności człowieka, stan struktur społecznych, pojawiają się nowe rozwiąza-
nia techniczne i technologiczne oraz metody zarządzania (Baruk, 2006). Organi-
zacje nie mogą uniknąd uczestnictwa w tym procesie, ponieważ są jednostkami,
które istnieją dzięki permanentnym i wzajemnym interakcjom z otoczeniem
(Misztal, 2006). Zależnośd ta skutkuje pośrednim lub bezpośrednim wpływem
zmian zachodzących w gospodarce na funkcjonujące w jej ramach jednostki.
Mając na uwadze ten fakt, głównym wyzwaniem dla organizacji staję się kwe-
stia poznania i zrozumienia istoty zachodzących zmian, dopasowania odpo-

1

Mgr inż. Sylwia Steinerowska, Politechnika Śląska, Wydział Organziacji i Zarządzania, Katedra

Stosowanych Nauk Społecznych

Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

2

wiednich sposobów adaptacji oraz odnalezienia właściwej drogi umożliwiającej
uzyskanie wysokiego stopnia elastyczności działania (Jasioska, 2005).

Współczesne warunki funkcjonowania organizacji to przede wszystkim burz-

liwe i turbulentne otoczenie, globalizacja, rozwój technologii, ekonomia oparta
na informacji i usługach, a także intelektualizacja pracy (Listwan, 2005). Kwie-
cieo (2005) uważa, że na życie organizacji mają wpływ takie aspekty jak zmiany
demograficzne, zmiany w nastawieniu osób funkcjonujących na runku pracy,
zmiany w zachowaniu jednostek, które na rynek pracy dopiero wkraczają, czy
też zmiany w podejściu do modelowania swojej kariery. Czynniki te warunkują
kształt strategii rozwoju organizacji oraz formę budowania przewagi konkuren-
cyjnej. Jednocześnie wymuszają one inne niż dotychczas podejście do pracow-
ników i zarządzania nimi (Listwan, 2005). Okazuje się, że ekonomiczna i produk-
cyjna siła współczesnych organizacji uzależniona jest od ich intelektualnych
zdolności, a wartośd większości produktów zależy od aktywów opartych na
wiedzy (Baruk, 2006). Oznacza to, że w obecnych okolicznościach prioryteto-
wym bodźcem skutecznego i efektywnego funkcjonowania organizacji jest kapi-
tał ludzki. Co więcej, za klucz sukcesu uznaje się utalentowanych pracowników,
którzy są zarówno źródłem działao o strategicznym znaczeniu dla organizacji,
jak i wyznacznikiem konkurencyjności przedsiębiorstw w gospodarcze opartej
na wiedzy (Pocztowski, 2008). Odpowiedzią na potrzeby organizacji zmagają-
cych się ze zmiennością otoczenia i nowymi wymogami rynku może byd zarzą-
dzanie talentami - podejście oparte na potencjale wysokoutalentowanych i
efektywnie realizujących cele pracowników.

Artykuł ten przeprowadza dyskusję na temat roli zarządzania talentami. W

pierwszej części wyjaśnione są pojęcia talentu oraz zarządzania talentami. Na-
stępnie opisane zostały czynniki zachęcające do wdrożenia zarządzania talen-
tami. W dalszej kolejności przeprowadzona została analiza istniejących rapor-
tów z zakresu omawianej tematyki oraz przedstawiono wnioski.

i.1. Pojęcie talentu i zarządzania talentami.

Pojęcie zarządzania talentami (talent management) pojawiło się w latach 90. XX
wieku wraz ze sformułowaniem: wojna o talenty (war for talent) (Pocztowski,
2007). Podejście to zrodziło się na bazie koncepcji zapoczątkowanej w Stanach
Zjednoczonych jeszcze w latach 80. ubiegłego wieku. Już wtedy zasoby ludzkie
zaczęto traktowad jako aktywa oraz kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. Za-
uważono, iż inwestowanie w rozwój pracowników, formowanie określonej
struktury zatrudnienia oraz konstelacji cech personelu, pozwala na kreowanie

Sylwia Steinerowska

3

przewagi konkurencyjnej względem innym podmiotów gospodarczych (Listwan,
2005).

W praktyce i teorii zarządzania nie ma jednolitej definicji zarządzania talen-

tami. Po pierwsze, jak zauważa Kaczmarska i Sienkiewicz (2005), wykorzystywa-
ne w praktyce definicje powinny odpowiadad specyfice i potrzebom organizacji
zamierzającej wprowadzid ten typ zarządzania. Po drugie, definiowanie zarzą-
dzania talentami jest zależne od perspektywy ujęcia samego talentu: za talent
można uznad zestaw wybitnych, jednokierunkowych lub wielokierunkowych
uzdolnieo ludzi (Pocztowski, 2007); można także potraktowad talent jako pra-
cownika o wysokim potencjale rozwojowym i wybitnych kompetencjach zawo-
dowych (Woźniakowski, 2005). Pierwszą perspektywę wspiera Chełpa (2005),
który bazując na badaniach Tannenbaum’a (1986) oraz Renzulli’ego (1986), wy-
różnia dwie grupy czynników tworzących talent. Warunkiem koniecznym ujaw-
nienia się talentu i jego rozwoju jest interakcja pomiędzy poszczególnymi
uzdolnieniami. Obie propozycje oraz zależności pomiędzy czynnikami przedsta-
wia

Rysunek i. 1 oraz Rysunek i. 2.
Istotną kwestię porusza Buckingham i Coffaman (2001). Zwracają oni uwagę,

by nie utożsamiad talentów z umiejętnościami. Jak tłumaczą, umiejętności, po-
dobnie jak i wiedzę, można w łatwy sposób przekazywad innym, a talenty nie.
Zaznaczają, iż połączenie umiejętności, wiedzy i talentu u jednej osoby sprawia,
że efekty są nadzwyczaj widoczne, ale jeśli pomyli się talent z umiejętnością i
wiedzą, można stracid dużo czasu i pieniędzy próbując zrobid coś, co jest nie-
możliwe do zrobienia.

Rysunek i. 1.Czynniki tworzące talent i ich struktura wg Renzulli’ego.

Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

4

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa (2005).

Rysunek i. 2. Czynniki tworzące talent i ich struktura wg Tannenbaum’a.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Chełpa (2005).

Twórczośd

- oryginalnośd
- płynnośd i giętkośd myślenia
- otwartośd na wieloznacznośd i

niepewnośd

- podejmowanie ryzyka
- wrażliwośd i bogata emocjonal-

nośd

- podejmowanie nowych i niekon-

wencjonalnych problemów

Zaangażowanie w pracę

- wytrwałośd w dążeniu do celu
- dyscyplina wewnętrzna
- pracowitośd
-wytrzymałośd
- skłonnośd do poświęceo
- wiara we własne możliwości
- fascynacja realizowanymi za-

daniami

Ponadprzeciętne zdolności

- ogólne zdolności – podwyższony potencjał intelektualny
- zdolności specyficzne – dotyczące konkretnych dziedzin

TALENT

Zdolności ogólne

ponadprzeciętny

potencjał intelektualny

Zdolności kierunkowe

sprawności

odnoszące się do specyficznych obszarów

funkcjonowania

Czynnik niezwiązany

z myśleniem

motywacja osiągnięd, dojrzałośd emocjo-

nalna i odpornośd psychiczna

TALENT

Sylwia Steinerowska

5

Druga perspektywa ujmuje talent jako osobę o szczególnych uzdolnieniach.

Zgodnie z definicją raportu The Conference Bard (2006, s.5):

talent to pracownik, który w sposób szczególny wpływa na wzrost wartości firmy
i wyróżnia się wyższym, niż przeciętny pracownik w organizacji, potencjałem do
dalszego rozwoju oraz sprawowania wyższych funkcji menedżerskich

2

.

Kaczmarska i Sienkiewicz (2005) podkreślają, iż osoba utalentowana posiada

kluczowe umiejętności, zdolności, a nawet dar. Zestaw tych cech sprawia, że ta-
lent wyróżnia się spośród innych pracowników sprawnością i efektywnością
działania czyniąc go zasobem wyjątkowym. W rezultacie można mówid o ogra-
niczonej, a nawet zbyt małej podaży talentów w stosunku do popytu współcze-
snej gospodarki na utalentowanych pracowników.

Niezależnie od przyjętej perspektywy, warto zwrócid uwagę na fakt, że ta-

lent jest głównym zasobem przedsiębiorstwa. W związku z tym potrzebny jest
określony zestaw spójnych działao, który umożliwi przepływ tego talentu, czyli
zarządzanie talentami (Baron, Armstrong, 2008). Ten styl zarządzania Arm-
strong (2007) definiuje jako proces zapewniający przyciąganie, zatrzymywanie,
motywowanie i rozwijanie uzdolnionych pracowników zgodnie z potrzebami
organizacji. Listwan (2005) to samo pojęcie rozumie jako zbiór działao odnoszą-
cych się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich roz-
woju i poprawy sprawności. W rezultacie wzmacniają się w ten sposób możli-
wości osiągania celów organizacji. Maliszewska (2005) wskazuje, iż zarządzanie
talentami obejmuje wyszukiwanie i pozyskiwanie talentów, wyznaczanie po-
trzeb szkoleniowych, planowanie kariery oraz wyznaczanie właściwego poziomu
wynagrodzeo. Proces ten zawiera w sobie także takie elementy jak identyfikację
najcenniejszych pracowników przy jednoczesnym wyłowieniu pracowników
nieprzydatnych dla organizacji, przygotowanie i wdrażanie programów rozwo-
jowych dla najlepszych członków firmy, czy budowanie programów sukcesji.
Szczególna troska o talenty w porównaniu z pozostałymi pracownikami, ma na
celu pozyskanie lojalnych strategicznych pracowników, chętnych do stałej
współpracy. Organizacja chcąc wykorzystad potencjał talentów powinna także
pamiętad o wyznaczeniu dla nich właściwego miejsca oraz przydzielenia odpo-
wiednich zadao (Maliszewska, 2005). Znajdując dla pracownika rolę, w której
może wykorzystad swoje talenty, organizacja przyczynia się do rozwoju jego
szczególnych umiejętności oraz zwiększa szansę na możliwośd ich praktycznego

2

Raport powstał we współpracy stowarzyszenia The Conference Board z firmą House of Skills.

Badanie trwało w okresie od lipca do września 2006 roku. Wzięło w nim udział 300 dyrektorów
personalnych największych przedsiębiorstw (wg "Listy 500 Rzeczpospolitej").

Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

6

wykorzystania (Buckingham, 2001). Powyższe kwestie skłaniają do refleksji, iż
cały proces zarządzania talentami wymaga zachowania najwyższej staranności
już w momencie poszukiwania i rekrutowania talentów (Buckingham, 2006).

Zarządzanie talentami może stad się cechą wyróżniającą przedsiębiorstwo,

pod warunkiem, że zadba ono o skutecznośd tego procesu. By ją uzyskad należy
nie tylko przyciągnąd prawdziwie utalentowanych pracowników, ale także za-
dbad o warunki do ich systematycznego rozwoju i doskonalenia. Z uwagi na
fakt, iż to właśnie talenty są dla firmy najcenniejszym zasobem, inwestycja w ich
rozwój osobisty docelowo ma przyczynid się do rozwoju i zwiększenia efektyw-
ności działania całej organizacji (Piłat, 2009).

i.2. Wojna o talenty - Co skłania organizacje do wdrożenia zarządzania
talentami?

Gospodarka XXI wieku jest w głównej mierze oparta na wiedzy. Wiedza staje się
jednym z priorytetowych czynników produkcji, jest
ściśle związana z rozwojem technologii informacyjnej i komunikacyjnej, jak
również jest źródłem konkurencyjności organizacji i elementem decydującym o
jej zdolności do innowacji (Buchelt, 2008). Czynnik ten zastąpił miejsce dotych-
czasowych, tradycyjnych źródeł wartości w strategiach konkurowania (Herman,
2006), a zarządzanie wiedzą i umiejętnośd gromadzenia kapitału intelektualne-
go wyznaczyły drogę w wyścigu konkurencyjnym wśród organizacji (Grudzew-
ski, Hejduk, 2006). Główne działania zarządzania wiedzą dotyczą płaszczyzny
społecznej i psychologicznej. Koncentrują się one na doświadczeniach ludzi i
możliwościach przetwarzania posiadanych przez nich informacji (Baruk, 2006).
Wynika to z faktu, że wiedza jest domeną człowieka, a niewyartykułowana nie
może stad się przedmiotem wymiany wśród organizacji. Stąd też wzrastające
znacznie wiedzy cichej, nieskodyfikowanej, pozostającej na poziomie społecz-
nym, czyli tej w umysłach ludzi (Buchelt, 2008). Jak pisze Drucker (2002), wiedza
zawarta w książkach, bankach danych, programach komputerowych jest tylko
informacją. Dopiero człowiek nadaje jej znaczenia przenosząc, tworząc, dosko-
naląc i wykorzystując ją w praktyce. Tym samym wzrasta ranga pracodawcy
przekształcającego wiedzę w konkretne efekty oraz znacznie zarządzania kapita-
łem ludzkim. Funkcja personalna ewoluuje do roli strategicznej (Kunasz, 2006).

Sukces przede wszystkim tworzą ludzie. To dzięki ich umiejętnościom, talen-

tom i właściwym decyzjom firmy rozwijają się i budują swoją przewagę w sto-
sunku do pozostałych uczestników rynku, w odpowiedni sposób wykorzystując
do tego celu możliwości finansowe i technologiczne (Kowalska-Marradàn,

Sylwia Steinerowska

7

2005). Troszcząc się o swój strategiczny zasób występujący w postaci pracowni-
ków o szczególnych umiejętnościach, organizacje mogą uzyskad szanse na sys-
tematyczny rozwój oraz przyszły sukces. Turbulencja otoczenia sprawia, że or-
ganizacje potrzebują pracowników, którzy potrafią umiejętnie wykorzystad w
praktyce swoją wiedzę, zintegrują się wokół celów organizacji, będą wytyczad
nowe ścieżki rozwoju i z zaangażowaniem budowad mocne filary efektywności
działania. Potrzebują ludzi kreatywnych, zdolnych do inicjowania i wprowadza-
nia zmian, wdrażania innowacyjnych projektów, mających wizję przyszłości oraz
pragnienie stałego doskonalenia własnych możliwości i zdolności. Oznacza to,
że organizacje dążące do wyróżniających osiągnięd powinny pozyskad pracow-
ników o nieprzeciętnych talentach, z którymi będą mogły rywalizowad z pozo-
stałymi jednostkami na rynku (Kaczmarska i Sienkiewicz, 2005; Kwiecieo, 2005;
Pocztowski i Miś, 2008).

Kaczmarska i Sienkiewicz (2005) uważają, że o wdrożeniu programu zarzą-

dzania talentami decydują takie czynniki, jak:



chęd zwiększenia efektywności całej organizacji,



możliwości pozyskiwania utalentowanych pracowników na zewnętrz-
nym rynku pracy,



potrzeba wewnętrznego rozwoju grupy sukcesorów,



potrzeba budowania zaangażowania i lojalności osób o wysokim poten-
cjale w stosunku do organizacji,



efektywnośd procesu szkoleniowego,



rozszerzenie wachlarza narzędzi motywacyjnych.

Buchelt (2008) uznaje powyższe czynniki za wewnątrzorganizacyjne i podkreśla
znaczącą rolę przesłanek pozaorganizacyjnych, do których zalicza:

 przejście społeczeostwa i gospodarki z ery przemysłowej na informa-

cyjną,

 deficyt talentów w skali lokalnej i globalnej,
 zmiany demograficzne w krajach wysokorozwiniętych oraz
 mobilnośd kapitału ludzkiego.

Buchelt (2008) przedstawia także całą gamę wewnątrzorganizacyjnych i poza-
organizacyjnych przesłanek wzrostu znaczenia zarządzania talentami. Okazuje
się, że organizacje chcą walczyd o talenty i zarządzad nimi, ponieważ upatrują w
tej metodzie możliwośd pozyskiwania pracowników o wysokim potencjale, za-
trzymania talentów w firmie poprzez zapewnienie im rozwoju osobistego oraz
szansę zadbania o aktualne zasoby ludzkie. Ważnym aspektem jest także per-
spektywa lepszych wyników osiąganych przez firmę oraz możliwośd kreowania i
projektowania nowych obszarów rozwoju. Menedżerowie zauważają też pozy-

Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

8

tywny wpływ zatrudnienia pracownika o szczególnych, i co ważne, wrodzonych
predyspozycjach na wyniki i konkurencyjnośd firmy na rynku. Co więcej, przy-
znają, że brak utalentowanych i zaangażowanych pracowników wiąże się z nie-
możnością osiągania ambitnych celów. Stąd kolejne przesłanki, jak obawa przed
utratą, migracją i mniejszą podażą talentów ze względu na zmiany na runku
pracy. Dostrzeżony zostaje także wpływ talentów na kształt i jakośd pozostałych
zasobów ludzkich w firmie. Bez tychże talentów trudno bowiem o innowacyjne i
kreatywne rozwiązania oraz dynamiczny rozwój firmy. Na koocu warto podkre-
ślid, iż menedżerowie widzą także wyraźny związek pomiędzy pracą talentów a
efektami jakościowymi i finansowymi prowadzonych przez nich projektów (Bu-
chelt, 2008).
Okazuje się, że:

nadrzędnym celem pozyskiwania talentów jest podniesienie wartości kapitału
ludzkiego organizacji w celu zwiększenia efektywności lub pozyskania przewagi
konkurencyjnej (Pauli, 2008, s.99).

Cel ten może byd głównym powodem zwiększonego zainteresowania ponad-
przeciętnymi jednostkami wśród zasobów ludzkich organizacji oraz przyczyną
toczącej się wojny o talenty w gospodarce opartej na wiedzy. Dzięki takiej po-
stawie, w praktyce rozwijają się różne programy zarządzania talentami dosto-
sowane do indywidualnych potrzeb organizacji i określonych warunków szybko
zmieniającego się otoczenia (Pocztowski, 2008). W konsekwencji pojawia się
wizja, że zarządzanie talentami będzie dominującym trendem kolejnych lat i
może odegrad istotna rolę w rozwoju organizacyjnym.

i.3. Zarządzanie talentami – wyzwaniem kolejnych lat.

Zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez The Conference Board (2006), aż
94% badanych firm przewiduje wzrost znaczenia zarządzania talentami w kolej-
nych latach. Raport dotyczący transformacji funkcji kadrowej firmy Deloitte

3

(2008) wskazuje natomiast, że zarządzanie talentami znajduje się w obszarze
ścisłego zainteresowania działów HR w perspektywie pięciu kolejnych lat. Trend
ten klasyfikuje się w ścisłej czołówce głównych zadao HR nie tylko w Polsce, ale
również w Czechach, Słowacji, czy Finlandii. Dokładne dane prezentuje Tabela i.

3

Badanie grupy Doradztwa Human Capital firmy Deloitte zostało przeprowadzone w 2007

roku. Wyniki przedstawia rapot Deloitte „Transformacja funkcji kadrowej – Tworzenie wartości
dla klienta“ (2008).

Sylwia Steinerowska

9

1. Jak podaje niniejszy raport, przedstawione wyzwania mają swoje podłoże w
nastawieniu działów personalnych na strategiczne traktowanie zasobów ludz-
kich w organizacji.

Tabela i. 1. Najważniejsze wyzwania biznesowe na najbliższe 5 lat.

Priorytet HR (koniecznośd poprawy)

Wszystkie
badane kraje

1. Utrzymanie pracowników (13%)
2. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (12%)
3. Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej; Wynagrodzenia

i świadczenia (10%)

Kraje Bałtyckie
(Łotwa
i Estonia)

1. Utrzymanie pracowników (14%)
2. Wynagrodzenia i świadczenia (13%)
3. Zarządzanie kształceniem; Planowanie zasobów kadro-

wych (9%)

Czechy
i Słowacja

1. Utrzymanie pracowników (16%)
2. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (13%)

3.

Wynagrodzenia i świadczenia; Planowanie zasobów ka-
drowych (11%)

Łotwa

1. Utrzymanie pracowników (18%)
2. Wynagrodzenia i świadczenia (16%)

3.

Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej(12%)

Finlandia

1. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (17%)
2. Zarządzanie wynikami (17%)
3. Rozwój kadry kierowniczej i zarządczej (17%)

Polska

1. Zarządzanie talentami i planowanie sukcesji (16%)
2. Utrzymanie pracowników (11%)

3.

Zarządzanie wynikami; Zarządzanie zmianą; Wynagro-
dzenia i świadczenia (8%)

Źródło: Raport Deloitte, Transformacja funkcji kadrowej. Tworzenie wartości dla klienta

(2008, s.35)

Istotne znaczenie zarządzania talentami w nadchodzących latach potwierdza
również raport Mercuri Urval: The HR Business through the eyes of the HR Pro-
fessional – Poland 2009

4

(2009). Zgodnie z niniejszym opracowaniem, aż 68,8%

4

Badanie przeprowadzono w okresie od czerwca do sierpnia 2009 roku. Uzyskano odpwiedzi

od 465 respondentów.

Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

10

respondentów oceniło omawianą strategie zarządzania za priorytetowy trend
działalności HR. Jednocześnie warto zaznaczyd, iż zarządzanie talentami znalazło
się na pierwszym miejscu najważniejszych trendów. Na kolejnych pozycjach
uplasowało się zarządzanie zmianą (57,5%), zarządzanie marką pracodawcy
(51,2%), programy zarządzania wiedzą (48,7%) i społeczna odpowiedzialnośd
biznesu (21,3%). Wyniki wszystkich powyższych raportów wskazują, iż organiza-
cje zauważają potrzebę pozyskiwania i utrzymywania talentów, traktując je jako
zasób o strategicznym znaczeniu.

Ważną kwestią okazuje się także niedobór talentów. Z raportu Manpower

(2008) wynika, że kryzys niedoboru talentów nastąpił już w wielu regionach i
sektorach gospodarki, co może okazad się groźne dla światowego wzrostu go-
spodarczego. Niedobory mają swoje źródło w niekorzystnych zmianach demo-
graficznych oraz niedoposowaniu podaży i popytu na konkretne zasoby utalen-
towanych pracowników w określonych miejscach. Raport podkreśla, że:

zróżnicowanie rozwoju demograficznego na świecie doprowadziło do sytuacji, w
której zbyt mało odpowiednich ludzi w odpowiednim wieku i z odpowiednimi
umiejętnościami znajduje się na właściwych miejscach. Co więcej, wkrótce, w
ciągu nadchodzących 20 lat, w wielu częściach świata coraz mniej ludzi będzie
zasilad kadry pracujące (Manpower, 2008, s.3).

Raport Manpower (2008) do podstawowych działao mających na celu przeciw-
działanie niedoborom talentów zalicza podniesienie jakości edukacji ogólnej i
zawodowej, wprowadzenie strategii wobec migracji, aktywizację osób do tej
pory nieaktywnych na rynku pracy oraz utrzymanie w organizacji starszych, ale
wykwalifikowanych i doświadczonych osób. Pracodawcom proponuje się mię-
dzy innymi (Manpower, 2008):

a) inwestowanie w szkolenia i rozwój
b) umożliwienie przekwalifikowania lub podnoszenia kwalifikacji
c) otwartośd na przeprojektowania stanowisk pracy
d) zwiększanie atrakcyjności zatrudnienia oraz zadbanie o utrzymanie

talentów w organizacji

e) elastyczne korzystanie z dostępnych zasobów
f) współpracę ze szkołami
g) promowanie integracji społecznej
h) partnerstwo z profesjonalnymi firmami z zakresu rekrutacji i do-

radztwa personalnego.

Sylwia Steinerowska

11

42%

39%

24%

24%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Zatrzym ywanie

talnetów

Przyciągnie

talentów

Ks ztałtowanie

nowych kadr

zarządzających

Chęć

inwes towania

tylko w

najleps zych

pracowników

Niniejszy raport szacuje także, że możliwe jest zmniejszenie uciążliwości nie-

doboru talentów poprzez zastosowanie w organizacji zintegrowanego i strate-
gicznego podejścia do zarządzania talentami (Manpower, 2008).

Jak wynika z badao przeprowadzonych przez The Conference Board (2006)

organizacje skłonne są do stosowania działao z zakresu zarządzania talentami z
kilku najważniejszych powodów: chęci przyciągnięcia najlepszych pracowników,
niedopuszczenia do utraty posiadanych talentów, potrzeby ukształtowania no-
wej kadry zarządzającej oraz skoncentrowania działao rozwojowych i szkole-
niowych na najlepszych pracownikach (Wykres i. 1).

Wykres i. 1. Najważniejsze przyczyny wprowadzania programu zarządzania talentami.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: The Conference Board (2006).

Chcąc wykorzystad potencjał istniejący w utalentowanych pracownikach, or-

ganizacje dostosowują programy zarządzania talentami do własnych potrzeb i
możliwości. Większe organizacje tworzą indywidualne ścieżki kariery lub spe-
cjalnie opracowane ścieżki szkoleo i rozwoju oraz wspomagają talenty dedyku-
jąc im dodatkowe warsztaty, coaching, studia podyplomowe, czy też szkoły biz-
nesu. Natomiast mniejsze organizacje przygotowują bardzo zindywidualizowa-
ne ścieżki kariery, dopasowane do potrzeb i możliwości (The Conference Board,
2006).

Dobrze rokują wyniki badao dotyczące zadowolenia firm z wprowadzonych

programów zarządzania talentami. Okazuje się, że menadżerowie organizacji
dostrzegają więcej pozytywnych niż negatywnych efektów tego procesu. Pozy-
tywem okazało się (The Conference Board, 2006):

a) budowanie bazy pracowników o wysokich kompetencjach, zaangażo-

wanych w kluczowe projekty,

Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

12

b) zabezpieczenie przyszłości organizacji i przygotowanie kadry zarządza-

jącej,

c) większa motywacja, oddanie firmie i wyniki wyłonionych talentów,
d) obniżenie kosztów rekrutacyjnych,
e) większa otwartośd pracowników na uczenie się,
f) usprawniona komunikacja i przepływ informacji w organizacji.

Na podstawie powyższych badao można stwierdzid, że zarządzanie talentami

zwiększa możliwości budowania przewagi konkurencyjnej. Jednak należy zwró-
cid uwagę także na negatywne aspekty wprowadzonych programów. Respon-
denci zauważyli, że zarządzanie talentami wiąże się z wysokimi kosztami i ko-
niecznością uwzględniania tego dodatkowego wydatku w budżecie. Ponadto,
pojawia się ryzyko utraty najlepszych pracowników na rzecz konkurencji oraz
możliwośd niezadowolenia niewyróżnionych zasobów ludzkich w organizacji
(The Conference Board, 2006).

Zakooczenie

Na postawie istniejącej literatury oraz powyżej przedstawionych raportów
można stwierdzid, że szczególnie utalentowani pracownicy stają się podstawą
funkcjonowania organizacji działających w burzliwym otoczeniu gospodarki XXI
wieku. Talent, jako zasób o ponadprzeciętnych umiejętnościach i zakresie wie-
dzy, gotowy na nowe wyzwania i zaangażowany w wykonywaną pracę, jest dla
każdej organizacji niezbędnym źródłem rozwoju. Tworzy on silne fundamenty
walki konkurencyjnej stanowiąc źródło innowacyjnych i kreatywnych rozwiązao.

Celem spójnego programu zarządzania talentami jest wykorzystanie poten-

cjału najbardziej utalentowanych pracowników. Proces ten ma istotne znacze-
nie w kształtowaniu przyszłej kondycji całej organizacji. Wydaje się to szczegól-
nie interesującym aspektem w dobie kryzysu gospodarczego. Wprawdzie zarzą-
dzanie talentami wiąże się z kosztami, ale wniesiony wkład jest inwestycją. Do-
brze przygotowany i wdrożony proces zarządzania wyjątkowymi pracownikami
może w rezultacie ukształtowad taki kapitał ludzki, który stanie się zabezpiecze-
niem przyszłości organizacji. Stąd też walka o talenty nabiera wymiaru strate-
gicznego, stając się nie tylko dodatkowym, ale także koniecznym elementem
zachowania organizacyjnego.

Trudno jednak nie zwrócid uwagi na fakt, że trend ten jest relatywnie młody.

Jego niedojrzałośd sprawia, że organizacje, szczególnie te na terenie Polski, ma-
ją do przebycia długą drogę i czeka je wielki sprawdzian wytrwałości, cierpliwo-
ści i umiejętności podejmowania trafnych decyzji. Muszą się one jeszcze dużo

Sylwia Steinerowska

13

nauczyd, ale na ich korzyśd przemawia możliwośd czerpania wiedzy z doświad-
czeo swoich międzynarodowych konkurentów.

Bibliografia

Armstrong M (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Kraków
Baron A., Armstrong M. (2008), Zarządzanie kapitałem ludzkim, MT Biznes, Warszawa
Baruk J. (2006), Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, To-

ruo

Buchelt B. (2008), Rosnące znaczenie talentów w gospodarce [w:] A. Pocztowski, Zarzą-

dzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków

Buckingham M. (2006), To jedno co powinieneś wiedzied, MT Biznes, Warszawa
Buckingham M., Hoffman C. (2001), Po pierwsze złam wszelkie zasady, MT Biznes, War-

szawa

Chełpa S. (2005), Samorealizacja talentów – możliwości i ograniczenia interpersonalne

[w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa

Deloitte (2008), Transformacja funkcji kadrowej. Tworzenie wartości dla klienta, War-

szawa

Drucker P.F. (2002), Myśli przewodnie Drucker, MT Biznes, Warszawa
Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2006), Systemy zarządzania wiedzą warunkiem wzrostu

wartości firmy w:+ B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Współczesne źródła wartości
przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa

Herman A. (2006), Kilka refleksji na temat nowych źródeł wzrostu wartości przedsiębior-

stwa *w:+ B. Dobiegała-Korona, A. Herman, Współczesne źródła wartości przedsiębior-
stwa, Difin, Warszawa

Jasioska A. (2005), Innowacje i innowacyjnośd przedsiębiorstw [w:] R. Krupski, Zarzą-

dzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, Polskie Wydawnictwo Ekono-
miczne, Warszawa

Kaczmarska A., Sienkiewicz Ł. (2005), Identyfikacja i pomiar talentu w organizacjach

[w:] Borkowska S., Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa

Kowalska-Marrodàn M. (2005), Zarządzanie talentami na najwyższych szczeblach orga-

nizacji [w:] S. Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa

Kunasz M. (2006), Narzędzia stosowane w praktyce przedsiębiorstw na poszczególnych

etapach procesu szkoleniowego, Organizacja i Kierowanie nr 1/2006

Kwiecieo K. (2005), Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach [w:] S.

Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa

Listwan T. (2005), Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji [w:] S.

Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa

Maliszewska E. (2005), Zarządzanie talentami – rozważania praktyka [w:] S. Borkowska,

Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa

Manpower (2008), Niedobór talentów na rynku pracy 2008r, Warszawa

Rozdział i. Zarządzanie talentami jako czynnik sukcesu organizacji XXI wieku

14

Mercuri Urval (2009), The HR Business through the eyes of the HR Professional – Poland

2009, Warszawa

Misztal J. (2006), Człowiek w organizacji, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice
Pauli U. (2008), Pozyskiwanie utalentowanych pracowników [w:] A. Pocztowski, Zarzą-

dzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków

Piłat M. (2009), Talent management as a mainspring for successful development of a

company [w]: New Economic Challenges, Masarykova Univerzita, Brno

Pocztowski A. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne, Warszawa

Pocztowski A. (2008), Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska,

Kraków

Pocztowski A., Miś A. (2008), Istota talentu i zarządzanie talentami [w:] A. Pocztowski,

Zarządzanie talentami w organizacjach, Wolters Kluwer Polska, Kraków

The Conference Board (2006), Zarządzanie talentami: wyzwania, trendy, przykłady roz-

wiązao, Warszawa

Woźniakowski A. (2005), Globalizacja – różnorodnośd – zarządzanie talentami [w:] S.

Borkowska, Zarządzanie talentami, IPiSS, Warszawa

Zarządzanie talentami (2006), The Confederence Board Europe, Warszawa