Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 2)

PWr / IOZ

2-1

2. SYSTEM ZARZ

Ą

DZANIA PRODUKCJ

Ą

Decyzje strategiczne i operacyjne (przygotowanie działania i działanie)

2.1 Poziomy zarz

ą

dzania produkcj

ą

Charakter i stopień szczegółowości decyzji podejmowanych w procesie zarządzania jest

zróżnicowany w zależności od poziomu (szczebla) zarządzania. W obszarze produkcji

wyróżnia się pod tym względem dwa poziomy (rys. 2-1):

•

poziom decyzji strategicznych (długookresowych, długofalowych),

•

poziom decyzji operacyjnych (średnio- i krótkookresowych).

DECYZJE STRATEGICZNE

projektowe

(przygotowanie działania)

SKUTECZNO

ŚĆ

Czy robimy wła

ś

ciwe rzeczy?

(Are we doing the right things?)

KONCENTRACJA

DECYZJE OPERACYJNE

produkcyjne

(działanie)

EFEKTYWNO

ŚĆ

Czy robimy je wła

ś

ciwie?

(Are we doing the things right?)

DECYZJE STRATEGICZNE

projektowe

(przygotowanie działania)

SKUTECZNO

ŚĆ

Czy robimy wła

ś

ciwe rzeczy?

(Are we doing the right things?)

KONCENTRACJA

DECYZJE STRATEGICZNE

projektowe

(przygotowanie działania)

SKUTECZNO

ŚĆ

Czy robimy wła

ś

ciwe rzeczy?

(Are we doing the right things?)

KONCENTRACJA

DECYZJE OPERACYJNE

produkcyjne

(działanie)

EFEKTYWNO

ŚĆ

Czy robimy je wła

ś

ciwie?

(Are we doing the things right?)

DECYZJE OPERACYJNE

produkcyjne

(działanie)

EFEKTYWNO

ŚĆ

Czy robimy je wła

ś

ciwie?

(Are we doing the things right?)

Rys. 2-1. Hierarchia decyzji w zarządzaniu produkcją

W działalności gospodarczej rozróżnienie to wynika z odmiennego charakteru decyzji

strategicznych i operacyjnych w zarządzaniu produkcją.

DECYZJE STRATEGICZNE

Decyzje strategiczne zarządzania produkcją (przypadające naczelnemu kierownictwu

przedsiębiorstwa) mają charakter natury projektowej, przygotowującej system produkcyjny

do działania na poziomie operacyjnym. Skoncentrowane są na osiągnięciu skuteczności

rynkowej przedsiębiorstwa w długofalowym (kilkuletnim) horyzoncie czasu. Pomimo, że

decyzje strategiczne podejmowane są w warunkach dużej niepewności, ich waga dla

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 2)

PWr / IOZ

2-2

przedsiębiorstwa jest największa, decydująca o przyszłości i powodzeniu firmy na rynku.

Kluczowe cechy decyzji strategicznych przedstawiono w tabeli 2-1.

Tabela 2-1. Decyzje strategiczne w zarządzaniu produkcją

Ustalanie celów, strategii i przygotowanie przyszłych działa

ń

(przewaga w budowie struktury systemu produkcyjnego)

Zadanie

Projektowanie struktury produkcji (domen działalno

ś

ci)

i struktury (organizacji) systemu produkcyjnego

Faza

SKUTECZNO

ŚĆ

„Robienie wła

ś

ciwych rzeczy” (Are we doing the right things ?)

Koncentracja

DECYZJE STRATEGICZNE (projektowe)

→

→

→

→

przygotowanie działania

Ustalanie celów, strategii i przygotowanie przyszłych działa

ń

(przewaga w budowie struktury systemu produkcyjnego)

Zadanie

Projektowanie struktury produkcji (domen działalno

ś

ci)

i struktury (organizacji) systemu produkcyjnego

Faza

SKUTECZNO

ŚĆ

„Robienie wła

ś

ciwych rzeczy” (Are we doing the right things ?)

Koncentracja

DECYZJE STRATEGICZNE (projektowe)

→

→

→

→

przygotowanie działania

Zakres strategicznego zarządzania produkcją obejmuje sześć obszarów decyzji długoterminowych

dających odpowiedź na pytania: co wytwarzać, ile, jak, gdzie i przez kogo?

1.

Wybór i projektowanie produktu – domen działalności (co wytwarzać?, kupować czy

produkować?)

2.

Planowanie zdolności produkcyjnej (ile wytwarzać?)

3.

Wybór i projektowanie procesu produkcyjnego (jak wytwarzać?)

4.

Wybór lokalizacji (gdzie wytwarzać?) – aspekt zewnętrzny

5.

Projektowanie rozmieszczenia (gdzie wytwarzać?) – aspekt wewnętrzny

6.

Projektowanie pracy (jak organizować i mierzyć pracę?)

Jak można zauważyć, przedstawiony zakres decyzji strategicznych zawiera obszary

skoncentrowane na rozwiązania projektowe dotyczące przyszłych produktów (domen

działalności) przedsiębiorstwa jak również obszary, w których kształtowane są rozwiązania

projektowe dotyczące struktury (organizacji) systemu produkcyjnego. O długookresowym

sukcesie firmy i jej skuteczności rynkowej podstawowe znaczenie ma pierwszy obszar

decyzyjny. Zadaniem pozostałych, mających do niego charakter wtórny, jest przygotowanie

systemu produkcyjnego do wytworzenia w przyszłości zamierzonego profilu działalności

przedsiębiorstwa.

Nie wszystkie obszary będą również brały udział w kształtowaniu decyzji strategicznych

zarządzania produkcją. Zależne to będzie przede wszystkim od tego, czy dotyczyć to będzie

przedsiębiorstwa nowego czy już istniejącego, jak również wyrobów (domen działalności) już

w przedsiębiorstwie produkowanych, modernizowanych bądź całkiem nowych.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 2)

PWr / IOZ

2-3

DECYZJE OPERACYJNE

Decyzje operacyjne zarządzania produkcją (przypadające średniemu i niższemu kierownictwu

produkcji), mają charakter natury wykonawczej (produkcyjnej). Podejmowane są w trakcie

funkcjonowania systemu produkcyjnego i skoncentrowane na osiąganiu efektywności operacyjnej

przedsiębiorstwa. Kluczowe cechy decyzji operacyjnych przedstawiono w tabeli 2-2.

Tabela 2-2. Decyzje operacyjne w zarządzaniu produkcją

Planowanie i sterowanie realizacj

ą

produkcji

celem wytworzenia po

żą

danych produktów

(przewaga w infrastrukturze systemu produkcyjnego)

Zadanie

Funkcjonowanie systemu produkcyjnego

Faza

EFEKTYWNO

ŚĆ

„Robienie rzeczy wła

ś

ciwie” (Are we doing the things right ?)

Koncentracja

DECYZJE OPERACYJNE (produkcyjne)

→

→

→

→

działanie

Planowanie i sterowanie realizacj

ą

produkcji

celem wytworzenia po

żą

danych produktów

(przewaga w infrastrukturze systemu produkcyjnego)

Zadanie

Funkcjonowanie systemu produkcyjnego

Faza

EFEKTYWNO

ŚĆ

„Robienie rzeczy wła

ś

ciwie” (Are we doing the things right ?)

Koncentracja

DECYZJE OPERACYJNE (produkcyjne)

→

→

→

→

działanie

Zadaniem decyzji operacyjnych jest kształtowanie planów produkcji oraz uruchamianie

i efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych celem wytworzenia produktów

zaspokajających potrzeby rynku. Charakter tych decyzji wpływa na ich przewagę w bieżącym

funkcjonowaniu infrastruktury systemu produkcyjnego.

Jak widać z przedstawionej krótkiej charakterystyki poziomów zarządzania produkcją

obydwa poziomy decyzyjne są w przedsiębiorstwie istotne i ściśle ze sobą integrowane.

Skuteczne rynkowo kierownictwo produkcji musi opracować w tym zakresie właściwą

strategię i przygotować system do działania, a następnie efektywnie na bieżąco zarządzać

przepływem produkcji aby ją realizować.

2.2 Hierarchia systemu zarz

ą

dzania produkcj

ą

Procedury związane z podejmowaniem strategicznych i operacyjnych decyzji produkcyjnych

realizowane są w odpowiednim systemie zarządzania. System zarządzania produkcją posiada

budowę hierarchiczną, wieloszczeblową, której schemat przestawiono na rys. 2-2.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 2)

PWr / IOZ

2-4

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

Plan produkcji (zagregowany)

Harmonogram produkcji

Plan potrzeb materiałowych

Strategiczny program produkcji

informacje planistyczne

informacje ewidencyjno-kontrolne

DECYZJE DŁUGOOKRESOWE

(PROJEKTOWANIE)

FAZA STEROWANIA

(realizacja)

PLANOWANIE

ŚREDNIOOKRESOWE

PLANOWANIE

KRÓTKOOOKRESOWE

FAZA

PLANOWANIA

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

Plan produkcji (zagregowany)

Harmonogram produkcji

Plan potrzeb materiałowych

Strategiczny program produkcji

informacje planistyczne

informacje ewidencyjno-kontrolne

informacje planistyczne

informacje ewidencyjno-kontrolne

DECYZJE DŁUGOOKRESOWE

(PROJEKTOWANIE)

FAZA STEROWANIA

(realizacja)

PLANOWANIE

ŚREDNIOOKRESOWE

PLANOWANIE

KRÓTKOOOKRESOWE

FAZA

PLANOWANIA

DECYZJE DŁUGOOKRESOWE

(PROJEKTOWANIE)

FAZA STEROWANIA

(realizacja)

PLANOWANIE

ŚREDNIOOKRESOWE

PLANOWANIE

KRÓTKOOOKRESOWE

FAZA

PLANOWANIA

Rys. 2-2 . Hierarchia systemu zarządzania produkcją.

Nadrzędny (najwyższy) poziom w hierarchii zarządzania produkcją przynależny jest

obszarowi decyzji strategicznych natury projektowej. Ich rezultatem przekazywanym na

poziom operacyjny jest, oprócz strategii produkcji, ustalony strategiczny program produkcji

określający zakres profilowy produktów (domen działalności), które przedsiębiorstwo

zamierza wytwarzać w okresie najbliższych lat.

Pozostałe poziomy systemu przynależne są decyzjom operacyjnym. Ich (przedstawiony niżej)

zakres obejmuje obszary decyzji średnio- i krótkoterminowych podejmowanych dla czterech

poziomów struktury produktu (rodzin wyrobów, wyrobów, składników i operacji).

1.

Planowanie produkcji (średniookresowe) – poziom rodzin wyrobów

(kształtowanie efektywnej strategii planowania dla prognozowanych potrzeb rynku)

2.

Harmonogramowanie produkcji (krótkookresowe) – poziom wyrobów

(co, ile i na kiedy produkować, aby zaspokoić bieżące potrzeby rynku?)

3.

Planowanie potrzeb materiałowych (krótkookresowe) – poziom składników

(co, ile i kiedy kupować? co, ile i kiedy wytwarzać?)

4.

Sterowanie zaopatrzeniem – poziom surowców i składników

(uruchamianie i kontrola realizacji zakupów)

5.

Sterowanie produkcją – poziom operacji

(uruchamianie i kontrola realizacji produkcji)

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 2)

PWr / IOZ

2-5

Decyzje operacyjne zarządzania produkcją podejmowane są w ramach realizacji czterech

podstawowych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli.

Tak rozumiany zakres funkcjonalny decyzji pozostaje w komplementarnej relacji

do rzeczowych (logistycznych) funkcji przedsiębiorstwa: zaopatrzenia, produkcji

i sprzedaży (rys. 2-3).

SPRZEDA

ś

PRODUKCJA

ZAOPATRZENIE

Funkcje rzeczowe (logistyczne)

Funkcje

zarz

ą

dzania

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

PRZEWODZENIE

KONTROLOWANIE

SPRZEDA

ś

PRODUKCJA

ZAOPATRZENIE

Funkcje rzeczowe (logistyczne)

SPRZEDA

ś

PRODUKCJA

ZAOPATRZENIE

Funkcje rzeczowe (logistyczne)

Funkcje

zarz

ą

dzania

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

PRZEWODZENIE

KONTROLOWANIE

Funkcje

zarz

ą

dzania

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

PRZEWODZENIE

KONTROLOWANIE

Rys. 2-3. Relacje między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi (logistycznymi) przedsiębiorstwa

Podstawowe funkcje zarządzania realizowane są na poziomie przedsiębiorstwa jako całości

oraz, w sposób bardziej szczegółowy i zgodny z przyjętymi celami i strategią ogólną firmy,

w każdym obszarze jej działalności (produkcja, marketing, finanse itp.). W obszarze produkcji

na poziomie operacyjnym realizacja funkcji zarządzania przejawia się w następującej postaci.

Planowanie

– ustalanie zadań produkcyjnych oraz sposobów ich efektywnej

realizacji.

Organizowanie – uruchamianie zasobów produkcyjnych celem realizacji planowanych

zadań.

Przewodzenie

– motywowanie i kierowanie wykonaniem zadań produkcyjnych.

Kontrolowanie – ocena wykonania zadań i (w miarę potrzeby) podejmowanie działań

korygujących..

Zarządzanie jest procesem dynamicznym, realizowanym w sposób ciągły w miarę upływu

czasu. Celem osiągnięcia ciągłości zarządzania w obszarze produkcji realizację funkcji

zarządzania zamyka się w cykl zarządzania. Wyniki kontroli wykonania zadań upływających

okresów oraz stwierdzone odchylenia od zadań zaplanowanych dla tych okresów stanowią

podstawę korekty planów ustalanych dla przyszłych okresów. W ten sposób tworzona jest

zamknięta „pętla” zarządzania produkcją, gwarantująca bieżącą aktualność planów produkcji

w miarę upływu czasu (rys. 2-4).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 2)

PWr / IOZ

2-6

KONTROLOWANIE

PRZEWODZENIE

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

Faza

planowania

produkcji

Faza

sterowania

produkcj

ą

KONTROLOWANIE

PRZEWODZENIE

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

KONTROLOWANIE

PRZEWODZENIE

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

Faza

planowania

produkcji

Faza

sterowania

produkcj

ą

Rys. 2-4. „Pętla” ciągłości zarządzania produkcją

W realizacji funkcji zarządzania produkcją wyróżnia się (przedstawione na rys. 2-4) dwie

podstawowe fazy:

•

faza planowania, realizowana przed rozpoczęciem działania systemu produkcyjnego,

obejmująca funkcję planowania produkcji,

•

faza sterowania, realizowana w trakcie działania systemu produkcyjnego, obejmująca

funkcje organizowania, przewodzenia i kontrolowania.

Stąd część systemu zarządzania produkcją przynależną decyzjom operacyjnym określa się

zamiennie jako system planowania i sterowania produkcją

1

.

2.3 System planowania i sterowania produkcj

ą

Decyzje operacyjne (średnio- i krótkookresowe) realizowane w systemie planowania

i sterowania produkcją mają kluczowe znaczenie w kształtowaniu struktury przepływów

materiałowych w przedsiębiorstwie. Jak wspomniano wcześniej, ich zadaniem jest budowa

planów produkcji oraz uruchamianie i efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych

celem wytworzenia produktów zaspokajających potrzeby rynku. Wymienione procedury

dotyczą efektywnego gospodarowania zarówno zasobami materiałowymi (zasileniowymi) jak

i obiektowymi (zdolnościami produkcyjnymi) przedsiębiorstwa. Kształtowanie właściwych

w tym zakresie rozwiązań realizowane jest na wielu poziomach zarządzania operacyjnego

w fazie hierarchicznego planowania produkcji, co przedstawiono na rys. 2.5.

1

Używane również nazwy: system planowania i kontroli produkcji, system planowania i ewidencji produkcji itp.

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 2)

PWr / IOZ

2-7

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Zarz

ą

dzanie popytem

(prognozy, zamówienia)

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

F

A

Z

A

P

L

A

N

O

W

A

N

IA

FAZA

STEROWANIA

Sterowanie produkcj

ą

(zlecenia produkcyjne)

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Planowanie produkcji

(zagregowane)

Harmonogramowanie

produkcji

Planowanie potrzeb

materiałowych

Harmonogramowanie

monta

ż

u ko

ń

cowego

Zarz

ą

dzanie popytem

(prognozy, zamówienia)

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

Wst

ę

pne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Dokładne planowanie

zdolno

ś

ci produkcyjnej

Planowanie zasobów

produkcyjnych

Sterowanie zaopatrzeniem

(zlecenia zakupu)

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

PLANOWANIE ZASOBÓW

ZASILENIOWYCH

(materiałowych)

PLANOWANIE ZASOBÓW

OBIEKTOWYCH

(zdolności produkcyjnych)

Rodzaje zasobów

F

A

Z

A

P

L

A

N

O

W

A

N

IA

FAZA

STEROWANIA

Rys. 2-5. Planowanie zasobów materiałowych i zdolności produkcyjnych

w systemie planowania i sterowania produkcji

Zadaniem hierarchicznego planowaniu produkcji jest opracowywanie coraz bardziej szczegółowych

(w miarę przechodzenia na niższe poziomy) planów produkcyjnych, które powinny spełniać

następujące postulaty:

•

skuteczności – zaspokajać potrzeby odbiorców,

•

efektywności – minimalizować koszty produkcji,

•

realności – być zbilansowanym z dostępną zdolnością produkcyjną.

Rezultatem planowania są ustalone do realizacji zadania produkcyjne sparametryzowane

w trzech przekrojach dotyczących: przedmiotu planowania, podmiotu wykonawczego i czasu.

1.

Przekrój przedmiotowy – ustalenie obiektu planowania (co i ile produkować/kupować?).

2.

Przekrój podmiotowy – ustalenie wykonawcy (kto będzie realizować zadanie?).

3.

Przekrój czasowy – ustalenie terminów (kiedy realizować zadanie?).

W przekroju czasowym zadań produkcyjnych funkcjonują dwa pojęcia:

•

horyzont planowania – przedział czasu objęty planowaniem,

•

okres planowania – ustalony w ramach horyzontu planowania odcinek czasu dla potrzeb

terminowania zadań i bilansowania obciążenia zdolności produkcyjnych.

Omówione parametry planowania, charakterystyczne dla kolejnych poziomów w hierarchii

planowania, zestawiono w tabeli 2-3 (w tabeli scharakteryzowano również parametry

dotyczące projektowania działalności na poziomie strategicznym).

Tadeusz Zbroja

Zarz

ą

dzanie produkcj

ą

i usługami (temat 2)

PWr / IOZ

2-8

Tabela 2-3. Parametry planowania produkcji.

tydzień

<

rok

wydział

zaopatrzenie

element

(składnik)

Planowanie potrzeb

materiałowych

tydzień

<

rok

przedsiębiorstwo

wyrób

moduł opcjonalny

Harmonogramowanie

produkcji

miesiąc

rok

przedsiębiorstwo

rodzina

wyrobów

Planowanie produkcji

(zagregowane)

rok

>

rok

(kilka lat)

przedsiębiorstwo

domena

działalności

Decyzje strategiczne

(projektowanie)

OKRES

PLANOWANIA

HORYZONT

PLANOWANIA

PODMIOT

WYKONAWCZY

PRZEDMIOT

PLANOWANIA

POZIOM

PLANOWANIA

tydzień

<

rok

wydział

zaopatrzenie

element

(składnik)

Planowanie potrzeb

materiałowych

tydzień

<

rok

przedsiębiorstwo

wyrób

moduł opcjonalny

Harmonogramowanie

produkcji

miesiąc

rok

przedsiębiorstwo

rodzina

wyrobów

Planowanie produkcji

(zagregowane)

rok

>

rok

(kilka lat)

przedsiębiorstwo

domena

działalności

Decyzje strategiczne

(projektowanie)

OKRES

PLANOWANIA

HORYZONT

PLANOWANIA

PODMIOT

WYKONAWCZY

PRZEDMIOT

PLANOWANIA

POZIOM

PLANOWANIA