Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 2)
PWr / IOZ
2-1
2. SYSTEM ZARZ
Ą
DZANIA PRODUKCJ
Ą
Decyzje strategiczne i operacyjne (przygotowanie działania i działanie)
2.1 Poziomy zarz
ą
dzania produkcj
ą
Charakter i stopień szczegółowości decyzji podejmowanych w procesie zarządzania jest
zróŜnicowany w zaleŜności od poziomu (szczebla) zarządzania. W obszarze produkcji
wyróŜnia się pod tym względem dwa poziomy (rys. 2-1):
•
poziom decyzji strategicznych (długookresowych, długofalowych),
•
poziom decyzji operacyjnych (średnio- i krótkookresowych).
DECYZJE STRATEGICZNE
projektowe
(przygotowanie działania)
SKUTECZNO
ŚĆ
Czy robimy wła
ś
ciwe rzeczy?
(Are we doing the right things?)
KONCENTRACJA
DECYZJE OPERACYJNE
produkcyjne
(działanie)
EFEKTYWNO
ŚĆ
Czy robimy je wła
ś
ciwie?
(Are we doing the things right?)
DECYZJE STRATEGICZNE
projektowe
(przygotowanie działania)
SKUTECZNO
ŚĆ
Czy robimy wła
ś
ciwe rzeczy?
(Are we doing the right things?)
KONCENTRACJA
DECYZJE STRATEGICZNE
projektowe
(przygotowanie działania)
SKUTECZNO
ŚĆ
Czy robimy wła
ś
ciwe rzeczy?
(Are we doing the right things?)
KONCENTRACJA
DECYZJE OPERACYJNE
produkcyjne
(działanie)
EFEKTYWNO
ŚĆ
Czy robimy je wła
ś
ciwie?
(Are we doing the things right?)
DECYZJE OPERACYJNE
produkcyjne
(działanie)
EFEKTYWNO
ŚĆ
Czy robimy je wła
ś
ciwie?
(Are we doing the things right?)
Rys. 2-1. Hierarchia decyzji w zarządzaniu produkcją
W działalności gospodarczej rozróŜnienie to wynika z odmiennego charakteru decyzji
strategicznych i operacyjnych w zarządzaniu produkcją.
DECYZJE STRATEGICZNE
Decyzje strategiczne zarządzania produkcją (przypadające naczelnemu kierownictwu
przedsiębiorstwa) mają charakter natury projektowej, przygotowującej system produkcyjny
do działania na poziomie operacyjnym. Skoncentrowane są na osiągnięciu skuteczności
rynkowej przedsiębiorstwa w długofalowym (kilkuletnim) horyzoncie czasu. Pomimo, Ŝe
decyzje strategiczne podejmowane są w warunkach duŜej niepewności, ich waga dla
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 2)
PWr / IOZ
2-2
przedsiębiorstwa jest największa, decydująca o przyszłości i powodzeniu firmy na rynku.
Kluczowe cechy decyzji strategicznych przedstawiono w tabeli 2-1.
Tabela 2-1. Decyzje strategiczne w zarządzaniu produkcją
Ustalanie celów, strategii i przygotowanie przyszłych działa
ń
(przewaga w budowie struktury systemu produkcyjnego)
Zadanie
Projektowanie struktury produkcji (domen działalno
ś
ci)
i struktury (organizacji) systemu produkcyjnego
Faza
SKUTECZNO
ŚĆ
„Robienie wła
ś
ciwych rzeczy” (Are we doing the right things ?)
Koncentracja
DECYZJE STRATEGICZNE (projektowe)
→
→
→
→
przygotowanie działania
Ustalanie celów, strategii i przygotowanie przyszłych działa
ń
(przewaga w budowie struktury systemu produkcyjnego)
Zadanie
Projektowanie struktury produkcji (domen działalno
ś
ci)
i struktury (organizacji) systemu produkcyjnego
Faza
SKUTECZNO
ŚĆ
„Robienie wła
ś
ciwych rzeczy” (Are we doing the right things ?)
Koncentracja
DECYZJE STRATEGICZNE (projektowe)
→
→
→
→
przygotowanie działania
Zakres strategicznego zarządzania produkcją obejmuje sześć obszarów decyzji długoterminowych
dających odpowiedź na pytania: co wytwarzać, ile, jak, gdzie i przez kogo?
1.
Wybór i projektowanie produktu – domen działalności (co wytwarzać?, kupować czy
produkować?)
2.
Planowanie zdolności produkcyjnej (ile wytwarzać?)
3.
Wybór i projektowanie procesu produkcyjnego (jak wytwarzać?)
4.
Wybór lokalizacji (gdzie wytwarzać?) – aspekt zewnętrzny
5.
Projektowanie rozmieszczenia (gdzie wytwarzać?) – aspekt wewnętrzny
6.
Projektowanie pracy (jak organizować i mierzyć pracę?)
Jak moŜna zauwaŜyć, przedstawiony zakres decyzji strategicznych zawiera obszary
skoncentrowane na rozwiązania projektowe dotyczące przyszłych produktów (domen
działalności) przedsiębiorstwa jak równieŜ obszary, w których kształtowane są rozwiązania
projektowe dotyczące struktury (organizacji) systemu produkcyjnego. O długookresowym
sukcesie firmy i jej skuteczności rynkowej podstawowe znaczenie ma pierwszy obszar
decyzyjny. Zadaniem pozostałych, mających do niego charakter wtórny, jest przygotowanie
systemu produkcyjnego do wytworzenia w przyszłości zamierzonego profilu działalności
przedsiębiorstwa.
Nie wszystkie obszary będą równieŜ brały udział w kształtowaniu decyzji strategicznych
zarządzania produkcją. ZaleŜne to będzie przede wszystkim od tego, czy dotyczyć to będzie
przedsiębiorstwa nowego czy juŜ istniejącego, jak równieŜ wyrobów (domen działalności) juŜ
w przedsiębiorstwie produkowanych, modernizowanych bądź całkiem nowych.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 2)
PWr / IOZ
2-3
DECYZJE OPERACYJNE
Decyzje operacyjne zarządzania produkcją (przypadające średniemu i niŜszemu kierownictwu
produkcji), mają charakter natury wykonawczej (produkcyjnej). Podejmowane są w trakcie
funkcjonowania systemu produkcyjnego i skoncentrowane na osiąganiu efektywności operacyjnej
przedsiębiorstwa. Kluczowe cechy decyzji operacyjnych przedstawiono w tabeli 2-2.
Tabela 2-2. Decyzje operacyjne w zarządzaniu produkcją
Planowanie i sterowanie realizacj
ą
produkcji
celem wytworzenia po
Ŝą
danych produktów
(przewaga w infrastrukturze systemu produkcyjnego)
Zadanie
Funkcjonowanie systemu produkcyjnego
Faza
EFEKTYWNO
ŚĆ
„Robienie rzeczy wła
ś
ciwie” (Are we doing the things right ?)
Koncentracja
DECYZJE OPERACYJNE (produkcyjne)
→
→
→
→
działanie
Planowanie i sterowanie realizacj
ą
produkcji
celem wytworzenia po
Ŝą
danych produktów
(przewaga w infrastrukturze systemu produkcyjnego)
Zadanie
Funkcjonowanie systemu produkcyjnego
Faza
EFEKTYWNO
ŚĆ
„Robienie rzeczy wła
ś
ciwie” (Are we doing the things right ?)
Koncentracja
DECYZJE OPERACYJNE (produkcyjne)
→
→
→
→
działanie
Zadaniem decyzji operacyjnych jest kształtowanie planów produkcji oraz uruchamianie
i efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych celem wytworzenia produktów
zaspokajających potrzeby rynku. Charakter tych decyzji wpływa na ich przewagę w bieŜącym
funkcjonowaniu infrastruktury systemu produkcyjnego.
Jak widać z przedstawionej krótkiej charakterystyki poziomów zarządzania produkcją
obydwa poziomy decyzyjne są w przedsiębiorstwie istotne i ściśle ze sobą integrowane.
Skuteczne rynkowo kierownictwo produkcji musi opracować w tym zakresie właściwą
strategię i przygotować system do działania, a następnie efektywnie na bieŜąco zarządzać
przepływem produkcji aby ją realizować.
2.2 Hierarchia systemu zarz
ą
dzania produkcj
ą
Procedury związane z podejmowaniem strategicznych i operacyjnych decyzji produkcyjnych
realizowane są w odpowiednim systemie zarządzania. System zarządzania produkcją posiada
budowę hierarchiczną, wieloszczeblową, której schemat przestawiono na rys. 2-2.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 2)
PWr / IOZ
2-4
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
Plan produkcji (zagregowany)
Harmonogram produkcji
Plan potrzeb materiałowych
Strategiczny program produkcji
informacje planistyczne
informacje ewidencyjno-kontrolne
DECYZJE DŁUGOOKRESOWE
(PROJEKTOWANIE)
FAZA STEROWANIA
(realizacja)
PLANOWANIE
ŚREDNIOOKRESOWE
PLANOWANIE
KRÓTKOOOKRESOWE
FAZA
PLANOWANIA
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
Plan produkcji (zagregowany)
Harmonogram produkcji
Plan potrzeb materiałowych
Strategiczny program produkcji
informacje planistyczne
informacje ewidencyjno-kontrolne
informacje planistyczne
informacje ewidencyjno-kontrolne
DECYZJE DŁUGOOKRESOWE
(PROJEKTOWANIE)
FAZA STEROWANIA
(realizacja)
PLANOWANIE
ŚREDNIOOKRESOWE
PLANOWANIE
KRÓTKOOOKRESOWE
FAZA
PLANOWANIA
DECYZJE DŁUGOOKRESOWE
(PROJEKTOWANIE)
FAZA STEROWANIA
(realizacja)
PLANOWANIE
ŚREDNIOOKRESOWE
PLANOWANIE
KRÓTKOOOKRESOWE
FAZA
PLANOWANIA
Rys. 2-2 . Hierarchia systemu zarządzania produkcją.
Nadrzędny (najwyŜszy) poziom w hierarchii zarządzania produkcją przynaleŜny jest
obszarowi decyzji strategicznych natury projektowej. Ich rezultatem przekazywanym na
poziom operacyjny jest, oprócz strategii produkcji, ustalony strategiczny program produkcji
określający zakres profilowy produktów (domen działalności), które przedsiębiorstwo
zamierza wytwarzać w okresie najbliŜszych lat.
Pozostałe poziomy systemu przynaleŜne są decyzjom operacyjnym. Ich (przedstawiony niŜej)
zakres obejmuje obszary decyzji średnio- i krótkoterminowych podejmowanych dla czterech
poziomów struktury produktu (rodzin wyrobów, wyrobów, składników i operacji).
1.
Planowanie produkcji (średniookresowe) – poziom rodzin wyrobów
(kształtowanie efektywnej strategii planowania dla prognozowanych potrzeb rynku)
2.
Harmonogramowanie produkcji (krótkookresowe) – poziom wyrobów
(co, ile i na kiedy produkować, aby zaspokoić bieŜące potrzeby rynku?)
3.
Planowanie potrzeb materiałowych (krótkookresowe) – poziom składników
(co, ile i kiedy kupować? co, ile i kiedy wytwarzać?)
4.
Sterowanie zaopatrzeniem – poziom surowców i składników
(uruchamianie i kontrola realizacji zakupów)
5.
Sterowanie produkcją – poziom operacji
(uruchamianie i kontrola realizacji produkcji)
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 2)
PWr / IOZ
2-5
Decyzje operacyjne zarządzania produkcją podejmowane są w ramach realizacji czterech
podstawowych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, przewodzenia i kontroli.
Tak rozumiany zakres funkcjonalny decyzji pozostaje w komplementarnej relacji
do rzeczowych (logistycznych) funkcji przedsiębiorstwa: zaopatrzenia, produkcji
i sprzedaŜy (rys. 2-3).
SPRZEDA
ś
PRODUKCJA
ZAOPATRZENIE
Funkcje rzeczowe (logistyczne)
Funkcje
zarz
ą
dzania
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
PRZEWODZENIE
KONTROLOWANIE
SPRZEDA
ś
PRODUKCJA
ZAOPATRZENIE
Funkcje rzeczowe (logistyczne)
SPRZEDA
ś
PRODUKCJA
ZAOPATRZENIE
Funkcje rzeczowe (logistyczne)
Funkcje
zarz
ą
dzania
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
PRZEWODZENIE
KONTROLOWANIE
Funkcje
zarz
ą
dzania
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
PRZEWODZENIE
KONTROLOWANIE
Rys. 2-3. Relacje między funkcjami zarządzania i funkcjami rzeczowymi (logistycznymi) przedsiębiorstwa
Podstawowe funkcje zarządzania realizowane są na poziomie przedsiębiorstwa jako całości
oraz, w sposób bardziej szczegółowy i zgodny z przyjętymi celami i strategią ogólną firmy,
w kaŜdym obszarze jej działalności (produkcja, marketing, finanse itp.). W obszarze produkcji
na poziomie operacyjnym realizacja funkcji zarządzania przejawia się w następującej postaci.
Planowanie
– ustalanie zadań produkcyjnych oraz sposobów ich efektywnej
realizacji.
Organizowanie – uruchamianie zasobów produkcyjnych celem realizacji planowanych
zadań.
Przewodzenie
– motywowanie i kierowanie wykonaniem zadań produkcyjnych.
Kontrolowanie – ocena wykonania zadań i (w miarę potrzeby) podejmowanie działań
korygujących..
Zarządzanie jest procesem dynamicznym, realizowanym w sposób ciągły w miarę upływu
czasu. Celem osiągnięcia ciągłości zarządzania w obszarze produkcji realizację funkcji
zarządzania zamyka się w cykl zarządzania. Wyniki kontroli wykonania zadań upływających
okresów oraz stwierdzone odchylenia od zadań zaplanowanych dla tych okresów stanowią
podstawę korekty planów ustalanych dla przyszłych okresów. W ten sposób tworzona jest
zamknięta „pętla” zarządzania produkcją, gwarantująca bieŜącą aktualność planów produkcji
w miarę upływu czasu (rys. 2-4).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 2)
PWr / IOZ
2-6
KONTROLOWANIE
PRZEWODZENIE
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
Faza
planowania
produkcji
Faza
sterowania
produkcj
ą
KONTROLOWANIE
PRZEWODZENIE
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
KONTROLOWANIE
PRZEWODZENIE
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
Faza
planowania
produkcji
Faza
sterowania
produkcj
ą
Rys. 2-4. „Pętla” ciągłości zarządzania produkcją
W realizacji funkcji zarządzania produkcją wyróŜnia się (przedstawione na rys. 2-4) dwie
podstawowe fazy:
•
faza planowania, realizowana przed rozpoczęciem działania systemu produkcyjnego,
obejmująca funkcję planowania produkcji,
•
faza sterowania, realizowana w trakcie działania systemu produkcyjnego, obejmująca
funkcje organizowania, przewodzenia i kontrolowania.
Stąd część systemu zarządzania produkcją przynaleŜną decyzjom operacyjnym określa się
zamiennie jako system planowania i sterowania produkcją
1
.
2.3 System planowania i sterowania produkcj
ą
Decyzje operacyjne (średnio- i krótkookresowe) realizowane w systemie planowania
i sterowania produkcją mają kluczowe znaczenie w kształtowaniu struktury przepływów
materiałowych w przedsiębiorstwie. Jak wspomniano wcześniej, ich zadaniem jest budowa
planów produkcji oraz uruchamianie i efektywne wykorzystanie zasobów produkcyjnych
celem wytworzenia produktów zaspokajających potrzeby rynku. Wymienione procedury
dotyczą efektywnego gospodarowania zarówno zasobami materiałowymi (zasileniowymi) jak
i obiektowymi (zdolnościami produkcyjnymi) przedsiębiorstwa. Kształtowanie właściwych
w tym zakresie rozwiązań realizowane jest na wielu poziomach zarządzania operacyjnego
w fazie hierarchicznego planowania produkcji, co przedstawiono na rys. 2.5.
1
UŜywane równieŜ nazwy: system planowania i kontroli produkcji, system planowania i ewidencji produkcji itp.
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 2)
PWr / IOZ
2-7
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Zarz
ą
dzanie popytem
(prognozy, zamówienia)
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
F
A
Z
A
P
L
A
N
O
W
A
N
IA
FAZA
STEROWANIA
Sterowanie produkcj
ą
(zlecenia produkcyjne)
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Planowanie produkcji
(zagregowane)
Harmonogramowanie
produkcji
Planowanie potrzeb
materiałowych
Harmonogramowanie
monta
Ŝ
u ko
ń
cowego
Zarz
ą
dzanie popytem
(prognozy, zamówienia)
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
Wst
ę
pne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Dokładne planowanie
zdolno
ś
ci produkcyjnej
Planowanie zasobów
produkcyjnych
Sterowanie zaopatrzeniem
(zlecenia zakupu)
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
PLANOWANIE ZASOBÓW
ZASILENIOWYCH
(materiałowych)
PLANOWANIE ZASOBÓW
OBIEKTOWYCH
(zdolności produkcyjnych)
Rodzaje zasobów
F
A
Z
A
P
L
A
N
O
W
A
N
IA
FAZA
STEROWANIA
Rys. 2-5. Planowanie zasobów materiałowych i zdolności produkcyjnych
w systemie planowania i sterowania produkcji
Zadaniem hierarchicznego planowaniu produkcji jest opracowywanie coraz bardziej szczegółowych
(w miarę przechodzenia na niŜsze poziomy) planów produkcyjnych, które powinny spełniać
następujące postulaty:
•
skuteczności – zaspokajać potrzeby odbiorców,
•
efektywności – minimalizować koszty produkcji,
•
realności – być zbilansowanym z dostępną zdolnością produkcyjną.
Rezultatem planowania są ustalone do realizacji zadania produkcyjne sparametryzowane
w trzech przekrojach dotyczących: przedmiotu planowania, podmiotu wykonawczego i czasu.
1.
Przekrój przedmiotowy – ustalenie obiektu planowania (co i ile produkować/kupować?).
2.
Przekrój podmiotowy – ustalenie wykonawcy (kto będzie realizować zadanie?).
3.
Przekrój czasowy – ustalenie terminów (kiedy realizować zadanie?).
W przekroju czasowym zadań produkcyjnych funkcjonują dwa pojęcia:
•
horyzont planowania – przedział czasu objęty planowaniem,
•
okres planowania – ustalony w ramach horyzontu planowania odcinek czasu dla potrzeb
terminowania zadań i bilansowania obciąŜenia zdolności produkcyjnych.
Omówione parametry planowania, charakterystyczne dla kolejnych poziomów w hierarchii
planowania, zestawiono w tabeli 2-3 (w tabeli scharakteryzowano równieŜ parametry
dotyczące projektowania działalności na poziomie strategicznym).
Tadeusz Zbroja
Zarz
ą
dzanie produkcj
ą
i usługami (temat 2)
PWr / IOZ
2-8
Tabela 2-3. Parametry planowania produkcji.
tydzień
<
rok
wydział
zaopatrzenie
element
(składnik)
Planowanie potrzeb
materiałowych
tydzień
<
rok
przedsiębiorstwo
wyrób
moduł opcjonalny
Harmonogramowanie
produkcji
miesiąc
rok
przedsiębiorstwo
rodzina
wyrobów
Planowanie produkcji
(zagregowane)
rok
>
rok
(kilka lat)
przedsiębiorstwo
domena
działalności
Decyzje strategiczne
(projektowanie)
OKRES
PLANOWANIA
HORYZONT
PLANOWANIA
PODMIOT
WYKONAWCZY
PRZEDMIOT
PLANOWANIA
POZIOM
PLANOWANIA
tydzień
<
rok
wydział
zaopatrzenie
element
(składnik)
Planowanie potrzeb
materiałowych
tydzień
<
rok
przedsiębiorstwo
wyrób
moduł opcjonalny
Harmonogramowanie
produkcji
miesiąc
rok
przedsiębiorstwo
rodzina
wyrobów
Planowanie produkcji
(zagregowane)
rok
>
rok
(kilka lat)
przedsiębiorstwo
domena
działalności
Decyzje strategiczne
(projektowanie)
OKRES
PLANOWANIA
HORYZONT
PLANOWANIA
PODMIOT
WYKONAWCZY
PRZEDMIOT
PLANOWANIA
POZIOM
PLANOWANIA