Autor: Andrzej Niemczyk, Grzegorz Olak
ISBN: 978-83-246-2430-0
Format: A5, stron: 392

Jak zarzĎdzaĄ zespoãem
handlowym i przetrwaĄ.
Poradnik dla szefów
sprzedaijy i handlowców.
Wydanie II

Jak byæ szefem, pozostaj¹c cz³owiekiem

•

Miêkkie zarz¹dzanie, przejrzyste regu³y

•

Typologia stylów zarz¹dzania zespo³ami handlowymi

•

Dzia³, który siê op³aca; narzêdzia, które dzia³aj¹

•

B³êdy mened¿erów oraz ich podw³adnych

•

Utrzymywanie sta³ego poziomu sprzeda¿y w zmiennych czasach

•

Kierowanie zespo³em sprzedawców dóbr szybkozbywalnych

Skutecznoœæ dobrego szefa sprzeda¿y

Pierwsze wydanie tej ksi¹¿ki stworzone zosta³o z myœl¹ o handlowcach, którzy pracuj¹
w warunkach silnej konkurencji rynkowej. Dziêki trafnym spostrze¿eniom i wnikliwym
analizom oraz licznym przyk³adom niejeden mened¿er wyszed³ obronn¹ rêk¹ z wielu
trudnych sytuacji.

Minê³o trochê czasu. Co siê zmieni³o? Ksi¹¿ka sta³a siê obowi¹zkow¹ pozycj¹
w biblioteczkach szefów dzia³ów handlowych oraz zyska³a sobie pozytywne opinie
i referencje. To dobra wiadomoœæ. Niestety, jak zwykle jest te¿ i z³a — œwiat ogarnê³o
spowolnienie gospodarcze, które dotar³o tak¿e do Polski. Praca sprzedawców sta³a siê
jeszcze trudniejsza, a ich prze³o¿eni zmuszeni s¹ do radzenia sobie z kierowaniem
zespo³em w tych wyj¹tkowych okolicznoœciach.

Czas zatem na aktualizacjê. Przestañ z przera¿eniem szukaæ kryzysu i wreszcie staw mu
czo³a. Uzbrój siê w kompendium traktuj¹ce o prawdziwych warunkach pracy polskiego
przedstawiciela i dyrektora handlowego — o manipulacjach, ci¹g³ym zagro¿eniu utrat¹
pracy, ostrej rywalizacji i konfliktach. Przeczytaj ksi¹¿kê o narastaj¹cym stresie, spadku
wiary we w³asne mo¿liwoœci, blokuj¹cej dzia³anie recesji — i o tym, jak sobie radziæ.

•

Dobór w³aœciwych ludzi, nieustanny rozwój, sta³e motywowanie, prawid³owe
kierowanie.

•

Kooperatywny styl zarz¹dzania.

•

Sprawne prowadzenie dzia³u w okresie zmian i trudnoœci na rynku.

•

Przewodzenie zespo³om z bran¿y FMCG.

•

Najczêœciej pope³niane b³êdy — wpadki handlowców i szefów sprzeda¿y.

•

Wiedza psychologiczna i zarz¹dzanie podczas recesji, wejœcia do nowej firmy,
spadków wyników sprzeda¿y, wstrz¹sów w zespole handlowców.

•

Warunki pracy przedstawicieli i dyrektorów sprzeda¿y w Polsce.

Spis treħci

Wstēp .................................................................. 7

Rozdziaã 1. Rola szefa sprzedaijy ............................... 11
MiÚdzy mïotem a kowadïem ............................................................. 11

Rozdziaã 2. Handlowcy i zespóã sprzedaijowy ............... 25
Zespóï handlowy ............................................................................... 25
Rekrutacja handlowców .................................................................... 34
Motywowanie handlowców ............................................................... 50
Co motywuje polskich handlowców i ich szefów? ............................ 68
Co motywuje polskich handlowców w firmach farmaceutycznych? ....... 81
Dyscyplinowanie przedstawiciela handlowego ................................. 85
Gwiazda w zespole — zagroĝenia ..................................................... 94
Zwalnianie handlowców .................................................................. 100

Rozdziaã 3. Rozwój handlowców ..............................111
Szkolenia i dojrzewanie handlowców ............................................. 111
BïÚdy coachingu handlowego ......................................................... 120
Typy przedstawicieli handlowych .................................................... 131

Rozdziaã 4. Osoba szefa .........................................145
MiÚkko zarzÈdzajÈcy szef sprzedaĝy ............................................... 145
Twardy szef ..................................................................................... 152
Prawidïowo zarzÈdzajÈcy szef ......................................................... 164
W jaki sposób dobrze zarzÈdzajÈcy szef

sprzyja rozwojowi swoich handlowców? ...................................... 182

AsertywnoĂÊ i prawidïowa komunikacja szefa ................................ 197
BïÚdy szefów sprzedaĝy .................................................................. 215
Kiedy szef traci pracÚ w firmie ........................................................ 234

6

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

Rozdziaã 5. Trudne sytuacje menedijera sprzedaijy .......245
Pierwsze dni szefa sprzedaĝy w firmie ............................................ 245
Zbyt duĝo produktów w zbyt duĝych regionach ............................. 258
Kierowanie zespoïem handlowym w okresie zmian ........................ 269
Co robiÊ, gdy spada sprzedaĝ? ........................................................ 280
Kierowanie zespoïem handlowym podczas recesji .......................... 291
Wsparcie dla handlowców, którzy tracÈ pewnoĂÊ siebie ................. 299
Gdy handlowiec chce odejĂÊ ........................................................... 321

Rozdziaã 6. Kierowanie zespoãem FMCG .....................331
Pierwsze kroki ................................................................................. 334
Budowa autorytetu przedstawiciela ................................................ 341
Spotkania szefa z zespoïem ............................................................ 348
Budowanie zaufania ........................................................................ 355
Jak to jest byÊ liderem? ................................................................... 363

Dodatek. Narzēdzia w pracy menedijera sprzedaijy ......369

Epilog ................................................................383

1 6 4

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

Prawidãowo zarzĎdzajĎcy szef

Kooperatywny styl zarzĎdzania

W poprzednich rozdziaïach opisaïem szefów zbyt twardych oraz zbyt
miÚkkich. Szef, który kieruje handlowcami w prawidïowy sposób,
nie jest kimĂ, kto robi to w sposób poĂredni. Nie lokuje siÚ gdzieĂ
poĂrodku, zarzÈdzajÈc nadmiernie twardo lub przesadnie miÚkko.
WïaĂciwe kierowanie podwïadnymi to przyjÚcie stylu kooperatywnego.
Polega on na tym, ĝe szef bywa twardy, ale teĝ miÚkki lub „Ăredni”
— w zaleĝnoĂci od sytuacji przyjmuje taki sposób zachowania, który
najbardziej do niej pasuje. Styl kooperatywny to umiejÚtnoĂÊ dobrej
oceny sytuacji i wybrania wïaĂciwej reakcji. To równieĝ elastycznoĂÊ
— rzecz w tym, ĝeby przeïoĝony umiaï zachowaÊ siÚ na róĝne sposoby
i nie preferowaï nadmiernie jednego ze stylów. Wielu szefów ma swój
ulubiony styl zarzÈdzania. Chodzi jednak o to, ĝeby mimo to umieli
kierowaÊ swoimi podwïadnymi na róĝne sposoby, jeĂli ulubiony styl
szefa nie pasuje do okolicznoĂci. Najlepsi, najskuteczniejsi menedĝe-
rowie majÈ umiejÚtnoĂÊ godzenia dbaïoĂci zarówno o realizacjÚ zadañ,
jak i o podwïadnych, którzy je wykonujÈ.

Gdy trzeba skupiÊ siÚ przede wszystkim na celach, prawidïowo

zarzÈdzajÈcy szef to robi. Gdy pracownicy wymagajÈ wsparcia, szef
zauwaĝa ich potrzeby i zajmuje siÚ nimi nawet wtedy, gdy oznacza
to odïoĝenie na póěniej myĂlenia o zadaniach do wykonania. Rozu-
mie, ĝe ich realizacja powinna poczekaÊ, jeĂli w danej chwili waĝ-
niejsze jest wysïuchanie handlowca i rozwiÈzanie jego problemu czy
zadbanie o motywacjÚ. Taki szef wie, ĝe zignorowanie podwïadnych
odbierze im zaangaĝowanie lub zaufanie do przeïoĝonego. W rezul-
tacie ich efektywnoĂÊ spadnie, a cele i tak nie zostanÈ zrealizowane.
W praktyce bywa to trudne. Szefowie codziennie pamiÚtajÈ, ĝe trzeba
osiÈgnÈÊ zaïoĝony poziom sprzedaĝy, a handlowcy, zamiast zakasaÊ

O s o b a s z e f a

1 6 5

rÚkawy, zawracajÈ gïowÚ swoimi problemami. Zbyt miÚkki szef skupi
siÚ wówczas jedynie na ich zadowoleniu. Zbyt twardy szef powie, ĝeby
przestali siÚ mazgaiÊ i zajÚli swojÈ robotÈ, to wszystko bÚdzie dobrze.
Kooperatywny przeïoĝony albo zachowa siÚ poĂrednio, albo teĝ wybie-
rze „twardoĂÊ” lub „miÚkkoĂÊ”. Zdecyduje po szybkiej analizie oko-
licznoĂci i sprawdzeniu, które zachowanie najbardziej pasuje do danej
sytuacji. Caïa sztuka zarzÈdzania w najlepszy sposób polega na tym,
ĝe menedĝer czÚsto trafnie decyduje, czy ma byÊ twardy, poĂredni,
czy miÚkki. ¿eby byïo to moĝliwe, potrzeba mu wielu umiejÚtnoĂci
analitycznych, zmysïu obserwacji, intuicji, empatii… i odwagi do pod-
jÚcia decyzji nawet wtedy, gdy nie ma pewnoĂci, ĝe jest trafna.

PRZYKâAD

WiēkszoħĄ handlowców przejeijdija sãuijbowymi samochodami po
kilka tysiēcy kilometrów miesiēcznie. SiãĎ rzeczy, raz na jakiħ
czas zdarzajĎ im siē awarie samochodów lub kolizje drogowe.
Wielokrotnie obserwowaãem róijne reakcje szefów, kiedy dzwo-
nili sprzedawcy zaraz po wypadku, w którym brali udziaã. Znako-
mita wiēkszoħĄ przeãoijonych wybieraãa najlepsze w takiej sytu-
acji zachowanie, naturalne w tych okolicznoħciach. Wysãuchiwali
swoich podopiecznych i rozumieli ich zdenerwowanie lub obawy
o reakcjē szefa. W poczĎtkowej fazie rozmowy zajmowali siē
dawaniem wsparcia i sprawdzeniem, czy handlowcowi nic siē nie
staão. Dopiero wtedy, gdy okazywaão siē, ije wypadek nie miaã
powaijniejszych konsekwencji i podwãadny trochē siē uspokajaã,
szefowie zabierali siē za zaãatwienie problemów nieuchronnie
zwiĎzanych ze stãuczkĎ. Pytali handlowca, czy wie, co ma teraz
zrobiĄ, i upewniali siē, czy zna obowiĎzujĎcĎ w firmie procedurē
postēpowania w takich sytuacjach. Dziēki takiej kolejnoħci dzia-
ãania nabierali pewnoħci, ije z podwãadnym jest wszystko w po-
rzĎdku i prawidãowo zgãosi zdarzenie do ubezpieczyciela lub wãa-
ħciwej osoby odpowiedzialnej w firmie za szkody i zabezpieczenie

1 6 6

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

majĎtku organizacji. Dopiero wówczas zajmowali siē realizacjĎ
celów handlowca — zapewniali mu auto zastēpcze lub przeor-
ganizowywali pracē.

Niekiedy byãem ħwiadkiem zupeãnie innej reakcji, która dla

wiēkszoħci osób byãaby nie na miejscu. Znajomy handlowiec
z branijy FMCG dachowaã na autostradzie. Gdy wydostaã siē
z wraku samochodu, caãy roztrzēsiony zadzwoniã do szefa. Ten
przerwaã mu juij po dwóch zdaniach i spytaã, czy sprzēt, który
wiózã ze sobĎ, ulegã zniszczeniu. W ogóle nie zainteresowaã siē,
czy podwãadnemu nic siē nie staão. Waijne byão tylko to, czy musi
zamówiĄ nowe bilownice, woblery i wszystkie inne materiaãy
merchendisingowe uijywane w tej branijy. Wspomniany han-
dlowiec pozaãatwiaã wszystkie kwestie zwiĎzane z wypadkiem
i zaraz potem zwolniã siē z firmy. Nie chciaã pracowaĄ z takim
przeãoijonym.

Dwukrotnie widziaãem teij dokãadnie odwrotne zachowanie

szefa. Zaraz po wypadku zajmowaã siē tylko sprzedawcĎ i bardzo
mu wspóãczuã. Jeden z menedijerów daã podopiecznemu tydzieĝ
wolnego, mimo ije ten rwaã siē do pracy. Tãumaczyã szefowi, ije
woli jeıdziĄ do klientów, ijeby zrealizowaĄ cele sprzedaijowe, ije
jest poumawiany z klientami i czuje, ije powinien od razu prze-
ãamaĄ obawy przed prowadzeniem samochodu. Pomimo tych
argumentów szef „wiedziaã lepiej”, czego potrzebuje jego pra-
cownik. Wysãaã go na tygodniowy urlop, który handlowiec po-
traktowaã jak karē, a nie pomoc. A menedijer i tak byã przeko-
nany, ije zrobiã przysãugē podwãadnemu.

Jak osiĎgnĎĄ najlepszy styl?

Najlepszy styl zarzÈdzania osiÈgajÈ ci szefowie, którzy zastanawiajÈ siÚ
nad tym, jak powinni to robiÊ, a nie ci, którzy robiÈ to bez jakiejkol-
wiek refleksji. SÈ menedĝerowie, którzy nigdy nie pomyĂlÈ, co to znaczy
byÊ dobrym przeïoĝonym. SÈ teĝ ich przeciwieñstwa — osoby, które
nieustannie poszukujÈ wïaĂciwych dróg kierowania luděmi.

O s o b a s z e f a

1 6 7

OPINIA EKSPERTA

Czēsto zastanawiam siē, jakie warunki powodujĎ, ije jest siē
dobrym szefem. Co powinienem robiĄ, ijeby moi podwãadni byli
ze mnie zadowoleni. Uwaijam, ije kilka rzeczy jest kluczowych,
staram siē wiēc o nich pamiētaĄ kaijdego dnia w pracy.

— Wynagrodzenie za pracē. SĎ dwa sposoby zapãaty za pracē.

Jednym sĎ pieniĎdze, drugim to, ije nasi przeãoijeni widzĎ i mó-
wiĎ, iij to, co robimy, robimy dobrze. Jeħli te dwie rzeczy idĎ
w parze, wszystko jest w porzĎdku.

Czy ja, jako szef mogē zmieniĄ charakter podwãadnego? Czy

mogē zmieniĄ swój charakter? Myħlē, ije jest to bardzo trudne.
Kaijdy z nas to pewna suma dodatnich i ujemnych cech. Waijne
jest to, aby umieĄ u siebie dostrzec te ujemne i próbowaĄ nad
nimi zapanowaĄ albo kontrolowaĄ siē, w miarē moijliwoħci. Kaijdy
z nas caãy czas musi nad sobĎ pracowaĄ i sam chcieĄ, bo inaczej
niczego nie zmieni.

— Ocena pracownika. IJeby poznaĄ czãowieka, trzeba gãównie

czasu. Nie moijna na podstawie zachowania lub sposobu bycia
podejmowaĄ pochopnych ocen. Zawsze naleijy siē zastanowiĄ
nad tym, ije mój punkt widzenia moije byĄ skrzywiony. Widzimy
tylko wycinek caãoħci i nie mamy pojēcia o tym, jak patrzy na
sprawē mój podwãadny. Jeħli nie wezmē tego pod uwagē, mogē
popeãniĄ bãĎd i kogoħ skrzywdziĄ.

Teraz rzecz najtrudniejsza. Czēsto zastanawiam siē nad tym,

jak pracowaãoby mi siē ze sobĎ. Czy chciaãbym mieĄ takiego
szefa, jakim jestem? Myħlē, ije byãoby trudno. Warto, by me-
nedijer zdobyã siē na takĎ refleksjē od czasu do czasu, bo pomoije
mu to oceniĄ siebie, a byĄ moije zmieniĄ coħ w swoim sposobie
kierowania ludımi.

Adam Ruta, brygadzista, Hochland Polska

Warto zwróciÊ uwagÚ, ĝe kierowanie kooperatywne polega na

umiejÚtnoĂci dobrania jednego zachowania spoĂród kilku moĝli-
wych i siÚgniÚcia po nie w odpowiedniej chwili. Koncepcja, którÈ

1 6 8

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

przedstawiam, jest uproszczonÈ wersjÈ analizy transakcyjnej — czÚĂci
psychologii, którÈ od lat z powodzeniem wykorzystuje siÚ w biznesie.
Dokïadnie zostaïa opisana w KsiÈĝce dla skutecznych szefów, wydanej
w 2008 roku. WróÊmy zatem do zachowañ szefa. Najwaĝniejsze dzia-
ïania menedĝera to planowanie, organizowanie, motywowanie i kon-
trolowanie. Dobrze zarzÈdzajÈcy szef bÚdzie realizowaï je skutecznie
poprzez przyjmowanie szeĂciu ról.

1. Szef Przyjaciel — motywuje,

2. Szef Zasadniczy — kontroluje i organizuje,

3. Szef AnalizujÈcy — planuje i organizuje,

4. Szef Kreatywny — planuje i organizuje,

5. Szef Otwarty i Entuzjastyczny — motywuje,

6. Szef Dyplomata — planuje i organizuje.

Przyjrzyjmy siÚ, kiedy kaĝde z tych zachowañ bÚdzie potrzebne.

Szef Przyjaciel

Gdy decydujemy siÚ na tÚ rolÚ, skupiamy siÚ na potrzebach handlow-
ców. Zwracamy uwagÚ na to, co siÚ z nimi dzieje, i interesujemy siÚ
tym, co jest dla nich waĝne. JesteĂmy cierpliwi i znajdujemy doĂÊ czasu,
ĝeby ich wysïuchaÊ — nawet wtedy, gdy oznacza to dïuĝsze pozostanie
w pracy. Potrafimy zauwaĝyÊ, ĝe coĂ zïego siÚ z nimi dzieje i dodaÊ otu-
chy w trudnych sytuacjach. Takie zachowanie szefa daje handlowcom
poczucie bezpieczeñstwa, poniewaĝ widzÈ, ĝe ich przeïoĝony potrafi nie
tylko wymagaÊ, ale teĝ wspieraÊ. Szef Przyjaciel do spóïki z Szefem
AnalizujÈcym widzi, co lubiÈ lub czego nie lubiÈ jego podwïadni. DziÚki
temu dostrzega ěródïa ich wewnÚtrznej motywacji. To najskuteczniej-
sza forma dbania o zaangaĝowanie sprzedawców. Szef Przyjaciel
dba teĝ o rozwój podwïadnych i pozwala im dziaïaÊ samodzielnie. Jest
to dobra droga do zwiÚkszenia skutecznoĂci handlowców oraz poczucia
ich wïasnej wartoĂci, a co za tym idzie, wysokiej motywacji.

O s o b a s z e f a

1 6 9

Szef Zasadniczy

Szef Zasadniczy informuje handlowców o normach i reguïach panujÈ-
cych w jego zespole. Mówi, czego oczekuje od podwïadnych, na czym
mu szczególnie zaleĝy, za co bÚdzie nagradzaï oraz za co karaï. W innej
czÚĂci ksiÈĝki pisaïem o szefowskim exposé. To wïaĂnie podczas jego
wygïaszania przeïoĝony w caïoĂci przyjmuje ten rodzaj zachowania.
SiÚga po nie takĝe wtedy, gdy handlowiec zïamie panujÈce zasady.
Dyscyplinowanie podwïadnych to wcielanie siÚ w takÈ wïaĂnie rolÚ.
Nakazywanie i zakazywanie, ustalanie hierarchii i mówienie o swoich
oczekiwaniach sÈ kolejnymi zachowaniami Szefa Zasadniczego. Ostat-
niÈ z nich jest umiejÚtnoĂÊ wyznaczenia granicy. Podwïadni, klienci,
negocjatorzy i dïuĝnicy (a czÚsto takĝe dzieci) bardzo czÚsto próbujÈ
uzyskaÊ coĂ wiÚcej. Jest to wpisane w ich rolÚ i tylko stanowcza osoba
moĝe ich powstrzymaÊ.

Szef Zasadniczy, podobnie jak Szef Przyjaciel, daje handlowcom

poczucie bezpieczeñstwa. Bierze siÚ ono stÈd, ĝe „reguïy gry” obowiÈ-
zujÈce w jego zespole sÈ jasne i przejrzyste. Podwïadni wiedzÈ, czego
mogÈ spodziewaÊ siÚ po przeïoĝonym w kaĝdej sytuacji.

Szef AnalizujĎcy

GïównÈ zaletÈ Szefa AnalizujÈcego jest umiejÚtnoĂÊ wybrania naj-
lepszych rozwiÈzañ w kaĝdej sytuacji. Jest to moĝliwe tylko wtedy, gdy
menedĝer umie analizowaÊ i jednoczeĂnie zachowaÊ obiektywne
spojrzenie w kaĝdej chwili. Musi byÊ logiczny i racjonalny. ZwróÊmy
uwagÚ, ĝe cechy te przydajÈ siÚ dopiero na etapie oceny sytuacji
i wyboru najlepszego rozwiÈzania. Tylko ĝe ten etap nie nastÈpi,
jeĝeli szef najpierw nie zbierze informacji. Bez nich nie bÚdzie w stanie
niczego oceniÊ, bo bÚdzie miaï zbyt maïo danych. Zdobywanie infor-
macji jest zaĂ moĝliwe, gdy szef posiada podstawowe umiejÚtnoĂci
komunikacyjne. SÈ to umiejÚtnoĂci trudne i czÚsto niedoceniane. Musi

1 7 0

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

umieÊ sïuchaÊ, pytaÊ i parafrazowaÊ. WiÚcej informacji o nich znajduje
siÚ w rozdziale dotyczÈcym prawidïowej komunikacji szefa. DziÚki nim
menedĝer zdobywa informacje, gromadzi je, klasyfikuje i poddaje
analizie. Na koñcu tej drogi jest wybór optymalnej opcji i ocena szans
jej powodzenia. Wszystkie te dziaïania podejmuje Szef AnalizujÈcy.

Szef AnalizujÈcy potrzebuje czasu na swoje dziaïania. Niekiedy

stanowi to powaĝne ograniczenie. W zaleĝnoĂci od sytuacji sÈ to
sekundy, kiedy indziej dni. Ale gdy dochodzi do trudnych sytuacji,
brakuje czasu na poszukiwanie optymalnego rozwiÈzania. Na szczÚĂcie,
racjonalny Szef AnalizujÈcy zauwaĝa to i oddaje sprawÚ w rÚce szefów
peïniÈcych inne role. W sytuacjach kryzysowych do akcji wkracza Szef
Zasadniczy, który jest najskuteczniejszy w szybkich dziaïaniach. Gdy
z kolei nie udaje siÚ znaleěÊ dobrych rozwiÈzañ, zarzÈdzanie przej-
muje Szef Dyplomata, specjalista od zawierania kompromisów.

Szef Kreatywny

Poszukiwanie nietypowych rozwiÈzañ to specjalnoĂÊ Szefa Kreatyw-
nego. Po tÚ rolÚ powinni siÚgaÊ wszyscy szefowie, a nie tylko mene-
dĝerowie dziaïów marketingu lub agencji reklamowych. Przydaje siÚ
w wielu momentach, znacznie czÚĂciej, niĝ na ogóï to zauwaĝamy.
Z reguïy zachowanie to jest wybierane przez menedĝerów zbyt rzadko.
Najwaĝniejszym jego zastosowaniem jest poszukiwanie najlepszego
rozwiÈzania konfliktu lub negocjacji handlowej. Wiele konfliktów
moĝna rozwiÈzaÊ w najbardziej trwaïy sposób, jeĝeli wpadnie siÚ na
pomysï rozwiÈzania, które jest nietypowe, a najbardziej odpowiada
zwaĂnionym stronom. Podobnie ma siÚ rzecz w negocjacjach. Strony
próbujÈ znaleěÊ rozwiÈzanie kompromisowe, które jako tako odpo-
wiada obojgu partnerom biznesowym. Tymczasem czÚsto istnieje lepsze
rozwiÈzanie, tyle tylko, ĝe trudno na nie wpaĂÊ. BÚdzie je moĝna zna-
leěÊ, jeĝeli strony uczciwie powiedzÈ, na czym im zaleĝy. Wykorzystanie
tych informacji bÚdzie jednak moĝliwe dopiero wtedy, gdy negocja-

O s o b a s z e f a

1 7 1

torzy porzucÈ stare, sprawdzone pomysïy i poszukajÈ nowego, nie-
tuzinkowego, który poczÈtkowo byï „schowany” za najczÚĂciej wy-
bieranymi i wielokrotnie wdraĝanymi w ĝycie.

Szef Kreatywny zdejmuje klapki z oczu, nie idzie utartymi Ăcieĝ-

kami i wïaĂnie dlatego potrafi znaleěÊ nowe, zaskakujÈce pomysïy
i rozstrzygniÚcia, które czÚsto stajÈ siÚ najlepsze. Woli wyjĂÊ poza
schematy. Czasem bez obawy zadaje kïopotliwe pytania, lecz robi to
tylko po to, ĝeby zdobyÊ informacje lub pobudziÊ innych do poszuki-
wania wraz z nim nowych rozwiÈzañ. Jest otwarty na pomysïy innych
i kaĝdego wysïucha z zainteresowaniem.

Szef Otwarty i Entuzjastyczny

Szef Otwarty jasno mówi, co siÚ z nim dzieje. Informuje handlowców
o swoim nastawieniu, o swojej interpretacji sytuacji, czasem nawet
o emocjach. Potrafi siÚ przyznaÊ do niepewnoĂci, nie udaje, ĝe wszystko
jest w porzÈdku, gdy jest zïy, chÚtnie dzieli siÚ swojÈ radoĂciÈ. Nie boi
siÚ takiej szczeroĂci, poniewaĝ wie, ĝe robi to we wïaĂciwy sposób
i w odpowiednich chwilach. Wraz z handlowcami ĂwiÚtuje ich sukcesy
i zaraĝa tÈ radoĂciÈ innych. Na imprezach potrafi siÚ Ăwietnie bawiÊ
z podwïadnymi i na ten czas przestaje zachowywaÊ siÚ jak szef. Potrafi
siÚ ĂmiaÊ i wypiÊ alkohol. Handlowcy lubiÈ te sytuacje, bo widzÈ
wówczas czïowieka, podobnego do nich, a nie tylko przeïoĝonego.
Gdy jednak coĂ mu siÚ nie podoba, nie ukrywa tego, tylko mówi przy
pierwszej dogodnej okazji. DziÚki temu podwïadni ufajÈ mu, bo widzÈ,
ĝe jest szczery.

OtwartoĂÊ szefa pozwala im zrozumieÊ jego intencje i wymagania.

Jego polecenia stajÈ siÚ bardziej zrozumiaïe i nabierajÈ sensu. Szef
Otwarty ma teĝ duĝo intuicji i ïatwo wyczuwa wiele niedopowiedzeñ.
Poza tym jest niezaleĝny i wykorzystuje swojÈ autonomiÚ do tego, ĝeby
nie daÊ siÚ wciÈgnÈÊ w ĝadne ukïady i koterie w firmie.

1 7 2

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

Szef Dyplomata

Szef Dyplomata potrafi dostosowaÊ siÚ do trudnych okolicznoĂci
i panujÈcych warunków. Rozumie, ĝe praca w firmie niesie szereg
ograniczeñ, ĝe trzeba pogodziÊ interesy wielu stron, które czasem sÈ
rozbieĝne. Dobry menedĝer wie, ĝe musi przejĂÊ do porzÈdku dzien-
nego nad faktem, ĝe nie wszystko bÚdzie przebiegaÊ po jego myĂli
i zgodnie z jego potrzebami. Nie tylko to wie, ale teĝ akceptuje.
Akceptowanie nie oznacza rezygnacji ze swoich interesów, nie jest
jednoznaczne z biernym podporzÈdkowaniem siÚ okolicznoĂciom.
Szef Dyplomata szuka wtedy strategii, które pozwalajÈ uzyskaÊ to,
co chce, bez przeciwstawiania siÚ okolicznoĂciom. Wybiera takie
dziaïania, które majÈ szansÚ powodzenia, a nie sÈ walkÈ z wiatrakami.
Bardzo czÚsto sÈ to rozwiÈzania kompromisowe. Na ogóï stajÈ
siÚ one jedyne, gdy trzeba pogodziÊ interesy dwóch dziaïów, swoje
i handlowca, firmy i jej kontrahenta i nie ma trzeciego, nietypowego
rozwiÈzania.

Szef Dyplomata przestrzega norm i reguï panujÈcych w firmie

i kontroluje emocje. DziÚki temu przez przeïoĝonych jest postrze-
gany jako idealny pracownik, a przez podwïadnych jako kulturalny
czïowiek, który nawet w trudnych chwilach zachowuje siÚ przewidy-
walnie i bez nadmiernych emocji.

Sztuka prawidïowego zarzÈdzania polega na dwóch umiejÚt-

noĂciach. Oto one.

„

WïaĂciwy do okolicznoĂci wybór odpowiedniego zachowania
spoĂród opisanych powyĝej.

„

Korzystanie z kaĝdego z tych zachowañ w prawidïowym
wymiarze, bez nadmiaru.

O s o b a s z e f a

1 7 3

Wybór odpowiedniego zachowania

Po pierwsze, chodzi o to, ĝeby w kaĝdym momencie wybraÊ odpo-
wiednie zachowanie spoĂród opisanych powyĝej, bo teĝ do kaĝdej
sytuacji pasuje tylko jedno z nich. WróÊmy do przykïadów róĝnych
reakcji menedĝerów na wypadki samochodowe ich handlowców.
Pierwsza, okreĂlona jako prawidïowa reakcja, jest wïaĂciwie sekwen-
cjÈ kilku zachowañ ustawionych we wïaĂciwej kolejnoĂci. Po telefonie
od handlowca z informacjÈ o stïuczce w szefie najpierw ujawnia siÚ
Przyjaciel, który sprawdza, czy z jego podwïadnym wszystko w po-
rzÈdku. NastÚpnie zabiera gïos Szef Zasadniczy, który przypomina
procedurÚ zgïoszenia zdarzeñ tego typu. Gdy te dwie sprawy sÈ juĝ
zaïatwione, szef próbuje zorganizowaÊ pracÚ swojego sprzedawcy,
korzystajÈc z zasobów najpierw Szefa AnalizujÈcego, a potem Kre-
atywnego — i to wïaĂnie w tej kolejnoĂci.

Przytoczony potem szef z branĝy FMCG, który spytaï o stan sprzÚ-

tu, to tylko Szef AnalizujÈcy. Takie zachowanie ma uzasadnienie, ale
nie od razu. Niemal kaĝdy z nas zainteresowaïby siÚ najpierw stanem
swojego podwïadnego. Poszkodowany przedstawiciel handlowy teĝ ma
nadziejÚ uzyskaÊ wsparcie od szefa, liczy na zachowanie Przyjaciela.
Dla osoby, która wïaĂnie braïa udziaï w wypadku samochodowym, Szef
AnalizujÈcy jest zachowaniem przeïoĝonego bardzo nie na miejscu.

Trzecia opisywana reakcja szefa polega na skupieniu siÚ jedynie na

roli Przyjaciela, w wyïÈczeniem pozostaïych zachowañ, które powinny
pojawiÊ siÚ tu w odpowiedniej sekwencji. Jest to w dodatku reakcja
Przyjaciela nadmierna, w zakresie znacznie wiÚkszym, niĝ oczekuje
tego handlowiec, który bez szwanku wyszedï z kraksy i chce wróciÊ
do jeĝdĝenia oraz pracy.

Popatrzmy na inne sytuacje, zdarzajÈce siÚ podczas kierowania

zespoïem handlowym znacznie czÚĂciej. Kaĝda z nich pokazuje, ĝe
moĝna do niej dopasowaÊ odpowiednie zachowanie zwierzchnika.

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y

2 9 1

Kierowanie zespoãem handlowym podczas recesji

W rozdziale o najlepszym stylu zarzÈdzania wskazaïem styl koope-
ratywny jako optymalny. Opisaïem teĝ szeĂÊ zachowañ menedĝera,
które powinny byÊ stosowane w odpowiednich chwilach i w odpo-
wiedniej „iloĂci”. Gdy rynek spowalnia i coraz trudniej sprzedawaÊ,
niektóre z tych zachowañ nabierajÈ szczególnego znaczenia, a ko-
operatywny styl zarzÈdzania w pewnych momentach staje siÚ nie-
skuteczny. W chwilach spowolnienia gospodarczego wïaĂciwe zacho-
wanie zwierzchnika pozwala przeprowadziÊ zespóï handlowy przez
liczne problemy okresu recesji. Pomaga zapewniÊ jego trwaïoĂÊ i sku-
tecznoĂÊ, pomimo bardzo niesprzyjajÈcych okolicznoĂci.

Kilka kluczowych elementów prawidïowego dziaïania szefa sprze-

daĝy podczas kryzysu pozwala przetrwaÊ zespoïowi i samemu szefowi.
Oto one.

1. PrzyjÚcie wïaĂciwego stylu zarzÈdzania w okresie zmian.

2. Wsparcie dla handlowców, którzy tracÈ pewnoĂÊ siebie,

gdy coraz trudniej sprzedawaÊ.

3. Prawidïowe komunikowanie zmian.

4. Radzenie sobie ze stresem.

5. Skuteczne rozwiÈzywanie konfliktów w zespole.

W tym podrozdziale opiszÚ proces przechodzenia przez zmiany,

który dotyczy kaĝdego pracownika dziaïu sprzedaĝy. ZajmÚ siÚ teĝ
wïaĂciwym stylem zarzÈdzania szefa podczas recesji. W kolejnym pod-
rozdziale skupiÚ siÚ na pozostaïych punktach wymienionych powyĝej.

Fazy przechodzenia przez zmiany

Okres recesji jest typowym przykïadem nagïej zmiany, z którÈ trudno
sobie poradziÊ zarówno sprzedawcom, jak i ich przeïoĝonym. WiÚk-
szoĂÊ handlowców i ich szefów reaguje na takie sytuacje w podobny

2 9 2

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

sposób. Bardzo waĝnÈ kwestiÈ jest to, ĝeby przeïoĝony rozumiaï swoje
reakcje oraz zachowania podwïadnych. Bez tego bÚdzie mu bardzo
trudno zachowywaÊ siÚ adekwatnie do sytuacji i wybraÊ najlepszÈ
postawÚ, która pomoĝe jego podwïadnym i jemu.

Krzywa reakcji na zmiany jest powszechnie znana i wielokrotnie

opisywana. Szefowie sprzedaĝy powinni mieÊ tÚ wiedzÚ, dobrze znaÊ
fazy przechodzenia przez zmiany, sposób reagowania w kaĝdej z nich
i emocje im towarzyszÈce. MuszÈ teĝ doskonale znaÊ zasady rozma-
wiania z podwïadnymi o zmianach i mieÊ je dobrze przeÊwiczone. Jeĝeli
posiadajÈ tÚ wiedzÚ i umiejÚtnoĂci, bÚdÈ nieocenionymi szefami w okre-
sie recesji. JeĂli tej wiedzy nie majÈ, bÚdÈ musieli dziaïaÊ intuicyjnie.

Spójrzmy zatem na sposób reagowania na zmiany oraz na reakcje

sprzedawców w tych okolicznoĂciach. ZmianÈ w naszym przykïadzie
bÚdzie spowolnienie gospodarcze, zwiÈzane z recesjÈ spadki sprzedaĝy
i utrudnione kontakty z kontrahentami.

Krzywa reakcji na zmiany i fazy przechodzenia przez zmianÚ

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y

2 9 3

PRZYKâAD

Przypomnijmy sobie, co wydarzyão siē we wrzeħniu 2008 roku.
Na przykãadzie rozwijajĎcej siē globalnej recesji wyobraımy
sobie, co przeijywali handlowcy i ich przeãoijeni w niemal kaijdej
firmie. To, co siē z nimi dziaão, dobrze pokazuje kolejne fazy
reagowania na zmiany.

Najpierw pojawiãy siē informacje o kãopotach jednego, a po-

tem dwóch amerykaĝskich banków. Te jeszcze nie budziãy obaw
w Polsce. Po prostu jakiħ amerykaĝski bank przesadziã i wpēdziã
siē w tarapaty. Po kilku dniach zaczēãy pojawiaĄ siē bardziej
niepokojĎce informacje. Okazaão siē, ije sytuacja w Stanach
Zjednoczonych moije odbiĄ siē na innych krajach, moije wpãynĎĄ
na polskĎ gospodarkē. To byã szok, charakterystyczny dla pierw-
szej fazy przechodzenia przez zmiany. Zburzyã poczucie kom-
fortu, w jakim handlowcy funkcjonowali od kilku lat wzrostu
gospodarczego. Wiadomoħci zza oceanu wieszczyãy powaijne za-
groijenie, stĎd reakcje byãy emocjonalne i gwaãtowne.

Po pierwszym wstrzĎsie wiēkszoħĄ szefów sprzedaijy i han-

dlowców nie przejēãa siē zbytnio tymi doniesieniami. W istocie
chodzião o to, ijeby zaprzeczyĄ zagroijeniu, schroniĄ siē za nie-
dowierzaniem i zaprzeczaniem rzeczywistoħci. „Nie, te komen-
tarze ekonomistów to jakieħ wymĎdrzanie siē. PrzesadzajĎ, nas
to nie dosiēgnie. Przecieij to za daleko. A poza tym, przecieij nie
wpãynie na naszĎ firmē i mojĎ pracē”. Okopanie siē, obrona,
negacja to druga faza reagowania na zmiany. Handlowcy nie
chcieli zmiany i bali siē jej. To zrozumiaãe, przecieij nadejħcie
spowolnienia gospodarczego oznaczaão duije kãopoty. Woleli wie-
rzyĄ, ije kãopoty nie nadejdĎ, ije niczego nie trzeba bēdzie
zmieniaĄ. Obawiali siē, czy sobie poradzĎ, czy sytuacja ich nie
przeroħnie, czy jej podoãajĎ. To naturalne zjawisko, nie chcemy
zmian, bo zmuszajĎ nas do duijo wiēkszego wysiãku. Zmiany
oznaczajĎ koniecznoħĄ nauczenia siē nowych rzeczy i porzucenia
sprawdzonych nawyków. Oznacza to wyjħcie z tzw. strefy kom-
fortu i przejħcie do strefy dyskomfortu. WiēkszoħĄ osób tego nie

2 9 4

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

lubi. Przyjemniej jest przekonywaĄ siebie, ije status quo bēdzie
zachowane. Robimy to tak dãugo, jak siē da, a celem jest utrzy-
manie poczucia bezpieczeĝstwa. Udajemy, ije nic siē nie zmie-
nião nawet wtedy, gdy zdajemy sobie sprawē, jak bardzo jest
to zãudne.

W koĝcu jednak do wszystkich dziaãów sprzedaijy dotarão,

ije chyba bēdzie ıle. W paıdzierniku 2008 wiele osób zrozu-
miaão, ije od kryzysu nie da siē uciec. Pomogão w tym coraz wiē-
cej doniesieĝ w mediach o kãopotach zachodnich gospodarek oraz
ħwiadomoħĄ, ije w dzisiejszych czasach stanowimy system naczyĝ
poãĎczonych, ije problemy innych spowodujĎ trudnoħci w kolej-
nych krajach. Rozpoczēãa siē faza akceptacji rzeczywistoħci.
Handlowcy pogodzili siē, ije bēdzie trudno, i zaczēli siē martwiĄ,
jak sobie poradziĄ w nowym, znacznie gorszym otoczeniu ryn-
kowym. Obok obaw pojawiãy siē inne gwaãtowne emocje — zãoħĄ,
obwinianie, bunt przeciw sytuacji niezawinionej przez samych
sprzedawców.

W tej fazie najbardziej dotkliwe jest poczucie braku kompe-

tencji. Wiadomo, ije sprzedawanie dotychczasowymi metodami
bēdzie maão skuteczne, ale nie wiadomo, co naleijy zmieniĄ. Na
poczĎtku nie wiadomo niemal nic — co robiĄ, co zmieniĄ, jak
to zrobiĄ. Wielu szefów i sprzedawców jest bliskich paniki, po-
czucie bezradnoħci staje siē trudne do zniesienia. Na zebraniach
pojawia siē mnóstwo pomysãów, trudno je zweryfikowaĄ, a jed-
noczeħnie wszyscy majĎ ħwiadomoħĄ, ije szybko trzeba siē zde-
cydowaĄ na duije zmiany. Taki chaos mēczy i odbiera energiē
— jej poziom w firmie lub w zespole handlowym spada.

Akceptacja nadchodzĎcych kãopotów umoijliwia jednak uħwia-

domienie sobie wãasnych obaw i ograniczeĝ. Przyznanie siē do
emocji jest tu kluczowe i pozwala zaczĎĄ dziaãaĄ. Dopóki szef
czy handlowiec nie powie sobie gãoħno: „Bojē siē, nie wiem, co
robiĄ”, nie bēdzie miaã warunków do podjēcia ħwiadomych i za-
planowanych dziaãaĝ naprawczych. Bez akceptacji zaistniaãej
zmiany nie jest moijliwe rozpoczēcie etapu poszukiwaĝ.

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y

2 9 5

CiekawĎ kwestiĎ jest to, na ile media pomogãy wszystkim

wejħĄ w fazē akceptacji, a na ile swoimi doniesieniami pogãēbiãy
kryzys w Polsce. W kaijdej gazecie i we wszystkich wiadomo-
ħciach pojawiaãy siē hiobowe wieħci z innych krajów, czēħĄ gazet
fundowaãa nam dzieĝ po dniu czarne ramki i tytuãy w stylu „Kry-
zys dzieĝ po dniu”. Z jednej strony, pomogão to w uwierzeniu
w rozmiar problemu, z drugiej, mogão powiēkszyĄ nasze obawy,
ograniczyĄ konsumpcjē i pogãēbiĄ spowolnienie gospodarki. Moije
kiedyħ doczekamy siē ciekawych badaĝ na ten temat.

Pod koniec roku firmy weszãy w fazē adaptacji. Podjēto de-

cyzje o zmianach strategii, zaczēto je wdraijaĄ i testowaĄ. Te,
które siē sprawdzaãy, byãy kontynuowane, te, które okazaãy siē
nietrafione, porzucano i siēgano po kolejne. Oczywiħcie, powo-
dowaão to nadal ogromne zamieszanie. Handlowcy przeijywali
frustracje z powodu nietrafionych pomysãów zwierzchników lub
ciĎgãych zmian poleceĝ. Oskarijali przeãoijonych, ije dopro-
wadzajĎ do baãaganu, ije mnoijĎ bãēdne strategie i pomysãy. Jed-
nak dziaãali, zamiast czekaĄ na jakĎkolwiek decyzjē z góry. Byão
to lepsze od niepewnoħci i bezczynnoħci lub nieskutecznego
dziaãania po staremu, sprzed recesji.

Po pewnym czasie niektóre innowacje zaczēãy siē sprawdzaĄ

i przynosiĄ efekty. Sprzedawcy zaczēli wierzyĄ, ije kierownictwo
wie, co robi. Pierwsze powodzenia spowodowaãy, ije zaczēli
z wiēkszym entuzjazmem testowaĄ nowe rozwiĎzania i powoli
nabierali wiary, ije moije uda siē przetrwaĄ. Ich zaangaijowanie
wzrosão. Oczywiħcie, nadal zdarzaãy siē liczne niepowodzenia
i bãēdne decyzje, ale jednoczeħnie zwiēkszaãa siē iloħĄ drobnych
sukcesów, które powiēkszaãy motywacjē i poczucie bezpieczeĝ-
stwa. Faza adaptacji przeszãa w fazē internalizacji.

W tej fazie handlowcy i szefowie sprzedaijy zaczēli integro-

waĄ stare umiejētnoħci z nowymi. Podjēli ostateczne decyzje,
które z wdroijonych dziaãaĝ sprawdziãy siē i bēdĎ kontynuowane.
Poãoijyli nacisk na poprawienie nowych umiejētnoħci pozwalajĎ-
cych na skuteczne radzenie sobie z nowoħciami. W koĝcu nauczyli

2 9 6

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

siē wiele i dziēki temu coraz ãatwiej radzĎ sobie na nowym,
trudnym rynku. Dotychczasowa strefa dyskomfortu zmieniãa siē
w nowĎ, poszerzonĎ strefē komfortu. Te zespoãy handlowe, które
poradziãy sobie najlepiej w nowej sytuacji, wyjdĎ z recesji
wzmocnione i bardziej efektywne.

Zachowanie szefa w kaijdej z faz

Na przeïomie lat 2008 i 2009 kaĝdy handlowiec przechodziï przez
opisane fazy. Podobnie reagowali takĝe ich szefowie oraz zwierzchnicy
szefów, niezaleĝnie od szczebla zarzÈdzania. Takie reakcje sÈ wspólne
dla nas wszystkich. OczywiĂcie, istniejÈ pewne róĝnice, zaleĝne od
rodzaju zmiany, od naszych osobistych predyspozycji, ale w ogólnym
zarysie kaĝdy musi przejĂÊ opisanÈ powyĝej drogÚ. Zrozumienie tego
faktu jest kluczowe dla szefów sprzedaĝy. Z tej wiedzy wypïywajÈ
istotne korzyĂci dla przeïoĝonego. Rozumie, co siÚ dzieje z jego pod-
wïadnymi. Nie dziwiÈ go ich gwaïtowne reakcje oraz emocje im to-
warzyszÈce — opór, frustracja, lÚk, gniew, obwinianie, agresja, re-
sentymenty. Potrafi teĝ rozpoznaÊ podobne reakcje u siebie, rozumie
je i akceptuje. DziÚki temu szybciej przechodzi do twórczych faz i re-
zygnuje z bezowocnych rozwaĝañ i niepotrzebnego oporu. Sam fakt
rozpoznania swoich emocji pomaga w ich kontrolowaniu. Akceptacja
i zrozumienie, ĝe jego reakcje sÈ naturalne, uspokajajÈ i pozwalajÈ
z dystansem patrzeÊ na sytuacjÚ i swoje zachowanie.

Podczas przeprowadzania zespoïu przez zmiany bardzo waĝne

jest to, ĝeby szef w swoich zachowaniach wyprzedzaï handlowców,
którymi kieruje. Jeĝeli w swoich reakcjach na zmianÚ jest o dwie
fazy „do przodu” w stosunku do podwïadnych, bÚdzie w stanie reago-
waÊ z naleĝytym dystansem i zrozumieniem dla ich zachowañ. Gdy
w firmie przeprowadza siÚ planowe zmiany, ïatwo zrealizowaÊ to

T r u d n e s y t u a c j e m e n e d ij e r a s p r z e d a ij y

2 9 7

w praktyce. Zwierzchnicy szefa zespoïu handlowego powinni poinfor-
mowaÊ go wczeĂniej o swoich zamiarach i pomóc uporaÊ siÚ z po-
szczególnymi etapami przyzwyczajania do nowej sytuacji. Dopiero
w chwili, gdy szef wejdzie w fazÚ akceptacji, o zmianie informowani
sÈ sami handlowcy. To opóěnienie sprawi, ĝe ich bezpoĂredni przeïo-
ĝony bÚdzie juĝ mógï zajÈÊ siÚ nimi.

Nagïe pojawienie siÚ wiadomoĂci o nadchodzÈcych trudnoĂciach

na rynku nie daje takiej moĝliwoĂci. Wtedy duĝo zaleĝy od sposobu
zareagowania menedĝerów wyĝszego szczebla. Nie powinni zwlekaÊ
i tak szybko, jak tylko siÚ da, poinformowaÊ kierownika zespoïu han-
dlowego o nadciÈgajÈcym niebezpieczeñstwie. BïÚdem byïoby bagate-
lizowanie sprawy, które jest po prostu okopaniem siÚ w fazie negacji
top managementu. Lepiej, ĝeby nastawili siÚ na najgorsze nawet wtedy,
gdy trochÚ przesadzajÈ. I o tym najgorszym powinni poinformowaÊ
dyrektorów handlowych oraz kierowników regionów sprzedaĝy, jed-
noczeĂnie zobowiÈzujÈc ich do zachowania tych wiadomoĂci dla siebie.
W ten sposób szefowie sprzedaĝy szybko zacznÈ radziÊ sobie z szo-
kiem i fazÈ oporu. Gdy pojawiÈ siÚ prawdziwe trudnoĂci, bÚdÈ w fazie
akceptacji i zaopiekujÈ siÚ podwïadnymi. Szybkie wychodzenie kie-
rownictwa z pierwszych faz reagowania na zmiany jest dobre, po-
niewaĝ pozwala koncentrowaÊ siÚ na fazach adaptacji i internalizacji.
Oznacza to porzucenie resentymentów i oporu wobec nowej sytuacji
oraz poszukiwanie rozwiÈzañ tak szybko, jak tylko jest to moĝliwe.

W poszczególnych fazach sposób kierowania handlowcami jest

odmienny, co zmusza menedĝera do okresowej zmiany swojego stylu
zarzÈdzania. Jest to trudne, bo kaĝdy przeïoĝony ma swój sprawdzony
sposób postÚpowania z podwïadnymi. To, na ile szef sprosta temu
wyzwaniu, wpïynie na skutecznoĂÊ caïego zespoïu. Posïuĝmy siÚ
typologiÈ zachowañ opisanÈ w rozdziale o kooperatywnym stylu
zarzÈdzania.

Czytaj dalej...

2 9 8

J A K Z A R Z č D Z A ă Z E S P O â E M H A N D L O W Y M I P R Z E T R W A ă

W pierwszej chwili, gdy handlowcy dowiadujÈ siÚ o zmianie, poja-

wia siÚ szok. PotrzebujÈ wówczas przede wszystkim szefa, który ze
zrozumieniem przyjmie ich emocje i wysïucha do koñca. Nie zaleĝy
im na racjonalnej rozmowie lub informacji zwrotnej, ĝe ich zachowanie
nic nie daje. PotrzebujÈ Szefa Przyjaciela, o miÚkkim podejĂciu, który
zaakceptuje ich gwaïtowne reakcje i wykaĝe siÚ empatiÈ. Przyda siÚ teĝ
trochÚ Szefa AnalizujÈcego, który precyzyjnie i bez niedomówieñ
poinformuje ich o nowych, niekorzystnych okolicznoĂciach.

W fazie oporu handlowcy zaprzeczajÈ sytuacji i starajÈ siÚ broniÊ

dotychczasowej pozycji. Zwykle dziaïanie kierownika powinno byÊ
wtedy dyrektywne. Gïównie naleĝy korzystaÊ z zasobów Szefa Zasad-
niczego i informowaÊ sprzedawców, ĝe nie da siÚ zmieniÊ biegu wy-
padków. Jeĝeli przeïoĝony z natury preferuje charytatywny styl zarzÈ-
dzania, bÚdzie mu trudno przyjÈÊ takÈ rolÚ. W tym okresie potrzebna
jest teĝ domieszka Szefa AnalizujÈcego, który wie, ĝe nie wolno ïamaÊ
oporu swoich podwïadnych. Opór naleĝy przyjmowaÊ ze zrozumie-
niem i powoli, ze ĂwiadomoĂciÈ sytuacji podwïadnych, go zmniejszaÊ.

W fazie akceptacji potrzebny jest mieszany styl zarzÈdzania. Szef

Zasadniczy powinien byÊ równowaĝony przez Przyjaciela i wspierany
przez Szefa AnalizujÈcego. W tym okresie szef handlowców powinien
zachowywaÊ siÚ podobnie do stylu pasujÈcego do drugiego etapu roz-
woju pracowników, wedïug Blancharda. Dokïadnie jest to opisane
w rozdziale poĂwiÚconym zarzÈdzaniu sytuacyjnemu.

W fazie adaptacji konieczne jest utrzymywanie kooperatywnego

stylu zarzÈdzania. Szef Zasadniczy powoli zaczyna dominowaÊ nad
Przyjacielem, poniewaĝ jego zadaniem jest pomóc przedstawicielom
handlowym w wyÊwiczeniu nowych umiejÚtnoĂci. Poniewaĝ nauczenie
siÚ wielu z nich przychodzi z trudnoĂciÈ i poczÈtkowo z reguïy koñczy
siÚ niepowodzeniem, sprzedawcy bÚdÈ potrzebowali duĝo wsparcia ze
strony Przyjaciela. W tle caïy czas czuwa Szef AnalizujÈcy, który