STRATEGIA LEAN PRODUCTION Elementy systemu wytwarzania Lean Czas realizacji partii skraca sie gdy partia transportowa jest mniejsza
STRATEGIA LEAN MANUFACTURING od partii produkcyjnej.
1. System sterowania produkcja oparty na zasadzie ssania  system
Strategia Lean Production/Lean Manufacturing
Kanban Komórka (klient - odbiorca)  zasysa produkcje z komórki
·ð  Lean Production zasilajÄ…cej (dostawca) tylko wówczas gdy pojawia sie bieżące
zapotrzebowanie na materiały, części, zespoły, czy wyroby. Gdy nie
·ð  Lean Manufacturing
ma sygnału, nie ma produkcji. Kanban  sposób komunikowania sie
·ð  Odchudzona produkcja
(np. kartka, puste pole odkładcze, pusty pojemnik). Korzyści: Cała
·ð  Produkcja bez strat
załoga zintegrowana spójnym systemem sterowania umożliwiającym
·ð  Toyota Production System (TPS)
produkcje zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem przy minimalnych
·ð  Japooski system zarzÄ…dzania produkcja
zapasach
·ð  JIT production  produkcja dokÅ‚adnie na czas
·ð  Produkcja dokÅ‚adnie na czas
·ð  Produkcja bez zapasów
Jeżeli zmniejszymy wielkośd partii transportowej, to trzeba będzie
·ð  System Kanban
wykonad więcej operacji transportowych. Dlatego trzeba te działania
·ð  SsÄ…cy system sterowania produkcja
zracjonalizowad. Jak?
Pierwsza implementacja: Toyota Motor Company, Mr Taiichi Ohno,
·ð  Skrócid odlegÅ‚oÅ›d miedzy maszynami (zmienid rozplanowanie
lata 60-te
przestrzenne, zorganizowad produkcje w gniazdach
2. Produkcja w małych partiach
Istota strategii Lean Production przedmiotowych, wyeliminowad transport z udziałem wózka
Dąży sie do produkcji w partiach = 1
transportowego na rzecz przekazywania detali bezpośrednio
" Lean Production  strategia konkurowania dążąca do pogodzenia
Korzyści: ze stanowiska na stanowisko np. z wykorzystaniem rynienki)
produkcji przy minimalnych kosztach z zachowaniem wysokiej jakości,
niezawodnoÅ›ci i krótkiego czasu realizacji, droga ciÄ…gÅ‚ego ·ð Krótki cykl produkcyjny  czas realizacji Produkcja w strukturach ukierunkowanych przedmiotowo
·ð MaÅ‚e partie szybko sÄ… przekazywane i obrabiane, co redukuje
doskonalenia i eliminacji wszelkich strat i nieefektywności poprzez Produkcja w strukturach technologicznych
złomowanie i naprawy, gdyż przyczyny wadliwej produkcji
redukcje zapasów, małe wielkości partii, zapewnienie jakości, prace
·ð  dÅ‚ugie czasy realizacji
szybko sÄ… identyfikowane i usuwane
zespołowa oraz maksymalizacje prostoty w przepływie produkcji
·ð
·ð Powierzchnia produkcyjna może zostad zredukowana (nie ma  duża produkcja w toku
" Lean Production  filozofia oparta na eliminacji strat i
·ð
pół odkładczych na duże partie). Maszyny mogą i powinny byd  brak odpowiedzialności pracowników za produkt koocowy w
marnotrawstwa z łaocucha dodawania wartości poprzez redukcje i
zakresie jakości, ilości i terminu oraz
zlokalizowane blisko siebie. Pracownicy mogÄ… Å‚atwo
eliminacje działao nie związanych z dodawaniem wartości
porozumiewad siÄ™ i pomagad innym ·ð  brak pÅ‚ynnoÅ›ci w przepÅ‚ywie produkcji.
·ð Operacje staja sie bardziej zależne. Problem na jednej
" Lean Production/JIT  podejście zmierzające do kupowania,
Konieczne jest rozstrzyganie o kolejności (priorytecie) obróbki
maszynie szybko staje sie problemem innych maszyn
produkowania i dostarczania tylko tego co i ile oraz na kiedy jest
wyrobów i składników w grupach podobnych maszyn (gniazdach
·ð A
atwiejsza kontrola produkcji, przepływu materiałów i kosztów
potrzebne w wymaganej jakości i miejscu w całym łaocuchu dostaw
technologicznych)
obejmującym dostawców, przedsiębiorstwo i klientów
3. Usprawnianie i upraszczanie przepływu produkcji.
System Kanban nie działa sprawnie w strukturach technologicznych
Zasady produkcji Lean/JIT
zaprojektowanych dla szerokiego asortymentu produkcji.
·ð Technologia Grupowa - grupowanie części lub produktów ze
(Robert W. Hall  Zero Inventory)
Preferowane struktury ukierunkowane typu mini zakład
względu na podobieostwo procesów technologicznych i
tworzenie komórek specjalizowanych przedmiotowo.
1. Produkuj to, co klient  odbiorca chce
Zwiększanie efektywności i skuteczności poprzez produkcje w
2. Produkuj tyle, ile klient  odbiorca chce
mini zakładach zorientowanych produktowo.
3. Produkuj natychmiast gdy pojawi sie zapotrzebowanie
·ð Ustawienie maszyn w komórce w ksztaÅ‚cie litery U. UÅ‚atwia
4. Produkuj z idealna jakością
komunikacje miedzy pracownikami.
5. Produkuj bez strat i nieefektywności
6. Produkuj przy zaangażowaniu i rozwoju ludzi ·ð Prewencyjne remonty. Ograniczenie losowych przypadków
awarii.
Cele Lean Production
·ð Redukcja czasów przestawieo/przezbrojeo (metoda SMED/T)
Usatysfakcjonowanie klienta odbiorcy poprzez właściwy wyrób, we
4. Wyeliminowanie zapasów awaryjnych i zabezpieczających ( na
właściwej ilości, o właściwej jakości, we właściwym miejscu, i
wszelki przypadek )
Produkcja w komórkach przedmiotowych
właściwym czasie
5. Wymóg produkcji bez braków (SPC, samokontrola, Poka Yoke)
Sposoby organizacji zasobów:
Cele szczegółowe:
6. Zaangażowanie pracowników. System produkcyjny JIT może
 Procesowa - technologiczna organizacja:
·ð  Zero zapasów
funkcjonowad jedynie przy odpowiednio zmotywowanych i
·ð  Zero braków
Zgrupowanie razem maszyn i ludzi wykonujÄ…cych podobne
zaangażowanych pracownikach. Liczba wniosków usprawnieo rośnie
·ð  Zero awarii (zero nieterminowych dostaw)
operacje
wraz ze wzrostem świadomości i odpowiedzialności za całośd
·ð  Zero czasów przestawieo, przezbrojeo
procesu. Grupując maszyny i ludzi według specjalizacji technologicznej
·ð  Zero transportu
tworzy sie strukturÄ™ technologiczna
7. Ciągła poprawa wszelkich aspektów produkcji (KAIZEN)
·ð  Zero cykli produkcyjnych (czas dodawania wartoÅ›ci = czas
 Przedmiotowa organizacja
realizacji)
8. Ustanowienie nowych relacji z dostawcami
·ð  WielkoÅ›d partii produkcyjnej = 1
Zgrupowanie razem maszyn i ludzi pracujÄ…cych na tym samym
·ð Wybór dostawcy, który gwarantuje czÄ™ste dostawy dokÅ‚adnie
wyrobie (przedmiocie) lub rodzinie wyrobów
Lean i zapasy
na czas, w małych partiach, bez braków. Cena niekoniecznie
najniższa. Grupując maszyny i ludzi ze względu na specjalizacje
Zapasy są złem!
·ð Dostawcy zlokalizowani blisko. przedmiotowa tworzy sie strukturÄ™ przedmiotowa
Zapasy są jak opium, im więcej ich masz tym więcej ich chcesz!
·ð Partnerskie relacje aby osiÄ…gnÄ…d wspólny cel. Informowanie
U - kształtne rozplanowanie przestrzenne komórek przedmiotowych
1. Zapasy kosztują dostawcy o planach długo- i średniookresowych i o ramowych
Umożliwia efektywne wykorzystanie ludzi:
planach potrzeb materiałowych.
·ð  PieniÄ…dze zwiÄ…zane z powierzchnia (magazynowa,
·ð Luz
na specyfikacja materiałowa. Otwarte zlecenia.
·ð obsÅ‚uga maszyn w komórce i linii przez minimalna liczbÄ™
produkcyjna)
·ð Dostawca bierze odpowiedzialnoÅ›d za jakoÅ›d i iloÅ›d.
pracowników
·ð  PieniÄ…dze zwiÄ…zane z utrzymywaniem zapasów
·ð efektywna komunikacja, obserwacja, wzajemne
·ð  PieniÄ…dze zamrożone w zapasach Produkcja i przepÅ‚yw po jednej sztuce Redukcja skÅ‚adowania
współdziałanie i pomoc
2. Zapasy skrywają problemy Przyczyny składowania:
·ð
·ð  RozwiÄ…zujÄ…c problemy eliminuje sie powód utrzymywania  obróbka, kontrola i transport w dużych partiach
zapasów
Przyczyny produkcji i transportu w dużych partiach:
·ð  Uwolnione pieniÄ…dze można zainwestowad w dalsze
·ð  mniejsza liczba operacji transportowych
rozwiązywanie problemów
·ð  krótszy czasu wykonania operacji na danym zbiorze części
Stymulowanie rozwiązywania problemów w Lean
·ð  dÅ‚ugi czas przygotowawczo-zakooczeniowy
1. Obniżenie poziomu zasobów (np. zapasów)
Problemy obróbki, kontroli i transportu w partiach
2. Identyfikacja problemów
1. Składowanie części przed i za maszyna. Części biorące udział w
3. Eliminacja problemów
4. Poprawa wykorzystania zasobów (ludzie, środki pracy, kapitał,
procesie gromadzÄ… sie tworzÄ…c zapas.
Minimalizacja czasów przestawiania produkcji
materiały, powierzchnia)
5. Powrót do punktu 1
Powody wydłużenia czasu przezbrojeo
·ð  poszukiwanie narzÄ™dzi
·ð  poszukiwanie odpowiednich ludzi do przezbrojeo
·ð  oczekiwanie na instrukcje
·ð  nie te narzÄ™dzia, które powinny byd na danym miejscu
·ð  oczekiwanie na odpowiednie wyposażenie (wciÄ…garka,
suwnica, wózek widłowy)
2. Oczekiwanie na ukooczenie obróbki na całej partii i jej transport.
PANACEUM
·ð  PrzykÅ‚ad: Partia detali skÅ‚ada sie ze 100 szt. Mamy wykonad
dwie operacje na tych detalach. Czas wykonania każdej
·ð  przechowywad matryce blisko procesów i odpowiednio
operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas realizacji partii wynosi
oznaczone (kolor, numer)
200 min (zakładając, że czas transportu partii równa sie zero).
·ð  przygotowanie instrukcji przezbrojeo dla danej pracy, dla
danego procesu
·ð  tworzenie zespołów pracowniczych do spraw przezbrojeo,
przeszkolenie zespołu (metoda SMED) i wymiana uwag,
doświadczeo i sposobów ulepszeo
·ð  dad ludziom możliwoÅ›d doskonalenia swojej pracy
·ð  wdrażanie wniosków usprawnieo przezbrojeo
·ð  wizualizacja efektów procesu redukcji czasów przestawiania Gemba Kaizen 6. Straty ruchów  zbÄ™dne ruchy, czynnoÅ›ci i przemieszczenia
produkcji 5 zasad gemba kaizen pracowników, czynności wykonywane z powodu nieracjonalnej
organizacji pracy
·ð  stworzenie zaangażowania, entuzjazmu i systemu
·ð Gdy pojawia sie problem, zacznij od miejsca dziaÅ‚ania, czyli od
nagradzania w celu satysfakcji
gemba - idz
na hale fabryczna lub miejsca dodawania wartości Eliminacja: racjonalizacja pracy, organizacja stanowisk pracy,
Uwaga: Nie należy oczekiwad sukcesu po pierwszym dniu i obserwuj mechanizacja i automatyzacja, zasady 5S
·ð Sprawdz
gembutsu, czyli przedmioty znajdujÄ…ce sie w gemba i
Minimalizacja czasów przestawiania produkcji - metoda SMED 7. Straty wadliwej produkcji  wytwarzanie, poprawa i naprawa
szukaj przyczyny awarii
wadliwych wyrobów, braki nienaprawialne, kontrola produktów
Synonimy pojęcia czasu przestawienia produkcji (set-up time):
·ð Podejmij na miejscu tymczasowe dziaÅ‚ania zaradcze
Eliminacja: organizacja procesów wytwarzania zapobiegających
·ð Poszukaj bezpoÅ›redniej przyczyny problemu. Stosuj technikÄ™
·ð  czas przygotowawczo-zakooczeniowy
powstawaniu wadliwych produktów, poka-yoke, SPC  statystyczna
 pięciu pytao dlaczego
·ð  czas przezbrojenia
kontrola procesu, samokontrola w miejscu wytwarzania, kontrola
·ð OkreÅ›l odpowiednie standardy zapobiegajÄ…ce powtórzeniu siÄ™
Czas jaki upływa miedzy ostatnia dobra częścią lub wyrobem kaskadowa, 5S, ciągłe doskonalenie
problemu. Po rozwiązaniu problemu należy opracowad nowe,
wyprodukowanym przy poprzednim przezbrojeniu i pierwsza dobra
właściwe procedury określające odpowiednie standardy
Pojęcia czasu produkcji
częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy nowym przezbrojeniu.
nadzoru, konserwacji, zachowao czy bezpieczeostwa. Jest to
Czas cyklu produkcyjnego  Czas od pobrania materiału do
Czas działao wykonywanych podczas pracy maszyny nie są czasem
gwarancja uniknięcia podobnych problemów w przyszłości
ukooczenia procesu produkcyjnego wyrobu lub przekazania wyrobu
przezbrajania.
Lean Production jako filozofia eliminacji strat
do klienta.
METODA SMED LUB SMET
Czas dodawania wartości. Cześd czasu cyklu za która jest gotów
·ð SMED - Single Minute Exchange of Die - zmiana matrycy w
zapłacid klient
czasie kilku minut,
Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy
·ð SMET - Single Minute Exchange of Tool zmiana narzÄ™dzia w
przyjęciem zamówienia a przyrzeczonym terminem dostawy
czasie kilku minut,
produktu
·ð SMED - Single Minute Exchange or Die - zmiana w czasie kilku
minut lub upadek
Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działao, które nie
dodają wartości, czyli takich za zapłacenie, których klient nie jest
Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu
zainteresowany zapłacid
(Total Preventive Meintenance - TPM)
Oczekiwanie Sortowanie
Cel:
Testowanie Transportowanie
·ð  Unikniecie awarii maszyn i przerw w produkcji
Przeliczanie Poprawianie
Metody:
Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji
Strategia Lean Production i system Kanban w koncernie Toyota (TPS)
zamówienia, tym większa cześd produkcji jest planowana według
" ZapobiegajÄ…ce utrzymanie ruchu - preventive maintenance:
80% - eliminacja strat, 15% - system produkcji, 5% - KANBAN
prognoz oraz tym mniej akuratna będzie prognoza
Rozpoznanie prawdopodobnej częstotliwości awarii wyposażenia i
według Shigeo Shingo (1981)
harmonogramowanie przeglądów i napraw lub wymiany przed
Cel lean production  redukcja cyklu produkcyjnego poprzez
Eliminacja strat i marnotrawstwa
wystÄ…pieniem awarii.
eliminacje start  redukcje czasu nie zwiÄ…zanego z dodawaniem
Straty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają wartości
·ð Ustalenie caÅ‚ej zmiany na dziaÅ‚ania zapewniajÄ…ce utrzymanie
ruchu
wartości do produktu. Straty dodają koszty i czas Udział czasu dodawania wartości w czasie cyklu produkcyjnego
·ð Ustalenie części czasu zmiany roboczej na utrzymanie ruchu
Rodzaje strat:
·ð CzÄ™ste przeglÄ…dy, smarowanie i przestrzeganie wÅ‚aÅ›ciwych
technik operowania wyposażeniem ·ð  Straty nadprodukcji
·ð  Straty oczekiwania
" PrzewidujÄ…ce utrzymanie ruchu - predictive maintenance: Techniki
·ð  Straty przemieszczania (transportu)
analityczne (analiza wibracji, testowanie olejów smarujących na
·ð  Straty skÅ‚adowania
zawartośd metalu) dla wykrycia bieżącej awarii w fazach
·ð  Straty procesowe
początkowych, aby wydłużyd czas miedzy przeglądami bez ryzyka
·ð  Straty powierzchni
wystÄ…pienia awarii
·ð  Straty zbÄ™dnych ruchów
" Zaangażowanie pracowników
·ð  Straty nieefektywnego wykorzystywania wiedzy
·ð  Operator bierze odpowiedzialnoÅ›d za utrzymanie ruchu
Strata jest symptomem problemu, a nie z
ródłem przyczyny problemu
maszyny oraz produktywności komórki w której pracuje
Wskaz
nik cyklu produkcyjnego WCT
Straty wskazują problemy w strumieniu wartości
poprzez zmniejszenie awaryjności
·ð  Operator wykonuje bieżące naprawy, konserwacje,
Należy znajdowad i usuwad przyczyny problemów
czyszczenie, regulacje
Nadprodukcja
·ð  Posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania powyższych
działao. Szkolenia Co to jest nadprodukcja?
·ð  Jest wielofunkcyjny
=Wytwarzanie więcej niż potrzebuje następny proces
·ð  Ujawnia i rozwiÄ…zuje problemy
=Wytwarzanie wcześniej niż potrzebuje następny proces
" System monitoringu
=Wytwarzanie szybciej niż potrzebuje następny proces
·ð  poznad przypadki awarii i rozpoznad ich przyczyny
Korzyści ze stosowania TPM:
·ð wiÄ™ksza niezawodnoÅ›d realizacji zamówieo
·ð wyższy poziom obsÅ‚ugi klienta
Cel odchudzania: maksymalizacja wskaz
nika WCP
·ð zwiÄ™kszenie produktywnoÅ›ci
Jak zmaksymalizowad WCP?
·ð lepsze wykorzystanie maszyn
Eliminacja i redukcja czasu nie związanego z dodawaniem wartości
·ð wiÄ™ksza efektywnoÅ›d w dole strumienia materiaÅ‚owego
·ð mniejsze zapasy
Usprawnianie procesu poprzez zwiększenie udziału czasu dodania
Eliminacja strat (muda)
·ð wyższa jakoÅ›d
wartości w cyklu produkcyjnym
·ð krótszy czas realizacji 1. Straty nadprodukcji  tworzenie zbÄ™dnych zapasów
Kaizen Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeo, synchronizacja czasów
Ciągłe doskonalenie procesów i operacji, wytwarzanie tylko tego co jest aktualnie
potrzebne, nie produkowanie dla uniknięcia przestojów maszyn i
Co to jest KAIZEN?
pracowników
Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie angażujące każdego - zarząd,
2. Straty oczekiwania  oczekiwanie na obróbkę, na narzędzia, na
kierowników i pracowników
materiał, na transport, na kontrole
Kaizen oznacza poprawę osiąganą małymi krokami bez dużych
Eliminacja: synchronizacja przepływu produkcji, balansowanie
nakładów inwestycyjnych. Wiele usprawnieo można osiągnąd przy
obciążenia dzięki elastyczności robotników i wyposażenia
małych nakładach lub bez wydatków. Najważniejsze w ciągłej
poprawie jest nauczenie sie przez ludzi stosowania i utrzymywania 3. Straty przemieszczania  duże odległości miedzy stanowiskami
właściwej postawy. Zamiast inwestowania dużych nakładów w środki
Eliminacja: racjonalizacja rozplanowania przestrzennego, struktury
trwałe inwestuje sie w ludzi. Kaizen pozwala na obniżenie kosztów i
przedmiotowe, produkcja w komórkach przedmiotowych
zwiększenie produktywności.
4. Straty procesowe  procesy niezdolne do zapewnienia
Kaizen to filozofia niekooczącego sie dążenia do doskonałości, która
wymaganych cech wyrobu najniższym kosztem, operacje zbędne dla
mimo japooskich korzeni ma uniwersalne zastosowanie w
nadania wyrobowi wymaganych cech
zarządzaniu każdego przedsiębiorstwa
Eliminacja: zmiany w procesach, dopasowanie procesu do produktu
Gemba Kaizen
oraz projektu produktu do procesu
Gemba - miejsce gdzie tworzy sie wartośd
5. Straty składowania  zapasy  produkcji nie w toku , zapasy
·ð Inicjatywa zmian wychodzi nie  z góry ale z samego miejsca
międzyoperacyjne, duże serie, zapasy materiałów wejściowych,
pracy - gemba
zapasy wyrobów gotowych, zapasy zabezpieczające
·ð Tylko menedżer, który zna swoje gemba może zarzÄ…dzad
Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeo, synchronizacja przepływu,
ciągłym doskonaleniem. Ma ono sens tylko w konkretnym
dostawy dokładnie na czas, produkcja w małych partiach
miejscu pracy, w hali produkcyjnej, czy w miejscu kontaktu z
klientem
·ð Zrozumienie tego, co dzieje sie w miejscu pracy - gemba jest
podstawa wszelkich usprawnieo w ramach kaizen
Planowanie produkcji Lean Production Harmonogramowanie montażu koocowego w oparciu o Model System Kanban (Pull System)  sterowanie przebiegiem produkcji
mieszanej produkcji wg zasady ssania
Celem wdrażania strategii Lean Production w przedsiębiorstwie jest
uzyskanie przewagi w zakresie jakości, czasu dostawy i jej Model Mieszanej produkcji: technika wspomagająca osiągnięcie Dwa typy systemów Kanban:
niezawodności oraz ceny.  płynnej produkcji .
·ð  jednokanbanowy - tylko kanban produkcji
Strategia Lean Production w obszarze sprzedaży pozwala na redukcje Kroki::
·ð  dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu
kosztów poprzez dostarczanie produktów o perfekcyjnej jakości, w
·ð  równomierne rozÅ‚ożenie produkcji wyrobów w Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie dostawy),
wymaganych ilościach, dokładnie kiedy są wymagane i po
poszczególnych dniach miesiąca kanban produkcji (zlecenie produkcji)
akceptowalnej przez klienta cenie. Aby przedsiębiorstwo mogło
·ð  równomierne rozÅ‚ożenie produkcji w ramach zmiany
sprzedawad po akceptowalnej cenie i w wymaganych ilościach jego Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole odkładcze,
roboczej.
procesy produkcyjne musza byd odpowiednio elastyczne w podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do golfa i inne
dostosowaniu sie do zmian w popycie oraz zdolne do szybkiego i Przykład c.d.: Marzec - 20 dni roboczych, 8 godz/dzieo
Montaż finalny odbywa sie zgodnie z harmonogramem montażu
ekonomicznego wytwarzania wymaganych ilości wyrobów.
5000 + 2500 + 2500 = 10000/m : 20 koocowego
W przedsiębiorstwach stosujących strategie Lean występuje zarówno
250 + 125 + 125 = 500/dzieo Tworzy sie samoregulujące układy odbiorców i dostawców
Zagregowane planowanie produkcji, jak i Główne planowanie
Takt spływu: T = (8 godz x 60 min)/500 = 0,94 min (jeden samochód Uwaga!
produkcji (MPS). Różnica, w porównaniu z konwencjonalnymi
co minutÄ™).
systemami zarządzania produkcja, polega na tym, że horyzont
System Kanban wprowadza sie w warunkach braku przepływu
planowania produkcji Lean/JIT jest krótszy a produkcja jest sterowana
Jak zaplanowad płynna produkcje w linii montażowej? ciągłego - braku synchronizacji czasów procesów
systemem Kanban, a nie systemem MRP.
Warunek - 500szt/dzien. Przykładowe warianty harmonogramu System Kanban, oparty na zasadzie ssania, zapobiega powstawaniu
PÅ‚ynna produkcja
(HMK). strat nadprodukcji
Flow production
AABCAABCAABCAACB.... System Kanban (jednokanbanowy)
Aby umożliwid produkcji efektywne reagowanie na krótkookresowe
lub AAAABBCCAAAABBCC....
zmiany w popycie rynku, bez angażowania zapasów, w strategii Lean
stosuje sie tzw. płynna produkcja (flow production) lub wygładzona System Kanban - sterowanie produkcja zespołów zasilających linie
produkcje (smooth production) oraz model mieszanej produkcji oraz produkcja składników i dostawami materiałów wejściowych.
(heijunka).
Przykład c.d.
Płynna produkcja polega na  równoczesnym montowaniu każdego
Zakładając, pojemnośd kontenera 20 szt. (10 dla A, 5 dla B, 5 dla C)
dnia w linii, kilku wyrobów finalnych z jednej rodziny w jak
oraz czas realizacji jednego kontenera 8 godz. (jedna zmiana), należy
najmniejszych partiach.
przygotowad min. 25 kanbanów, aby pokryd dzienne
Warunkiem płynnej produkcji w całym łaocuchu logistycznym zapotrzebowanie na 500 szt składnika.
produkcji jest synchronizacja produkcji i dostaw zasilajÄ…cych linie
W przypadku zmian w popycie na wyroby finalne następuje korekta
wyrobu finalnego oraz produkcja w małych partiach, a także szybkie
planu miesięcznego, ustalenia dziennego zapotrzebowania na
przezbrojenia. W efekcie płynnej produkcji uzyskuje sie redukcje strat
poszczególne modele, opracowanie dziennego harmonogram
spowodowanych zapasami oraz możliwośd szybkiej reakcji na zmiany
montażu koocowego i obliczenie liczby kanbanów.
w popycie.
Planowanie miesięczne oprócz tworzenia zapasów charakteryzuje sie
System Kanban (dwukanbanowy)
Dzięki płynnej produkcji pojedyncza linia może produkowad każdego
dużą sztywnością. Planowanie dzienne pozwala płynnie przestawid
dnia wiele różnych wyrobów z danej rodziny i zaspokajad popyt rynku
sie na nowe zapotrzebowanie ilościowe.
z produkcji, a nie z zapasów.
System KANBAN
Harmonogram montażu koocowego
(liczba kart kanban)
Główny plan produkcji (MPS) w środowisku Lean/JIT jest
opracowywany w krótszym horyzoncie np. 3 miesięcy. Krótsza jest
także ta cześd MPS, która podlega zamrożeniu (w zamrożonej części
MPS nie wprowadza sie zmian) gdyż czasy realizacji w środowisku
Lean/JIT są krótsze. W Toyota Motor Company horyzont planowania
wynosi trzy miesiące i dla każdego miesiąca planuje sie zdolności
produkcyjne oraz liczbę kanbanów. Z trzymiesięcznym
Przypadek 1. Popyt wzrasta. System produkcyjny bez usprawnieo.
wyprzedzeniem przekazywane sÄ… dostawcom informacje o
Liczba kanbanów musi wzrosnąd. Zapas rośnie
planowanym zapotrzebowaniu na składniki.
Przypadek 2. Popyt wzrasta. Zapobieżenie wzrostowi zapasów przez
Miesięczny MPS stanowi podstawę do ustalania dziennego System KANBAN
usprawnienia systemu produkcyjnego i transportu. Czas produkcji i
harmonogramu montażu koocowego (HMK). HMK określa
czas transportu oraz G musza ulec redukcji
szczegółowo co, ile i w jakiej kolejności będzie montowane każdego
dnia w zakresie wyrobów finalnych wytwarzanych w określonej linii. gdzie:
W środowisku Lean/JIT, HMK jest tworzony po obliczeniu poziomu D - średni popyt w sztukach na jednostkę czasu (godz., dzieo,
dziennej produkcji i w oparciu o idee modelu mieszanej produkcji. W tydz.);
Toyocie HMK jest ustalany każdego dnia na dzieo następny.
Tw - czas wykonania kontenera części, czas od wyjęcia kanbanu
Planowanie produkcji JIT produkcji z kontenera
Zagregowane planowanie produkcji: do jego powrotu z pełnym kontenerem na pole odkładcze
(produkcja)
Plan produkcji:
Tt - czas uzupełnienia zapasu części, czas od wyjścia kanbanu
·ð krótszy horyzont planowania
transferu do powrotu z nowym kontenerem (transport)
·ð okreÅ›la poziom produkcji
C - pojemnośd jednego kontenera
·ð podstawa planowania zasobów
G - rezerwa przypadajÄ…ca na odchylenia w czasie; zwykle G <
Główne planowanie produkcji:
10%Dx(Tw+ Tt )
System pchajÄ…cy (konwencjonalne planowanie i sterowanie
Główny plan produkcji (MPS)
produkcja)
W systemie Kanban zakłada sie stałe dążenie do minimalizacji liczby
·ð krótszy horyzont planowania
kanbanów poprzez redukcje czasu wykonywania operacji, czasów
·ð okreÅ›la spÅ‚yw produkcji wyrobów (co, ile i na kiedy
przezbrojeo, czasów przestojów spowodowanych awariami i innymi
wyprodukowad?)
zakłóceniami, czasów transportu, zwiększanie wydajności i
·ð podstawa planowania potrzeb materiaÅ‚owych ( popyt dla
kwalifikacji robotników, produkcje bez braków, czyli dąży sie do
dostawców)
redukcji czasu Tw oraz Tt.
·ð podstawa planowania zdolnoÅ›ci produkcyjnych
Przykład karty kanban
Harmonogramowanie montażu koocowego:
Harmonogram montażu koocowego (HMK)
·ð Model mieszanej produkcji
·ð Szczegółowe, dzienne harmonogramy pracy linii montażowych
Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji)
System ssÄ…cy (sterowanie produkcja z wykorzystaniem systemu
Przykład:
Kanban)
Produkcja trzech modeli samochodów A,B,C ( Toyota Motor
Company) (A -czterodrzwiowy, B -trzydrzwiowy i C - dwudrzwiowy).
Plan produkcji na poziomie 10 000szt w miesiÄ…cu;
Przykładowe Główne planowanie produkcji w konwencjonalnym
systemie MRP: Montaż w seriach równych miesięcznemu popytowi
każdego modelu: Tydz 1 i 2 A=5000 szt, Tydz 3 B = 2500 szt, Tydz 4 C =
2500 szt.