Zakres tematyczny
1.
Kszta
łtowanie się koncepcji zarządzania
2.
Poj
ęcie zarządzania kadrami i personelem, i zarządzanie zasobami ludzkimi. Ewolucja
dorobku nauki o zarz
ądzaniu kadrami na tle rozwoju nauk o zarządzaniu
3.
Funkcje i cele zarz
ądzania kadrami
4.
Istota aktywno
ści ludzkiej
5.
Istota i rola pracy w
życiu człowieka. Rynek pracy
6.
Znaczenie przedsi
ębiorczości
7.
Fazy rozwoju przedsi
ębiorstwa. Współczesne teorie przedsiębiorstwa
8.
Skuteczno
ść a efektywność
9.
Psychospo
łeczne determinanty efektywności pracy ludzkiej. Kapitał ludzki i kapitał
spo
łeczny
10.
Psychospo
łeczne determinanty efektywności pracy ludzkiej. Postawy wobec
kszta
łcenia się
11.
Psychospo
łeczne determinanty efektywności pracy ludzkiej. Postawy wobec pracy
12.
– 13
Kompetencje – jako
źródło przewagi konkurencyjnej
-
Kwalifikacje, umiej
ętności, kompetencje - istota i znaczenie pojęć
-
Kompetencje i misje zawodowe
-
Zarz
ądzanie kompetencjami w organizacji. Istota i rola zarządzania kompetencjami w
systemie zarz
ądzania organizacją i zasobami ludzkimi
14.
Funkcje i rola planowania
15.
Funkcje i rola organizowania
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Zakres tematyczny
16
Funkcje i rola motywowania
17
Wspó
łczesne koncepcje motywacji
18
P
łacowe i pozapłacowe czynniki motywacji
19
Funkcje i rola kontrolowania
20
Decyzje kierownicze, a zarz
ądzanie kadrami. Zarys analizy decyzyjnej i psychologii
decyzji
21
Kultura organizacyjna, a zarz
ądzanie kadrami
22
Ewolucje struktur organizacyjnych.
23
Model skutecznego kierownika
24
Zarz
ądzanie wiedzą jako instrument zarządzania kadrami
25
Deinfluentyzacja jako jeden z czynników wp
ływających na sprawność zarządzania
zespo
łami pracowniczymi
26
Zjawiska dezorganizuj
ące i patologiczne w zakładzie pracy
27
Pracownicy wobec zmian w zak
ładzie pracy
28
Przekszta
łcenia społeczne w gospodarce
29-30
Pu
łapy i pułapki zarządzania kadrami
-
prawa czy igraszki s
łowne
-
Abstrakcyjne zasady i konkretne interesy
-
Móc, wiedzie
ć, chcieć...
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Granice mego j
ęzyka
wskazuj
ą granice mego
świata
Ludwig Wittgensteian
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Zanim pojawi
ła się koncepcja
zarz
ądzania
Panowanie
Administrowanie
W
ładza
PDF created with pdfFactory Pro trial version
W
ładza potocznie
n
Pewien stosunek spo
łeczny
(Podmiot „A” ma w
ładzę nad
podmiotem „B”).
n
Okre
ślona instytucja
(„dyrektor sprawuje w
ładzę w zakładzie)
n
Typ zachowania
(mo
żliwość modyfikowania cudzego zachowania)
n
Osoba
( funkcjonariusz policji „Panie w
ładzo”)
Redelbach A., Wst
ęp do prawoznawstwa, UAM Poznań, 1994r.,s.32-33
PDF created with pdfFactory Pro trial version
W
ładanie według Platona
(...) Jak d
ługo, albo miłośnicy mądrości nie będą
mieli w polis w
ładzy królewskiej, albo ci dzisiaj tak
zwani królowie i w
ładcy nie zaczną się w mądrości
kocha
ć uczciwie i należycie, i pokąd to się w jedno
nie zleje – wp
ływ polityczny i umiłowanie mądrości
– tym licznym naturom, które dzi
ś idą osobno,
wy
łącznie tylko jednym albo drugim torem, drogi
si
ę nie odetnie, tak długo nie ma mowy aby zło
usta
ło, nie ma ratunku dla państw, a uważam, że i
dla rodu ludzkiego. Ani nie ma mowy,
żeby taki
ustrój pr
ędzej w granicach możliwości dojrzał i
światło słońca zobaczył – ustrój, któryśmy teraz w
my
śli rozważyli.(...)
Platon, Pa
ństwo z dodaniem siedmiu ksiąg „Praw”, przeł. Witwicki
W.,T.1.i 2, V, Warszawa 1958
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Tomizm o w
ładzy
„Mówimy ju
ż, że stworzenia umysłowe są wyższe od
pozosta
łych stworzeń, a zatem przez stworzenia
umys
łowe Bóg rządzi wszystkimi innymi. Ponadto
poniewa
ż wśród samych stworzeń umysłowych jedne są
wy
ższe od innych, przez wyższe z nich Bóg rządzi
ni
ższymi. Ponieważ ludzie zajmują w porządku natury
(stworzenia) najni
ższe miejsce wśród stworzeń
umys
łowych, kierowani są przez duchy wyższe, które –
poniewa
ż ogłaszają ludziom to, co Boże – nazywają się
anio
łami, czyli zwiastunami. Również wśród samych
anio
łów wyżsi rządzą niższymi, gdyż rozróżniamy w nich
hierarchi
ę, czyli święte władze, poszczególne zaś
hierarchie dziel
ą się na różne stopnie(...)”
św. Tomasz z Akwinu, Streszczenie
teologii (w: )
św. Tomasz z Akwinu, Dzieła wybrane, przekl J. Salij, Poznań 1984r.s.124
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Monteskiusz podzieli
ł władzę...
„Wolno
ść (...) obywatela jest ów spokój ducha,
pochodz
ący z przeświadczenia o własnym
bezpiecze
ństwie. Aby istniała ta wolność, trzeba
rz
ądu, przy którym by żaden obywatel nie
potrzebowa
ł się lękać drugiego obywatela.
Kiedy w jednej i tej samej osobie lub w jednym i tym
samym ciele w
ładza prawodawcza zespolona jest
z wykonawcz
ą, nie ma wolności; ponieważ można
si
ę lękać, aby ten sam monarcha albo ten sam
senat nie stanowi
ł tyrańskich praw, które będzie
tyra
ńsko wykonywał (...)”.
Montesquieu Ch., L., O duchu praw, prze
ł. T. Boy – Żeleński, przejrzał i uzupełnił Sczaniecki M., Warszawa 1957, I.11
PDF created with pdfFactory Pro trial version
W despocjach wschodnich,
„administracj
ę” stanowili krewni
i najbli
żsi współpracownicy
w
ładcy, w późniejszym okresie
widoczne jest zró
żnicowanie
statusu urz
ędników i wzrost ich
liczby. Administracja pe
łni w
tym czasie równorz
ędne funkcje
kap
łanów
Administrowanie
w monarchiach
despotycznych
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Administracja w antycznym Rzymie
1. (
łac.) administratio – obsługa, zarządzanie; od administrare –
obs
ługiwać, spełniać)
2. W antycznym Rzymie dominowa
ły instytucje o charakterze
republika
ńskim – gminy miejskie (civitas, municipia), obejmujące
niejednokrotnie szeroki teren wiejski. By
ł to kolektywistyczny
system dzia
łania administracji zwany magistraturą. Władzę
sprawowa
ły rady (curia), składające się ze 100 członków
(decurionów), których list
ę ustalali (duumviri). Udział w radzie był
honorowy, a wr
ęcz pociągał za sobą konieczność ponoszenia
kosztów np. na organizowanie igrzysk
3. W Cesarstwie Rzymskim administracja oparta by
ła o dokonany
podzia
ł terytorialny Imperium.Funkcjonowaniu administracji
sprzyja
ł rozwój prawa
4. Wraz z chrystianizacj
ą nastąpił zwrot ku oligarchiczności.
Oprac w
łasne na podst.Manteuffel T., Historia powszechna. Średniowiecze, PWN, Warszawa 1990r.,s.16
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Weberowski model administracji
Źródło: Hausnr J. Administracja publiczna, PWN, Warszawa, 2005r.,s.55
Biurokracja idealna sk
łada się z:
1. Hierarchiczno
ści – urzędnik podporządkowuje się decyzjom przełożonego, przysługuje
mu jednak prawo odwo
łania się i zażalenia na jego decyzje
2. Depersonalizacji – w
ładza urzędnika i obowiązek podporządkowania się jej przez
obywatela wynika, ze sprawowanego przez niego urz
ędu, nie zaś z jego cech
osobistych, praca urz
ędnika jest jego statusem społecznym i podstawowym zajęciem
3. Bezosobowych przepisów, stanowi
ących podstawę działania – precyzyjne
rozgraniczenie zakresu uprawnie
ń (zwanych też kompetencjami) i obowiązków
urz
ędników oraz urzędów, służące wyeliminowaniu wzajemnego nakładania się działań
ró
żnych urzędników i urzędów
4. Uznania kwalifikacji formalnych za podstaw
ę zatrudnienia i awansu – rekrutacja na
stanowiska urz
ędnicze, nominacje, awanse i wynagrodzenia reguluje precyzyjna norma
prawna. Isttnym elementem jest do
świadczenie utożsamiane ze stażem pracy
5. Specjalizacji i podzia
łu pracy – precyzyjny podział pracy uprawnień stanowi podstawę
(gwarancj
ę ) skuteczności i ogranicza dyskrecjonalne funkcjonowanie urzędnika
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Pocz
ątki koncepcji zarządzania
n
Administrat/if – administracyjny
n
Administration – zarz
ąd, administracja,
udzielanie sakramentów
n
Administre – podw
ładny
n
Administratrer – zarz
ądzać, kierować,
administrowa
ć
K. Kupisz, Kielski B., Podr
ęczny słownik
francusko-polski, WP, Warszawa 1983,s.14
PDF created with pdfFactory Pro trial version
G
łówne cechy gospodarki towarowej
n
wytwarzanie produktów przeznaczonych
do wymiany przez transakcje wymiany lub
kupna–sprzeda
ży;
n
Powstanie i rozwój gospodarki towarowej
wi
ąże się ze społecznym podziałem pracy
i wyodr
ębnianiem się poszczególnych
producentów;
n
Gospodarka towarowa przewa
ża
w kapitalizmie.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Skutki rozwoju gospodarki
towarowej
n
Rozwój cywilizacyjny
n
Upowszechnienie si
ę ekwiwalentu
towarowego – pieni
ądza
n
Pog
łębienie stratyfikacji społecznej
n
Rozwój przedsi
ębiorstw i form ich
kierowania
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Kolejne etapy rozwoju cywilizacji
Epoka br
ązu i
miedzi
Epoka
żelaza
do
1800r.
Epoka
pary
Epoka
energii
elektrycznej
i atomowej
___
symbol trajektorii rozwoju kultury - cywilizacji
___
symbol trajektorii rozwoju kultur morza
śródziemnego
___
___
symbol trajektorii rozwoju kultur s
łowiańskich
___
___
symbol trajektorii rozwoju kultur wschodu
Poziom rozwoju
kultury
CZAS
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Poj
ęcie zarządzania
Zarz
ąd Zarządzać
Zarz
ądzenie
Rozkaza
ć, wydać polecenie, nakazać
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota kierowania
n
Przez kierowanie, w szerszym zakresie, rozumie
si
ę działanie, którego celem jest spowodowanie
funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem
tego, kto nimi kieruje
n
Przez kierowanie w w
ęższym zakresie, rozumie
si
ę działanie, którego celem jest spowodowanie
dzia
łania innych ludzi zgodnie z celem tego. Kto
nimi kieruje.
Źródło: Krzakiewicz K. (red.) Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, AE w Poznaniu, Poznań2008r, s.24.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Kierowanie a w
ładza
Mo
żliwość kierowania ludźmi w organizacji wynika
z posiadanej w
ładzy, której składowymi mogą być:
n
W
ładza nagradzania- podmiot zarządzania może
wynagrodzi
ć podwładnych za wykonanie zadania;
n
W
ładza wymuszania – odwrotność władzy nagradzania,
czyli mo
żliwość karania za niewykonanie polecenia;
n
W
ładza legalna - - istniejąca wtedy gdy podwłądny uznaje,
że ten kto ją wykonuje, ma prawo do wywierania wpływu
na podw
ładnych;
n
W
ładza ekspercka – oparta na wiedzy, wynikająca z
przekonania podmiotu zarz
ądzania, że sprawujący ją ma
szczególn
ą wiedzę;
n
W
ładza odniesienia – odwołująca się do pragnienia
uto
żsamiania się osoby poddającej się tej władzy z tym kto
t
ę władzę sprawuje.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wspó
łczesne koncepcje zarządzania...
POJ
ĘCIE ZARZĄDZANIA
Uj
ęcie Ujęcie
syntetyczne opisowe
Uj
ęcie Ujęcie
funkcjonalne procesowe
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Syntetyczne uj
ęcie zarządzania...
.
• H. Steinmann i G. Schreyögg –dzia
łalność w
otoczeniu licznych, mniej lub bardziej
specyficznych, ugrupowa
ń wokół przedsiębiorstwa
• J. Zieleniewski - „Cykl dzia
łania zorganizowanego
umo
żliwiający osiągnięcie celów organizacji”
• Stoner J.A.F. ,Ch. Wankel – „Koordynowanie
dzia
łań ludzkich, dla osiągnięcia zamierzonych
celów w sposób mo
żliwie najbardziej efektywny
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Opisowe uj
ęcie zarządzania ...
n
J.E. Rosenzweig i F.E. Kast – „Proces
koordynowania zbiorowych wysi
łków, dla
osi
ągnięcia celów organizacyjnych przez ludzi, przy
wykorzystaniu techniki w zorganizowanych
strukturach i w oparciu o wyznaczone zadania
n
R.W. Griffin - zestaw dzia
łań, obejmujący
planowanie i podejmowanie decyzji, skierowanych
na zasoby organizacji (w tym zasoby ludzkie,
finansowe, rzeczowe i informacyjne),
wykonywanych z zamiarem osi
ągnięcia celów
organizacji, w sposób sprawny i skuteczny
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Funkcjonalne uj
ęcie zarządzania
n
Koncentruje si
ę na podstawowych rodzajach
dzia
łań konstytuujących proces zarządzania.
Pierwszy sklasyfikowa
ł je H. Fayol
n
W
śród tych działań pierwotnie wyróżniano:
przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie,
kontrolowanie
n
Obecnie przewidywanie zast
ąpiono
planowaniem, a rozkazywanie motywowaniem.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Procesowe uj
ęcie zarządzania
Podmiot zarz
ądzania
Przedmiot zarz
ądzania
Informacyjno-decyzjne
sprz
ężenie zwrotne
Źródło: Krzakiewicz K. (red.) Teoretyczne podstawy organizacji i zarządzania, AE w Poznaniu, Poznań2008r, ss.27-28.
Akceptacja powy
ższego modelu oznacza, że proces zarządzania konstytuowany
jest przez trzy sk
ładowe:
•Podmiot zarz
ądzający, wyposażony we włądzę oraz odpowiednie umiejętności
zarz
ądcze;
• Przedmiot zarz
ądzania – podporządkowujący się podmiotowi, mający określone
oczekiwania wzgl
ędem procesu zarządzania i wyposażony w umiejętności
wykonawcze, ze wzgl
ędu na które jego udział w procesie zarządzania jest zasadny.
• Informacyjno-decyzyjne sprz
ężenie zwrotne – zasadzające się na dwustronnej
wymianie informacji i jednostronnym przep
ływie poleceń.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Zarz
ądzanie według Petera Drucker’a
DRUCKER PETER F. (ur. 1909), amer. ekonomista i teoretyk zarz
ądzania, pochodzenia austr.;
autor pierwszego nowoczesnego
podr
ęcznika o zarządzaniu The Practice of
Management (1954) a tak
że m.in.. Managing in Turbulent Times (1980)
Drucker jest pionierem w prze
łamywaniu barier światopoglądowych w tym w
szczególno
ści barier tkwiących w umysłach menedżerów i ludzi ze
świata polityki. W swych publikacjach uczy co menedżerowie muszą
zrobi
ć, potem o tym, co „powinni” i wreszcie o tym, co „mogą” zrobić.
Przestrzega aby zarz
ądzać z myślą o jutrze. Czyli - odrzucać wszelkie
wczorajszo
ści
.
Drucker twierdzi m..in.: :
„Czas burzliwy jest czasem niebezpiecznym, ale najwi
ększe z jego
niebezpiecze
ństw polega na pokusie odwrócenia się tyłem do
rzeczywisto
ści
.
„Kto podejmuje decyzje w danym przedsi
ębiorstwie, musi stawić czoła
rzeczywisto
ści i oprzeć się pokusom tego, co „wszyscy wiedzą”,
pokusom wczorajszych pewników, które wkrótce stan
ą się szkodliwymi
zabobonami dnia jutrzejszego.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Zarz
ądzanie według Petera Drucker’a
1.
Zarz
ądzanie dotyczy ludzi. Celem zarządzania jest współdziałanie
podmiotów
w
celu
zmniejszenia
oddzia
ływania
s
łabości
i
zmaksymalizowania silnych stron cz
łonków organizacji.
2.
Zarz
ądzanie jest osadzone w kulturze. Wzorce współdziałania nie mają
zatem charakteru uniwersalnego, lecz odnosz
ą się do wzorców
kulturowych.
3.
Zarz
ądzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości i celów
dzia
łania, które pozwolą na pełne zaangażowanie wszystkich członków
organizacji.
4.
Zarz
ądzanie ma na celu doprowadzić do tego , by organizacja była
zdolna do adaptacji w zmiennych warunkach, zdolna do uczenia si
ę.
5.
Zarz
ądzanie wymaga komunikowania się w celu współdziałania i
ustalenia odpowiedzialno
ści poszczególnych jednostek i zespołów.
6.
Zarz
ądzanie
wymaga
rozbudowanego
systemu
wska
źników
opisuj
ących aspekty finansowe, ekonomiczne i społeczne
.
Wska
źniki te
pozwalaj
ą na stałe systematyczne monitorowanie działań jednostki i
organizacji
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Zarz
ądzanie w prakseologii
Zarz
ądzanie-działanie zmierzające do spowodowania
funkcjonowania rzeczy lub osób podleg
łych, zgodnie z
celem zarz
ądzającego
[1]
. Istot
ą funkcji zarządzania, jako
specyficznego rodzaju funkcji, jest w szczególno
ści
formu
łowanie celu działania, planowanie, czyli
organizowanie toku czynno
ści, pozyskiwanie i
rozmieszczenie potrzebnych zasobów (ludzkich i
rzeczowych)
[2]
. Zadaniem zarz
ądzania na każdym
szczeblu kierowania-strategicznym, taktycznym, czy
operacyjnym jest ci
ągłe usprawnianie funkcjonowania
organizacji
[3]
[1]
B. Gli
ński, Zarządzanie, w: Mała encyklopedia ekonomiczna, Warszawa 1974, s. 929
[2]
J. Zieleniewski, Organizacja i zarz
ądzanie, PWN, Warszawa, 1974, s. 477
[3]
T. Pszczo
łowski, 1978, s. 34
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota i elementy zarz
ądzania
Zarz
ądzanie
Kultura
Cel
Dzia
łanie
Warto
ści
Organizacja
Decyzje
Kontrola
Motywacja
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Klasyfikacja funkcji zarz
ądzania
X
Decydowanie
X
Synchronizacja
X
Bilansowanie spraw linii i sztabu
X
Komunikacja
X
Integracja
X
Przewidywanie
X
Rozwijanie sprawno
ści i
uzdolnie
ń ludzi
X
Mierzenie pracy i ocena
X
Zarz
ądzanie personelem
X
Ustalanie celów
X
Koordynowanie
X
X
X
X
Kontrolowanie
X
X
X
X
X
X
Motywowanie
X
X
X
X
X
X
Organizowanie
X
X
X
X
Planowanie
P.F. Drucker
E. Brech
H. Koontz,
C.O’Donell
L. Allen
M. Hoffmann
G. Pery
Funkcje zarz
ądzania
Źródło: J. Walas, Funkcje motywacji w procesie zarządzania, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie
,
Wydawnictwo AE, Kraków 1994, s. 77.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Poj
ęcie zarządzania kadrami i
personelem i zarz
ądzanie
zasobami ludzkimi. Ewolucja
dorobku
nauki o zarz
ądzaniu
kadrami na tle rozwoju nauk o
zarz
ądzaniu
dr B
łażej Balewski
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Zasoby przedsi
ębiorstwa
Zasoby przedsi
ębiorstwa
środki finansowe
zespo
ły ludzkie
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Tradycyjne poj
ęcie zarządzania kadrami
Zespół czynności pozyskujących, organizujących i
motywujących ludzi niezbędnych do realizacji
celów przedsiębiorstwa, działania tworzące styl
kierowania i klimat organizacyjny, zachęcający
do efektywnego wysiłku, współpracy i zaufania
między wszystkim pracownikami, oraz
zabezpieczenie przestrzegania prawnych
zobowiązań przedsiębiorstwa wobec pracowników
i realizację społecznej odpowiedzialności za
warunki ich pracy i życia
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Ewolucja poj
ęć w zarządzaniu kadrami...
Zarz
ądzanie kadrami
Zarz
ądzanie personelem
Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi uznaje się
obecnie za metodę zarządzania personelem, a
nie pojęcie alternatywne w stosunku do niego!
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi ...
Pocztowski A., Bartkowiak G.- „Odpowiedź na nowe
wyzwania, wynikające ze zmian zachodzących w
otoczeniu organizacji, odzwierciedlająca się we wnętrzu
organizacji”
Kostera M. - „Zarządzanie potencjałem społecznym
organizacji polega na planowanym i celowym doborze
poszczególnych elementów systemu personalnego oraz
na ich dopasowaniu do siebie i do strategii organizacji”.
Armstrong M - „Strategiczne, spójne i wszechstronne
spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i
rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur
przedsiębiorstwa, przy czym każdy aspekt tego procesu
stanowi istotny element zarządzania organizacją jako
całością”.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Ewolucja dorobku nauki o zarz
ądzaniu
kadrami na tle rozwoju nauk o zarz
ądzaniu
Problematyka zarządzania kadrami
dotycząca podmiotowego
funkcjonowania człowieka w organizacji
wyraźnie ewoluowała wraz z rozwojem
myśli organizacyjnej. Można to
wyraźnie zaobserwować analizując
chronologicznie poszczególne, wybrane
szkoły teorii organizacji i zarządzania
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Ewolucja dorobku nauki o zarz
ądzaniu
kadrami na tle rozwoju nauk o zarz
ądzaniu
.
• Szko
ła naukowej organizacji pracy
• Szko
ła stosunków międzyludzkich
• Szko
ła systemów społecznych
• Szko
ła zasobów ludzkich
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Szko
ła naukowej organizacji pracy
n
Friderick Taylor, twórca szko
ły, dążył do:
1
1) opracowania prawdziwej nauki zarządzania,
2) naukowego doboru pracowników,
3)naukowego wyszkolenia i doskonalenia pracowników,
4)bezpośredniej przyjaźni i współpracy między kierownictwem i
współpracownikami
n
Henry Fayol, w sposób bardziej humanistyczny ni
ż
Taylor zwróci
ł uwagę na czynnik ludzki (
facteur
humain
) w pracy, wyodr
ębniając kwalifikacje
fizyczne, umys
łowe, wykształcenie, umiejętności
zawodowe i do
świadczenie
n
Herington Emerson, g
łosił ideę integracji dążeń
pracowników z celami zak
ładu pracy i jej
kierownictwa (management by objectives)
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Szko
ła stosunków międzyludzkich
Uj
ęcie zagadnienia zarządzania kadrami w oparciu o
dorobek psychologii i socjologii
•Elton Mayo - poddał naukowym badaniom
motywację i relacje skłaniające grupę społeczną
do przystosowania się do wymagań
organizacyjnych. Podkreślał znaczenie kooperacji
i konfliktu oraz bariery komunikacji
• C.S. Myers - prowadził studia nad ruchami
roboczymi w czterech aspektach: urządzenie
przedsiębiorstwa, podział pracy, naliczanie
odpowiednich ruchów i współpraca w zespołach
pracowniczych.
• Douglas McGregor - prowadził badania nad
motywacją i zadowoleniem z pracy.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Szko
ła systemów społecznych
n
Analiza dorobku szko
ły systemów społecznych prowadzi
do wniosku,
że organizacja jest tu pojmowana jako złożona
sie
ć procesów decyzyjnych, skierowanych na kształtowanie
zachowa
ń koalicyjnych osób, podtrzymujących gotowość
do wspó
łdziałania dzięki równoważeniu się otrzymywanych
od koalicji zach
ęt ze świadczonymi na jej rzecz wkładami
n
Podobnie jak klasycy, szko
ła ta skupia uwagę na strukturze
formalnej i wyznacznikach racjonalno
ści, lecz bada też
konkretne sposoby, dzi
ęki którym cele organizacji mogą
by
ć i są osiągalne
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Szko
ła zasobów ludzkich
n
Zarządzanie personelem w prezentowanym przez szkołę
zasobów ludzkich ujęciu zasadniczo sprowadza się do :
n
-
troski o tworzenie warunków sprzyjających twórczemu
zaangażowaniu pracowników w wykonywaną pracę,
n
- umożliwienia pracownikom ich własnego rozwoju poprzez
promowanie i wspieranie zróżnicowanych form kształcenia się
pracowników,
n
- tworzenia perspektyw rozwoju zawodowego np. w formie
opracowywanie „ścieżek kariery zawodowej”,
n
- opracowywania zróżnicowanych systemów motywacyjnych i
odpowiednich instrumentów tj. na przykład systemu ocen
okresowych.
G
łówni przedstawiciele to m.in..: K.Lewin, A.Matejko i in.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota modelu Michigan
Źródło: C.J. Fombrun, N.M. Tichy, M.A. Devanna, Strategic Human Rsource Management, John Wiley&Sons Inc., New
York 1984, za: J. Bratton, J. Gold, Human Resource Management, 2 nd edition, Palgrave, London 1999, s. 48
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota modelu Michigan (cz.2)
n
Model Michigan zak
łada, że organizacja
pozostaje pod wp
ływem sił ekonomicznych,
politycznych i kulturowych. Misja i strategia
przedsi
ębiorstwa wyznaczają jego strukturę
organizacyjn
ą i stosowane rozwiązania w
zakresie zarz
ądzania zasobami ludzkimi,
podobnie jak zak
łada maksyma A.D.
Chandlera g
łosząca, że struktura podąża za
strategi
ą
[
Źródło: C.J. Fombrun, N.M. Tichy, M.A. Devanna, Strategic Human Rsource
Management, John Wiley&Sons Inc., New York 1984 ]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota modelu Michigan (cz.3)
n
W modelu Michigan przyj
ęto ponad
dwukierunkow
ą zależność pomiędzy
zarz
ądzaniem zasobami ludzkimi, a strukturą
organizacyjn
ą. Proces ZZL ujęto w formie cyklu,
który sk
łada się z czterech wzajemnie
powi
ązanych subfunkcji: selekcji, oceniania,
wynagradzania i rozwoju pracowników.
Ukszta
łtowanie poszczególnych elementów cyklu
umo
żliwia skuteczne oddziaływanie na
zachowanie pracowników. Zadaniem kierownictwa
przedsi
ębiorstwa jest takie powiązanie systemu
ZZL ze strategi
ą organizacji, które umożliwia
osi
ąganie celów strategicznych organizacji
[
Źródło: W. Golnau, Zarządzanie zasobami ludzkimi, [w:] W. Golnau (red.) Zarządzanie
zasobami ludzkimi, Wydawnictwo CeDeWu Warszawa, Warszawa 2007, s. 50-51]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Cykl zarz
ądzania zasobami
ludzkimi w modelu Michigan
Źródło: C.J. Fombrun, N.M. Tichy, M.A. Devanna, Strategic Human Rsource Management, John Wiley&Sons Inc., New
York 1984, za: A. Pocztowski, Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 24
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Harwardzki model zarz
ądzania
zasobami ludzkimi
Źródło: M. Beer, Human Resource Management: A General Manager’s Perspective, The Free Press, New York 1984, s. 17 za: M.
Rybak, Wprowadzenie do zarz
ądzania zasobami ludzkimi, [w:] M. Rybak (red.) Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie, Oficyna
wydawnicza Szko
ły Głównej Handlowej, Warszawa 1998, s. 21
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota harwardzkiego model ZZL
n
Model harwardzki uwzgl
ędnia cztery płaszczyzny ZZL:
partycypacj
ę pracowników, przepływ pracowników, system nagród
i system pracy.
n
Na obszary te maj
ą wpływ interesariusze tj.: akcjonariusze,
kierownictwo, pozosta
łych pracowników, samorząd i rząd, a także
czynniki sytuacyjne, do których obok charakteru zasobów pracy,
filozofii zarz
ądzania, rynku pracy, techniki i technologii, prawa i
spo
łecznych wartości zaliczono również strategię
przedsi
ębiorstwa.
n
Podj
ęte działania w ramach wymienionych obszarów ZZL
prowadz
ą do pewnych skutków dotyczących zasobów ludzkich
np.: zaanga
żowanie pracowników, określonej produktywności –
które kszta
łtują długookresowe skutki w postaci indywidualnego
dobrobytu oraz efektywno
ść organizacji.
n
Natomiast d
ługookresowe skutki wpływają na: interesariuszy,
strategi
ę przedsiębiorstwa oraz pozostałe czynniki sytuacyjne.
Model harwardzki stanowi map
ę zależności przyczynowo-
skutkowych pomi
ędzy determinantami i konsekwencjami
zarz
ądzania zasobami ludzkimi
PDF created with pdfFactory Pro trial version
G
łówne zasady w amerykańskich
modelach ZZL
Uwzgl
ędnia cztery płaszczyzny ZZL: partycypację i
przep
ływ pracowników, system nagród, system pracy.
Na obszary te maj
ą wpływ interesariusze, a także
czynniki sytuacyjne. Zaanga
żowanie pracowników i ich
produktywno
ść kształtują indywidualny dobrobyt oraz
efektywno
ść organizacji. Model zakłada dwukierunkową
zale
żność pomiędzy strategią ZZL, a strategią
organizacji. Wskazuje potrzeb
ę integracji obu strategii,
a tak
że wzajemne dopasowanie elementów tworzących
strategi
ę ZZL. Model reprezentuje „miękkie” podejście
do zarz
ądzania zasobami ludzkimi.
Harwardzki
Nacisk po
łożony na ścisłą integrację strategii w sferze
zasobów ludzkich ze strategiami ca
łej organizacji.
Funkcje ZZL: selekcja, ocenianie, wynagradzanie i
rozwój pracowników. Funkcje s
ą ważne na wszystkich
poziomach zarz
ądzania tj. poziomie strategicznym,
taktycznym i operacyjnym. Reprezentuje „twarde”
podej
ście do ZZL
Michigan
Ameryka
ńska
Charakterystyka
Model
Szko
ła
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Sytuacyjny model zarz
ądzania
zasobami ludzkimi w Europie
Źródło: A. Pocztowski, Europejskie podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] A. Pocztowski (red.)
Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi w krajach Unii Europejskiej, AE Kraków, Kraków 2003, s. 16
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota europejskiego podej
ścia do ZZL
n
Ogóln
ą cechą europejskiego podejścia do ZZL jest
otwarty model zatrudniania pracowników,
przewiduj
ący wewnętrzne i zewnętrzne źródła
dop
ływu pracowników, jak i formy zatrudnienia i
czasu pracy
[
Źródło: M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna
Ekonomiczna, ABC, Kraków 2000, s.35
]
.
n
Warunki zatrudnienia pracownika okre
ślane są na
mocy uk
ładów zbiorowych lub w umowie o pracę,
zgodnie z warunkami w
łaściwymi dla danego
kraju. W krajach europejskich rozpowszechnione
s
ą różne formy zatrudnienia i organizacji czasu
pracy, obejmuj
ące zarówno zatrudnienie w pełnym
wymiarze czasu, jak i inne nietypowe formy
[A.
Pocztowski, Europejskie podej
ście do zarządzania zasobami ludzkimi ..., op. cit., s. 16 ]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Submodele Europejskiego Modelu ZZl
Model europejski
Model europejski
polaryzacyjny
Model europejski
integracyjny
Model europejski
centralny
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Model europejski polaryzacyjny
n
Model stosowany w krajach
śródziemnomorskich, Hiszpania, Włochy.
Zaanga
żowanie rządów w spory zbiorowe,
s
łabo rozwinięta praktyka negocjacji,
roszczeniowy charakter zwi
ązków
zawodowych i upolitycznienie ich
dzia
łalności.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Model europejskiintegracyjny
n
Rozwini
ęte negocjacje na poziomie
bran
żowym. Zasada partnerstwa między
zwi
ązkami zawodowymi, a organami
pracodawców. Rozwini
ęte formy
partycypacji pracowniczej poprzez organy
przedstawicielskie. Model ten stosuje
Europa Pó
łnocna, Skandynawia, Niemcy,
kraje Beneluksu.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Model europejski centralny
n
Ma zastosowanie w Wielkiej Brytanii. Jest
rozwi
ązaniem pośrednim między modelem
polaryzacyjnym, a integracyjnym. Ma
ła
integracj
ą państwa w kształtowaniu relacji
mi
ędzy pracodawcami, a pracownikami,
przy dobrze rozwini
ętej funkcji usługowej
pa
ństwa w zakresie szkoleń. Negocjacje
prowadzone s
ą na poziomie
przedsi
ębiorstw duże znaczenie relacji
nieformalnych.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
G
łówne zasady brytyjskich modeli ZZL
Wyodr
ębnił twarde i miękkie aspekty ZZL. Twarde-kładą nacisk na
ilo
ściowe, kalkulacyjne i strategiczno-biznesowe kwestie ZZL,
traktuj
ąc ludzi jako czynnik ekonomiczny. Miękkie- podkreślają wagę
komunikowania si
ę, motywowania i przywództwa.
J.Storey
K
ładzie nacisk na strategiczną integrację, spójność, zaangażowanie,
traktowanie ludzi jako kapita
łu, kulturę korporacyjną, monolityczne
stosunki pracownicze, odpowiedzialno
ść kadry kierowniczej
brytyjski HRM
Integracja polityki personalnej i dopasowanie jej do celów planowania
biznesowego, odpowiedzialno
ść za zarządzanie przesuwa z
kierownictwo-zwi
ązki zawodowe na kierownictwo-pracownik. Nacisk
na wi
ększe zaangażowanie pracowników.
K.Sisson
Ograniczyli nakazowy element modelu harwardzkiego i rozbudowali
elementy analityczne. Czynnikiem efektywno
ści jest traktowanie ludzi
w organizacji jako zasobu, w który nale
ży inwestować
Ch.Hendry i
A.Pattigrew
Przyj
ął model harwardzki rozwijając cele: strategiczna integracja,
silne zaanga
żowanie, wysoka jakość i elastyczność. Siłę napędową
jest konkurencja, wysoka produktywno
ść, łatwość wprowadzania
innowacji i zarz
ądzanie nimi. Przyjął, że wartości ZZL są
monolityczne.
D.Guest
Brytyjska
Charakterystyka
Model
Szko
ła
PDF created with pdfFactory Pro trial version
ZZL na obszarze j
ęzyka niemieckiego
Zarządzanie
personelem
Administrowanie
personelem
Gospodarka
personalna
Sprawy
personalne
Obszar
języka
niemieckiego:
Niemcy,
Austria,
Szwajcaria
Zarządzanie
zasobami
ludzkimi
Zarządzanie
personelem
Personel
Anglo-
amerykańskie
Lata 80
Lata 70
Lata 60
Podejście
Źródło: C. Scholz, Human Resource Management in Germany [w:] T. Clark (red.) European Human Resource Management,
Blackwell, Oxford 1996, s. 121
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Niemieckie modele
Niemieckie modele
zarz
zarz
ą
ą
dzania
dzania
personelem
personelem
Model
Manheim
Model
Zurich
Model
Stuttgart
Model
Saarbruecken
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota Modelu Manheim
n
Model Manheim zwi
ązany jest z E. Gauglera, który
jako jeden z pierwszych w Niemczech zajmowa
ł
si
ę problemami humanizacji pracy w warunkach
wyst
ępujących ograniczeń natury ekonomicznej.
n
Opracowana przez niego koncepcja funkcji
personalnej mie
ści się w nurcie administracyjno-
biurokratycznym i obejmuje: polityk
ę personalną,
planowanie personelu, rekrutacj
ę, obsadzanie
stanowisk pracy, przywództwo, wynagradzanie,
zak
ładową politykę socjalną, rozwój personelu
oraz administrowa
nie sprawami personalnymi
[E.
Gaugler, Personalwesen [w:] M. Wittmann (red.) Handwoerterbuch der Betriebswirtschaft, Schaeffe-
Poeschel Verlag, Stuttgart 1993, s. 146-152]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota Modelu Zurich
n
W modelu Zurich zarz
ądzanie zasobami ludzkimi
traktowane jest jako jedna z funkcji zarz
ądzania
przedsi
ębiorstwem, której celem jest tworzenie i
wykorzy
stanie potencjału tkwiącego w pracownikach przy
uwzgl
ędnieniu instytucjonalnych, funkcjonalnych i
instrumentalnych aspektów zarz
ądzania
[
E. Ruhli, H. Wehrli,
Strategisches Management und Personalmanegement, [w:] Ch. Lattmann (red.) Personal-
Management und Strategische Unternehmensfuhrung, Heidelberg 1987
]
.
n
Model ten odegra
ł dużą rolę w rozwoju strategicznego
zarz
ądzania zasobami ludzkimi w obszarze języka
niemieckiego. Traktuj
ąc ZZL, jako integralną część
zarz
ądzania przedsiębiorstwem. Podkreślano potrzebę
ujmowania go w kontek
ście strategii firmy, jej struktury
organizacyjnej oraz kultury organizacyjnej
[A. Pocztowski, Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi w Niemczech, [w:] A. Pocztowski (red.) Zarządzanie
zasobami ludzkimi w krajach Unii Europejskie, AE Kraków, Kraków 2003, s. 63]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota Modelu Saarbruecken
n
Wi
ąże się z nazwiskiem Ch. Scholza, przedstawiciela nurtu traktującego
zarz
ądzanie zasobami ludzkimi, jako integralną część zarządzania
przedsi
ębiorstwem.
n
W modelu wyst
ępują trzy wymiary rozpatrywania kwestii personalnych w
organizacji.
n
Pierwszy wymiar obejmuje obszary ZZL, do których nale
żą m.in.: analiza
zasobów ludzkich, analiza potrzeb (wymogów) pod adre
sem personelu,
wewn
ętrzna i zewnętrzna rekrutacja oraz rozwój i szkolenia personelu.
n
Drugim wymiarem s
ą trzy poziomy organizacyjne, na których występują
wspomniane wcze
śniej obszary, tj.: poziom operacyjny, obejmujący
rozwi
ązywanie bieżących problemów personalnych, poziom taktyczny,
który jest swo
istym łącznikiem między poziomem operacyjnym i
strategicznym oraz poziom strategiczny, na którym formu
łuje się wizję i
plany.
n
W trzecim wymiarze okre
śla się dwa aspekty, a mianowicie informacyjny i
behawioralny
[C. Scholz, Human Resource Management in Germany ..., op. cit.,
s. 135]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota Modelu Stuttgart
n
W modelu Stuttgart wyró
żniono
nast
ępujące instrumenty zarządzania
zasobami ludzkimi: krótkookresowe i
d
ługookresowe planowanie personelu,
marketing personalny i dobór
pracowników, trening i rozwój personelu,
ocenianie efektów pracy, bod
źce
materialne, sonda
że personelu, badania
rynku pracy
[
Źródło: J. Hentze, P. Brose,
Personalfuhrungslehre, wyd. 2, Verlag Paul Haupt, Bern-Stuttgart
1990]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
G
łówne zasady innych
europejskich modeli ZZL
Kształtowany przez państwo przy współudziale organizacji
pracowników oraz pracodawców. Model jest przykładem polityki
socjalnej „państwa opiekuńczego”, w którym systemy ZZL są
ukierunkowane na ochronę interesów pracownika
szwedzki
Szwedzka
Wyeksponowano w nim politykę personalną. w którym odwołuje się
do modelu marketingowego tworząc ZZL-mix. Próba zmian kultury
organizacyjnej i zarządzania, implementacja projektów mobilizacji
pracowników, planowania zasobów ludzkich w celu dopasowania
pracowników do strategicznych potrzeb organizacji.
zintegrowany
system ZZL
Francuska
Tworzy wewnętrzną spójność zasobów ludzkich, intensywnego
uczestnictwa w podejmowaniu decyzji strategicznych oraz
długoterminowych działań rozwoju kapitału personalnego i rozwoju
firmy. Zasoby postrzegane jako źródło przewagi konkurencyjnej i
czynnik sukcesu w który należy inwestować.
holenderski
Holenderska
Charakterystyka
Model
Szko
ła
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Polski model ZZL-u
n
Z perspektywy kilkunastu lat transformacji nadal jest widoczny brak systemowego uj
ęcia
w dziedzinie zarz
ądzania zasobami ludzkimi. Przekształcenia, które zachodzą wynikają
ze zmian w otoczeniu polskich organizacji tj.: globalizacja, procesy deregulacyjne oraz
gospodarce opartej na wiedzy. Podstawowym elementem tych zmian jest powstanie
rynku us
ług w zakresie doradztwa personalnego, oferowanego zarówno przez agencje
zagraniczne, jak i polskie. Proponowane rozwi
ązania (wpływ koncepcji zagranicznych)
staj
ą się stopniowo pewnymi standardami w odniesieniu do sprawowania funkcji
personalnej
[
Purga
ł-Popiela, Proces integracji europejskiej a zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce, [w:] A.
Pocztowski (red.) Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi w krajach Unii Europejskiej, AE Kraków, Kraków 2003, s.108-109]
n
Kszta
łtowanie polskiego modelu ZZL podlega również specyficznym wpływom
wewn
ętrznym np.: silna pozycja polityczna związków zawodowych, odziedziczone
postrzeganie pa
ństwa, jako powszechnego świadczeniodawcy, utrwalenie przez
wzgl
ędne ubóstwo dużej części społeczeństwa w porównaniu do UE, którego nie stać na
prywatne finansowanie us
ług edukacyjnych i leczniczych. Ten ostatni czynnik sprzyja
budowie welfare state, a zatem unijnego modelu ZZL w uj
ęciu szerokim. Z drugiej strony
rygory unijne, dotycz
ące wydatków społecznych z budżetu państwa, skłaniają się do
deregulacji i urynkowienia znacznej cz
ęści tych usług i zmniejszenia roli państwa w
kszta
łtowaniu stosunków pracy. Takie działania są bliższe modelowi amerykańskiemu.
Zatem polski model ZZL jeszcze si
ę nie wykrystalizował. Jego tworzenie poddawane jest
ró
żnym, często sprzecznym wpływom i następuje w okresie głębokich przeobrażeń
świadomościowych i kulturowych społeczeństwa oraz przejmowania przez nie coraz
wi
ększej odpowiedzialności i ciężarów finansowych
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
więcej podobnych podstron