Autor: Jaros³aw Kordziñski
ISBN: 978-83-246-2157-6
Format: A5, stron: 184

Praktyka przekonywania,
czyli jak pozyskiwaĄ
zwolenników dla swoich
racji i propozycji

Regu³y perswazji s¹ po to, by je… wykorzystywaæ

• Jasne formu³owanie celu procesu przekonywania
• Ci¹g³a obserwacja, s³uchanie i reagowanie na s³owa rozmówcy
• Atrakcyjny i zrozumia³y sposób przekazywania tekstu perswazyjnego
• Bie¿¹ca analiza skutecznoœci Twojego postêpowania

Umiejêtnoœæ postêpowania z ludŸmi jest takim samym towarem handlowym, jak cukier czy kawa.

I zap³acê za tê umiejêtnoœæ wiêcej ni¿ za jak¹kolwiek inn¹ pod s³oñcem

John D. Rockefeller

Najbardziej skuteczni s¹ ludzie, którzy… s¹ skuteczni. Kiedy na sam¹ myœl o przekonaniu
kogoœ do swojego rozwi¹zania przechodz¹ Ciê ciarki i tracisz zapa³, mo¿esz byæ pewny,
¿e rzeczywiœcie Ci siê to nie uda. Je¿eli natomiast tryskasz entuzjazmem i pewnoœci¹
siebie — sukces perswazyjny masz w zasiêgu rêki!

Skuteczne oddzia³ywanie na ludzi wymaga przede wszystkim dobrego poznania samego
siebie oraz kogoœ, na kogo chcemy wp³yn¹æ. Ka¿dy z nas reprezentuje odmienny styl
osobowoœci, który decyduje o indywidualnym modelu odczytywania rzeczywistoœci
i reagowania na ni¹. Sposób skutecznej interakcji z drugim cz³owiekiem powinien byæ
dostosowany do jego temperamentu, charakteru i typu inteligencji. Nie wolno Ci zapomnieæ
o postawach i wartoœciach, bêd¹cych fundamentalnymi elementami postrzegania
otaczaj¹cego œwiata. Pamiêtaj tak¿e o kilku podstawowych zasadach, których przestrzeganie
pozwoli Ci przedstawiæ rozmówcy sprawê z najbardziej korzystnej dla Ciebie strony:

• B¹dŸ jednoznaczny w swoich stwierdzeniach. Powtarzanie wci¹¿ tego samego
wywo³uje przekonanie, ¿e to, o czym mówimy, jest prawd¹.
• B¹dŸ przekonany do tego, o czym mówisz. Zapa³ i przekonanie s¹ zaraŸliwe.
• Nie oceniaj tych, którzy nie chc¹ s³uchaæ Twoich racji.
• Dostarczaj rozmówcom argumentów. Dziêkuj za uwagê, nawet jeœli nie uwa¿ali.

A teraz otwórz tê ksi¹¿kê i wkrocz do fascynuj¹cego œwiata perswazji!

S p i s t r e Ļ c i

Wstíp 5

1. Poznanie samego siebie 9

2. Podstawy budowania perswazyjnego JA 23

3. Rzecz o automotywacji 39

4. Inteligencja emocjonalna a poziom oddziačywania na innych 49

5. Zasady budowania oczekiwanych relacji z innymi 67

6. Podstawy skutecznej komunikacji 81

7. Aktywne sčuchanie jako jedna z podstaw wywierania wpčywu 101

8. Zasady wywierania wpčywu spočecznego 109

Reguča wzajemnoĦci 112
Reguča niedostípnoĦci 119
Reguča spočecznego dowodu sčusznoĦci 122
Reguča lubienia i sympatii 125
Reguča autorytetu 129
Reguča zaangaŇowania i konsekwencji 132

9. Techniki wywierania wpčywu 135

10. Podstawy skutecznej perswazji 151

11. Miídzy wywieraniem wpčywu a psychomanipulacjÙ 167

Skorowidz 173

R o z d z i a §

49

P

4

INTELIGENCJA

EMOCJONALNA A POZIOM

ODDZIAČYWANIA NA INNYCH

JeĂli potrafisz spÚdziÊ z kimĂ póï godziny w zupeïnym

milczeniu i nie czuÊ przy tym wcale skrÚpowania,

ty i osoba ta moĝecie zostaÊ przyjacióïmi. JeĂli zaĂ

milczenie bÚdzie wam ciÈĝyïo, jesteĂcie sobie obcy i nie

warto nawet staraÊ siÚ o zadzierzgniÚcie przyjaěni.

Lucy Maud Montgomery

odstawÈ mówienia o wadze

kompetencji spoïecznych kaĝdego z nas jest bez wÈtpienia po-
pularny poglÈd Daniela Golemana promowany miÚdzy innymi
w jego ksiÈĝce pod tytuïem Inteligencja emocjonalna (Poznañ
1997), dotyczÈcy tego wymiaru inteligencji, który odpowiada za
nasze relacje z innymi luděmi. Stosunki z innymi luděmi sÈ
jednÈ z podstaw naszej satysfakcji lub braku satysfakcji ĝy-
ciowej. Nasze relacje z innymi luděmi decydujÈ w znacznym
stopniu o tym, czy bÚdziemy, czy teĝ nie bÚdziemy chcieli siÚ
angaĝowaÊ w rozmaite sprawy. Inteligencja emocjonalna to
inaczej umiejÚtnoĂÊ radzenia sobie z wïasnymi emocjami i roz-
sÈdne ich wykorzystanie oraz rozumienie i radzenie sobie z emo-
cjami innych ludzi. Nie oznacza ona po prostu „bycia miïym”,
a wrÚcz odwrotnie. CzÚsto w kluczowych momentach moĝe ona

R o z d z i a §

50

P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a

wymagaÊ jednoznacznego i bezpoĂredniego przedstawienia ko-
muĂ niewygodnej, ale majÈcej dalekosiÚĝne skutki prawdy, której
ten ktoĂ unika jak ognia (czyli tak zwana asertywnoĂÊ). Inteli-
gencja emocjonalna to takĝe kierowanie emocjami tak, by byïy
wyraĝane odpowiednio i skutecznie. I co najwaĝniejsze — po-
ziom inteligencji emocjonalnej — w odróĝnieniu od ilorazu in-
teligencji — nie jest uksztaïtowany genetycznie ani nie ksztaïtuje
siÚ we wczesnym dzieciñstwie. DziÚki Êwiczeniom moĝemy na-
uczyÊ siÚ prÚdzej czy póěniej podstawowych umiejÚtnoĂci wcho-
dzÈcych w skïad inteligencji emocjonalnej.

Na kompetencje osobiste, zdaniem Golemana, skïadajÈ siÚ

trzy rodzaje zdolnoĂci:

1. SamoĂwiadomoĂÊ obejmujÈca umiejÚtnoĂÊ rozpoznawa-

nia swoich emocji i ich skutków, umiejÚtnoĂÊ dokony-
wania rzetelnej samooceny osobistych cech charakteru,
zdolnoĂci i umiejÚtnoĂci oraz wiarÚ w siebie, bÚdÈcÈ pod-
stawÈ poczucia wïasnej wartoĂci.

2. ZdolnoĂÊ samoregulacji obejmujÈca umiejÚtnoĂÊ samo-

kontroli (kontrolowanie emocji i impulsów), uczciwoĂÊ,
prawoĂÊ, odpowiedzialnoĂÊ za swoje czyny, sumiennoĂÊ
w wywiÈzywaniu siÚ z obowiÈzków, elastycznoĂÊ w do-
stosowywaniu siÚ do zmian oraz innowacyjnoĂÊ (otwar-
toĂÊ na przyjmowanie nowych informacji i pomysïów).

3. ZdolnoĂÊ motywowania (wytyczania i osiÈgania celów)

realizowana poprzez umiejÚtnoĂÊ dÈĝenia do osiÈgniÚÊ
oraz do podwyĝszania aspiracji, zaangaĝowanie, inicja-
tywÚ, a takĝe optymizm (wytrwaïoĂÊ w dÈĝeniu do osiÈ-
gania wytyczonych celów mimo wstÚpnych niepowodzeñ
i przeszkód). Kompetencje osobiste w znacznym stopniu
determinujÈ niektóre indywidualne moĝliwoĂci nauczy-
ciela. To, co wydaje siÚ szczególnie waĝne, to ksztaïtowa-
nie umiejÚtnoĂci rozpoznawania wïasnych emocji oraz
dokonywania rzetelnej samooceny.

Inteligencja emocjonalna a poziom oddziačywania na innych

51

OszukujÈc swoje emocje i stosujÈc kryteria oceny wïasnej

nieadekwatne do swoich rzeczywistych moĝliwoĂci, prÚdzej czy
póěniej doprowadzimy siÚ do nadmiernego zwÈtpienia oraz fru-
stracji. Z kolei systematyczne i konsekwentne dbanie o wïasne
kompetencje osobiste pozwoli nam, opierajÈc siÚ na realnej oce-
nie osobistych moĝliwoĂci, zdolnoĂci i umiejÚtnoĂci, budowaÊ
w sobie dobrze umotywowanÈ wiarÚ w siebie oraz prawidïowe
poczucie wïasnej wartoĂci.

Poziom i jakoĂÊ kompetencji osobistych przekïadajÈ siÚ

w sposób jednoznaczny na kompetencje spoïeczne, które obej-
mujÈ dwa rodzaje zdolnoĂci, wyraĝajÈcych siÚ poprzez nastÚ-
pujÈce umiejÚtnoĂci:

1. ZdolnoĂÊ empatii — organiczne nieomal rozumienie in-

nych ludzi i towarzyszÈce mu chÚci udzielania im wsparcia.

2. ZdolnoĂci spoïeczne — wpïywanie na innych, skuteczne

porozumiewanie siÚ (sïuchanie bez uprzedzeñ, posïugi-
wanie siÚ prostymi i zrozumiaïymi komunikatami, roz-
wiÈzywanie konfliktów, inspirowanie innych, pokazywanie
celów, moĝliwoĂci, okazji, inicjowanie zmian i kierowa-
nie nimi), tworzenie i podtrzymywanie wiÚzi, wspóïpraca
dla osiÈgania wspólnych celów.

Kaĝda z tych kompetencji pod krótkÈ nazwÈ kryje w sobie

zestawy bardzo wielu subkompetencji i umiejÚtnoĂci. Samo-
ĂwiadomoĂÊ obejmuje miÚdzy innymi umiejÚtnoĂÊ rozpozna-
wania naszych emocji i ich skutków, identyfikacjÚ tego, jak emo-
cje wpïywajÈ na nasze funkcjonowanie osobiste i zawodowe oraz
jak sÈ wykorzystywane w procesach podejmowania rozmaitych
decyzji, rozpoznawanie wïasnych stanów emocjonalnych i uczu-
ciowych. SamoĂwiadomoĂÊ okreĂla poziom zdolnoĂci do akcep-
tacji zarówno stanów pozytywnych, jak i negatywnych, umie-
jÚtnoĂÊ werbalizacji, zrozumienie emocji i wiedzy o nas samych.
Wyznacza ĂwiadomoĂÊ skutków dziaïania i tïumienia emocji.
Pomaga w rozumieniu komunikatów emocjonalnych pïynÈcych

52

P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a

z naszego ciaïa oraz wzmacnia umiejÚtnoĂÊ relaksacji. Wzmac-
nia ĂwiadomoĂÊ wïasnych wartoĂci, ich hierarchii, celów oso-
bistych, rozumienie wïasnego katalogu emocji ujawnianych
w danych sytuacjach, umiejÚtnoĂÊ zmiany reakcji nieefektyw-
nych. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ wiedzÈ, jakie odczu-
wajÈ emocje i dlaczego je odczuwajÈ, sÈ Ăwiadome zwiÈzków
miÚdzy odczuwanymi emocjami a wïasnym zachowaniem, sÈ
Ăwiadome wpïywu odczuwanych emocji na wïasne dziaïanie,
majÈ ĂwiadomoĂÊ wïasnych celów i wartoĂci.

SamoĂwiadomoĂÊ wpïywa na poprawÚ samooceny. Buduje

wiedzÚ na temat naszych zalet i wad oraz moĝliwoĂci, zdolnoĂÊ
do poczucia humoru i dystansu do siebie. Osoby posiadajÈce
tÚ kompetencjÚ sÈ Ăwiadome swych silnych i sïabych stron,
skïonne do refleksji i wyciÈgania wniosków z doĂwiadczenia,
otwarte na informacje zwrotne, sÈ gotowe stale siÚ uczyÊ i roz-
wijaÊ, sÈ zdolne do patrzenia na samego siebie z humorem
i dystansem.

SamoĂwiadomoĂÊ wzmacnia teĝ naszÈ wiarÚ w siebie, po-

czucie wïasnej wartoĂci oraz ĂwiadomoĂÊ wïasnych moĝliwoĂci
i umiejÚtnoĂci. Wpïywa na odwagÚ prezentowania i obrony po-
glÈdów, nawet potencjalnie niepopularnych. Osoby posiadajÈce
tÚ kompetencjÚ prezentujÈ siÚ pewnie i odwaĝnie, potrafiÈ wy-
raĝaÊ kontrowersyjne poglÈdy, jeĝeli uznajÈ je za sïuszne, sÈ
zdecydowane i umiejÈ podejmowaÊ dobre decyzje.

NiewïaĂciwie rozwiniÚta samoĂwiadomoĂÊ powoduje przede

wszystkim brak zdolnoĂci identyfikacji i rozróĝniania emocji.
W konsekwencji dochodzi do „przenoszenia” swoich emocji na
innych, braku refleksji nad sobÈ i swoim dziaïaniem. Sprzyja
to równieĝ udawaniu uczuÊ, ich znieksztaïcaniu, tïumieniu
lub nadmiernej intelektualizacji. Ograniczona samoĂwiadomoĂÊ
moĝe wpïynÈÊ na rzeczywisty brak wïasnej hierarchii wartoĂci
i celów, niezdolnoĂÊ do dokonywania jednoznacznych wyborów,
a w konsekwencji powodowaÊ podejmowanie dziaïañ przypad-
kowych i nieefektywnych. Brakowi samoĂwiadomoĂci towarzy-
szy czÚsto zaniĝona lub zawyĝona samoocena, nieadekwatny

Inteligencja emocjonalna a poziom oddziačywania na innych

53

obraz samego siebie i niezdolnoĂÊ do odpowiedniej samooceny.
KonsekwencjÈ takiego stanu rzeczy bywa naraĝanie siÚ na stres
i frustracjÚ, brak wiary w swoje prawa i moĝliwoĂci, obwinianie
siÚ za nieudane dziaïania oraz silna samokrytyka. Bywa, ĝe to-
warzyszy temu wycofywanie siÚ z prezentacji wïasnych poglÈdów
bÈdě ich zmiana pod presjÈ nacisku drugiej strony.

Podany wyĝej opis pokazuje wprost, w jak wielkim stopniu

niewïaĂciwie rozwiniÚta samoĂwiadomoĂÊ ogranicza nasze
moĝliwoĂci oddziaïywania na innych. ¥wiadomoĂÊ samego sie-
bie, akceptacja swoich sïabych oraz mocnych stron, umiejÚt-
noĂÊ korzystania ze swojego potencjaïu i jednoczesne dziaïania
osïaniajÈce nasze braki (bÈdě przekuwanie ich w swoje atuty,
co równieĝ jest moĝliwe) stanowiÈ podstawÚ budowania na-
szej skutecznoĂci perswazyjnej. Uciekanie od samego siebie,
negowanie swoich bïÚdów lub, co gorsza, przerzucanie na in-
nych odpowiedzialnoĂci za nie, wywieranie presji w celu pod-
porzÈdkowania sobie innych — wszystko to na krótkÈ metÚ
moĝe nam pomóc wywrzeÊ okreĂlony wpïyw na innych. Pro-
blem polega jednak na tym, ĝe skutek bÚdzie mocno ograniczony
w czasie, a zrozumienie prowadzonej przez nas gry i rozpozna-
nie naszych braków przez drugÈ stronÚ wiÈĝe siÚ zwykle z defi-
nitywnym zaprzestaniem wspóïdziaïania, a nawet z celowym
przekazywaniem innym informacji, ĝe jesteĂmy kimĂ absolutnie
niewiarygodnym.

SamoregulacjÚ wzmacnia miÚdzy innymi umiejÚtnoĂÊ samo-

kontroli, czyli panowania nad emocjami, oraz niepoddawanie
siÚ emocjom innych ludzi (takim jak gniew). Osoby posiadajÈce
tÚ kompetencjÚ dobrze sobie radzÈ z groĝÈcymi nagïym wybu-
chem uczuciami i niepokojÈcymi emocjami, zachowujÈ spokój
i pozytywne nastawienie w najtrudniejszych sytuacjach, za-
chowujÈ zdolnoĂÊ jasnego myĂlenia i koncentracji mimo nie-
sprzyjajÈcych okolicznoĂci (takich jak presja, naciski), potrafiÈ
kierowaÊ wïasnymi emocjami (majÈ zdolnoĂÊ do uspokajania
siÚ, otrzÈsania siÚ ze smutku, niepokoju, irytacji).

54

P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a

Inny element samoregulacji to spolegliwoĂÊ, czyli uczciwe

postÚpowanie i przyjmowanie odpowiedzialnoĂci za wïasne
dziaïania. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ postÚpujÈ etycznie,
budujÈ wokóï siebie zaufanie, przyznajÈ siÚ do wïasnych bïÚ-
dów, broniÈ wyznawanych zasad, sÈ zorganizowane i wykonujÈ
swojÈ pracÚ starannie.

Kolejny waĝny element samoregulacji to przystosowalnoĂÊ

i innowacyjnoĂÊ, a co za tym idzie, otwartoĂÊ na nowatorskie
pomysïy oraz elastycznoĂÊ w dostosowywaniu siÚ do zmian,
w tym otwartoĂÊ na nowe sytuacje i rozwiÈzania. Osoby posia-
dajÈce tÚ kompetencjÚ poszukujÈ stale nowych pomysïów w róĝ-
nych ěródïach, poszukujÈ rozwiÈzañ oryginalnych, przyjmujÈ
nowe punkty widzenia, dobrze sobie radzÈ w sytuacji szybkich
zmian, nowych wymagañ i priorytetów, przyjmujÈ odpowiednie
taktyki dziaïania.

Kïopoty z samoregulacjÈ to miÚdzy innymi niezdolnoĂÊ do

panowania nad sobÈ, do uspokojenia siÚ czy relaksacji. To dzia-
ïanie pod wpïywem silnych emocji, gwaïtownoĂÊ, impulsywnoĂÊ,
poddawanie siÚ nastrojom i emocjom. Osoby majÈce problem
z samoregulacjÈ cechuje niecierpliwoĂÊ, brak refleksji nad
swoim dziaïaniem i jego konsekwencjami. Zwykle nie respek-
tujÈ one obowiÈzujÈcych zasad uczciwego dziaïania i nierzadko
charakteryzuje je brak odpowiedzialnoĂci w wykonywaniu obo-
wiÈzków, niepunktualnoĂÊ, nieobowiÈzkowoĂÊ, brak systema-
tycznoĂci i nieumiejÚtnoĂÊ planowania oraz organizacji. Bywa,
ĝe charakteryzujÈ siÚ utratÈ zdolnoĂci do dokonywania ocen
moralnych swego dziaïania lub nie dostrzegajÈ swojej nadmier-
nej nadgorliwoĂci bÈdě teĝ nie przyjmujÈ krytyki wïasnej pra-
cy. SztywnoĂÊ myĂlenia i dziaïania, rutynowoĂÊ, lÚk przed
zmianami tego typu w znacznym stopniu ograniczajÈ ich
skutecznoĂÊ. Ogóï reprezentowanych przez nie cech kaĝe
oceniaÊ je jako osoby niewiarygodne, dziaïajÈce niekiedy wbrew
samym sobie. Poziom wywierania wpïywu bez wyeliminowania
opisanych wyĝej wïaĂciwoĂci bÚdzie w zasadzie ĝaden.

Inteligencja emocjonalna a poziom oddziačywania na innych

55

Ostatnia z wymienionych przez Golemana kompetencji oso-

bistych to motywacja. Determinuje jÈ miÚdzy innymi umiejÚt-
noĂÊ dÈĝenia do osiÈgniÚÊ, staranie siÚ o lepsze wyniki albo
speïnienie przyjÚtych kryteriów doskonalenia. To potrzeba sta-
ïego uczenia siÚ i doskonalenia, systematycznego podwyĝszania
aspiracji i stawianie sobie wïaĂciwych celów. Osoby posiadajÈce
tÚ kompetencjÚ sÈ nastawione na osiÈganie dobrych wyników,
stawiajÈ sobie cele trudne, poszukujÈ informacji i stale siÚ uczÈ,
sÈ zdolne do odraczania gratyfikacji.

Innym elementem motywacji jest zaangaĝowanie, czyli miÚ-

dzy innymi uznawanie celów i wizji grupy lub organizacji za
wïasne, zdolnoĂÊ do dïugotrwaïego wysiïku w zgodzie z wïa-
snymi lub grupowymi wartoĂciami czy potrzebami, zdolnoĂÊ
do mobilizacji wysiïku, nawet w okresach braku dobrych wido-
ków lub wykonywania czynnoĂci maïo ambitnych czy niecie-
kawych. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ poĂwiÚcajÈ wïasne
przyjemnoĂci na rzecz realizacji celów grupy, utoĝsamiajÈ siÚ
silnie z celami grupy (organizacji), kierujÈ siÚ wartoĂciami grupy,
wyszukujÈ okazje pozwalajÈce grupie na speïnienie jej misji.

Waĝnym elementem motywacji jest równieĝ inicjatywa, czyli

wykazywanie siÚ aktywnoĂciÈ, pomysïowoĂciÈ, umiejÚtnoĂciÈ
korzystania z sytuacji. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ sÈ
gotowe wykorzystaÊ kaĝdÈ nadarzajÈcÈ siÚ okazjÚ. DÈĝÈ do prze-
kroczenia oczekiwanych rezultatów i wymagañ. SÈ przedsiÚbior-
cze i mobilizujÈ innych.

Waĝnym elementem motywacji jest równieĝ optymizm, czyli

nadzieja i przekonanie o sensie dziaïania nawet na przekór ewen-
tualnym przeszkodom i niepowodzeniom. Osoby posiadajÈce
tÚ kompetencjÚ nie ustajÈ w dÈĝeniu do celu mimo przeszkód
i niepowodzeñ, dziaïajÈ z nadziejÈ na sukces (nie — ze strachu
przed poraĝkÈ), analizujÈ niepowodzenia, aby usprawniÊ ko-
lejne dziaïania.

Braki w motywacji charakteryzuje znaczÈce ograniczenie

zadowolenia z wïasnej dziaïalnoĂci, brak dÈĝenia do osiÈgania
celów lub stawianie nierealistycznych celów. Ograniczonej

56

P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a

motywacji nierzadko towarzyszy myĂlenie ĝyczeniowe czy swego
rodzaju niczym niepotwierdzona ambicja. Brak motywacji ïÈ-
czy siÚ teĝ czÚsto z brakiem chÚci podwyĝszania swoich kwa-
lifikacji i uczenia siÚ. Towarzyszy mu zwykle niezdolnoĂÊ do
wytrwaïego dziaïania („sïomiany zapaï”), brak troski o jakoĂÊ,
brak zdolnoĂci do projektowania planu rozwoju osobistego.
Ograniczone sukcesy powodujÈ, ĝe niepowodzenia traktowane
sÈ jako blokady dalszego dziaïania. Osoba pozbawiona moty-
wacji wykazuje brak umiejÚtnoĂci poszukiwania niezbÚdnych
informacji, dostrzegania moĝliwoĂci i nowych rozwiÈzañ, ce-
chuje siÚ pesymizmem, bezradnoĂciÈ, apatiÈ i wypaleniem.
Z osobÈ reprezentujÈcÈ tego typu zespóï cech zazwyczaj trudno
siÚ rozmawia. O takich osobnikach mówi siÚ, ĝe zaraĝajÈ pe-
symizmem. Jedyny obszar wpïywu, w jakim osoba bez motywa-
cji moĝe odnieĂÊ sukces, to wspólne ustalenie z osobÈ o po-
dobnym nastawieniu do ĝycia, na kogo najlepiej siÚ obraziÊ
albo kogo uznaÊ winnym za to, co im siÚ nie udaïo.

Kolejna grupa postaw i osobistych zdolnoĂci wpisanych w za-

kres inteligencji emocjonalnej to kompetencje spoïeczne. Pierw-
szym elementem tego zestawu jest empatia, czyli zdolnoĂÊ do
uczuciowego utoĝsamiania siÚ z innÈ osobÈ, rozumienia jej sta-
nów emocjonalnych. Cecha ta reprezentowana jest przez
umiejÚtnoĂÊ sïuchania przy jednoczesnym zachowaniu asertyw-
noĂci i nienarzucania siÚ, a takĝe braku nadmiernej chÚci po-
magania czy doradzania. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ sÈ
wyczulone na sygnaïy emocjonalne i potrafiÈ dobrze obserwowaÊ
i sïuchaÊ. OdznaczajÈ siÚ wraĝliwoĂciÈ i zrozumieniem innych.
PomagajÈ innym, opierajÈc siÚ na zrozumieniu ich potrzeb
i uczuÊ.

Innym elementem empatii jest zdolnoĂÊ doskonalenia innych.

Polega ona na szczególnej umiejÚtnoĂci wyczuwania u innych
potrzeby rozwoju i na pomocy w rozwijaniu ich zdolnoĂci.
WiÈĝe siÚ ona z autentycznym zainteresowaniem oczekiwaniami
oraz potrzebami innych, z dostrzeganiem ich moĝliwoĂci, zdol-

Inteligencja emocjonalna a poziom oddziačywania na innych

57

noĂci i talentów, a takĝe umiejÚtnoĂciÈ wspierania poprzez
udzielanie wïaĂciwych i bezpiecznych informacji zwrotnych.
Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ doceniajÈ i nagradzajÈ zdol-
noĂci i osiÈgniÚcia innych, trafnie opracowujÈ plany rozwoju,
udzielajÈ odpowiednich, konstruktywnych wskazówek i wyzna-
czajÈ odpowiednie zadania.

Osoby o wysokim poziomie empatii charakteryzuje takĝe

swoiste nastawienie altruistyczne, polegajÈce na rozpoznawaniu
i zaspokajaniu potrzeb innych, szukaniu sposobów zwiÚkszenia
zadowolenia rozmówców, oferowaniu wïaĂciwej i rzeczywiĂcie
w danym momencie poĝÈdanej pomocy.

Waĝnym komponentem empatii jest wspieranie róĝnorodno-

Ăci oraz ĂwiadomoĂÊ polityczna. ZdolnoĂci te reprezentowane
sÈ poprzez szacunek dla ludzi o odmiennych poglÈdach, tole-
rancjÚ, akceptacjÚ dla róĝnorodnoĂci oraz wraĝliwoĂÊ na pro-
blemy róĝnych ludzi, a takĝe rozumienie prÈdów spoïecznych
i politycznych. Osoby posiadajÈce te kompetencje szanujÈ lu-
dzi z róĝnych Ărodowisk. RozumiejÈ odmienne ĂwiatopoglÈdy.
PostrzegajÈ róĝnice jako szansÚ dla rozwoju danego Ărodowi-
ska, wystÚpujÈ przeciw uprzedzeniom i nietolerancji. Trafnie
rozpoznajÈ stosunki miÚdzy kluczowymi osobami z krÚgów
wïadzy. WykrywajÈ waĝne sieci ukïadów towarzyskich, a takĝe
rozumiejÈ siïy, które ksztaïtujÈ poglÈdy i zachowania ludzi.

Z brakiem empatii wiÈĝe siÚ nietolerancja, wrogoĂÊ, brak

asertywnoĂci, niezdolnoĂÊ do odczytywania stanów emocjonal-
nych i rozumienia drugiego czïowieka oraz jego potrzeb. Osoby
charakteryzujÈce siÚ brakiem empatii nie wykazujÈ niezbÚdnego
zainteresowania innymi, brakuje im umiejÚtnoĂci dostrajania siÚ,
sÈ oschïe i nie widzÈ potrzeby pomagania innym czy choÊby
udzielenia im nawet podstawowego wsparcia. CechujÈ je: nad-
mierne wymagania i surowe ocenianie, krytykowanie, niezdol-
noĂÊ do sïuchania oraz niczemu ani nikomu niesïuĝÈca chÚÊ
doradzania i oceniania. Osoby majÈce kïopot z empatiÈ majÈ teĝ
kïopot z wïaĂciwÈ komunikacjÈ. MogÈ byÊ co prawda doĂÊ sku-

58

P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a

teczne w przekazywaniu konkretnych komunikatów, a nawet
w pacyfikowaniu chÚci ucieczki od kontaktu drugiej strony.
Z ïatwoĂciÈ wykorzystajÈ róĝne metody perswazyjne, na przy-
kïad metodÚ zdartej pïyty. ByÊ moĝe zaszczepiÈ w kimĂ prze-
konanie do okreĂlonego zakupu czy do dziaïania. Maïo jednak
prawdopodobne, by przekonaïy, a tym bardziej pozyskaïy drugÈ
stronÚ do swoich racji.

UmiejÚtnoĂci spoïeczne obejmujÈ przede wszystkim, szcze-

gólnie nas tu interesujÈce, wpïywanie na innych, na które skïada
siÚ umiejÚtnoĂÊ pozyskiwania zaufania innych oraz umiejÚtnoĂÊ
skutecznego przekonywania i kontaktowania siÚ z róĝnymi
luděmi. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ majÈ bogate stra-
tegie pozyskiwania innych, dostosowujÈ prezentacjÚ do sïu-
chacza, wywierajÈ dobry wpïyw.

Kolejnym waĝnym elementem umiejÚtnoĂci spoïecznych jest

umiejÚtnoĂÊ porozumiewania siÚ, na którÈ skïada siÚ dobre sïu-
chanie i wysyïanie przekonujÈcych komunikatów, a takĝe otwar-
toĂÊ w kontaktach, opanowanie i dostosowanie komunikatów
do moĝliwoĂci odbiorców. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ
sÈ otwarte w kontaktach, potrafiÈ dobrze sïuchaÊ, sÈ obecne
i opanowane.

NastÚpny czynnik, który naleĝy doïÈczyÊ do zestawu kom-

petencji spoïecznych, to umiejÚtnoĂÊ ïagodzenia konfliktów,
skutecznego poĂredniczenia w sporach, efektywnego radzenia
sobie z sytuacjami trudnymi, a takĝe umiejÚtnoĂÊ rozwaĝnego
analizowania ěródeï konfliktów i twórczego ich rozwiÈzywa-
nia. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ sÈ taktowne i dyploma-
tyczne, wyczulone na sytuacje tworzÈce konflikty, zachÚcajÈ do
otwartej wymiany poglÈdów, proponujÈ dobre rozwiÈzania.

Inny element to przewodzenie, czyli celowe inspirowanie

innych oraz kierowanie ich postÚpowaniem. To zdolnoĂÊ wzbu-
dzania entuzjazmu dla pomysïów i projektów, wspólnej wizji
i celów dziaïania oraz umiejÚtnoĂÊ przewodzenia w sytuacjach

Inteligencja emocjonalna a poziom oddziačywania na innych

59

trudnych. Osoby posiadajÈce tÚ kompetencjÚ wyraĝajÈ i wzbu-
dzajÈ entuzjazm dla wspólnej wizji i celów. PrzewodzÈ innym
w sposób naturalny. DodajÈ energii i nadajÈ ton wspólnie po-
dejmowanym dziaïaniom. KierujÈ aktywnoĂciÈ innych, ale bez
zwalniania ich z odpowiedzialnoĂci za wyniki. StanowiÈ dobry
przykïad do naĂladowania.

Wreszcie osoby posiadajÈce we wïaĂciwym stopniu odpo-

wiednie kompetencje spoïeczne potrafiÈ tworzyÊ odpowiednie
wiÚzi oraz we wïaĂciwy sposób organizowaÊ pracÚ z innymi,
by osiÈgnÈÊ wspólny cel. Cechuje je umiejÚtnoĂÊ pielÚgnowania
stosunków z innymi, tworzenia i podtrzymywania wiÚzi porozu-
mienia, kreowania klimatu wspólnoty i korzystnych stanów
emocjonalnych w grupie. W zakresie organizowania wspóïpracy
potrafiÈ zadbaÊ o utrzymanie równowagi pomiÚdzy koncentracjÈ
na emocjach i na zadaniach, dbajÈ o moĝliwoĂÊ szczerej wymiany
informacji, skutecznie zachÚcajÈ do wïaĂciwego planowania
i organizacji zadañ. UmiejÚtnie podkreĂlajÈ ponadto znacze-
nie inteligencji grupowej i kolektywnego potencjaïu — dzie-
lenie siÚ efektami pracy i zasïugami wszystkich uczestników
danego procesu. Osoby posiadajÈce te kompetencje potrafiÈ
tworzyÊ i utrzymywaÊ rozlegïe sieci powiÈzañ miÚdzy luděmi.
SzukajÈ korzystnych zwiÈzków. NawiÈzujÈ porozumienie
i przyjaěñ. DbajÈ nie tylko o realizacjÚ zadañ, ale i o relacje
w grupie. StwarzajÈ atmosferÚ ĝyczliwoĂci, wzajemnego szacun-
ku i wspóïdziaïania.

Brak umiejÚtnoĂci spoïecznych to jednoczeĂnie brak umie-

jÚtnoĂci porozumiewania siÚ dostosowanego do potrzeb i moĝ-
liwoĂci drugiego czïowieka. To brak ciekawoĂci interpersonalnej.
Brak zdolnoĂci do godzenia rozbieĝnych interesów. Osoby tego
typu cechuje najczÚĂciej arogancja, kïótliwoĂÊ, konfliktowoĂÊ,
inwazyjnoĂÊ, dominacja, agresywnoĂÊ, nieumiejÚtnoĂÊ tworzenia
pozytywnych relacji miÚdzyludzkich i funkcjonowania w zespo-
ïach, a takĝe niezdolnoĂÊ do tworzenia inteligencji zespoïowej

60

P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a

i korzystania z niej. To osoby majÈce kïopoty z koncyliacyjnym
porozumiewaniem siÚ, ludzie, dla których rozmówca jako
partner praktycznie nie istnieje. I znowu — nie przeczy to
skutecznoĂci oddziaïywania. Moĝna manipulowaÊ drugÈ stronÈ
czy skupiaÊ siÚ przede wszystkim na wywieraniu na niÈ presji.
W wielu przypadkach ataki bywajÈ skuteczne. Warto jednak
pamiÚtaÊ, ĝe na ogóï dziaïajÈ tylko tak dïugo, jak dïugo druga
strona jest pod naszÈ kontrolÈ. Kiedy wymyka siÚ ona spod
naszej wïadzy, zaczyna funkcjonowaÊ zupeïnie inaczej, niekiedy
rozpoczyna dziaïanie dokïadnie przeciwne temu, do jakiego
próbowaliĂmy jÈ nakïoniÊ. Najlepszym przykïadem tego typu
relacji sÈ rodzice i dzieci. StÈd wielu rodziców nie moĝe po-
godziÊ siÚ z faktem, ĝe ich dzieci, kiedy sÈ poza ich kontrolÈ,
pozostajÈ w absolutnej sprzecznoĂci z racjami i wartoĂciami,
które starali siÚ w nich zbudowaÊ. Podobnie dzieje siÚ teĝ
w organizacjach kierowanych przez nadmiernie charyzmatycz-
nych bÈdě autokratycznych przywódców. Podobnie wreszcie
dzieje siÚ, kiedy próbujemy zarzuciÊ naszego rozmówcÚ argu-
mentami albo przynajmniej wpïynÈÊ na niego siïÈ gïosu. Z reguïy
oddziaïywanie tego typu na dïuĝszÈ metÚ nie bywa skuteczne.

PodsumowujÈc, najpowaĝniejsze konsekwencje niskiego po-

ziomu inteligencji emocjonalnej to sztywnoĂÊ i nieumiejÚtnoĂÊ
obcowania z innymi luděmi. SztywnoĂÊ charakteryzuje brak
umiejÚtnoĂci sïuchania innych, niedostrzeganie wïasnych braków
w rozwoju, a w konsekwencji niechÚÊ do uczenia siÚ i samoro-
zwoju. NieumiejÚtnoĂÊ obcowania z luděmi cechuje nadmierna
surowoĂÊ, stawianie zbyt wysokich wymagañ, lekcewaĝenie czy
wrÚcz napadanie na innych.

W celu przeanalizowania wïasnych kompetencji w odnie-

sieniu do poziomu czy zasobów inteligencji emocjonalnej przy-
patrzmy siÚ sobie, korzystajÈc z poniĝszej tabeli.

Inteligencja emocjonalna a poziom oddziačywania na innych

61

Mój poziom inteligencji emocjonalnej

Zaznacz odbierany przez siebie
stopieď reprezentowania
poszczególnych cech

Bardzo
niski

Niski

ĥredni

Wysoki

Bardzo
wysoki

Brak wyraŅnej hierarchii
wartoĦci i celów

‰

‰

‰

‰

‰

Brak czujnoĦci wobec
reprezentowanego przez
innych poziomu emocji
(np. líku, gniewu,
zniechícenia)

‰

‰

‰

‰

‰

S

am

o

ħw

ia

d

o

m

o

ħÜ

Udawanie entuzjazmu
i innych emocji

‰

‰

‰

‰

‰

Brak umiejítnoĦci
porozumiewania sií

‰

‰

‰

‰

‰

Arogancja, kčótliwoĦÛ,
konfliktowoĦÛ,
inwazyjnoĦÛ, dominacja,
agresywnoĦÛ

‰

‰

‰

‰

‰

U

m

ie

jî

tn

o

ħc

i s

p

o

Ďe

cz

n

e

Brak pozytywnych relacji
miídzyludzkich

‰

‰

‰

‰

‰

SztywnoĦÛ myĦlenia
i dziačania, rutynowoĦÛ,
lík przed zmianami

‰

‰

‰

‰

‰

ImpulsywnoĦÛ
w zarzÙdzaniu ludŅmi

‰

‰

‰

‰

‰

S

am

o

re

gu

la

cj

a

NadgorliwoĦÛ,
nadmierna krytyka

‰

‰

‰

‰

‰

62

P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a

Brak zadowolenia
z wčasnej dziačalnoĦci

‰

‰

‰

‰

‰

Stawianie nierealistycznych
celów, myĦlenie Ňyczeniowe

‰

‰

‰

‰

‰

NiechíÛ do doskonalenia
sií i rozwijania potencjaču

‰

‰

‰

‰

‰

Brak kreatywnoĦci
i pesymizm, bezradnoĦÛ,
apatia

‰

‰

‰

‰

‰

M

o

ty

w

ac

ja

Silnie wystípujÙce
zjawisko wypalania sií

‰

‰

‰

‰

‰

Nietolerancja, wrogoĦÛ,
agresywnoĦÛ

‰

‰

‰

‰

‰

Brak asertywnoĦci

‰

‰

‰

‰

‰

OschčoĦÛ kontaktów, brak
nastawienia na pomoc
innemu, wsparcie

‰

‰

‰

‰

‰

Nadmierne wymagania
i surowe ocenianie,
krytykowanie

‰

‰

‰

‰

‰

E

m

p

at

ia

NiechíÛ do sčuchania

‰

‰

‰

‰

‰

Kaĝdy z nas reprezentuje indywidualny model reagowania

na innych oraz róĝne moĝliwoĂci wspóïdziaïania czy wywie-
rania wpïywu. By byÊ skutecznym w oddziaïywaniu na innych,
powinniĂmy przede wszystkim poznaÊ samych siebie i przeko-
naÊ siÚ, jakie moĝliwoĂci i ograniczenia wynikajÈ z naszych
osobistych uwarunkowañ. Warto swojÈ osobistÈ refleksjÚ pode-
przeÊ teĝ rozmowami z osobami, których obiektywizmu i ĝycz-

Inteligencja emocjonalna a poziom oddziačywania na innych

63

liwoĂci jesteĂmy jak najbardziej pewni. Na pewno teĝ warto
byïoby siÚ wybraÊ do fachowca — psychologa, który potrafi
rozpoznaÊ nasze szczególne kompetencje.

PodsumowujÈc, inteligencja emocjonalna to przede wszyst-

kim zdolnoĂci rozpoznawania przez nas naszych wïasnych uczuÊ
i uczuÊ innych, zdolnoĂci motywowania siÚ i kierowania emo-
cjami zarówno naszymi wïasnymi, jak i osób, z którymi ïÈczÈ
nas jakieĂ relacje lub wiÚzi. Krótko mówiÈc, jest to panowanie
nad wïasnymi emocjami i wykorzystywanie ich do osiÈgniÚcia
sukcesu, w tym równieĝ do skutecznego wywierania wpïywu
na innych. SÈ to zdolnoĂci odmienne od tych, które wynikajÈ
z inteligencji akademickiej, czyli z umiejÚtnoĂci czysto intelek-
tualnych, mierzonych ilorazem inteligencji; niemniej, o czym
warto pamiÚtaÊ, uzupeïniajÈ siÚ one wzajemnie. Wiele osób,
które majÈ wiedzÚ ksiÈĝkowÈ, ale cierpiÈ na niedostatek inte-
ligencji emocjonalnej, pracuje dla ludzi o niĝszym ilorazie inte-
ligencji, górujÈcych nad nimi umiejÚtnoĂciami z zakresu inte-
ligencji emocjonalnej. Moĝna powiedzieÊ, iĝ ludzie o wysokim
poziomie inteligencji emocjonalnej prezentujÈ otwartÈ postawÚ,
majÈ serdeczny i pozytywny stosunek do otoczenia, nie sÈ lÚ-
kliwi i nie skupiajÈ siÚ na rozpamiÚtywaniu minionych zdarzeñ.
Ich sfera emocjonalna jest barwna, uczucia przez nich odczu-
wane i wyraĝane sÈ adekwatne do sytuacji. Nie reagujÈ gwaï-
townie, dobrze radzÈ sobie ze stresem i jego skutkami. ’atwo
i szybko nawiÈzujÈ kontakty miÚdzyludzkie.

Dlaczego inteligencja emocjonalna jest tak istotna w pracy?

Wedïug Daniela Golemana Ărednio 67% wszystkich umiejÚtnoĂci
uwaĝanych za niezbÚdne do skutecznej pracy to kompetencje
emocjonalne. W porównaniu z wiedzÈ technicznÈ i ilorazem
inteligencji sÈ one dwa razy waĝniejsze. Dotyczy to wszystkich
rodzajów stanowisk w róĝnych organizacjach. Gdy porównano
pod wzglÚdem kompetencji pracowników wybitnych z przeciÚt-
nymi, okazaïo siÚ, iĝ ponad 80% ogólnych kompetencji, które
róĝniÈ obie grupy, to kompetencje emocjonalne. Ciekawym i po-
zytywnym spostrzeĝeniem jest to, ĝe inteligencjÚ emocjonalnÈ

Czytaj dalej...

64

P r a k t y k a p r z e k o n y w a n i a

moĝna rozwijaÊ. Wprawdzie jej gïówne zrÚby formujÈ siÚ w dzie-
ciñstwie, niemniej nie wszystkie drogi do emocjonalnego roz-
woju pozostajÈ zamkniÚte. Problem polega na tym, ĝe w naszej
kulturze zwykïo siÚ ignorowaÊ rolÚ emocji. Przez dïugie lata
iloraz inteligencji byï priorytetowym kryterium w ocenie zdolno-
Ăci funkcjonowania na wielu pïaszczyznach, w tym takĝe tej
zawodowej. Tymczasem inteligencja, którÈ wykazujemy na pïasz-
czyěnie nauki, moĝe mieÊ niewiele wspólnego ze sferÈ naszych
emocji. Bardzo czÚsto obserwujemy zdolne i wybijajÈce siÚ
umysïy, które nie radzÈ sobie w ĝyciu codziennym, w kontaktach
miÚdzyludzkich.

OczywiĂcie nie wszystkie profesje wymagajÈ jednakowo wy-

sokiego poziomu inteligencji emocjonalnej. Jednakĝe wszÚdzie
tam, gdzie mamy do czynienia z innymi luděmi (np. lekarzami,
pielÚgniarkami, nauczycielami, menedĝerami, specjalistami do
spraw personalnych, trenerami), z pracÈ w grupie, komunikacjÈ
i negocjacjami czy zarzÈdzaniem zespoïem, wysoki poziom inte-
ligencji emocjonalnej pozwala czerpaÊ satysfakcjÚ i efektywnie
wykonywaÊ swojÈ pracÚ.

Emocje odgrywajÈ ogromnÈ rolÚ w miejscu pracy. Poza do-

dawaniem kolorytu naszemu funkcjonowaniu sÈ ěródïem infor-
macji i oceny tego, co nas otacza. Kiedy na przykïad odczu-
wamy w pracy strach, moĝe on sygnalizowaÊ pojawienie siÚ
niebezpieczeñstwa. Taka emocja pozwala na dostrzeĝenie za-
groĝenia i przedsiÚwziÚcie konstruktywnych dziaïañ, takich jak
skupienie wiÚkszej uwagi na zadaniach trudnych bÈdě na zwró-
cenie siÚ o pomoc do przeïoĝonych lub wspóïpracowników.
Natomiast pozytywne emocje sygnalizujÈ, iĝ wykonujemy
powierzone nam zadania w sposób zadowalajÈcy. Inteligencja
emocjonalna przejawia siÚ zdolnoĂciÈ do zarzÈdzania emocjami,
a dokïadnie mówiÈc, umiejÚtnoĂciÈ prawidïowego interpreto-
wania informacji wynikajÈcych z odczuwanych emocji.

Zatem umiejÚtne odczytywanie stanu emocjonalnego i jego

prawidïowa interpretacja pozwalajÈ na adekwatnÈ reakcjÚ na
to, co nas otacza.