Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

498

Jakub Kraciuk

1

Alianse strategiczne jako sposób konsolidacji

przedsiębiorstw

Strategic alliances as a manner of enterprises consolidation

Wstęp

Postępujący proces globalizacji gospodarki wzmaga konkurencję na rynku i

zmusza przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych opcji strategicznych. Wśród wielu
przedsiębiorstw, a szczególnie wśród korporacji transnarodowych, zaznacza się trend do
działalności kooperacyjnej, w której coraz częstszym przejawem jest zawieranie
aliansów strategicznych. Alianse strategiczne nie są nowym zjawiskiem, występowały
one bowiem w gospodarce amerykańskiej już w latach trzydziestych. Jednakże dopiero
lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte ubiegłego wieku przyniosły gwałtowny rozwój
tej formy współpracy, obejmującej swym zasięgiem najbardziej gospodarczo rozwinięte
rynki świata, a dotyczącej przede wszystkim sektorów tzw. wysokiej technologii, tj.
przemysłu telekomunikacyjnego, informatycznego, lotniczego i samochodowego. W
najbliższych latach liczba zawieranych aliansów będzie również rosła, ponieważ
przedsiębiorstwa będą wykorzystywały każdy sposób, by polepszyć swą pozycję
konkurencyjną, a partnerstwo strategiczne będzie prawdopodobnie jedną z najbardziej
skutecznych strategii do osiągnięcia tego celu.

Miejsce aliansów w strategii przedsiębiorstwa ponadnaro-dowego

Zróżnicowanym motywom międzynarodowej działalności przedsiębiorstwa

odpowiadają jej różne strategie. Poszukiwanie i wybór odpowiednich strategii wejścia na
rynki zagraniczne należy zaliczyć do najważniejszych elementów procesu decyzyjnego
przedsiębiorstwa internacjonalizującego swoją działalność. Podjęcie decyzji w tym
zakresie w znacznym stopniu będzie warunkowało możliwość osiągnięcia sukcesu.
Decyzje dotyczące formy umiędzynarodowienia będą zależeć od trzech relatywnych
czynników [Rymarczyk 2004]:

• celów przedsiębiorstwa i jego polityki,

• dostępu do rynków i ich atrakcyjności,

• możliwej do osiągnięcia pozycji konkurencyjnej.

Wchodzenie korporacji na nowe rynki może przybrać trzy formy: przedłużenia

operacji realizowanych na dotychczasowych rynkach krajowych, penetrowania
zagranicznych rynków oraz integrowania działań podmiotów działających w różnych
krajowych sieciach [Obłój 2002].

Wejście korporacji na rynki zagraniczne może mieć dwojaki charakter:

tradycyjny lub nietradycyjny. Droga tradycyjna polega na sekwencyjnym przechodzeniu
korporacji przez wszystkie formy zaangażowania na rynku zagranicznym. Szybkie
zmiany w warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw, w szczególności w sytuacji
gospodarczej niektórych państw, zachęcają do podążania nietradycyjną drogą ekspansji.
Jej istotą jest szybkie bezpośrednie zaangażowanie na obcym rynku. Takie działanie
wymaga zaangażowania znacznie większych zasobów niż podejście tradycyjne i
równocześnie jest też bardziej ryzykowne. W dłuższej perspektywie czasowej może

1

Dr inż., pracownik Katedry Ekonomiki Rolnictwa i Międzynarodowych Stosunków Gospodarczych SGGW

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

499

jednak przynieść o wiele większe korzyści. Godny odnotowania jest fakt, iż korporacje
praktycznie nigdy nie przekraczają granic same. W zdecydowanej większości branż
istnieją trwałe związki między korporacjami a ich dostawcami, odbiorcami,
konkurentami, czy też firmami doradczymi. Prowadzi to do powstania swoistego
„konwoju”, prowadzonego przez flagową wielką firmę międzynarodową, za którą
podążają jej tradycyjni dostawcy, firmy audytorskie i konsultingowe oraz agencje
reklamowe [Zorska 2002].

Oczywiście nie każda z form obsługi rynku będzie jednakowo korzystna dla

przedsiębiorstwa. Dlatego też każde przedsiębiorstwo zanim wybierze konkretną opcję
wejścia powinno określić motywy swojego zaangażowania na rynkach zagranicznych,
dokonać analizy otoczenia i występujących w nim szans i zagrożeń,
a także cech samej organizacji, które niekiedy mogą narzucać pewne ograniczenia
w wyborze sposobu ekspansji. Kolejnym etapem jest ocena stopnia dopasowania
produktu do wybranych rynków lokalnych. Dopiero wtedy przedsiębiorstwo może
ocenić opcje wejścia pod kątem własnych potrzeb i możliwości oraz wybrać tę
najbardziej mu odpowiadającą. Na wybór określonej strategii ekspansji ogromny wpływ
ma realizowana przez przedsiębiorstwo strategia ponadnarodowa, ponieważ określa ona
to jak bardzo oferowany produkt ma przystawać do wymagań rynku lokalnego (celu
ekspansji) i w jakim stopniu nowe jednostki organizacyjne mają podlegać decyzjom
centrali.

Wśród strategii wchodzenia na rynki zagraniczne ważną rolę odgrywa alians

strategiczny, który może być wykorzystywany przez firmę wybierającą zarówno
tradycyjną jak też nietradycyjna drogę ekspansji (rys 1).

Alianse strategiczne stanowią integralną część strategii przedsiębiorstwa i są

ściśle związane z działaniami na wszystkich poziomach zarządzania. Partnerzy
uzgadniają cele współpracy w ramach aliansu, jej zakres, formę oraz charakter
wzajemnego przepływu aktywów. Motywami zawarcia aliansu staje się w większości
przypadków konieczność realizacji celów strategicznych, której najefektywniejszą formą
jest sojusz z potencjalnym lub obecnym konkurentem.

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

500

Istnieje ścisła korelacja miedzy celami aliansu a celami strategicznymi

przedsiębiorstwa. Do głównych celów strategicznych należą m.in. tworzenie nowych
standardów (technologicznych, zarządzania), internacjonalizacji kluczowych
umiejętności, zdobywanie nowych dyscyplin, które w długim okresie czasu wygenerują
nowej jakości przewagi konkurencyjne i pozycję rynkową.

Na powstawanie aliansów strategicznych pozytywny wpływ wywierają rządy

poszczególnych krajów, ponieważ alianse umożliwiają osiągnięcie ich gospodarczych i
militarnych celów. Dokonuje się to poprzez przekazywanie korporacjom zleceń z
zakresu badań i rozwoju lub produkcji, zapewnienie finansowego wsparcia dla tychże
badań i inwestycji, ułatwienie finansowe i podatkowe, likwidację ograniczeń
handlowych i dewizowych.

W niektórych przypadkach działalność interwencyjna państwa była

rozstrzygająca dla powstania aliansów strategicznych. Można tu wymienić takie
europejskie projekty jak Tornado, Jäger 90 lub projekt rakiety Ariane.

Pojecie i cechy aliansów strategicznych

Alianse strategiczne w literaturze definiowane są jako różne formy współpracy

między niezależnymi przedsiębiorstwami, aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami,
pochodzącymi z tych samych lub różnych ogniw łańcucha wartości, którzy zdecydowali
się wspólnie prowadzić jakieś przedsięwzięcie lub rodzaj działalności, łącząc,
wymieniając i koordynując niezbędne do tego celu zasoby, środki, kompetencje, metody
działania i

umiejętności [Romanowska, 1997]. Sojusze takie zawierane są dla

osiągnięcia określonego celu strategicznego, zarówno ekonomicznego, jak i
politycznego, obustronnie korzystnego dla partnerów. Tym co jest istotne w pojęciu
aliansu to utrzymanie przez firmy niezależności tzw. „nienaruszalnej autonomii” każdej
z firm partnerskich, mimo umowy wiążącej jednych i drugich. Inaczej mówiąc, w
aliansach strategicznych przedsiębiorstwa partnerskie łączą się dla realizacji wspólnych

Eksport

Poddostawy

Montownie

Licencje

Franchisin

Inwestycje strategiczne

Wspólne

Wykupy

Filie

Fuzje

duże

mał

W

łasno

ść

(

zasob

y,

inte

grac

ja

)

małe duże

Kontrola (zarządzanie, ryzyko)

Droga

Droga

nietradycyjna

Przejęcia

Alianse strategiczne

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

501

celów, ale utrzymują swoja autonomię i chronią własne interesy. Alianse występują w
trzech zasadniczych typach:

• monequity alliances – umowy np. o wspólnych badaniach, marketingu i innych

działaniach tworzących łańcuch wartości każdego z partnerów. W tej grupie
aliansów można znaleźć się takie formy jak franchising i licencje, przy czym w
przypadku licencji tylko wtedy, gdy jest ona aportem (wkładem) do umowy
jednego z partnerów,

• w postaci join venture,

• minority equity alliancs – alians może przyjąć formę częściowego wykupu,

jednak przeprowadzonego w taki sposób, aby strony umowy dalej zachowały
swoją niezależność.
Alianse strategiczne jako umowy o współpracę charakteryzują się trzema

podstawowymi cechami: fragmentarycznością, transferem aktywów w ramach koalicji
oraz integralnością [Cygler, 2002].

Podstawową cecha porozumień o współpracę jest ich fragmentaryczność.

Dotyczą one jedynie części działalności uczestników umowy. Uczestnicy mogą
funkcjonować indywidualnie i prowadzić działalność, która nie jest objęta
porozumieniem. Jednak trudno jest skutecznie oddzielić od siebie projekty, które są
częścią porozumienia od tych „niezależnych”. Istnieje niebezpieczeństwo przecieków
know how z jednego projektu do drugiego.

Inną cechą umowy kooperacyjnej jest dostarczanie przez partnerów

odpowiednich nakładów zarówno materialnych (kapitał, infrastruktura, materiały), jak
też niematerialnych (know how, technologie, umiejętności, kontakty z dostawcami), na
rzecz projektu w procesie ciągłym.

Trzecią cechą umowy o współpracę jest jej integralność. Zmiany pewnych

elementów umowy powodują zmiany innych. Przykładem może być zależność wyników
projektu od jakości i częstotliwości komunikowania się między zespołami.

Poza wymienionymi cechami podstawowymi alianse strategiczne

charakteryzują się także następującymi cechami specyficznymi [Kaczmarek, 2000]:

a) alians wymaga koniecznie zgody miedzy firmami na współdziałanie i w

konsekwencji zawierana jest umowa między nimi, niezależnie od tego czy jest ona
wyrażona w sposób wyraźny (tzn. pisemny), czy mniej wyraźny (np. milcząca zgoda,
brak umowy pisemnej, ale zawarte jest porozumienie ustne itd.). Każdy zatem alians jest
umową z prawnego punktu widzenia lub zespołem umów dotyczących określonego
działania, zadania, projektu, współpracy, pomocy technologii, kompetencji,
doświadczenia itd.,

b) alians daje partnerom takie same korzyści, jakich dostarcza np. koncentracja

przedsiębiorstw, ale jednocześnie nie niesie za sobą charakterystycznych dla niej
ograniczeń. Jednocząc swoje siły wokół jakiejś wybranej formy działalności, partnerzy
aliansu uzyskują efekty korzyści skali, obszaru czy skumulowanych kompetencji, nie
zatracając własnej autonomii i tożsamości,

c) alianse łączą dwa lub wiele przedsiębiorstw w dokładnie określonej dziedzinie,

zakresie, projekcie. Przedsiębiorstwa pozostają nadal niezależne, mimo nawiązanego
porozumienia, ale powstaje wówczas konieczność utworzenia i funkcjonowania
określonych „centrów decyzyjnych”, które interweniują w wyborach dotyczących
wspólnej działalności lub wspólnych projektów. Ta wielość centrów decyzyjnych

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

502

sprawia, że zarządzanie aliansami staje się bardziej złożone niż zarządzanie
organizacjami o jednolitej strukturze, ponieważ np. każda decyzja, aby mogła się stać
decyzją operacyjną, wymaga zgody wszystkich przedsiębiorstw partnerskich. W aliansie
jedna strona nie ma w zasadzie możliwości narzucenia rozwiązania drugiej stronie, a
nawet gdyby taka możliwość istniała, to bardzo niezręcznie byłoby ze strony
dominującego partnera narzucać pewne decyzje wbrew woli innych aliantów. W takiej
sytuacji istniałoby duże ryzyko wycofania się zdominowanych partnerów, pociągające
za sobą nawet zerwanie aliansu. Z samej istoty współpracy wynika, że negocjowanie
musi być jednym z najważniejszych składników zarządzania aliansami,

d) przedsiębiorstwa angażujące się w alianse robią to, aby osiągnąć określone cele

lub dlatego, że działania takie uważają za lepiej nadające się do zrealizowania przyjętych
zamierzeń niż inne formy realizacji strategii firmy. Jednocześnie jednak alianse są
sojuszami stosunkowo łatwo odwracalnymi i umożliwiają wycofywanie się partnerów z
całości działania czy projektu, bądź jego części, a następnie powrotu do aliansu,

e) współdziałanie partnerów w aliansie wiąże się z potencjalnie konfliktowym

charakterem interesów i celów, których to współdziałanie dotyczy. Przedsiębiorstwa
partnerskie, pozostając niezależnymi, pilnują w rzeczywistości własnych celów. Mimo
tego dochodzą one do uzgodnienia wspólnych celów, bardziej lub mniej precyzyjnych,
które stają się celami, dla realizacji których alians został utworzony. Te wspólne cele są
jednak tylko celami częściowymi dla każdego z partnerów i czasami mogą wchodzić w
konflikt z podstawowymi interesami tego lub innego alianta.

Utworzenie aliansu strategicznego nie oznacza wyeliminowania konkurencji

między partnerami, gdyż kooperacja zawsze dotyczy ściśle określonych dziedzin i mimo
nawiązanego porozumienia, partnerzy ciągle pozostają potencjalnymi rywalami. G.
Hamel uważa, że spółki joint venture powinny być postrzegane jako nowy rodzaj
konkurencji, gdyż przedsiębiorstwa partnerskie kooperując w pewnych obszarach,
konkurują ze sobą w innych dziedzinach [Nyga, http://www.knfm.friko.pl/prace-
Dateien/Nyga%20Lidia.doc].

Zjawisko to nazywane jest tzw. “konkurencyjną kooperacyjną”. Nabiera ono

dużego znaczenia w przypadku aliansów zawieranych pomiędzy przedsiębiorstwami
będącymi rzeczywistymi lub potencjalnymi konkurentami, a także w przypadku sojuszu
przedsiębiorstw niekonkurencyjnych, ponieważ nie można wykluczyć, iż w przyszłości
jedno z nich nie stanie się bezpośrednim rywalem drugiego wskutek np. integracji
wertykalnej lub dywersyfikacji.

Zdaniem J. Lewisa, alians zawarty z konkurentem nie powinien ograniczać

konkurencji, ale w celu uniknięcia destrukcyjnych konfliktów, powinien być
ograniczony do tej dziedziny, w której partnerzy nie konkurują ze sobą [Nyga,
http://www.knfm.friko.pl/prace-Dateien/Nyga%20Lidia.doc].

Podejście to sugeruje, że alianse z bezpośrednimi konkurentami nie są

długotrwałe i służą raczej do przygotowania partnerów do walki konkurencyjnej. Uważa
się, że sojusz może funkcjonować przez dłuższy czas tylko wtedy, gdy nie dotyczy
kluczowych kompetencji każdego z partnerów lub gdy dotyczy nowego rynku, przy
wyraźnym rozgraniczeniu geograficznym obszaru działania każdego z aliantów. Aby
uniknąć niebezpieczeństw związanych ze szkodliwą, wyniszczającą konkurencją, należy
wcześniej określić zakres, formę i kierunek transferu kompetencji, rozgraniczyć

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

503

produkty lub rynki każdego z partnerów lub skoncentrować działalność sojuszu na
wczesnych fazach łańcucha wartości, czyli utworzyć tzw. alians przedkonkurencyjny.

Przyczyny zawierania aliansów strategicznych

Wzrost ilości aliansów strategicznych jaki ma miejsce w ostatnich

dziesięcioleciach w dużej mierze wynika z następujących zjawisk makroekonomicznych
(rys. 1).

Rys. 1. Czynniki wpływające na zawieranie aliansów strategicznych

Źródło: M.Gawinecki, W.M.Grudzewski, W. Rogowski, Alianse strategiczne przedsiębiorstw w warunkach

polskich, http://biz.reporter.pl/txt/index.php?nr=1&txt=2000/060&typ=

Obecnie jest mniej przedsiębiorstw, którym zasoby pozwalałyby dokonywać

fuzji oraz przejęć w celu dalszego wzrostu aniżeli miało to miejsce w okresie prosperity
lat 60. i początku 70. Fuzje i przejęcia w wielu przypadkach okazały się bardzo
kosztownymi niepowodzeniami i nie spełniły pokładanych w nich nadziei na
wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw.

Gwałtowna globalizacja światowej gospodarki zmusza wiele przedsiębiorstw

do konkurowania i działania na obcych rynkach. Współpraca z firmami dobrze
znającymi lokalne otoczenie stwarza szansę zdobycia niezbędnej wiedzy i
doświadczenia, a także wejścia na rynki chronione barierami. Postęp naukowy i
technologiczny wymaga obecnie nie tylko coraz większych nakładów finansowych, ale
także wiedzy i kompetencji, które ze względu na ich interdyscyplinarność wykraczają
poza możliwości pojedynczych przedsiębiorstw. Prawo i polityka państwa, poprzez
regulacje antymonopolowe, ograniczają możliwości koncentracji za pomocą fuzji i
przejęć, szczególnie przez podmioty zagraniczne. Typowymi przykładami są przemysł
obronny i transport lotniczy, gdzie alianse strategiczne są często jedyną możliwością
konsolidacji.

Sulejewicz grupuje motywy zawierania aliansów strategicznych w siedem

podstawowych kategorii [Kaczmarek, 2000]:

1) Efektywność. To głównie korzyści skali i racjonalizacji produkcji. Korzyści

skali to taka optymalizacja zaopatrzenia i produkcji, która umożliwia
minimalizacje jednostkowych kosztów wyrobu i zmniejszenia stałych kosztów
produkcji. Racjonalizacja to cały szereg działań, prowadzących w sumie do
poprawy efektywności, polegających m.in. na ograniczaniu i eliminowaniu
jednostek produkcyjnych charakteryzujących się niską produktywnością, czy
poszukiwania strategicznego optimum między pełną integracja łańcucha
wartości a rynkowymi powiązaniami ich ogniw.

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

504

2) Obniżenie poziomu ryzyka. Dotyczy ono głównie środków przeznaczonych

przez partnerów na badania i rozwój, podejmowania nowych inwestycji lub
rozbudowy istniejących, wprowadzaniu i utrzymywaniu produktów na danym
rynku. We wszystkich tego typu przypadkach chodzi o to, że koszt wspólnego
przedsięwzięcia rozkładany jest na więcej niż jedną firmę. Istotne znaczenie ma
także w ogóle możliwość i szybkość wejścia na rynek np. z nową gamą
produktów, co owocuje pozyskaniem nowych klientów, powiększeniem
sprzedaży, powiększeniem produkcji, obniżką kosztów jednostkowych,
szybszym zwrotem zainwestowanych środków czy też powiększeniem zysków.

3) Wymiana i rozwój komplementarnych technologii i patentów. Połączenie

wiedzy, umiejętności i zasobów partnerów w określonej dziedzinie działalności
jest najprostszą droga do optymalizacji efektu synergii.

4) Zarządzanie konkurencją. Zadaniem pierwotnym powinna być ochrona lub

budowa pozycji partnerów aliansu na rynku. Zadanie zaś wtórne, wynikające z
pierwotnego, może polegać na czasowej lub okresowej neutralizacji
potencjalnych lub istniejących konkurentów.

5) Dominacja rynkowa. Jest to siła rynkowa aliantów, wynikająca z połączonych

zasobów i skierowana na określony rynek, obszar czy segment rynku.

6) Globalizacja. Wymaga ona obecności przede wszystkim na wszystkich

rynkach Triady, co na ogół przekracza możliwości nawet największych firm
działających w pojedynkę.

7) Uzyskiwanie odpowiedniego przychodu od zainwestowanych zasobów.

Przewidywane wyniki finansowe są jednym z kryteriów wejścia lub nie
partnerów w układ aliansu.

Sieci aliansów jako nowa forma współpracy przedsiębiorstw

Kooperacja w globalnym otoczeniu nie sprowadza się tylko do tworzenia

klasycznych aliansów dwóch przedsiębiorstw. Od lat osiemdziesiątych rozwija się nowa
forma współpracy przedsiębiorstw, polegająca na tworzeniu tzw. „sieci aliansów”.
Celem „sieci aliansów” jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej, której pojedyncze
przedsiębiorstwa lub tradycyjne alianse dwóch firm nie są w stanie osiągnąć. Przewaga
„sieci aliansów” nad tradycyjnymi aliansami strategicznymi wynika z:

• dywersyfikacji ryzyka w przypadku realizacji dużych projektów,

• możliwości ustanawiania określonych standardów technicznych w

sektorze – „sieci aliansów” mogą promować swoje technologie
licząc na tzw. „efekt śnieżnej kuli”, polegający na tym, że im
więcej firma sprzedaje danych urządzeń, tym jest większe
zapotrzebowanie na oprogramowanie do nich,

• osiągania korzyści ze współpracy z lokalnymi firmami – przedsiębiorstwa

mogą rozłożyć koszt przedsięwzięcia na poszczególnych członków sieci, mogą
również uzyskać dostęp do zasobów i umiejętności firm pochodzących
z różnych krajów,

• tworzenia nowych technologii, które skutkują powiązaniami między

przemysłami, które wcześniej nie współpracowały ze sobą oraz współpracą
specjalistów z różnych dziedzin, pochodzących z różnych krajów.

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

505

Do głównych problemów związanych z „sieciami aliansów” można zaliczyć

trudności w skutecznym koordynowaniu działań członków sieci i w znalezieniu
delikatnej równowagi pomiędzy kooperacją, a konkurencją między nimi.

„Sieci aliansów” składają się z kilku przedsiębiorstw, różniących się od siebie

wielkością, modelem wzrostu, organizacją, stopniem wewnętrznej konkurencji i
strukturą zarządzania. Firmy w sieci połączone są umowami o współpracy, ale nie
wszystkie przedsiębiorstwa muszą być połączone wzajemnie ze sobą, dopuszczalne jest
połączenie pośrednie poprzez innego sojusznika. Przykładem „sieci aliansów” jest w
przemyśle samochodowym np. grupa General Motors, Toyoty, Isuzu, Suzuki, która
konkuruje na rynku globalnym z grupą utworzoną przez Forda, Nissana, Mazdę, Kia i
Jaguara. Szybki rozwój „sieci aliansów” możemy zaobserwować również w branży
lotniczej a przede wszystkim wśród linii lotniczych.

Alianse w branży lotniczej

Przez ostatnie 30 lat branża lotnicza rozwijała się przeciętnie w tempie 6,3%

rocznie. Pod koniec ubiegłego wieku z usług linii lotniczych korzystało już ponad 1,5
mld pasażerów rocznie. Prognozowano, że przed 2010 r. liczba ta wzrośnie przynajmniej
o 40%. Przy okazji miało powstać 3 mln miejsc pracy - bezpośrednio lub pośrednio
związanych z lotnictwem. Początek XXI wieku nie był jednak korzystny dla branży
lotniczej. Lotnictwo dotknęły trzy fatalne w skutkach wydarzenia: zamach
terrorystyczny 11 września, wojna w Iraku i wybuch epidemii SARS. Linie lotnicze
straciły przez nie kilkadziesiąt, miliardów dolarów. Jeśli chodzi o połączenia
międzynarodowe, linie lotnicze zamknęły rok 2001 stratą 10,3 mld USD, a w 2002 r.
strata wyniosła 3,8 mld USD. Dodając straty na rynkach krajowych, suma za te dwa lata
przekracza 25 mld USD. Według Międzynarodowego Stowarzyszenia Transportu
Lotniczego (International Air Transport Association - IATA), epidemia SARS i wojna w
Iraku wywołały straty w przemyśle lotniczym dużo większe niż zamachy z 11 września
[Kryzys trwa...,2003].

Ostatnie lata w branży lotniczej to także czas koncentracji, a alianse są dla linii

lotniczych najważniejszym sposobem obniżania kosztów przy zachowaniu wysokiego
poziomu usług i możliwości zaoferowania łatwego dostępu do jak największej siatki
połączeń. Po kilkunastu latach rozmów i negocjacji na rynku konkurują ze sobą już nie
poszczególne linie, ale ich sojusze. Najwcześniej, w 1989 r., powstał Wings - alians
holenderskich linii KLM Royal Dutch Airlines i amerykańskich NorthEast. Do dzisiaj
ściśle współpracują one ze sobą, jednak marka Wings nie jest nigdzie promowana ani
wykorzystywana. KLM, który jest bliski fuzji z Air France - liderem w sojuszu
SkyTeam, chce utrzymać porozumienie z NorthEast. W chwili obecnej na rynku, poza
Wings, liczą się trzy sojusze przewoźników. Star Alliance, OneWorld i SkyTeam wraz z
Wings kontrolują około 60% globalnego ruchu lotniczego. Najgęstszą siatkę połączeń,
największą liczbą samolotów i najliczniejszą klientelą szczyci się Star Alliance, gdzie
liderem jest niemiecka Lufthansa. W 2003 roku nastąpiło również przystąpienie Swiss
International (sukcesora SwissAir) do założonego przez British Airways aliansu
OneWorld.

Star Allians został utworzony w maju 1997 roku, jako pierwszy globalny sojusz

linii lotniczych. Członkami aliansu są: Air Canada, Air New Zealand, All Nippon
Airways - ANA, Austrian Airlines, British Midland, Lauda Air, Lufthansa German
Airlines, Mexicana Airlines, SAS Scandinavian Airlines, Singapore Airlines, Thai

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

506

Airways International, Tyrolean Airways, United Airlines i VARIG Brazilian Airlines.
Siatka połączeń aliansu STAR obejmuje 729 lotnisk w 124 krajach.

24 października 2003 Polskie Linie Lotnicze LOT wstąpiły do sojuszu

lotniczego Star Alliance, gdzie liderem jest niemiecka Lufthansa. Niemcy już raz
próbowali przejąć LOT - podczas prywatyzacji w 1999 roku. Wtedy skarb państwa
zadecydował, że wyścig o znaczącą część akcji firmy wygra SairGroup (Swissair).
Lufthansę posądzano o zamiar sprowadzenia PLL LOT do roli przewoźnika dowożącego
pasażerów do wielkich niemieckich lotnisk (tzw. feedera). Szwajcarzy obiecywali
rozwój siatki połączeń i wzrost znaczenia Warszawy jako miejsca przesiadkowego w
ramach tworzonego przez nich sojuszu Qualiflyer. Część tych zapowiedzi się spełniła,
niestety Swissair ogłosił upadłość, a LOT musiał szukać możliwości współpracy z
innymi firmami. Aktualnie po przystąpieniu do Star Alliance LOT zachowuje pełną
samodzielność, ponieważ Lufthansa, przynajmniej na razie, nie chce inwestować w
akcje członków sojuszu [Droga do...,2003]

Alians lotniczy to przede wszystkim twór marketingowy. Uczestnicy aliansu

tworzą siatkę połączeń a pasażerowie niezależnie od tego, na pokładzie którego z
członków aliansu się znajdują, są obsługiwani tak samo jak przez „macierzystą linię”.
Dotyczy to nie tylko jednolitych w całym sojuszu zasad przyznawania mil czy punktów
w programach frequent flyer, procedur obsługi przy odprawie, kwestii dostępu do
saloników typu business lounge w portach lotniczych, ale i sposobu pracy personelu
lotniskowego i pokładowego.

Ważną część aliansu stanowią regulacje dotyczące samych lotów. Jeszcze kilka

lat temu podstawowym modelem współpracy były pojedyncze porozumienia typu code
share, o wspólnej sprzedaży biletów i traktowaniu na określonych kierunkach lotów
partnera jako własnych. Pozwalało to rozszerzyć ofertę, ujednolicić taryfy na określonej
linii, np. Warszawa-Londyn (tak zresztą jest nadal). W ramach aliansu takie umowy
podpisuje się także, tyle że ich praktyczne znaczenie jest znacznie większe, bo daje
pasażerowi dostęp do globalnej siatki połączeń. W ten sposób z biletem z numerami
kolejnych rejsów PLL LOT pasażer będzie mógł dotrzeć tam, gdzie nasz przewoźnik
nigdy nie będzie latał własnym samolotem. Co więcej, linie skupione w aliansie mogą
współpracować nie tylko przy przewozie pasażerów, ale i przy cargo, wspólnych
zakupach sprzętu i samolotów.

Podsumowanie

Konsolidacja przedsiębiorstw zmierzająca do koncentracji kapitału

i

podniesienia pozycji konkurencyjnej firm jest jednym z elementów procesu

globalizacji. Konsolidacja ta odbywa się zarówno na drodze fuzji, przejęć, jak i szeroko
rozumianej współpracy strategicznej z partnerami krajowymi i zagranicznymi. Alianse
odgrywają bardzo istotna rolę w krajach rozwiniętych, natomiast w Polsce znaczenie
strategicznej współpracy między przedsiębiorstwami jest relatywnie mniejsze. Należy
jednak zdawać sobie sprawę ze specyfiki polskich warunków gospodarczych,
wynikającej ze słabej pozycji konkurencyjnej rodzimych przedsiębiorstw wobec
potencjalnych partnerów lub konkurentów zagranicznych. Alianse strategiczne mogą
okazać się wówczas złudną formą współpracy, prowadzącą de facto do przejęć polskich
przedsiębiorstw przez inwestorów zagranicznych. Z drugiej jednak strony, alianse
strategiczne, przy umiejętnym zarządzaniu, mogą być korzystnym etapem przejściowym
pomiędzy fragmentacją polskich przedsiębiorstw, a ich konsolidacją kapitałową. Istotne

Prace Naukowe Nr 28

Katedra Polityki Agrarnej i Marketingu

Wydział Ekonomiczno-Rolniczy

Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego

507

rolę mogą natomiast odgrywać „sieci aliansów” w niektórych branżach gospodarki a
przede wszystkim w branży lotniczej, przyczyniając się do przetrwania tej branży na
liberalizującym się rynku europejskim.
Literatura:

Cygler J., Alianse strategiczne, Difin, Warszawa 2002
Droga do gwiazd, Parkiet z dn. ,

Businessman

z dn.01.11.2003

http://www.securities.com/doc.html?pc=PL&doc_id=49581963&query=linie_lotnicze:
alianse&hlc

=pl

Gawinecki M.,Grudzewski W.M., Rogowski W., Alianse strategiczne przedsiębiorstw w
warunkach polskich,

http://biz.reporter.pl/txt/index.php?nr=1&txt=2000/060&typ

=

Gwiazda A., Wprowadzenie do marketingu międzynarodowego, Wydawnictwo Adam Marszałek,
Toruń 2000
Kaczmarek B., Strategiczne motywy aliansu, w J. Lewndowski Zarządznie organizacjami
gospodarczymi w warunkach globalizacji, Elipsa, Łódź 2000
Kryzys trwa trzeci rok, Parkiet z dn. 30.09.2003

http://www.securities.com/doc.html?pc=PL&doc_id=49581963&query=linie_lotnicze:
alianse&hlc

=pl

Nyga L., Rozwój zewnętrzny przedsiębiorstw widziany przez pryzmat aliansów strategicznych,

http://www.knfm.friko.pl/prace-Dateien/Nyga%20Lidia.doc

Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1997
Rymarczyk J., Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004
Zorska A., Ku globalizacji. Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce
światowej, PWN, Warszawa 1998
Obłój K.: Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurencji, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002
Zorska A. red.: Korporacje międzynarodowe w Polsce. Wyzwania w dobie globalizacji i
regionalizacji, Difin, Warszawa 2002

Streszczenie

Artykuł przedstawia jedną z form kooperacji, jaką są alianse strategiczne. Przedstawione

zostały ich cechy oraz przyczyny, dla których firmy decydują się na taką formę kooperacji. Wśród
różnych form współpracy między firmami coraz ważniejszą rolę zaczynają odgrywać „sieci
aliansów”, czego przejawem są tego typu ,formy kooperacji w branży lotniczej. W opracowaniu
ukazano również stan branży lotniczej po zamachach z 11 września, epidemii SARS oraz wojnie w
Iraku. Zaprezentowano procesy koncentracji tej branży, ukazując różne alianse linii lotniczych
oraz przedstawiono korzyści wynikające z ich zawierania.

Abstract

The paper presents strategic alliances as one of possible forms of cooperation. There have been
presented features and reasons for which firms decide on such form of cooperation. Among
different forms of cooperation between firms gradually more important role falls to “alliances
networks”, as it is in a case of aerial sector. The article also shows the condition of aerial sector
after 11 September assassination, epidemic SARS and war in Iraq. It presents processes of
concentration in aerial sector, different alliances of airlines as well as their subsequent benefits.

Słowa kluczowe: alianse strategiczne, koncentracja, linie lotnicze
Key words: strategic alliances, concentration, airlines