Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
1
STRATEGIA JAKO PROSTE
REGUŁY
Wykład Teoria Strategii – MSD/MSW V r.
Prowadzący dr Tomasz Ludwicki – wykład prof. dr hab. K Obłoja
Strategia jako zbiór prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
2
Punkt wyjścia:
•
inteligencja mrówek, termitów i pszczół jako populacji (przykład z regułami
znajdywania pożywienia) – dobre zachowania są wzmacniane dodatnim
sprzężeniem zwrotnym
•
Cybernetyka prostych reguł produkujących złożone zachowania (Ashby,
Beer, Weinberg) albo powodujące homeostazę (dynamiczną równowagę)
albo eskalację braku równowagi (tragedia dóbr wspólnych, wyścig zbrojeń
itd..)
•
Ewolucyjna koncepcja firmy (patrz II szkoła strategii)
Ten nurt podkreśla, że firmy działają w chaotycznym, turbulencyjnym otoczeniu, w
którym wybory planistyczne lub pozycji lub poszukiwanie kluczowych zasobów
tworzą inercję, opóźniają rekcję i zwiększają ryzyko (np. kompetencje i zasoby
dobre dzisiaj mogą być nieużyteczne jutro)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
2
Strategia jako zbiór prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
3
Interesujące aplikacje w praktyce – bardziej operacyjne niż strategiczne
budowa anty-intuicyjnych algorytmów decyzyjnych, które mogą mieć
strategiczne znaczenie:
reguła pozycji na ‘przyjęciu’ (jeśli jesteś w linii ty - A-B to trwa ruch;
jeśli jesteś zawsze pomiędzy A i B to powstają skupiska –
www.icosystem.net/game.htm
)
Southwest - nie wyładowywać cargo, nawet jeśli początkowo
zdąża w złym kierunku; trzymać się algorytmów
Reguły działania lakierni w fabrykach samochodowych – lakiernia
maluje na dany kolor (czerwony) tak długo aż pojawia się auto z
żądaniem ‘pilnie biały’ i lakiernie malujące na biało są dłużej zajęte
niż trwa podwójne przezbrojenie (z czerwonego na biały na
czerwony)
Jak ustawić najszybszych pracowników na linii produkcyjnej lub
podawczej (np. w magazynach) – trzeba ustawiać od
najwolniejszego do najszybszego
Definicja strategii
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
4
Strategia to proste reguły postępowania, które
zapewniają skuteczność i ją systematycznie wzmacniają
w czasie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego
Pierwsza koncepcja - główne typy reguł konstytuujących
strategię (Eisenhardt, Sull, HBR 2001):
•
Reguły określające priorytety (najważniejsze/ważne/ nie ważne) [CO?]
•
Reguły określające sposoby postępowania (kryteria decyzyjne, sposoby
traktowania pracowników etc.) [JAK?]
•
Reguły rządzące czasem [KIEDY?]
Przykłady prostych reguł:
•
Focus – koncentracja na kluczowym biznesie
•
Inwestycje na bazie dodatniego NPV i krótkiego payback
•
Proceduralna sprawiedliwość w traktowaniu pracowników lub
departamentów lub subsidiary (filie)
•
Reguły konkurencji (np. wszystko co szkodzi konkurentowi jest dobre)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
3
Przykłady prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
5
Przykłady Eisenhardt i Sulla (2001)
•
Akamai: każde pytanie klienta ma natychmiastową
odpowiedź, pracownicy są rotowani, tylko najlepsi są
dostatecznie dobrzy aby tworzyć nowe produkty/usługi
•
Cisco : nie tworzymy nowych technologii, firmy kupowane są
inżynierskie i nie mają więcej niż 75 pracowników; nie
produkujemy, jeśli absolutnie nie musimy
•
Oticon: każdy może rozpocząć nowy projekt; jeśli lider
odchodzi projekt jest automatycznie zamykany
Przykłady z badań Obłoja:
•
Alpinus, Eris, SMG/KRC itd. miały proste reguły (optymizm –
otoczenie nam pomoże, eksperymentuj - first in and first out
jeśli nie działa; wykorzystuj błędy i doświadczenia i twórz z
nich nowe reguły; buduj sieć komplementariuszy)
Założenie nr 1
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
6
Założenie 1: Istotą strategii jest umiejętność
korzystania z przelotnych szans i wykorzystania
‘disruptive technologies’.
(C. Christensen, 1997, 2003)
Logika nowych technologii – nie chcą ich istniejący , dominujący odbiorcy i są
mniej efektywne – ale mają większy potencjał (przykład – ewolucja nośników
pamięci – od dyskietki 5 ¼ do ....?; nośników muzyki, transportu lotniczego
etc.)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
4
Nowe technologie –
nieciągłe zmiany
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
7
„Shift happens”
http://www.youtube.com/watch?v=C2jDOkzrVew
Założenie nr 2
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
8
Skuteczne konkurowanie na współczesnych rynkach
wymaga innowacyjnych strategii.
Innowacje w branży – model Anity McGhan (2004)
Anita McGhan twierdzi, że źródłem innowacji są
trajektorie rozwoju branży zależne od kluczowych
zasobów i aktywności (kompetencji, umiejętności), które
mogą z biegiem czasu tracić swoją skuteczność i
użyteczność.
Zmiany logiki branży nakładają ograniczenia na
skuteczność lokalnych strategii bez względu na to czy
opartych na szkole pozycyjnej czy kluczowych
kompetencji.
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
5
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
13
Megatrendy jako tworzywo innowacji – nowych wartości i rynków -
‘’turystyka’,
dążenie do wygody’, ‘ekologia’, ‘outsourcing’
. Co łączy te zjawiska, co jest
megatrendem?
Ludzie biorą śluby po trzydziestce
Email i Internet zajmują coraz więcej czasu
Samotne osoby wychowują coraz częściej samotnie dzieci
Rośnie skala ryzyk naturalnych (choroby, powodzie, huragany etc.)
– przynajmniej subiektywnie
•
Nowy megatrend turystyki stworzył w latach 80tych i 90tych popyt na
nowe statki pasażerskie i szansę dla stoczni europejskich
•
Megatrend wygody stworzył rynek umytej sałaty (ponad 1,5 mld
dolarów w samym USA i około 1 mld w Europie), spreparowanego
jedzenia (zamrożone wszystko – od pizzy po luksusowe obiady);
•
Megatrend outsourcingu tworzy rynek usług (IT, serwis)
i operatorów produkcyjnych (Sanmina i IBM)
W poszukiwaniu źródeł innowacji:
Kim, Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
16
Co z dotychczasowych standardów
modelu biznesowego zlikwidować
całkowicie (np. centralne lotnisko
lub recepcję)?
Wagę jakiego elementu z
dotychczasowych
standardów modelu
biznesowego zmniejszyć (np.
sprzedawców i serwis?)
Wagę jakiego elementu z
dotychczasowych standardów
modelu biznesowego zwiększyć
(np. szybkość, wygodę, cenę)?
Jaki element, który nigdy jeszcze
nie występował dodać jako nowy
standard (np. usługi doradcze i ...)?
Cztery kluczowe pytania w poszukiwaniu
innowacyjnych strategii:
Narz
ę
dzie: Analiza konfiguracji
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
6
Analiza konfiguracji
na przykładzie firm dostarczających żywność
18
OBSZARY :
MOŻLIWE OPCJE DZIAŁANIA w danym obszarze
Produkt
Kompletne posiłki Kompletne dania
Dania bez garni
Garni / warzywa
Serwis - sposób
dostarczenia
Restauracje
fast food
Markety
Dostawa do domu
Brak
Poziom cen
Bardzo
wysoki
Wysoki
Przeciętny
Niski
Bardzo niski
Stopień
standaryz.
Indywidualizacja
Częściowa standaryzacja
Całkowita standaryzacja
‘Gotowość’ do
spożycia
Bezpośrednio do
spożycia
Gotowe do
spożycia po
podgrzaniu
Wymaga
przyrządzenia
Nie przyrządzone
porcje
Forma
opakowania
Pojedyncze
opakowania
Opakowania ‘rodzinne’
Duże opakowania
Rodzaj klienta
Pojedyncze
osoby
Rodziny
Restauracje
Jadłodajnie w
firmach
Jadłodajnie w
instytucjach
Miejsce spożycia
Obiad w domu
Obiad (prywatny)
poza domem
Obiad w czasie
pracy poza nią
Obiad w pracy
Kanał
dystrybucji
Bezpośrednia
dystrybucja
Franczyzanci Wyspecjalizowa
ni detaliści
Sklepy
detaliczne
Wszyscy
sprzedawcy
Obsługiwany
rynek
Lokalny
Regionalny
Krajowy
Międzynarodowy
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
20
Wysoka
Niska
Cena
Korozja
Koszty
Koszty paliwa
Ekologia
Estetyka
Komfort
utrzymania
Analiza konfiguracji –
NABI vs. Typowy konkurent
NABI
Typowy
konkurent
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
7
Strategia jako zbiór prostych reguł
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
22
Założenie 3: Innowacyjne strategie korzystania z
szans opierają się na kilku istotnych procesach i
prostych regułach , które je regulują.
muszą tworzyć jednoznaczną wartość dla odbiorcy;
muszą być spójne i powtarzalne;
muszą być trudne do imitacji dla istniejących graczy.
(porównaj definicję kluczowych kompetencji)
„Diabelski Młyn” Reguł Strategicznych
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
27
Redukcja
kosztów
Koncentracja na
wa
ż
nych odbiorcach
Kasuj
nieudane
eksperymenty
Wykorzystuj
potencjał
ludzi
Wielkie, prawdziwe
wyzwania
Pami
ę
taj
pora
ż
ki
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
8
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
38
Szkoła prostych reguł pokazuje, że większość typowych problemów
strategii jest rozwiązana.
Firm jest za dużo, a rynek nie czyści dobrze i szybko firm słabych.
Menedżerowie powinni zmienić swój paradygmat myślenia
strategicznego:
działać szybciej w oparciu o ulotne szanse
działać bardziej jak przedsiębiorcy niż menedżerowie
zaakceptować wyższy poziom ryzyka
Ułomności szkoły prostych reguł
brak wyrafinowania teoretycznego
ubóstwo warsztatowe
Teoria prostych reguł - podsumowanie
Strategia jako proste reguły –
porównanie szkół wg Eisenhardt & Sull
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
39
Cecha
Szkoła pozycyjna
Szkoła zasobowa
Szkoła prostych reguł
Logika strategii
Zbudować pozycję
Wykorzystać zasoby
Wykorzystanie szans
Kroki w strategii
Znaleźć atrakcyjny rynek
Zbudować bezpieczną
pozycję
Ufortyfikować się i bronić
Stworzyć wizje
Zbudować zasoby
Wykorzystać je na różnych
rynkach
Wejść w chaos
Iść dalej
Znaleźć szanse
Wygrywać
Kluczowa kwestia strategii
Gdzie powinniśmy być?
Kim powinniśmy być?
Jak postępować?
Źródła przewagi
Powoli zmieniające się,
dobrze ustrukturyzowane
rynku
Zmieniające się w średnim
tempie, dobrze
ustrukturyzowane rynki
Szybko zmieniające się,
niejasne rynku
Trwałość przewagi
Trwała
Trwała
Trudna do określenia
Ryzyka
Nie będzie możliwa
zmiana pozycji w
przypadku zmiany
uwarunkować
Firma zbyt wolno będzie
budowała nowe zasoby, a
posiadane stracą na
znaczeniu
Menedżerowie nie będą w
stanie zadeklarować się i
wykorzystać
przemijających szans.
Cel strategii
Zyskowność
Dominacja w horyzoncie
długoterminowym
Wzrost
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
9
STRATEGIA JAKO BUDOWA
REALNYCH OPCJI
Dr Tomasz Ludwicki na podstawie
K. Obłój (2007) Strategia organizacji. Warszawa: PWE
Strategia jako budowa realnych opcji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
41
Strategia jest budowaniem realnych opcji (real options)
w warunkach niepewności
•
Warunki pewności lub bliskie pewności są dobre dla planowania i
wdrożenia działań
•
Warunki dobrze określonego ryzyka są dobre dla zbudowania
alternatywnych przyszłości i podjęcia działań na podstawie EV lub NPV
•
Warunki niepewności nie pozwalają określić ryzyka
Nie ma podstaw do zbudowania prognozy
Nie ma jasnych celów i kryteriów decyzyjnych
Nie wiadomo do końca kto może być odbiorcą a kto konkurentem i
jakie będą regulacje prawne
Etc.
•
Problem: jak budować strategię w warunkach niepewności?
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
10
Problem niepewności jest kluczowy w
teorii realnych opcji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
42
P o z io m p i e r w s z y - C l e a r e n o u g h f u t u r e
J e d n o s p o j r z e n ie n a p r z y s z ło ś ć
A
B
C
P o z io m d r u g i - a l te r n a t iv e f u t u r e s
O g r a n i c z o n y z b ió r m o ż li w y c h s c e n a r iu s z y ,
z k tó r y c h je d e n s ię s p e ł n i
P o z i o m t r z e c i - r a n g e o f f u tu r e s
C ią g ł y o g r a n i c z o n y z a k r e s m o ż li w y c h
s c e n a r iu s z y
P o z i o m c z w a r ty - tr u e a m b ig u it y
N i e s k o ń c z o n y z a k r e s m o ż l iw y c h
s c e n a r iu s z y
C z t e r y p o z i o m y n i e p e w n o ś c i
Klasyczne odpowiedzi strategiczne w
przypadku poziomu 3 i 4:
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
43
•
Nie robić nic, czekać
•
Inwestować w informacje pozwalające na zmniejszenie niepewności i rozumne
sformułowanie wariantów działania
•
Podejmować działania oczywiste tzw. No regrets move -np.redukować koszty,
maksymalizować cashflow, wzmacniać lojalność klientów
•
Podejmować totalne ryzyka tzw. Big Bets - program globalnej telefonii komórkowej
Irydium – w 1998 roku zakończono wdrożenie i wydano 5 mld dolarów, umiejscowiono na
orbicie dziesiątki satelitów, wyprodukowano ciężki telefon pracujący tylko poza
budynkami i kosztujący 3000 usd sztuka, 7 $ za minutę rozmowy i udało się zgromadzić
10000 użytkowników). W 1999 roku rozpoczęto postępowania upadłościowe
Założenie 1: Teoria realnych opcji proponuje trochę inne
podejście traktując niepewność jako SZANSĘ
i stwierdzając, że w warunkach skrajnej niepewności można
budować racjonalne strategie jako zbiór realnych opcji
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
11
Definicja - Strategii jako realnych opcji
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
44
Definicja: Strategia jest zbiorem decyzji inwestycyjnych
realizowanych w sekwencji z zachowaniem prawa do
braku kontynuacji
Przykłady:
Czy inwestować w duży nowy showroom samochodowy
(6mln zł) czy zbudować mniejszy (3,5mln) i następnie go
rozbudować (3,5 mln) w sytuacji dobrej koniunktury
gospodarczej która wpłynie na zm. zmienności dochodów
lokalnej populacji?
0zł
Zmienność lokalnych dochodów w czasie w okresie następnych pięciu lat ok..35%
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
46
Różne rodzaje realnych opcji będą miały odmienną
wartość dla różnych organizacji, w zależności od
konkretnej sytuacji w otoczeniu, ale także jej zasobów,
umiejętności i historii.
Główne typy opcji menedżerskich (wg. Rity McGrath i
Iana MacMillan The Entrepreneurial Mindset, 2000):
•
Opcje odroczenia
•
Opcje eksperymentalne (przedsiębiorcze)
•
Opcje stopniowe (schodkowe)
•
Opcje zmiany skali działania
•
Opcje zaniechania
Teoria realnych opcji - założenie nr 2
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
12
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
52
Założenie 3:
Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji
realnych opcji pozwala w warunkach niepewności lepiej
ocenić prawidłowość kierunków i wielkości inwestycji
strategicznych niż klasyczne narzędzia budżetowania.
Model Luhermana:
zmodyfikowany indeks efektywności projektu (zdyskontowane
strumienie finansowe/zaktualizowana wartość nakładów
inwestycyjnych)
skumulowana zmienność projektu (miara ryzyka rozumiana jako
odchylenie standardowe zmienności strumieni finansowych w czasie)
Teoria realnych opcji – założenie 3
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
53
Przykład firmy XZY:
wstępna inwestycja A to zakup opcji realnej na odroczenie
rzeczywistej inwestycji – zaczynamy dystrybucję
ograniczonego portfela produktów i budowę marki
opcja B dotyczy rozszerzenia skali działalności poprzez
zwiększenie portfela, rozszerzenie dystrybucji na cały kraj i
inwestycje w promocję
opcja C dotyczy budowy fabryki (redukcja kosztów)
Strategia jako budowa realnych opcji -
przykład
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
13
Strategia jako budowa realnych opcji
– przykład
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ UW
54
Realne opcje inwestycyjne firmy XZY (witaminy i zioła)
na polskim rynku – w przestrzeni opcyjnej Luehrmana
( )
E
PV
X
X
t
σ
Z
m
ie
n
n
o
ś
ć
p
ro
je
kt
u
Źródło: Ewa Barkan, Andrzej Jabłoński, Ryszard Niżewski, Andrzej Pikoń,
Zalecenia strategiczne wejścia firmy Solgar na rynek polski,
Uniwersytet Warszawski, Międzynarodowe Centrum Zarządzania, Warszawa 2003, opracowanie niepublikowane.
Efekt do nakładu
TERAZ (1)
TERAZ (1)
TERAZ (1)
TERAZ (1)
1
NIGDY (6)
NIGDY (6)
NIGDY (6)
NIGDY (6)
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
NIGDY (5)
NIGDY (5)
NIGDY (5)
NIGDY (5)
BYĆ MOŻE
BYĆ MOŻE
BYĆ MOŻE
BYĆ MOŻE
PÓŹNIEJ (4)
PÓŹNIEJ (4)
PÓŹNIEJ (4)
PÓŹNIEJ (4)
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PRAWDOPODOBNIE
PÓŹNIEJ (3)
PÓŹNIEJ (3)
PÓŹNIEJ (3)
PÓŹNIEJ (3)
MOŻE
MOŻE
MOŻE
MOŻE
TERAZ (2)
TERAZ (2)
TERAZ (2)
TERAZ (2)
niska
wysoka
0
A
B
B
C
C
Strategia jako budowa realnych opcji
- wnioski
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
55
•
Powrót z wygnania koncepcji ‘racjonalnego decydenta’ – można
racjonalnie podejmować decyzji ani nie znając dobrze swoich celów,
ani nie będąc w stanie oszacować opłacalności poszczególnych
wariantów działania – czyli w sytuacji niepewności
•
Akceptacja, że prawdopodobieństwa i wartość możliwych wariantów
działania zmienia się w czasie , wraz z napływem informacji i dlatego
inne będą one w momencie podejmowania decyzji o opcji, a inne w
momencie jej wykonania – explicite wprowadzenie czasu, a nie punktu
decyzyjnego, do logiki strategii
•
Ogromne znaczenie rozbijania dużych projektów na sekwencyjne
decyzje z liczeniem wartości opcji o dalszym inwestowaniu po drodze
(koszt zw. Inwestycji vs. Ryzyka vs Cena opóźnienia)
Strategia organizacji
Zakład zarz
ą
dzania strategicznego WZ
UW
14
Strategia jako budowa realnych opcji
– wnioski (2)
Z
a
k
ła
d
z
a
rz
ą
d
za
n
ia
st
ra
te
g
icz
n
e
g
o
W
Z
U
W
56
Akceptacja idiosynkratycznego charakteru opcji, ich
specyficznej wartości dla poszczególnych firm –
związek z RBA
ograniczone wykorzystanie z racji skomplikowania
aparatu matematycznego, konieczności danych
historycznych (wykorzystania w farmacji – tzw.
second patents problem; przemyśle wydobywczym;
podzielnych inwestycjach)