Łukasz Samełko,

Gr. A

,,Zarządzanie zmianami w organizacjach”

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zgodnie

z tą definicją, zmiana może dotyczyć niemalże każdego aspektu organizacji, na przykład

harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania,

ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinno się pamiętać, że wszelka zmiana w

organizacji może pociągać za sobą skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest

dokonywana. Zarządzanie zmianą dotyczy każdego przedsiębiorstwa, które chce lub musi się

rozwijać. Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym.

1

Do wszelkich zmian trzeba

podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć szanse powodzenia. Aby

realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego

wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników.

Przyczyny zmian:

 zmiany zachodzące pod wpływem czynników zewnętrznych: otoczenie bliższe i

dalsze, mikro i makro otoczenie, inflacja, akty prawne, decyzje rządowe, otoczenie

zadaniowe;

 zmiany zachodzące pod wpływem czynników wewnętrznych: elementy organizacji,

 zmiany planowe przygotowane i wprowadzone w sposób uporządkowany w

zgodzie z harmonogramem – wyprzedzają przyszłe wydarzenia;

 zmiana dostosowawcza jako reakcja na okoliczności w momencie, kiedy się

pojawiają - zazwyczaj jest zmianą stopniową niż całościową, wprowadzana nagle.

Z uwagi na fakt, że wszelkie zmiany w przedsiębiorstwie są zjawiskiem złożonym, to

należy do nich podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają mieć realne szanse

powodzenia. Zarządzanie zmianą może mieć różny zakres, od stałych udoskonaleń,

obejmujących niewielkie bieżące zmiany w trwających procesach, aż po radykalne i

zasadnicze zmiany, włączając strategię organizacyjną. Zarządzanie zmiana może być

reaktywne lub pro aktywne. Może zostać wywołane czynnikiem w zewnętrznym otoczeniu

organizacji, na przykład w obszarze ekonomicznym, politycznym, legislacyjnym lub

konkurencyjnym albo być reakcją na coś w ramach procesów, struktur, osób lub wydarzeń

1

Griffin R. W. Podstawy zarządzania organizacjami PWN, Warszawa 1998, s. 392

wewnątrz organizacji.

2

Może być również wprowadzone jako środek zaradczy, na przykład w

oczekiwaniu przyszłych niesprzyjających okoliczności ekonomicznych. W zarządzaniu

zmianą zwykle wyróżnia się pięć kroków:

 rozpoznanie przyczyny wskazującej na potrzebę zmian;

 sprecyzowanie punktu końcowego lub "gdzie chcemy się znaleźć";

 planowanie przeprowadzenia zmiany;

 wdrożenie zmian;

 zapewnienie, iż zmiany będą trwałe.

Pewne zmiany planuje się z dużym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiają się jako

reakcja na wydarzenia nieoczekiwane.

Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany

i w zgodzie z pewnym harmonogramem, wyprzedzająca przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza jest reakcją na okoliczności zachodzące wtedy, kiedy się one

pojawiają, przy czym przebiega raczej stopniowo niż całościowo. Zmiany dostosowawcze

mogą być wprowadzane pospiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo zmian wadliwie

pomyślanych i źle realizowanych. Niemal zawsze zmianę planowaną należy przedkładać nad

zmianę dostosowawczą. Większość firm lub samodzielnych jednostek wielkich

przedsiębiorstw przynajmniej raz do roku wprowadza jakąś formę umiarkowanej zmiany, a co

4-5 lat jedną lub kilka zmian poważniejszych. Menedżerowie, którzy reagują dopiero wtedy,

gdy zostaną do tego zmuszeni, najprawdopodobniej stracą masę czasu na pospieszne i

chaotyczne różnokierunkowe zmiany. Bardziej skuteczne podejście polega na wyprzedzaniu

sił wymuszających zmiany i odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich działań.

Wyróżniamy również rodzaje zmian takie jak

3

:

 zmiany funkcjonalne – dotyczą procesów w organizacji (np. wdrażania technologii);

 zmiany strukturalne – dotyczą struktury organizacji;

 zmiany ewolucyjne – zachodzą w ramach ustalonej strategii i nie naruszają

podstawowych jej zasad;

 zmiany rewolucyjne – są rozbieżne z ustaloną strategią i zachodzi konieczność jej

znacznej modyfikacji, a nawet opracowania nowej (przeważnie zachodzą w sytuacji

kryzysu organizacji);

 zmiany organiczne – zachodzą w rezultacie spostrzeżeń i działań członków

organizacji;

2

Tamże, s. 396

3

Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska, Warszawa 1994, s. 189

 zmiany wymuszone – zachodzą w rezultacie narzucenia tych zmian przez otoczenie.

Wpływ na wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie lub organizacji mogą mieć tzw.

siły zewnętrzne i wewnętrzne.

4

Siłami zewnętrznymi nazywamy te, które wynikają z otoczenia ogólnego i celowego

przedsiębiorstwa. Do tych sił zaliczamy wszystkie czynniki powstałe poza

przedsiębiorstwem. Mogą być to czynniki, takie jak:

 nowe akty prawne, decyzje sądowe i regulacje prawne;

 nowe techniki produkcji;

 inflacja, koszt utrzymania i podaż pieniądza;

 wymiar socjokulturowy (jakiego typu produkty są akceptowane przez rynek);

 konkurencja.

`

Siłami wewnętrznymi nazywamy wszystkie te, które powstają wewnątrz

przedsiębiorstw. Mogą być one następstwem działania sił zewnętrznych. Taką siłą

wewnętrzną może być np. kontrola (przegląd) kierownictwa, które wykaże nam spore

niedociągnięcia. Następstwem tego będzie wszczęcie działań i dążenie do zmian

zapobiegających podobnej sytuacji.

5

Wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie może odbywać się poprzez wcześniejsze

ich zaplanowanie lub mogą być odpowiedzią na nieoczekiwane wydarzenia. Zmiana

planowana jest lepiej przygotowana, przemyślana, wprowadzana całościowo. Wprowadza się

je w sposób uporządkowany i terminowy. Zmiany na skutek nieoczekiwanych wydarzeń,

czyli zmiany dostosowawcze mogą również przebiec w taki sposób. Przebiegają one jednak

raczej stopniowo niż całościowo. Mogą być wprowadzane pośpiesznie i w rezultacie są źle

zrealizowane poprzez wadliwe, nieprzemyślane zmiany. Zawsze powinno się wprowadzać

zmiany przemyślane i przekładać je nad zmianami dostosowawczymi.

Wprowadzane zmiany powinny odbywać się według logicznej i uporządkowanej

sekwencji. Przez lata opracowano wiele modeli zmian, jak np. model Kurta Lewina. Składał

się on z trzech etapów:

1. rozmrożenie (osoba, osoby, grupy, której dotyczy zmiana musi zgodzić się z

koniecznością ich wprowadzenia

2. zmiana

3. zamrożenie (czyli zmiana staje się częścią systemu).

6

4

Penc J., Strategiczny system zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2003, s. 220

5

Tamże, s. 222

6

Griffin R. W. Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1998, s. 398

Brak jest jednak w tym modelu konkretności, dlatego stosuje się częściej modele

bardziej kompleksowe. Te modele są bardziej rozwinięte i lepiej przemyślane. Określamy w

nich więcej konkretnych kroków w procesie zmian:

 uznanie potrzeby zmian;

 ustalenie celów zmian;

 diagnoza istotnych zmian;

 wybór odpowiednich technik zmian;

 planowanie wdrożenia zmian;

 faktyczne wdrożenie;

 ocena i kontynuacja.

Menedżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menedżer

postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją, ma większe

szanse powodzenia niż ten, który realizuje zmiany w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.

Następnie menedżerowie muszą ustalić cele zmian. Takimi celami mogą być:

zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, odbudowa morale pracowników,

uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku, zidentyfikowanie możliwości

inwestycji. Po trzecie, menedżerowie muszą określić, co wywołało potrzebę zmian. Na

przykład, duża fluktuacja kadr może być spowodowana niskimi płacami, złymi warunkami

pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników. Tak więc, mimo że fluktuacja

może być bezpośrednim bodźcem do zmian, menedżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by

wprowadzić właściwe zmiany. Ten etap ma szczególnie duże znaczenie, ponieważ jeśli

menedżer postawi fałszywą diagnozę, może zaangażować zasoby w realizację zmian

zbędnych, a prawdziwe problemy umkną jego uwadze.

Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone

cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została spowodowana niskimi płacami, organizacji może być

potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska jakość nadzoru,

pracownikom nadzoru można zaoferować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. Po

wybraniu właściwej techniki menedżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy

rozważyć takie problemy, jak koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz

właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest

wprowadzona zgodnie z planem, należy następnie ocenić uzyskane wyniki. Jeżeli celem

zmiany było obniżenie fluktuacji kadr, menedżerowie muszą po jakimś czasie sprawdzić

sytuację na tym polu. Jeżeli nadal nie jest ona zadowalająca, być może konieczne będą dalsze

zmiany.

Zarządzanie procesem zmian ma wielkie znaczenie. Model Lewina daje ogólne

spojrzenie na kroki składające się na ten proces, chociaż zwykle bardziej skuteczny jest model

kompleksowy. Ludzie wykazują skłonność do stawiania oporu zmianom, co jest

spowodowane związaną z nimi niepewnością, zagrożeniem osobistego interesu, odmiennym

ich postrzeganiem i uczuciem straty. Metody przezwyciężenia tego oporu obejmują

współuczestnictwo, kształcenie i komunikację, ułatwianie i analizę pola siłowego.

7

Podczas wprowadzania zmian, musimy odpowiednio dobrać techniki. Dobrze

zrozumieć cele i skutek ich wprowadzenia. Zazwyczaj każda wprowadzana zmiana spotyka

się z oporem pracowników w stosunku do nich. Musimy znać przyczynę dlaczego się tak

dzieje i umieć wytłumaczyć każdemu cel tych zmian. W przeciwnym razie kiedy się poddamy

lub zawahamy to będziemy na przegranej sytuacji. Jeśli jednak wspólnie z nimi będziemy

wprowadzać zmiany, uświadamiając cel, to w dużym stopniu rozwiejemy ich wszelki

wątpliwości i obawy. Wtedy sytuacja stanie się sprzyjająca zmianom.

Opór jest naturalną reakcją na wprowadzenie zmian. W procesie doprowadzania do

skutecznej zmiany istnieją dwie główne przeszkody wobec zmian:

 ludzie nie chcą lub nie potrafią zmieniać od dawna utrwalonych postaw,

 zmiana często jest krótkotrwała.

Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód, po to, by skutecznie kierować zmianami,

menedżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór. Menedżerowie muszą

wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór.

Poza tym winni są zmierzyć się z takimi kwestiami jak

8

:

 niepewność;

 zagrożenie osobistych interesów;

 odmienne postrzeganie;

 uczucie straty;

 przezwyciężenie oporu stawianego zmianom.

Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane

przezeń zmiany napotykają opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej

niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu

9

:

 współuczestnictwo;

 uświadamianie i komunikacja;

7

Griffin R. W. Podstawy zarządzania organizacjami PWN, Warszawa 1998, s. 399

8

Tamże, s. 402

9

Tamże, 405

 ułatwiania;

 analiza pola siłowego - aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni

wyjść od sporządzenia wykazu sił nie sprzyjających zmianom i następnie próbować je

neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ.

Zauważa się, że zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji.

Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i

projektu, techniki i operacji lub ludzi:

 zmiana strategii;

 zmiana struktury i projektu organizacji;

 zmiana techniki i operacji;

 zmiany ludzi - inny obszar zmian w organizacji dotyczy zasobów ludzkich. Na

przykład organizacja może zdecydować o zmianie poziomu kwalifikacji swojej siły

roboczej. Zmiany organizacyjne mogą się również koncentrować na sposobie

postrzegania i oczekiwaniach. Zmiany mogą być również ukierunkowane na postawy

i wartości pracowników. W wielu współczesnych organizacjach menedżerowie

próbują odchodzić od nieprzyjaznych stosunków z robotnikami i zastępować je

stosunkami współpracy.

10

Wykorzystuje się wiele różnych technik zmian lub interwencji. Najbardziej

rozpowszechnione dotyczą zmian strategii, struktury i projektu, techniki i ludzi.

Innowacyjność techniczna szybko się rozwija we wszystkich dziedzinach i dlatego nabiera

ona coraz większego znaczenia dla firm.

11

Zwłaszcza wszelkie nowości techniczne, sprzętowe, które umożliwiają szybszą i

sprawniejszą produkcję. Konkurencja na dzisiejszym rynku nie śpi, więc trzeba inwestować w

zmiany aby dotrzymać kroku konkurencji i swoim klientom.

Takie inwestycje ciągną za sobą szereg zmian o których wspomniałem już wcześniej.

Głównym celem wprowadzania zmian oraz innowacja jest doskonalenie przedsiębiorstwa i

wyjście naprzeciw konkurencji oraz bieżącym potrzebom.

Warto pamiętać jednak o tym, aby

dobrze zaplanować i przemyśleć zmiany żeby sprawnie zarządzać tymi zmianami i

innowacjami.

10

Griffin R. W. Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 409

11

J. Szabłowski, Proces zarządzania innowacjami w organizacji, [w:] Zarządzanie innowacjami. Teoria i

praktyka, red. J. Szabłowski, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania, Białystok 2006, s. 19

Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, sposobu postrzegania, zachowań

i oczekiwań. Skuteczne wykorzystanie tego podejścia opiera się na kilku ważnych

przesłankach. Panują sprzeczne opinie co do skuteczności technik OD.

Ożywienie oznacza wlanie w organizację nowej energii, żywotności i siły. Taki

zastrzyk jest czasami potrzebny, by przezwyciężyć entropię. Podstawowymi krokami w

ożywieniu organizacji są: kurczenie działalności, umocnienie (konsolidacja) i ekspansja.

Podstawą ożywienia może być dowolna zmiana organizacyjna lub działalność rozwojowa.

12

12

Griffin R. W. Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998, s. 410

Bibliografia:

1. Griffin R. W. Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1998.

2. Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i Ska,

Warszawa 1994

3. Penc J., Strategiczny system zarządzania, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2003

4. Szabłowski J., Proces zarządzania innowacjami w organizacji, [w:] Zarządzanie

innowacjami. Teoria i praktyka, red. J. Szabłowski, Wyższa Szkoła Finansów i

Zarządzania, Białystok 2006