Kluczowe wskazniki efektywnosci KPI Tworzenie wdrazanie i stosowanie kwekpi

Tytuł oryginału: Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Third
Edition

Tłumaczenie: Leszek Sielicki

ISBN: 978-83-283-1766-6

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
The Second Edition was published by John Wiley & Sons, Inc. in 2010.

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by
any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, without either the prior
written permission of the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej
publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną,
fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje
naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich
właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były
kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane
z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie
ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji
zawartych w książce.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/kwekpi
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail:

onepress@onepress.pl

WWW:

http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

SPIS TREŚCI

O autorze

Przedmowa

Podziękowania

Część I. Obraz sytuacji

ROZDZIAŁ 1 Wielkie nieporozumienie związane z KPI

Kluczowe wskaźniki rezultatu

Wskaźniki rezultatu

Wskaźniki efektywności

Kluczowe wskaźniki efektywności

Siedem cech KPI

Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI

Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem

Liczba wymaganych miar — zasada 10/80/10

Znaczenie aktualnych pomiarów

Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności?

Przypisy

ROZDZIAŁ 2 Mity dotyczące pomiaru efektywności

Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności

Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie

Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI

Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność

Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku

Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste,

a właściwe miary są oczywiste

Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi

Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej

Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników

Przypisy

ROZDZIAŁ 3 Niezamierzone skutki: ciemna strona miar

Przykład: kolej miejska

Przykład: szpitalny oddział ratunkowy

Przykłady z książki Deana Spitzera

Wynagrodzenie uzależnione od wyników

Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności

Przypisy

Poleć książkę

Kup książkę

Spis treści

ROZDZIAŁ 4 Rewitalizacja efektywności

Pięć kamieni węgielnych

Wiele aspektów zarządzania efektywnością

Przypisy

ROZDZIAŁ 5 Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności

Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji

100

Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników

102

Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona

103

Monitorowanie wdrażania strategii

104

Budowanie przyszłości

107

Przypisy

107

Część II. Metodologia zwycięskich KPI

ROZDZIAŁ 6 Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja

111

Pierwotny proces 12 kroków

111

Nowy proces sześcioetapowy

113

Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja

113

Przegląd sześciu etapów

115

ROZDZIAŁ 7 Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźników

efektywności

117

Kamień węgielny „partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymi

i podmiotami zewnętrznymi”

118

Kamień węgielny „transfer uprawnień na pierwszą linię”

119

Kamień węgielny „pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne”

121

Kamień węgielny „wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu”

122

Kamień węgielny „rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów”

123

Kamień węgielny „powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora

ds. pomiarów”

124

Kamień węgielny „zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji”

126

Przypisy

126

ROZDZIAŁ 8 Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowania

się w zmiany (etap 1)

127

Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej

127

Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody

132

Korzyści wynikające z tego etapu

135

Przypisy

136

Poleć książkę

Kup książkę

Spis treści

ROZDZIAŁ 9 Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwić

zarządzanie projektem KPI (etap 2)

137

Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnym

wymiarze czasu

138

Ustanowienie kultury i procesu „po prostu to zróbmy”

143

Korzyści wynikające z tego etapu

147

Przypisy

147

ROZDZIAŁ 10 Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3)

149

Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera

149

Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających

na kupującego

151

Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło

152

Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji

158

Korzyści wynikające z tego etapu

162

Przypisy

162

ROZDZIAŁ 11 Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji

(etap 4)

163

Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne

164

Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu — brakujące ogniwo

166

Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu

166

Cechy krytycznych czynników sukcesu

170

Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych

czynników sukcesu

171

Metodologie alternatywne

183

Korzyści wynikające z tego etapu

185

Przypisy

185

ROZDZIAŁ 12 Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap 5)

187

Jak należy ustalać miary — przegląd

187

Ustalanie miar efektywności zespołów

188

Zapisywanie miar efektywności w bazie danych

196

Oddzielanie ziarna od plew

198

Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi

200

Znajdowanie zwycięskich KPI

201

Galeria miar

203

Korzyści wynikające z tego etapu

204

Przypisy

204

Poleć książkę

Kup książkę

Spis treści

ROZDZIAŁ 13 Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6)

205

Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji

205

Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI

209

Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie

212

Korzyści wynikające z tego etapu

214

Przypisy

214

ROZDZIAŁ 14 Raportowanie miar efektywności

215

Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych

215

Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom

216

Raportowanie miar efektywności kierownictwu

219

Raportowanie miar efektywności pracownikom

223

Raportowanie miar efektywności zarządowi

228

Raportowanie zespołowych miar efektywności

233

Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności

235

Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii

236

Przypisy

237

Część III. Niezbędnik dyrektora ds. pomiarów

ROZDZIAŁ 15 Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów

241

CMO potrzebuje klastra mentorów

241

Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI

242

Pamiętaj o podstawach

245

Zasoby

245

Prowadzenie warsztatów

248

Wnioski z wdrożeń

250

Przypisy

260

ROZDZIAŁ 16 Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu

261

Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern

261

Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna

262

Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej

264

Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody 266
Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem

266

Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny

266

Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy

268

Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving

270

Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego

274

Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego

275

Studium przypadku stowarzyszenia księgowych

276

Studium przypadku organizacji dobroczynnej

276

Poleć książkę

Kup książkę

Spis treści

ROZDZIAŁ 17 Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary

279

ROZDZIAŁ 18 Porównanie z innymi metodologiami

287

Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wyników

i zwycięskich KPI

287

PuMP Stacey Barr

289

Zrównoważona karta wyników Paula Nivena

293

Przypisy

294

ROZDZIAŁ 19 Niezbędnik prezesa

297

List do Ciebie, prezesie

297

Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa

300

Przypisy

302

DODATEK A Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach

303

Miliardowe prezenty

303

Fundamenty

304

Przypisy

317

DODATEK B Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów

319

Zarys

319

Obowiązki dyrektora ds. pomiarów

320

Umiejętności i doświadczenie

321

DODATEK C Prowadzenie skutecznych prezentacji

323

DODATEK D Baza danych miar efektywności

329

Spis treści

ROZDZIA§

Mity dotycz ce pomiaru efektywnoĽci

Przegl d

W wielu organizacjach kluczowe wskaŞniki efektywnoŁci nie dzia¯aj§ prawid¯owo.
Tworz§ cz«sto przypadkowy zbiór, przygotowany bez wiedzy fachowej i nic nie-
oznaczaj§cy. W tym rozdziale analizuj« mity otaczaj§ce sfer« mierzenia efek-
tywnoŁci, które doprowadzaj§ do takich dysfunkcyjnych sytuacji.

d momentu ukazania si« drugiego wydania tej ksi§Ški coraz lepiej zdawa¯em
sobie spraw«, Še kluczowe wskaŞniki efektywnoŁci (KPI) w wielu organiza-

cjach nie funkcjonuj§ prawid¯owo. Miary tworz§ cz«sto przypadkowy zbiór, przy-
gotowany bez g¯«bszej wiedzy fachowej i nic nieznacz§cy. KPI powinny byú miarami
¯§cz§cymi codzienne czynnoŁci z krytycznymi czynnikami sukcesu organizacji (CSF),
wspieraj§c tym samym dostosowywanie dzia¯aĮ wewn§trz organizacji do zamierzo-
nego kierunku jej rozwoju. Takiemu dostosowaniu nada¯em nazw« eldorado zarz§-
dzania. Niew¯aŁciwie zdefiniowane KPI s¯ono jednak kosztuj§ firm«. Oto kilka przy-
k¯adów: przynosz§ce szkod« organizacji manipulowanie miarami, aby zwi«kszyú
poziom wynagrodzeĮ kierownictwa; zach«canie zespo¯ów do wykonywania zadaĮ,
które s§ sprzeczne ze strategicznym kierunkiem organizacji; kosztowne metody
„pomiarów i raportowania”, które angaŠuj§ cenny personel i poch¯aniaj§ czas kie-
rownictwa; albo opiewaj§ce na szeŁciocyfrowe kwoty kontrakty z firmami konsul-
tingowymi, których efektem s§ nieprzydatne do niczego raporty lub niedzia¯aj§ce
prawid¯owo karty wyników.

Przyjrzyjmy si« teraz mitom otaczaj§cym miary efektywnoŁci.

Poleć książkę

Kup książkę

Obraz sytuacji

Mit 1: wi¤kszoĽö miar prowadzi do lepszej efektywnoĽci

KaŠda miara efektywnoŁci moŠe przynieŁú negatywny skutek lub dzia¯aú nieprawi-
d¯owo, co prowadzi do pogorszenia efektywnoŁci. Nawet ponad po¯owa miar funk-
cjonuj§cych w organizacji moŠe zach«caú do niezamierzonych negatywnych zacho-
waĮ. Aby miary funkcjonowa¯y prawid¯owo, naleŠy przewidzieú prawdopodobne
zachowania ludzi, które b«d§ nast«pstwem ich zastosowania, a takŠe d§Šyú do zmini-
malizowania ich potencjalnie negatywnych konsekwencji.

KPI s§ jak Ksi«Šyc — maj§ ciemn§ stron«. Niezb«dne jest, aby przed zastoso-

waniem:

Miara zosta¯a przedyskutowana z odpowiednimi pracownikami: „JeŁli to zmie-
rzymy, to co zrobicie?”.

Przeprowadzono pilotaŠ miary.

Miara zosta¯a odrzucona, jeŁli jej ciemna strona wywo¯uje zbyt szkodliwe kon-
sekwencje.

Aby podkreŁliú znaczenie tego mitu, w rozdziale 3 opisuj« niezamierzone kon-

sekwencje — ciemn§ stron« miar.

Mit 2: wszystkie miary dzia¨aj skutecznie
w każdej organizacji i w każdym czasie

Wbrew powszechnemu mniemaniu mitem jest przekonanie, Še wszystkie miary mog§
dzia¯aú skutecznie w kaŠdej organizacji i w kaŠdym czasie. Prawda jest taka, Še aby
uwolniú w pe¯ni swój potencja¯, miara musi posiadaú, jak s¯usznie zauwaŠy¯ Dean
Spitzer, pozytywny „kontekst pomiaru”. W tym celu ustanowi¯em siedem funda-
mentów, jakie musz§ istnieú, aby powsta¯o Łrodowisko, w którym pomiar b«dzie sku-
teczny. Tych siedem fundamentów, które szczegó¯owo objaŁniam w rozdziale 7, to:

1. Partnerstwo z pracownikami, zwi§zkami zawodowymi i podmiotami zewn«trz-

nymi.

2. Transfer uprawnieĮ na pierwsz§ lini«.

3. Pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne.

4. Wyodr«bnienie KPI z krytycznych czynników sukcesu.

5. Rezygnacja z procesów, które nie przynosz§ efektów.

6. Powo¯anie wywodz§cego si« z organizacji dyrektora ds. pomiarów.

7. Zrozumienie definicji zwyci«skich KPI w ca¯ej organizacji.

Poleć książkę

Kup książkę

Mity dotycz§ce pomiaru efektywnoŁci

Mit 3: wszystkie miary efektywnoĽci to KPI

Na ca¯ym Łwiecie, poczynaj§c od Iranu, przez USA, koĮcz§c znowu w Azji, organi-
zacje uŠywa¯y terminu „KPI” do okreŁlania wszystkich miar efektywnoŁci. Nikogo
nie martwi¯o, Še nie istnieje jednoznaczna definicja KPI. Tak wi«c miary naprawd«
kluczowe dla firm by¯y mieszane z miarami ca¯kowicie dla nich nieodpowiednimi.

Rozbijmy ten termin na elementy. „Kluczowe” oznacza kluczowe dla organizacji;

„efektywnoŁú” oznacza, Še miara b«dzie uczestniczyú w poprawie efektywnoŁci.

Na podstawie przeprowadzonych przeze mnie badaĮ informacji zwrotnej uzyska-

nej podczas warsztatów w róŠnych firmach oraz pracy nad t§ ksi§Šk§ doszed¯em do
wniosku, Še istniej§ cztery rodzaje miar efektywnoŁci, które tworz§ dwie grupy, co
przedstawia tabela 2.1.

Tabela 2.1. RóŠnica pomi«dzy miarami rezultatu i efektywnoŁci

Dwie grupy miar

Dwa rodzaje miar w każdej z grup

WskaŞniki rezultatu

odzwierciedlaj§ fakt, Še wiele miar stanowi podsumowanie dzia¯aĮ

wi«cej niŠ jednego zespo¯u. Miary te s§ przydatne przy obserwacji ¯§cznej pracy zespo¯owej,
ale niestety nie pomagaj§ zarz§dowi w rozwi§zaniu problemu, poniewaŠ trudno ustaliú,
które zespo¯y by¯y odpowiedzialne za efektywnoŁú lub jej brak.

WskaŞniki rezultatu (RI) i kluczowe
wskaŞniki rezultatu (KRI).

WskaŞniki efektywnoŁci

to miary, które moŠna powi§zaú z zespo¯em lub grup§ zespo¯ów

ŁciŁle wspó¯pracuj§cych dla osi§gni«cia wspólnego celu. EfektywnoŁú lub jej brak
pozostaje teraz w gestii jednego zespo¯u. Miary te zapewniaj§ zatem przejrzystoŁú
i poczucie odpowiedzialnoŁci.

WskaŞniki efektywnoŁci (PI)
i kluczowe wskaŞniki efektywnoŁci
(KPI).

RóŠnice mi«dzy tymi miarami wyjaŁniam w rozdziale 1.

Mit 4: dzi¤ki powi zaniu KPI z wynagrodzeniem
zwi¤kszymy efektywnoĽö

To mit, Še g¯ównym czynnikiem nap«dzaj§cym pracowników s§ pieni§dze i Še orga-
nizacja musi opracowaú system zach«t finansowych, aby osi§gn§ú doskona¯§ efek-
tywnoŁú. Znacznie istotniejszymi czynnikami s§: uznanie, szacunek i samorealizacja.
We wszystkich rodzajach organizacji istnieje przekonanie, Še sposobem, aby KPI by¯y
skuteczne, jest powi§zanie tychŠe KPI z wynagrodzeniem poszczególnych osób. Kiedy
jednak KPI po¯§czymy z wynagrodzeniem, to stan§ si« one kluczowymi wskaŞnikami
politycznymi (a nie kluczowymi wskaŞnikami efektywnoŁci), które b«d§ przedmiotem
manipulacji w celu zwi«kszenia prawdopodobieĮstwa wyŠszej premii. KPI powinny
byú wykorzystywane do dostosowywania dzia¯aĮ pracowników do krytycznych

Poleć książkę

Kup książkę

Obraz sytuacji

czynników sukcesu organizacji i w cyklu 24/7, codziennie lub co tydzieĮ wskazywaú,
jak funkcjonuj§ zespo¯y. S§ one zbyt istotne, aby poszczególne osoby lub zespo¯y
mia¯y nimi manipulowaú w celu maksymalizacji premii. KPI s§ tak waŠne dla orga-
nizacji, Še efektywnoŁú w tym obszarze moŠna uznaú za oczywistoŁú albo, jak mówi
Jack Welch, za „bilet na mecz”

Systemy wynagradzania oparte na efektywnoŁci bywaj§ cz«sto pod wieloma wzgl«-

dami wadliwe. ZrównowaŠona karta wyników cz«sto opiera si« tylko na czterech
perspektywach, a dwie kolejne, niezwykle istotne — Łrodowisko i spo¯ecznoŁú oraz
satysfakcja pracowników — s§ ignorowane. Wybrane miary z ¯atwoŁci§ mog§ staú
si« przedmiotem dyskusji i manipulacji. Rzadko istnieje powi§zanie z CSF organizacji.
Nadawanie wymiaru finansowego wskaŞnikom prowadzi do szalonych umów doty-
cz§cych poziomu efektywnoŁci, takich jak w tabeli 2.2.

Tabela 2.2. Powi§zane z efektywnoŁci§ systemy wynagradzania, które nigdy nie b«d§ skuteczne

Perspektywa karty wyników

Waga perspektywy

Miara efektywnoĽci

Waga miary

Ekonomiczna wartoŁú dodana

25%

RentownoŁú jednostki

20%

Wyniki finansowe

60%

Wzrost udzia¯u w rynku

15%

Badanie satysfakcji klientów

10%

Klienci

20%

Badanie satysfakcji dealerów

10%

Pozycja w zewn«trznym badaniu jakoŁci

Procesy wewn«trzne

10%

Skrócenie czasu cyklu dostaw

WdroŠone sugestie pracowników

Innowacje i nauka

10%

Badanie satysfakcji pracowników

Moja rada brzmi nast«puj§co: znajdŞ sposób na manipulowanie tymi cyframi,

a otrzymasz swoj§ „premi«”. Szkody wyrz§dzone przez takie systemy stan§ si« nato-
miast widoczne w kolejnych latach.

Mit 5: możemy wyznaczyö odpowiednie cele na koniec roku

To mit, Še wiemy, jak b«dzie wygl§da¯ dobry poziom efektywnoŁci przed pocz§tkiem
roku, a wi«c mitem jest takŠe to, Še moŠemy wyznaczyú odpowiednie cele roczne.
Faktycznie, jak stwierdza by¯y prezes General Electric (GE) Jack Welch

, „prowadzi to

do ograniczania inicjatywy, kr«powania kreatywnego myŁlenia i promuje miernoŁú
zamiast gigantycznych skoków efektywnoŁci”. Wszystkie rodzaje celów rocznych

Poleć książkę

Kup książkę

Mity dotycz§ce pomiaru efektywnoŁci

s§ skazane na niepowodzenie. Nazbyt cz«sto kierownictwo traci ca¯e miesi§ce na
k¯ótnie o to, co jest realistycznym celem, kiedy jedynym pewnikiem jest fakt, Še nikt
nie ma racji. B«dzie albo zbyt ¯atwo, albo zbyt trudno. Jestem zwolennikiem prac
Jeremy’ego Hope’a. On i Robin Fraser byli pierwszymi badaczami, którzy jedno-
znacznie stwierdzili, Še umowa dotycz§ca ustalonego rocznego poziomu efektyw-
noŁci jest skazana na poraŠk«. Zbyt cz«sto koĮczy si« to tak, Še organizacje s§ zmu-
szone p¯aciú premie zarz§dowi, gdy tak naprawd« firma straci¯a udzia¯ w rynku.
Innymi s¯owy: wzrost sprzedaŠy nie nad§Ša za tempem wzrostu rynku. Jak podkre-
Łlaj§ Hope i Fraser, brak wst«pnego ustalenia celu rocznego nie jest problemem, jeŠeli
pracownicy s§ regularnie informowani o swoich post«pach na tle osób na równo-
rz«dnych stanowiskach i reszty rynku. Hope stwierdza, Še jeŁli nie wiesz, jak ci«Ško
musisz pracowaú, aby uzyskaú maksymaln§ premi«, to b«dziesz pracowaú tak ci«Ško,
jak tylko b«dziesz w stanie.

Hope i Fraser zwrócili w swojej pracy uwag« na to, Še roczny proces budŠetowania

jest skazany na poraŠk«. JeŁli okreŁlimy cel roczny w procesie planowania, zazwy-
czaj na ok. 15 miesi«cy przed ostatnim miesi§cem roku, to nigdy si« nie dowiemy, czy
zrobiliŁmy to w¯aŁciwie, bior§c pod uwag« fakt, Še konkretnych uwarunkowaĮ odno-
sz§cych si« do tego roku nigdy nie b«dziemy w stanie prawid¯owo odgadn§ú. Cz«sto
efekt bywa taki, Še p¯acimy premie zarz§dowi, gdy faktycznie straciliŁmy udzia¯
w rynku. Innymi s¯owy: nasz wzrost sprzedaŠy nie nad§Ša za tempem wzrostu rynku.

Mit 6: mierzenie efektywnoĽci jest stosunkowo proste,
a w¨aĽciwe miary s oczywiste

KaŠdego chyba czytelnika tej ksi§Ški poproszono kiedyŁ o wymyŁlenie kilku miar,
wyposaŠaj§c go jednoczeŁnie w jedynie szkicowe instrukcje lub wr«cz nie wyposa-
Šaj§c w Šadne. Zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym organizacje s§
prowadzone przez kierownictwo, które nie posiada jeszcze Šadnego formalnego
wykszta¯cenia w zakresie pomiaru efektywnoŁci. Wielu kierowników zosta¯o prze-
szkolonych w zakresie podstaw finansów, funkcjonowania zasobów ludzkich i sys-
temów informatycznych. S§ oni takŠe umiej«tnie wspierani przez wykwalifikowanych
w obszarze tych trzech dyscyplin profesjonalistów. Mierzenie efektywnoŁci jest nato-
miast dziedzin§, o której tylko nieliczne wzmianki moŠna znaleŞú w programach
nauczania szkó¯ biznesu i w zestawieniach kwalifikacji zawodowych specjalistów
z dziedziny finansów, zasobów ludzkich czy systemów informatycznych.

Poleć książkę

Kup książkę

Obraz sytuacji

Pomiar efektywnoŁci pozostaje na marginesie teorii i praktyki biznesowej. O ile

tacy pisarze jak Deming, Whetley, Kellner-Rogers, Hamel, Hope i Spitzer od pewnego
czasu wskazuj§ na dysfunkcyjny charakter mierzenia efektywnoŁci, o tyle ich tezy nie
przedosta¯y si« jeszcze do praktyki biznesowej.

Pomiar efektywnoŁci wart jest wi«kszej dyscypliny intelektualnej w kaŠdej orga-

nizacji zmierzaj§cej od przeci«tnej do dobrej, a nast«pnie doskona¯ej efektywnoŁci.
O koniecznoŁci powo¯ania dyrektora ds. pomiarów pierwszy wspomnia¯ Dean Spit-
zer

, ekspert w dziedzinie mierzenia efektywnoŁci. Dyrektor ds. pomiarów powinien

byú po cz«Łci psychologiem, po cz«Łci nauczycielem, sprzedawc§ i kierownikiem
projektu. B«dzie on odpowiedzialny za ustalanie wszystkich miar efektywnoŁci, ocen«
potencjalnej „ciemnej strony” miar i rezygnacj« z miar nieefektywnych. B«dzie takŠe
liderem wszystkich inicjatyw dotycz§cych zrównowaŠonej karty wyników. Oczywi-
Łcie taka osoba powinna podlegaú bezpoŁrednio prezesowi i, ze wzgl«du na zestaw
róŠnorodnych kwalifikacji wymaganych na tym stanowisku, byú na poziomie rów-
norz«dnym z dyrektorem finansowym, dyrektorem ds. informatyki i dyrektorem ds.
zasobów ludzkich.

Mit 7: KPI s wskaŚnikami finansowymi i niefinansowymi

G¯«boko wierz«, Še wszystkie KPI w tak róŠnych krajach, jak Kanada, Stany Zjedno-
czone, Wielka Brytania czy Rumunia, s§ niefinansowe. Co wi«cej, uwaŠam, Še na ca¯ej
planecie nie istnieje Šaden finansowy KPI.

Miary finansowe s§ kwantyfikacj§ dzia¯aĮ, które mia¯y miejsce; po prostu okre-

Łlamy liczbow§ wartoŁú danego dzia¯ania. W ten sposób za kaŠd§ miar§ finansow§
stoi dzia¯anie. Ja nazywam miary finansowe wskaŞnikami rezultatu, miarami sumarycz-
nymi. To dzia¯anie, którego chcemy mieú wi«cej lub mniej. To dzia¯anie, które przy-
nosi dolary, funty lub jeny. Dlatego miary finansowe po prostu nie mog§ byú KPI.

Kiedy nadajemy mierze wartoŁú finansow§, oznacza to, Še dotarliŁmy wystarcza-

j§co g¯«boko. Wczorajsza sprzedaŠ jest wynikiem rozmów handlowych przeprowa-
dzonych wczeŁniej z obecnymi i potencjalnymi klientami, dzia¯aĮ reklamowych,
niezawodnoŁci produktów, liczby kontaktów z kluczowymi klientami itd. Ja uznaj«
wszystkie wskaŞniki sprzedaŠy wyraŠone w pieni§dzach za wskaŞniki rezultatu.

Poleć książkę

Kup książkę

Mity dotycz§ce pomiaru efektywnoŁci

Mit 8: projekt pomiaru efektywnoĽci
można przekazaö firmie konsultingowej

W ci§gu ostatnich mniej wi«cej 15 lat wiele organizacji podj«¯o inicjatywy zwi§zane
z pomiarem efektywnoŁci, które by¯y cz«sto prowadzone przez konsultantów.
Powszechnie stosowano metod« opart§ na zrównowaŠonej karcie wyników, na pod-
stawie prac Kaplana i Nortona. Taka metoda jest wed¯ug mnie zbyt skomplikowana
i prowadzi do koncentracji na konsultantach, którzy realizuj§ to zadanie z niewystar-
czaj§cym udzia¯em pracowników klienta. Choú takie podejŁcie w licznych przypad-
kach si« sprawdzi¯o, by¯o takŠe wiele poraŠek.

Metodologia zwyci«skich KPI zawiera wyraŞne stwierdzenie: „MoŠesz to zrobiú

u siebie”. JeŁli Ty nie moŠesz, to i nikt inny. Projekty KPI s§ projektami wewn«trznymi,
prowadzonymi przez wykwalifikowane osoby, które znaj§ organizacj« i jej czynniki
sukcesu. To pracownicy, którzy zostali zwolnieni z bieŠ§cych obowi§zków, aby skon-
centrowaú si« na tym waŠnym projekcie. Innymi s¯owy: ci cz¯onkowie personelu przy-
nieŁli fotografie rodzin, ulubionych koni i psów i umieŁcili je na swoich stolikach
w biurze projektu. Pozostawili codzienne zmagania swoim zast«pcom, którzy teraz,
oczywiŁcie tymczasowo, zaj«li gabinety szefów.

Mity otaczaj ce zrównoważon kart¤ wyników

W swoim prze¯omowym dziele Kaplan i Norton

zwrócili uwag« na fakt, Še organi-

zacja powinna mieú zrównowaŠon§ strategi«, a jej efektywnoŁú powinna byú mie-
rzona w sposób raczej ca¯oŁciowy w zrównowaŠonej karcie wyników (ang. balanced
scorecard

— BSC). Zaproponowali cztery perspektywy, w ramach których naleŠy oce-

niaú efektywnoŁú: finansow§, klientów, procesów wewn«trznych oraz nauki i roz-
woju. Fakt, Še raportowanie efektywnoŁci w zrównowaŠony sposób ma sens, zosta¯
natychmiast zaakceptowany i powsta¯a zupe¯nie nowa sfera us¯ug konsultingowych.
Niestety, wiele z tych inicjatyw zakoĮczy¯o si« niepowodzeniem z powodów wska-
zanych poniŠej.

Pierwszy mit BSC: zrównoważona karta wyników by¨a pierwsza

Metodologia biznesu Hoshin Kanri, czyli zrównowaŠone podejŁcie do zarz§dzania
efektywnoŁci§ i jej mierzenia, pojawi¯a si« znacznie wczeŁniej niŠ zrównowaŠona karta
wyników (BSC). Twierdzi si« nawet, Še BSC jest adaptacj§ Hoshin Kanri.

Poleć książkę

Kup książkę

Obraz sytuacji

W moim rozumieniu Hoshin Kanri oznacza w t¯umaczeniu metodologi« bizne-

sow§ ukierunkowania i uszeregowania. To podejŁcie zosta¯o opracowane w japoĮ-
skich koncernach, gdzie niezb«dne jest zapewnienie wspólnych w skali ca¯ej organi-
zacji dzia¯aĮ w kluczowych obszarach.

Jedn§ z zasad Hoshin Kanri jest w¯§czenie przez wszystkich pracowników do zakresu

codziennych czynnoŁci wk¯adu w kluczowe cele korporacyjne. Innymi s¯owy: pracow-
nikom naleŠy uŁwiadomiú krytyczne czynniki sukcesu, a nast«pnie ustaliú priorytety
w ramach ich codziennych czynnoŁci, tak aby zmaksymalizowaú ich rzeczywisty wk¯ad
w funkcjonowanie istotnych obszarów dzia¯alnoŁci firmy.

W tradycyjnej formie Hoshin Kanri istnieje grupa czterech perspektyw. Nie jest

niespodziank§, Še perspektywy zrównowaŠonej karty wyników s§ ich lustrzanym
odbiciem (zob. tabela 2.3). Ciekaw§ i wart§ przeczytania prac«, porównuj§c§ Hoshin
Kanri

i zrównowaŠon§ kart« wyników, napisali Barry Witcher i Vinh Sum Chau

Tabela 2.3. PodobieĮstwa mi«dzy perspektywami Hoshin Kanri oraz zrównowaŠonej karty
wyników

Hoshin Kanri

Zrównoważona karta wyników

Cele i miary jakoŁci
Cele i miary kosztów
Cele i miary dostaw
Cele i miary szkoleĮ

Perspektywa klienta
Perspektywa finansowa
Perspektywa procesów wewn«trznych
Perspektywa nauki i rozwoju

Drugi mit BSC: istniej tylko cztery perspektywy
zrównoważonej karty wyników

Od prawie 20 lat cztery perspektywy wymienione w pracy Kaplana i Nortona (finan-
sowa, klienta, procesów wewn«trznych oraz nauki i rozwoju) s§ konsekwentnie powta-
rzane przez tych badaczy.

Chcia¯bym uzupe¯niú te cztery perspektywy dwoma kolejnymi (satysfakcja pra-

cowników oraz Łrodowisko i spo¯ecznoŁú) oraz zwróciú perspektywie nauki i roz-
woju jej pierwotn§ nazw«: innowacje i nauka (zob. tabela 2.4).

Tabela 2.4. Proponowane szeŁú perspektyw zrównowaŠonej karty wyników

Wyniki finansowe
Wykorzystanie zasobów, wzrost
sprzedaŠy, zarz§dzanie ryzykiem,
optymalizacja kapita¯u obrotowego,
redukcja kosztów.

Klient
Zwi«kszenie poziomu satysfakcji
klientów, targetowanie klientów
generuj§cych najwi«kszy zysk,
zbliŠenie do podmiotów nieb«d§cych
klientami.

ļrodowisko i spo¨ecznoĽö
Wysoko ceniony pracodawca,
¯§cznoŁú z przysz¯ymi pracownikami,
przywództwo w spo¯ecznoŁci,
wspó¯praca.

Poleć książkę

Kup książkę

Mity dotycz§ce pomiaru efektywnoŁci

Tabela 2.4. Proponowane szeŁú perspektyw zrównowaŠonej karty wyników — ci§g dalszy

Procesy wewn¤trzne
Dostawy w ca¯oŁci i na czas,
optymalizacja technologii, efektywne
relacje z kluczowymi udzia¯owcami.

Satysfakcja pracowników
W¯aŁciwi ludzie, upe¯nomocnienie,
utrzymanie kluczowego personelu,
szczeroŁú, przywództwo, uznanie.

Innowacje i nauka
Innowacje, rezygnacja, pog¯«bianie
wiedzy fachowej i adaptowalnoŁci,
Łrodowisko ucz§ce.

Trzeci mit BSC: zrównoważona karta wyników
umożliwia raportowanie post¤pów zarówno zarz dowi,
jak i kierownictwu firmy

OczywiŁcie niezb«dne jest informowanie o post«pach ministra lub zarz§du. WaŠne
jest jednak, aby zapewniaú raczej informacj« korporacyjn§ niŠ zarz§dcz§. Miary, które
naleŠy raportowaú zarz§dowi, to kluczowe wskaŞniki rezultatu.

Musimy mieú pewnoŁú, Še miary efektywnoŁci „dotycz§ce kierownictwa” (KPI,

wskaŞniki rezultatu i wskaŞniki efektywnoŁci) b«d§ raportowane wy¯§cznie kierow-
nictwu i pracownikom.

Czwarty mit BSC: miary dopasowuj si¤ ĽciĽle do konkretnej
perspektywy zrównoważonej karty wyników

Gdy organizacja przyjmuje zrównowaŠon§ kart« wyników, co jest niew§tpliwie kro-
kiem w dobrym kierunku, to pracownicy cz«sto staj§ przed dylematem dotycz§cym
miar, które wydaj§ si« wp¯ywaú na wi«cej niŠ jedn§ perspektyw« zrównowaŠonej
karty wyników. Gdzie naleŠy umieŁciú takie miary? Dyskusje trwaj§ i cz«sto trudno
jest znaleŞú dobre rozwi§zanie.

Miary nie mieszcz§ si« ŁciŁle w takiej czy innej perspektywie. Prawd« mówi§c, kiedy

napotykasz miar« obejmuj§c§ kilka perspektyw, to powinieneŁ poczuú ekscytacj«, bo
prawdopodobnie trafi¯eŁ na coŁ, co moŠe byú KPI. Dla zilustrowania tej tezy zobaczmy,
w którym miejscu naleŠy raportowaú opóŞnione samoloty. Czy ma to byú proces
zwi§zany z klientem, z finansami, a moŠe z procesami wewn«trznymi? Prawda jest
taka, Še ta miara odnosi si« do wszystkich szeŁciu perspektyw, co widaú w tabeli 2.5.

Tabela 2.5. Wp¯yw opóŞnionych samolotów na wi«kszoŁú perspektyw (a nawet na wszystkie szeŁú)

Perspektywy

Finansowa

Satysfakcji
klientów

Satysfakcji
personelu

Innowacji
i nauki

Procesów
wewn¤trznych

ļrodowiska
i spo¨ecznoĽci

Samoloty opóŞnione
o ponad dwie godziny

੤

Prawdopodobny

Poleć książkę

Kup książkę

Obraz sytuacji

Pi ty mit BSC: wskaŚniki s albo wyprzedzaj ce
(noĽniki efektywnoĽci), albo opóŚnione (wynikowe)

Nie jestem pewien, sk§d si« wzi«¯y etykiety wyprzedzenia/opóŞnienia, ale wiem, Še
spowodowa¯y one wiele problemów i s§ wadliwe. U ich podstaw leŠy za¯oŠenie, Še
miara dotyczy albo przesz¯oŁci, albo przysz¯oŁci. Ignorowany jest fakt, Še pewne miary,
w szczególnoŁci KPI, odnosz§ si« zarówno do przesz¯oŁci, jak i przysz¯oŁci.

Nie pami«tam juŠ, ile razy czyta¯em arcydzie¯o Kaplana i Nortona

, aby spróbowaú

zrozumieú wskaŞniki wyprzedzaj§ce i opóŞnione, ale w koĮcu zda¯em sobie spraw«, Še
moje problemy z ich pojmowaniem s§ wynikiem wadliwej logiki.

Opowiada¯em o KPI tysi§com ludzi i zawsze pyta¯em: „Czy KPI opóŞnionych

samolotów jest wskaŞnikiem wyprzedzaj§cym, czy opóŞnionym?”. G¯osy zawsze
rozk¯adaj§ si« równo. To oczywiste, Še ma on Şród¯o w wydarzeniach przesz¯ych
i b«dzie mia¯ istotny wp¯yw na wydarzenia przysz¯e — opóŞniony przylot sprawi, Še
samolot takŠe odleci z opóŞnieniem.

UwaŠam, Še powinniŁmy zrezygnowaú z nazywania wskaŞników wyprzedzaj§cymi

(noŁnikami efektywnoŁci) i opóŞnionymi (wynikowymi). PowinniŁmy postrzegaú miary
jako przesz¯e, bieŠ§ce (dzia¯ania wczorajsze lub dzisiejsze — tu i teraz) lub przysz¯e
(bieŠ§ce monitorowanie planowania i przygotowaĮ do wydarzeĮ/dzia¯aĮ, które
powinny zaistnieú w przysz¯oŁci), jak widaú w tabeli 2.6.

Tabela 2.6. Alternatywa dla dyskusji nad wyprzedzeniem/opóŞnieniem

Miary przesz¨e

Miary bież ce

Miary przysz¨e

(Zesz¯y tydzieĮ/dwa
tygodnie/miesi§c/kwarta¯).

(24/7 i codziennie).

(Kolejny dzieĮ/tydzieĮ/dwa tygodnie/miesi§c/kwarta¯).

Liczba opóŞnionych samolotów
w zesz¯ym tygodniu/w zesz¯ym
miesi§cu.

Samoloty opóŞnione o ponad
dwie godziny (aktualizacja
na bieŠ§co).

Liczba inicjatyw, które maj§ zostaú rozpocz«te
w miesi§cach pierwszym, drugim, trzecim wobec
kluczowych obszarów powoduj§cych opóŞnienia
samolotów.

Data ostatniej wizyty handlowej
u kluczowych klientów.

Anulowanie zamówienia
kluczowego klienta (dzisiaj).

Data nast«pnej wizyty u kluczowych klientów i data
kolejnej interakcji spo¯ecznej z kluczowymi klientami.

SprzedaŠ nowych produktów
w ostatnim miesi§cu.

Wady jakoŁciowe znalezione
dzisiaj w nowych produktach.

Liczba ulepszeĮ nowych produktów, które maj§ zostaú
wdroŠone w miesi§cach pierwszym, drugim i trzecim.

Miary bież ce to takie, które monitorujemy w cyklu 24/7 lub codziennie. W¯§czam

do nich dzia¯ania wczorajsze, bo dane mog§ nie byú dost«pne wczeŁniej (np. opóŞ-
nione/niekompletne dostawy do kluczowych klientów przeprowadzone wczoraj).

Miary przysz¨e s§ zapisem przysz¯ego zaangaŠowania, gdy dzia¯anie ma dopiero

mieú miejsce (np.: data nast«pnego spotkania z kluczowym klientem, data wprowa-

Poleć książkę

Kup książkę

Mity dotycz§ce pomiaru efektywnoŁci

dzenia na rynek nast«pnego produktu, data kolejnej interakcji spo¯ecznej z kluczo-
wymi klientami). W ramach swojej organizacji zauwaŠysz, Še Twoje KPI s§ miarami
zorientowanymi na teraŞniejszoŁú lub przysz¯oŁú.

Szósty mit BSC: mapowanie strategii jest wymogiem koniecznym

JeŁli mapy strategii pomagaj§ kierownictwu nadaú okreŁlony sens strategii firmy, to
jako dokument roboczy musz§ byú uŠyteczne. Obawiam si« jednak „uproszczonego”
wykorzystywania relacji przyczynowo-skutkowych, g¯ównego elementu mapowania
strategii (zob. rysunek 2.1). UwaŠam, Še doprowadzi¯o ono do kl«ski wielu inicjatyw
zwi§zanych z mierzeniem efektywnoŁci. Z tych nadmiernie upraszczanych relacji
wywodz§ si« inicjatywy strategiczne i kaskadowanie miar efektywnoŁci. W niepowo-
¯anych r«kach mapowanie strategii moŠe spowodowaú katastrof«.

Rysunek 2.1. Mapowanie strategii

Schematy mapowania strategicznego w postaci „przyczyny i skutku”, w których

inicjatywy/czynniki sukcesu doskonale dopasowuj§ si« do danej perspektywy karty
wyników i kreuj§ jeden lub ewentualnie dwa zwi§zki przyczynowo-skutkowe, s§
przyk¯adem koncepcji intelektualnych, które w wielu przypadkach nic nie znacz§.
Sk¯aniaj§ one do wniosku, Še kaŠde dzia¯anie lub decyzja ma wp¯yw na coŁ w organi-
zacji. şe moŠna sprowadziú zwi§zki „przyczyn i skutków” do jednej lub dwóch relacji.

Poleć książkę

Kup książkę

Obraz sytuacji

Jeremy Hope uwaŠa¯, Še mapy strategii s§ kusz§cymi modelami tego, co chcielibyŁmy
myŁleú o zasadach funkcjonowania organizacji, a takŠe niebezpiecznym or«Šem w nie-
powo¯anych r«kach. Podsumowa¯ to trafnie w swoim opracowaniu „Hidden Costs”:

JeŁli uwaŠasz, Še organizacja to maszyna z dŞwigniami, które moŠna poci§gaú, i guzikami,
które moŠna nacisn§ú, aby spowodowaú przewidywalne dzia®anie oraz przeciwdzia®anie
w innym miejscu (jak w silniku samochodowym), to zwi§zek przyczynowo-skutkowy jest
koncepcj§ skuteczn§.

Jeremy Hope, „Hidden Costs”, 2004

Schematy map strategii s§ wadliwe z kilku powodów:

Czynniki sukcesu nie dopasowuj§ si« g¯adko do perspektywy. Im istotniejszy jest
czynnik, tym szerszy, obejmuj§cy wi«cej perspektyw jest zakres jego wp¯ywów
i dlatego wiele czynników sukcesu naleŠa¯oby rozrysowaú na ca¯ej stronie mapy
strategii. To stanowczo zbyt niechlujne dla projektantów „map strategii”.

JeŁli jesteŁ wystarczaj§co bystry, to móg¯byŁ okreŁliú zupe¯nie inny sposób obiegu
strza¯ek na mapie strategii. KaŠde dzia¯anie podejmowane przez firm« wywo¯uje
mnóstwo skutków. Ograniczanie si« do jednej lub dwóch relacji w ramach mapo-
wania strategii jest w najlepszym wypadku zbyt uproszczone, a w najgorszym ca¯-
kowicie naiwne.

Gdy prosz« uczestników o przedstawienie mapowania wp¯ywu opóŞnionych
samolotów na czynniki sukcesu linii lotniczych, otrzymuj« co najmniej 20 skut-
ków. Mapowanie strategii nie radzi sobie z wieloŁci§ relacji, a tym samym nie jest
w stanie poradziú sobie z realiami codziennej aktywnoŁci biznesowej.

Na dzia¯ania podejmowane codziennie przez pracowników ma wp¯yw wiele czyn-
ników i nie mog§ one byú sprowadzane do jednego lub dwóch zwi§zków przyczy-
nowych. Tajemnica polega na tym, aby zrozumieú takie dzia¯ania pracowników,
które prowadz§ albo do sukcesu, albo do poraŠki, a zatem zwracaj§ ich we w¯aŁci-
wym kierunku, np. tym, który jest spójny z d¯ugoterminow§ strategi§ organizacji.

Siódmy mit BSC: miary przemieszczaj si¤ kaskadowo w dó¨
po szczeblach organizacji

By¯ to prawdopodobnie najbardziej szkodliwy proces stosowany w ramach podejŁcia
opartego na zrównowaŠonej karcie wyników. Zak¯ada on, Še analizuj§c tak§ miar« jak
„zwrot z zaangaŠowanego kapita¯u”, moŠna rozbiú j§ na mnóstwo miar odnosz§cych
si« do poszczególnych zespo¯ów lub oddzia¯ów.

Zak¯ada on takŠe, Še kaŠdy obdarzony odrobin§ intelektu kierownik zespo¯u sam

okreŁli odpowiednie miary efektywnoŁci. Kaplan i Norton zignorowali istotny fakt,

Poleć książkę

Kup książkę

Mity dotycz§ce pomiaru efektywnoŁci

Še kierownicy zespo¯ów i wyŠsza kadra zarz§dzaj§ca musz§ wiedzieú o krytycznych
czynnikach sukcesu organizacji oraz o tym, Še miary efektywnoŁci mog§ potencjalnie
posiadaú „ciemn§ stron«” w postaci niezamierzonych skutków.

Po ustaleniu CSF organizacji najlepiej wi«c rozpocz§ú tworzenie zrównowaŠonej

karty wyników od podstaw, na poziomie zespo¯u operacyjnego (poziom 4 na rysun-
ku 2.2). To na poziomie zespo¯u operacyjnego moŠna znaleŞú KPI! ZnajdŞ mi zespó¯
ksi«gowy posiadaj§cy zwyci«ski KPI! Jak wiele innych zespo¯ów wsparcia, ten zespó¯
wykorzystuje w pracy PI i RI. Mamy tu wi«c do czynienia z jasnym komunikatem:
szybko koĮczcie miesi«czne i roczne sprawozdania finansowe i poŁwi«úcie jak najwi«-
cej czasu, pomagaj§c zespo¯om, które pracuj§ bezpoŁrednio nad KPI organizacji.

Rysunek 2.2. Wewn«trznie powi§zane poziomy miar efektywnoŁci w organizacji

Dzi«ki kaskadowaniu w gór«, a nie w dó¯ prezesi mog§ stwierdziú, Še znalezienie

w¯aŁciwych miar, które ¯§cz§ si« z CSF, jest istotne. Sytuacja, w której kaŠdy pracownik
codziennie dostosowuje si« do CSF organizacji, to eldorado zarz§dzania. Bardzo
niewiele organizacji osi§gn«¯o ten poziom dostosowania, ten magiczny zwi§zek
pomi«dzy wysi¯kiem i efektywnoŁci§. Jednym z najbardziej jaskrawych przyk¯adów
takiego dopasowania jest Toyota.

Poleć książkę

Kup książkę

Obraz sytuacji

Ósmy mit BSC: miary efektywnoĽci s wykorzystywane g¨ównie
do wspomagania zarz dzania realizacj inicjatyw strategicznych

PodejŁcie oparte na zrównowaŠonej karcie wyników postrzega miary efektywnoŁci
jako narz«dzia wspomagaj§ce wdraŠanie inicjatyw strategicznych. PodkreŁla si«, Še
w celu wdroŠenia strategii stosujemy i raportujemy miary efektywnoŁci, które najlepiej
odzwierciedlaj§ post«p lub jego brak, w ramach inicjatyw strategicznych. W metodzie
opartej na BSC kaŠdy zespó¯ poniŠej kierownictwa wyŠszego szczebla (ang. senior
management team

— SMT) kolejno szuka miar, które powinien wykorzystaú, aby

zachowaú spójnoŁú z miarami sumarycznymi obserwowanymi przez SMT. Innymi
s¯owy: miary schodz§ kaskad§ w dó¯.

Choú wygl§da to logicznie, prowadzi do koszmaru. Kaskadowanie miar dopro-

wadza do niezliczonych wariantów karty wyników z setkami miar w postaci pew-
nego rodzaju matrycy, która w szybkim tempie wiedzie organizacj« na manowce.

Nie wierz«, Še miary efektywnoŁci s§ po to, aby wdraŠaú strategie. Miary efektyw-

noŁci s§ po to, aby sprawiú, Še pracownicy b«d§ w godzinach pracy koncentrowaú
si« przede wszystkim na krytycznych czynnikach sukcesu organizacji.

Za¯oŠenia procesu zwyci«skich KPI:

Miary wywodz§ si« przede wszystkim z krytycznych czynników sukcesu, a nast«p-
nie z czynników sukcesu.

Nie istnieje kaskadowanie miar w dó¯.

Miary miesi«czne nigdy nie b«d§ istotne dla kierownictwa, bo raportuj§ post«py
zbyt póŞno.

To krytyczne czynniki sukcesu wp¯ywaj§ na codzienne funkcjonowanie firmy, a nie
inicjatywy strategiczne.

Rysunek 2.3 pokazuje, Še inicjatywy strategiczne, chociaŠ ich post«py si« moni-

toruje, nie s§ tak fundamentalne dla firmy jak monitorowanie codziennej spójnoŁci
z CSF organizacji.

Wed¯ug metodologii zwyci«skich KPI, miary naleŠy wywodziú od CSF. Tworzenie

ich na podstawie inicjatyw strategicznych spowoduje powstanie znacznej liczby nie-
istotnych miar, zwykle ignoruj§cych powaŠne problemy „codziennego funkcjono-
wania” firmy.

Wiele inicjatyw strategicznych jest kontrolowanych przez specjalne zespo¯y pro-

jektowe, podejmuj§ce tajemnicze dzia¯ania, takie jak pozyskiwanie nowych przedsi«-
wzi«ú lub technologii. Monitoruj§ one post«py projektów za pomoc§ sprawozdaĮ.
Te nowe inicjatywy staj§ si« „codziennymi dzia¯aniami” wy¯§cznie wtedy, gdy nowa
aktywnoŁú lub produkt b«dzie elementem codziennego funkcjonowania organizacji.

Poleć książkę

Kup książkę