•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

A]dOVUSOZ\KaKdK]^\dOšYXO8SOK_^Y\cdYaKXO\YdZYa]dOMRXSKXSOMKĪYŁMS
V_LP\KQWOX^_XSXSOT]dOTZ_LVSUKMTSaTKUSOTUYVaSOUZY]^KMSTO]^dKL\YXSYXO
AcUYXcaKXSOUYZSSWO^YNîU]O\YQ\KPSMdXîPY^YQ\KPSMdXîK^KUšOUYZSYaKXSO
U]SîšUSXKXYŁXSU_PSVWYacWWKQXO^cMdXcWV_LSXXcWZYaYN_TOXK\_]dOXSO
Z\KaK_^Y\]USMRXSXSOT]dOTZ_LVSUKMTS

A]dc]^USOdXKUSac]^ĂZ_TîMOa^OUŁMSO]îdK]^\dOšYXcWSdXKUKWSPS\WYacWS
LîNş^YaK\YacWSSMRaĪKŁMSMSOVS

+_^Y\Y\KdAcNKaXSM^aY2/6398NYĪYšcVSa]dOVUSMR]^K\KĬLcdKaK\^O
a^OTU]SîšMOSXPY\WKMTOLcĪcUYWZVO^XOS\dO^OVXO8SOLSY\îTONXKUšKNXOT
YNZYaSONdSKVXYŁMSKXSdKSMRacUY\dc]^KXSOKXSdKdaSîdKXOd^cWOaOX^_KVXO
XK\_]dOXSOZ\KaZK^OX^YacMRV_LK_^Y\]USMR+_^Y\Y\KdAcNKaXSM^aY2/6398
XSOZYXY]dî\»aXSOššKNXOTYNZYaSONdSKVXYŁMSdKOaOX^_KVXO]dUYNcacXSUĪO
dacUY\dc]^KXSKSXPY\WKMTSdKaK\^cMRaU]SîšMO

<OMOXdTKXK_UYaK$.\RKLASU^Y\+NKW_]Z\YP?4
<ONKU^Y\Z\YaKNdîMc$,K\LK\K1KXMK\dA»TMSMUK
:\YTOU^YUĪKNUS$4KX:KV_MR

0Y^YQ\KPSKXKYUĪKNMOdY]^KĪKacUY\dc]^KXKdKdQYNî=R_^^O\]^YMU

AcNKaXSM^aY2/6398
_V5YŁMS_]dUSM163A3-/
^OV##"
OWKSV$YXOZ\O]]*YXOZ\O]]ZV
AAA$R^^Z$YXOZ\O]]ZVU]SĂQK\XSKSX^O\XO^YaKUK^KVYQU]SîšOU

.\YQS-dc^OVXSU_
4OšOVSMRMO]dYMOXSð^ĂU]SîšUĂdKT\dcTZYNKN\O]
R^^Z$YXOZ\O]]ZV_]O\YZSXSOdKZ\KU
7YšO]d^KWaZS]Kð]aYTO_aKQS]ZY]^\dOšOXSK\OMOXdTĂ

3=,8$#!"" #"

-YZc\SQR^}2OVSYX

:\SX^ONSX:YVKXN

Spis tre!ci

Wst#p

9

Rozdzia$ 1. Funkcja zarz%dzania jako!ci% w organizacji

11

Jako%& jako )ród-o przewagi konkurencyjnej organizacji

12

Podej cie pozycyjne

12

Podej cie zasobowe

14

Syntetyczne uj"cie przewagi konkurencyjnej

15

Jako $ a przewaga konkurencyjna

16

Jako%& w dzia-alno%ci wytwórczej, us-ugowej i handlowej

19

Jako $ w dzia%alno ci wytwórczej

20

Jako $ w dzia%alno ci us%ugowej

21

Jako $ w dzia%alno ci handlowej

23

Jako $ w e-commerce

23

Koszty jako%ci w organizacji

25

Budowa systemu rachunku kosztów jako ci

30

Prowadzenie rachunku kosztów jako ci

33

Satysfakcja klientów i jej pomiar w zarzEdzaniu jako%ciE

37

Metodologiczne aspekty badania satysfakcji klientów w organizacji

39

Rozdzia$ 2. Zasady zarz%dzania jako!ci% w !wietle aktualnej wiedzy

45

Zasada 1.: orientacja na klienta

46

Dotychczasowe badania

46

Praktyczne wykorzystanie zasady „orientacja na klienta”

47

Zasada 2.: przywództwo

49

Dotychczasowe badania

49

Praktyczne wykorzystanie zasady „przywództwo”

50

Zasada 3.: zaangaMowanie pracowników

52

Dotychczasowe badania

53

Praktyczne zastosowanie zasady „zaanga(owanie pracowników”

54

Zasada 4.: podej%cie procesowe

56

Dotychczasowe badania

57

Praktyczne wykorzystanie omawianej zasady

57

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

6

Wspó"czesne systemy zarz#dzania. Jako$%, bezpiecze&stwo, ryzyko

Zasada 5.: podej%cie systemowe do zarzEdzania

60

Dotychczasowe badania

61

Praktyczne mo(liwo ci zastosowania teorii systemowej

62

Zasada 6.: ciEg-e doskonalenie

62

Dotychczasowe badania

63

Praktyczne mo(liwo ci wykorzystania zasady „ci)g%e doskonalenie”

64

Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów

65

Dotychczasowe badania

65

Praktyczne wykorzystanie zasady „podejmowanie decyzji na podstawie faktów”

66

Zasada 8.: wzajemnie korzystne powiEzania z dostawcami

68

Dotychczasowe badania

68

Praktyczne wykorzystanie zasady

„wzajemnie korzystne powi)zania z dostawcami”

69

Ograniczenia omawianych zasad

69

Rozdzia$ 3. Znormalizowany system zarz%dzania jako!ci% zgodny

z ISO 9001:2008

73

Podsystem dokumentacyjny

75

Podsystem spo-eczny

78

Podsystem rynkowy

82

Podsystem operacyjny

85

Rozdzia$ 4. Systemy zarz%dzania bezpiecze&stwem i higien% 'ywno!ci

93

System zarzEdzania budowany na podstawie standardu HACCP

94

System zarzEdzania budowany na podstawie standardu BRC

98

System zarzEdzania budowany na podstawie standardu IFS

102

System zarzEdzania budowany na podstawie standardu ISO 22000

106

Rozdzia$ 5. Systemy zarz%dzania zorientowane

na ograniczanie ryzyka dzia$alno!ci organizacji

111

Systemy zarzEdzania %rodowiskowego

112

Wymagania ogólne

114

Polityka rodowiskowa

116

Planowanie

116

Wdra(anie i funkcjonowanie

117

Sprawdzanie

117

Przegl)d zarz)dzania

118

Systemy zarzEdzania bezpieczeZstwem i higienE pracy

118

Wymagania ogólne

121

Zaanga(owanie najwy(szego kierownictwa

oraz polityka bezpiecze*stwa i higieny pracy

121

Planowanie

122

Wdra(anie i funkcjonowanie

122

Sprawdzanie oraz dzia%ania koryguj)ce i zapobiegawcze

123

Przegl)d zarz)dzania

123

Ci)g%e doskonalenie

123

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Spis tre$ci

7

Systemy zarzEdzania bezpieczeZstwem informacji

124

Systemy zarzEdzania ciEg-o%ciE dzia-alno%ci organizacji

127

Planowanie programu

131

Implementacja i bie()ce operacje

132

Monitorowanie i przegl)dy

132

Utrzymywanie i doskonalenie

132

Systemy zarzEdzania bezpieczeZstwem -aZcucha dostaw

133

Systemy zarzEdzania ryzykiem

135

Istota i skutki ryzyka dla dzia%alno ci organizacji

137

Pojmowanie ryzyka

137

Zapisy z oceny ryzyka

138

System klasyfikacji ryzyka

138

Zasady zarz)dzania ryzykiem

138

Planowanie i projektowanie

139

Implementacja i benchmarking

140

Monitorowanie i pomiary

141

Uczenie si" i raportowanie

142

Rozdzia$ 6. Zarz%dzanie przez jako!(

(TQM — Total Quality Management)

143

MoMliwo%ci wdraMania koncepcji zarzEdzania przez jako%& na podstawie
systemów znormalizowanych

145

Samoocena organizacji

146

Przyk%adowe modele samooceny

147

Motywy wdra(ania modeli doskona%o ci

153

Metodyka samooceny na przyk%adzie modelu EFQM

153

Korzy ci stosowania wymaga* zawartych w modelach

161

Aktualno%& tez Deminga

164

Notka biograficzna

164

Zasady i choroby miertelne wed%ug Deminga

165

Przysz-o%& koncepcji TQM

171

Warunek 1.: stosowanie jak najlepszych technologii

171

Warunek 2.: etyczne kszta%towanie potrzeb klientów

173

Warunek 3.: doskonalenie komunikacji z klientami

174

Warunek 4.: powi)zanie wyników TQM z ide) zrównowa(onego rozwoju

175

Warunek 5.: dalszy rozwój norm jako ci

175

Warunek 6.: wypracowanie nowych zasad wspó%pracy

z dostawcami przy realizacji innowacyjnych produktów

176

Zako&czenie

177

Bibliografia

181

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

8

Wspó"czesne systemy zarz#dzania. Jako$%, bezpiecze&stwo, ryzyko

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Rozdzia 2.

Zasady zarz%dzania jako!ci%

w !wietle aktualnej wiedzy

W tym rozdziale zamieszczono nast`pujEce podrozdzia-y:

Zasada 1.: orientacja na klienta

Zasada 2.: przywództwo

Zasada 3.: zaangaMowanie pracowników

Zasada 4.: podej%cie procesowe

Zasada 5.: podej%cie systemowe do zarzEdzania

Zasada 6.: ciEg-e doskonalenie

Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów

Zasada 8.: wzajemnie korzystne powiEzania z dostawcami

Ograniczenia omawianych zasad

W kaMdej normie ISO serii 9000 przytaczane sE podstawowe zasady zarzEdzania jako%ciE.
Uznano, Me zasady te mogE by& stosowane przez najwyMsze kierownictwo w celu poprawy
funkcjonowania organizacji (ISO 9004).

Do o%miu zasad zarzEdzania jako%ciE zalicza si`: orientacj` na klienta, przywództwo, zaan-

gaMowanie pracowników, podej%cie procesowe, podej%cie systemowe do zarzEdzania, ciEg-e
doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemnie korzystne powiEzania
z dostawcami.

Celami tego rozdzia-u sE: po pierwsze — wyja%nienie, w jaki sposób moMna pos-ugiwa& si`

owymi zasadami w praktyce zarzEdzania jako%ciE, po drugie — przedstawienie aktualnego
stanu wiedzy na temat zasad jako%ci, po trzecie — wskazanie ograniczeZ i barier zwiEzanych
ze stosowaniem tych zasad w praktyce.

ZastosowanE metodE badawczE by-a krytyczna analiza literatury oraz notatek auditowych

(autorzy korzystajE w tym przypadku z w-asnych do%wiadczeZ).

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

46

Wspó"czesne systemy zarz#dzania. Jako$%, bezpiecze&stwo, ryzyko

ZASADA 1.: ORIENTACJA NA KLIENTA

„Organizacje sE zaleMne od swoich klientów i dlatego zaleca si`, aby rozumia-y obecne i przysz-e
potrzeby klienta, aby spe-nia-y wymagania klienta oraz podejmowa-y starania, aby wykracza&
ponad jego oczekiwania” (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7.

Z powyMszego sformu-owania wynika, Me celem podejmowanych dzia-aZ jest osiEganie

przez organizacje tzw. jako%ci wyprzedzajEcej. Z jednej strony naleMy bada& potrzeby klientów
i dEMy& do ich zaspokajania, z drugiej strony wykazywa& w-asnE inwencj` twórczE i stara& si`
wykracza& poza oczekiwania klientów (stEd jako%& „wyprzedzajEca”).

Za wymaganie klienckie uznaje si` potrzeby lub oczekiwania klientów, które zosta-y ustalo-

ne, przyj`te zwyczajowo lub sE obowiEzkowe (EN ISO 9000:2005, pkt 3.1.2).

Potrzeby klientów bywajE róMne. Najcz`%ciej wymienia si` potrzeby: indywidualne (np. sa-

morealizacji), spo-eczne (np. uznania spo-ecznego), elementarne (które muszE by& zaspokajane)
i próMne (których zaspokojenie nie jest konieczne dla funkcji Myciowych).

Dla praktyki zarzEdzania jako%ciE waMne jest to, Me owe potrzeby ustawicznie si` zmieniajE

i mogE by& kszta-towane przez organizacje.

Dotychczasowe badania

Badania przeprowadzone nad realizacjE orientacji na klienta wykaza-y, Me:

pomimo iM niektóre organizacje znajE swoich klientów, nie sE one przekonane: czy
w w-a%ciwy sposób zidentyfikowano ich potrzeby?, czy w odpowiedni sposób organizacje
zaspokajajE potrzeby zidentyfikowanych klientów?, czy oferowane wyroby sE lepsze lub
gorsze od tych, które oferuje konkurencja (Oakland, 1995);

stosowanie tej zasady w praktyce jest ciEg-ym procesem z-oMonym z: planowania wyro-
bów, ich projektowania, weryfikacji wymagaZ, realizacji wyrobów, doskonalenia wyrobów,
stopniowego rozwijania nowych potrzeb klienckich (Dale, 1999);

orientacja na klienta jako jeden z kilku elementów programów jako%ciowych (obok za-
angaMowania pracowników, szkolenia itp.) przyczynia si` w po%redni sposób do poprawy
produktywno%ci ca-ej organizacji (np.

Agus, 2004);

w pierwszej kolejno%ci organizacje starajE si` poprawi& realizowane us-ugi oraz wy-
twarzane produkty w ramach istniejEcego potencja-u, a dopiero pó)niej, gdy ta metoda
zawodzi, poszukujE nowych technologii, nowej organizacji pracy i nowych sposobów
%wiadczenia us-ug;

skuteczno%& realizowanej zasady zaleMy od wielu czynników technicznych, organizacyj-
nych, psychologicznych, %rodowiskowych (np.

Fan, Ku,

2010), ale najwaMniejsze sE pro-

cesy zarzEdzania wiedzE (w tym wymiana wiedzy mi`dzy klientami a pracownikami);

w niektórych branMach decyzj` o zakupie podejmujE nie uMytkownicy wyrobów, lecz
klienci po%redniczEcy — kszta-tujEcy potrzeby rzeczywistych klientów (z takE sytuacjE
moMna si` np. spotka& w branMy zabawkarskiej);

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Zasady zarz#dzania jako$ci# w $wietle aktualnej wiedzy

47

na jako%& relacji mi`dzy organizacjE i klientami wp-ywajE decyzje podejmowane przez
najwyMsze kierownictwo na podstawie dowodów wskazujEcych na efektywno%& podejmo-
wanych dzia-aZ (znaczna cz`%& organizacji przeprowadza analizy zyskowno%ci klientów);

realizacja tej zasady zaleMy od strategii rynkowej przyj`tej przez organizacj` (np. zdarza
si`, Me nast`puje podzia- klientów na lepszych i gorszych);

zwi`kszajEca si` konkurencja w niektórych branMach (np. w technologiach teleinfor-
matycznych) sprawia, Me organizacje w wi`kszym zakresie koncentrujE si` na tym, co
robiE inni uczestnicy gry rynkowej, niM na rzeczywistych potrzebach klientów (

Hille-

brand, Kemp, Nijssen, 2011);

stosowanie orientacji na klienta powiEzane z silnym przywództwem jest )ród-em suk-
cesu (np.

Hammett,

2008);

orientacja na klienta moMe by& kszta-towana celowo (np. za pomocE: szkoleZ, akcji
promocyjnych, reklamowych, wzmacniania poczucia dumy) (np.

Celsi, Gilly, 2010);

w niektórych organizacjach

wydaje si` duMo pieni`dzy

na kontakty z klientami, za-

niedbujEc sedno orientacji na klienta — wzmacnianie jako%ci realizowanych wyro-
bów (np.

Gulati, Oldroyd, 1983);

róMnorodno%& oferowanych wyrobów (

Haxthausen, 2008)

nie sprzyja temu, aby sami

klienci byli w stanie stwierdzi&, jakie sE ich oczekiwania, dlatego firmy starajE si`
stosowa& róMne strategie marketingowe — wzmacniajE marki, personifikujE wyroby,
szkolE klientów lub post`pujE nieetycznie (np. oferujE wyroby uzaleMniajEce).

Praktyczne wykorzystanie zasady „orientacja na klienta”

StosujEc zasad` „orientacja na klienta”, nie tylko poszukuje si` odpowiedzi na pytanie: „Kto jest
moim klientem?”, ale równieM:

okre%la si` metody badania potrzeb klienckich;

ustala si` rzeczywiste potrzeby klientów;

ustala si` sposoby monitorowania wymagaZ klienckich i dokonywania przeglEdów
owych wymagaZ;

bada si` potencja- organizacji pod kEtem moMliwo%ci zaspokajania potrzeb;

bada si` efektywno%& realizowanych procesów;

ustala si` kluczowe cechy wyrobów, które decydujE o satysfakcji klienta.

Pomi`dzy klientem a organizacjE oferujEcE swoje wyroby jest konieczno%& wypracowania

jakiego% kompromisu. Zdarza si` bowiem, Me:

albo wymagania prawne, które sE nadrz`dne wobec wymagaZ klienckich, nie pozwalajE
na realizacj` us-ug zgodnie z potrzebami klientów (tak jest w realizacji us-ug admini-
stracyjnych %wiadczonych przez administracj` publicznE);

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

48

Wspó"czesne systemy zarz#dzania. Jako$%, bezpiecze&stwo, ryzyko

albo wymagania klienckie znacznie przewyMszajE moMliwo%ci wytwórcze, technologiczne
lub inne (w takiej sytuacji po podpisaniu umowy dEMy si` do poprawy tego stanu rzeczy).

W zarzEdzaniu jako%ciE zaleca si` wykorzystywanie róMnych metod badania potrzeb klienc-

kich. Najcz`%ciej wymienia si` (Dale, 1999): warsztaty klienckie, gromadzenie danych w terenie,
badania rynkowe, panele i wywiady z klientami, badania przy zastosowaniu technologii (za po-
mocE stron WWW, mailingu itp.), testowanie nowych wyrobów, próbne dostarczanie nowych
wyrobów, szkolenia ukierunkowane na identyfikacj` potrzeb klienckich.

Jedn z form kszta"towania potrzeb klienckich jest strategia nazywana gateway. Polega
ona na tym, $e firmy produkuj ce luksusowe produkty same podrzucaj na rynek tanie
podróbki. Okazuje si&, $e nabywaj ce je osoby bardzo cz&sto chc mie' orygina",
a w przysz"o(ci staj si& nabywcami luksusowych towarów (np. firma Ray-Ban sama wy-
twarza podróbki swoich okularów).

StosujEc zasad` „orientacja na klienta”, bada si` jej skuteczno%&. MoMna w tym celu wyko-

rzystywa& metody badania satysfakcji klientów albo modele doskona-o%ci. Na przyk-ad niektóre
organizacje publiczne oceniajE poziom realizacji tej zasady za pomocE kryteriów EFQM (Euro-
pean Fundation for Quality Management — Europejska Fundacja ds. ZarzEdzania Jako%ciE)

1

(Jacobs, Suckling, 1997).

Podczas realizowania omawianej zasady w praktyce nie wolno zapomina& o warto%ciach

etycznych, kszta-towaniu zaufania, a przede wszystkim o zachowaniu sprawiedliwo%ci proce-
duralnej i dystrybutywnej. Na przyk-ad róMnicowanie klientów pod kEtem sposobów obs-ugi
stwarza poczucie niesprawiedliwo%ci i sprawia, Me z wyrobów rezygnujE nie tylko lekcewaMeni
klienci, ale równieM ci wyróMniani, traktowani lepiej. JeMeli skuteczno%& tej zasady zaleMy od
procesów zarzEdzania wiedzE, to w praktyce naleMy poszukiwa& czynników, które wzmacniajE
procesy dzielenia si` wiedzE. Z badaZ wynika np., Me takim czynnikiem jest zaufanie (Hoe, 2004),
które musi by& celowo wzmacniane (z wykorzystaniem takich jego wymiarów jak np. nieza-
wodno%& realizowanych procesów). Niektóre organizacje prowadzE specjalne szkolenia czy akcje
reklamowe oraz wzmacniajE poczucie dumy z faktu bycia cz-onkiem okre%lonej spo-eczno%ci.
Wydaje si` jednak, Me skuteczno%& takich dzia-aZ zaleMy od -adu organizacyjnego — od tego,
czy przywódcy sE wystarczajEco zdolni do zapewnienia jako%ci realizowanych wyrobów. Po%red-
nim dowodem na takie stwierdzenie jest to, Me zdecydowana wi`kszo%& organizacji -Eczy orienta-
cj` na klienta z wdroMeniem narz`dzi jako%ciowych (czyli mierzenia i analizowania procesów).

Jak juM zaznaczono, firmy stosujE róMne strategie jako%ciowe. JednE z ciekawszych jest stra-

tegia, po jakE muszE si`ga& ma-e i %rednie firmy niemieckie, które wytwarzajE dobre, wysokoja-
ko%ciowe produkty, ale niestety po cenie znacznie wyMszej niM u konkurencji.

1

Charakterystyka tego modelu b`dzie omówiona w dalszej cz`%ci pracy.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Zasady zarz#dzania jako$ci# w $wietle aktualnej wiedzy

49

Firma KSB produkuje pompy i silniki do pomp. Podobne produkty oferuj tysi ce firm
chi2skich. Ceny chi2skich pomp s oczywi(cie znacznie ni$sze. Dlatego KSB postanowi"a
oprze' swoj strategi& na dwóch filarach — jako(ci i czasie dostaw. Wysoka jako(' pro-
duktów daje odbiorcom pewno(', $e nabyte produkty nie zepsuj si& po kilku dniach od
zamontowania. Szybko(' dostaw udaje si& osi gn ' dzi&ki rozwini&tej w"asnej sieci dys-
trybucji (Betting China, „The Economist” z 30.07.2011).

ZASADA 2.: PRZYWÓDZTWO

Zadania przywódców w zarzEdzaniu jako%ciE sE jednoznacznie okre%lone. „Przywódcy ustalajE
jedno%& celu i kierunku dzia-ania organizacji. Zaleca si`, aby tworzyli oni i utrzymywali %rodowi-
sko wewn`trzne, w którym ludzie mogE w pe-ni angaMowa& si` w osiEganie celów organizacji”
(EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7).

Z powyMszej definicji wynikajE nast`pujEce wnioski:

przywódcy nie ustalajE sami celów jako%ci, lecz zabiegajE o ich jedno%& (w praktyce
chodzi o to, aby nie doprowadza& do konfliktu celów);

przywódcy wyznaczajE misj` i wizj` organizacji;

przywódcy stwarzajE wszelkie warunki do tego, aby pracownicy byli zaangaMowani
w doskonalenie jako%ci (stEd potrzeba zapewnienia zasobów

2

przez przywódców — co

wynika z normy EN ISO 9001:2008).

Dotychczasowe badania

Z badaZ nad rolE i znaczeniem przywództwa w zarzEdzaniu jako%ciE wynika, Me:

przywództwo jest zaliczane do kluczowych czynników osiEgania sukcesu w doskona-
leniu jako%ci (np. Roberts, 2004);

silne przywództwo wp-ywa bezpo%rednio na zaangaMowanie, zarzEdzanie lud)mi i za-
rzEdzanie procesami, a po%rednio na satysfakcj` pracowników oraz na orientacj` na
klienta (Calvo-Mora, Leal, Roldán, 2005);

naleMy dEMy& do tego, aby menedMerowie jako%ci stali si` przywódcami (Lakshman, 2006);

TQM stwarza warunki do rozwoju przywództwa (Paulaviqienr, 2007);

przywództwo transformacyjne ma olbrzymi wp-yw na TQM, jeMeli koncepcja ta wyraMa
si` wysokim poziomem zaufania, innowacyjno%ciE, kreatywno%ciE i pracE grupowE (Rui,
Emerson, Luis, 2010);

2

W zarzEdzaniu jako%ciE zwykle wymienia si` zasoby finansowe ludzkie, technologiczne

i organizacyjne.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

50

Wspó"czesne systemy zarz#dzania. Jako$%, bezpiecze&stwo, ryzyko

inicjatywa o wdroMeniu TQM powinna pochodzi& od najwyMszego kierownictwa (tylko
wówczas wszelkie programy doskonalenia jako%ci majE szans` powodzenia) (Soltani,
Ying-Ying, Singh,Wei-Yuan, 2010);

cechami przywództwa majEcego znaczEcy wp-yw na powodzenie we wdraManiu TQM
sE: odgrywanie modelowej roli w planowaniu, umiej`tno%ci stosowania coachingu, pro-
wadzenie przeglEdów osiEgni`tych wyników, umiej`tno%ci komunikacyjne oraz uzna-
wanie podejmowanych wysi-ków przez pozosta-ych pracowników (Al-Tarawneh, 2010);

efektywne przywództwo w TQM wyraMa si` umiej`tno%ciE formu-owania jasnej wizji
i misji, poprawno%ciE formu-owania celów dzia-alno%ci, ale równieM umiej`tno%ciami
kszta-towania kultury organizacyjnej (Oakland, 2011);

duMe znaczenie dla procesów formowania si` zespo-ów i jako%ci us-ug ma przywództwo
transformacyjne (Lee, Cheng, Yeung, Lai, 2011);

zachowania przywódcze muszE uwzgl`dnia& zarówno wymagania systemów zarzE-
dzania jako%ciE, jak i potrzeby klientów oraz pracowników (Backstrom, Ingelsson,
Wiklund, 2011).

Praktyczne wykorzystanie zasady „przywództwo”

W praktyce sukces w doskonaleniu jako%ci zaleMy od kilku czynników kluczowych, do których
zaliczy& moMna:

inicjatyw` wdroMenia programów jako%ci (prawie zawsze pochodzi ona od najwyMszego
kierownictwa);

umiej`tno%ci podtrzymywania zaangaMowania (co przek-ada si` na rygorystyczne prze-
strzeganie norm w zakresie informowania pracowników o osiEganych wynikach);

warunki, jakie stwarza si` prze-oMonym %rednich szczebli zarzEdzania w zakresie samo-
dzielnego wdraMania programów doskonalenia jako%ci.

Praktycy zgadzajE si` z kilkoma ogólnymi tezami:

1. Osoby pe-niEce funkcje kierownicze (niekoniecznie przywódcy) muszE stosowa& zasady

zarzEdzania przez cele (np. Dale, 1999). Taka konieczno%& wynika z tego, Me zasady
zarzEdzania sE wykorzystywane nie tylko w systemach zarzEdzania jako%ciE, ale
nawet w takich narz`dziach, jak np. Quality Function Deployment.

2. NaleMy jednoznacznie okre%li& obowiEzki kierownictwa w zakresie zarzEdzania ja-

ko%ciE (moMna w tym celu pos-uMy& si` pkt 5. normy EN ISO 9001:2008, normE PN-ISO
10014:2008, wykorzysta& kryteria EFQM oraz zasady opracowane przez prekursorów
TQM — w tabeli 2.1 zamieszczono przyk-ady).

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Zasady zarz#dzania jako$ci# w $wietle aktualnej wiedzy

51

Tabela 2.1. Wybrane zadania dla kierownictwa

Kryterium
przywództwo —
EFQM; wybrany
przyk-ad dotycz/cy
przewodzenia
zgodnego z wizj/

Kryteria zgodne
z ISO 9001:2008

Kryteria zgodne
z ISO 10014

Zadania przywódców
zgodne z ideami
prekursorów jako:ci
(wybrane przyk-ady)

Podzia- celów ogólnych
(np. zapisanych
w polityce jako%ci) na cele
szczegó-owe dla kaMdych
funkcji i szczebli
Komunikacja za-oMeZ
strategicznych
(z uwzgl`dnieniem zmian
w strategii oraz stopnia
realizacji celów jako%ci)
Umiej`tno%& zachowania
równowagi pomi`dzy
potrzebami
poszczególnych
interesariuszy
Podejmowanie decyzji
opartych na faktach
(np.: danych z analizy
procesów, wynikach
pomiarów procesów,
wynikach z badania
satysfakcji)
Umiej`tno%ci
elastycznego
post`powania
(w tym umiej`tno%ci
dokonywania rewizji
przyj`tych celów
i za-oMeZ strategicznych)
Wykorzystywanie
empowermentu
Zachowania etyczne
uwzgl`dniajEce
spo-ecznE
odpowiedzialno%&
biznesu
Dba-o%& o reputacj`
organizacji
Wspieranie nowych
idei, pomys-ów
(ich weryfikacja,
przeglEd i ewentualna
modyfikacja)

Podzia- celów dla
odpowiednich szczebli
i funkcji
Zapewnienie zasobów
Dokonywanie
przeglEdów zarzEdzania
Pomiar i analiza
wska)ników dla
procesów
Szkolenie pracowników
Okre%lanie kompetencji
Okre%lanie
odpowiedzialno%ci
i uprawnieZ
Budowanie %wiadomo%ci
jako%ci

Stosowanie planów,
programów i strategii
(zorientowanych na
zaplanowane korzy%ci
finansowe, potrzeby
dostawców,
pracowników
i spo-eczeZstwa)
Ustalanie celów
dla zespo-ów
pracowniczych
lub indywidualnych
pracowników
Kszta-towanie
%rodowiska
sprzyjajEcego
zaangaMowaniu
pracowników
i osiEganiu celów
Zach`canie
do wykorzystywania
informacji zwrotnych
Promowanie i wspieranie
grup roboczych
Ustalanie jedno%ci celu
i kierunku dzia-ania
Ustalanie wspólnych
warto%ci (etyczne
wzory post`powania)
Budowa zaufania,
wykazywanie
zaangaMowania
i eliminacja strachu
Inspirowanie
i motywowanie

Eliminowanie barier
organizacyjnych
Unikanie sloganów
i rankingów
pracowniczych
Szkolenie pracowników
Celowe doskonalenie
systemu zarzEdzania
jako%ciE
Usuwanie strachu
Zast`powanie kontroli
systemem zapewniania
jako%ci opartym na
metodach statystycznych
Kszta-towanie potrzeb
i moMliwo%ci
doskonalenia jako%ci
Informowanie
pracowników
o wszelkich sukcesach
Ustanowienie celów
doskonalenia
Kszta-towanie systemu
prewencji
WdroMenie zespo-ów
ds. doskonalenia jako%ci
Zdefiniowanie
odpowiedzialno%ci
za jako%&

tród-o: opracowanie w-asne na podstawie: Fundamental… (2010: 4),

normy EN ISO 9001:2008 oraz normy PN-ISO 100014:2008

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

52

Wspó"czesne systemy zarz#dzania. Jako$%, bezpiecze&stwo, ryzyko

3. Zmiany podejmowane przez najwyMsze kierownictwo nie mogE by& rewolucyjne, lecz

ewolucyjne (charakter tych zmian odróMnia TQM od reengineeringu — który w za-oMeniu
jest radykalny i fundamentalny). Ewolucyjny charakter zmian jest konieczny po to, aby
nie niszczy& przywództwa juM istniejEcego. JeMeli kierownicy %rednich szczebli zarzE-
dzania czujE zagroMenie dla w-asnych pozycji, to zwykle sabotujE TQM.

4. Przywódcy, doskonalEc jako%&, muszE wykorzystywa& wszystkie zasady zarzEdzania

jako%ciE (podej%cie procesowe, systemowe, angaMowanie ludzi, podejmowanie decyzji
na podstawie faktów itp.).

5. Podstawy zasady „przywództwo” sE zawarte w teoriach prekursorów TQM. Przywódcy

powinni: eliminowa& bariery organizacyjne, unika& sloganów

3

, szkoli& pracowników,

pracowa& nad udoskonaleniem systemu zarzEdzania jako%ciE, usuwa& strach, zast`powa&
kontrol` systemem zapewniania jako%ci opartym na metodach statystycznych (Deming),
kszta-towa& potrzeby i moMliwo%ci doskonalenia jako%ci, informowa& pracowników
o wszelkich sukcesach, ustanowi& cele doskonalenia (Juran), kszta-towa& system pre-
wencji, wdraMa& zespo-y ds. doskonalenia jako%ci, definiowa& odpowiedzialno%& za ja-
ko%& (Crosby).

ZASADA 3.: ZAANGAEOWANIE PRACOWNIKÓW

Zgodnie z normE EN ISO 9000:2005: „Ludzie na wszystkich szczeblach sE istotE organizacji i ich
ca-kowite zaangaMowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolno%ci dla dobra organizacji”
(EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7).

Tak sformu-owana definicja moMe budzi& kilka wEtpliwo%ci:

1. Okre%lenie „na wszystkich szczeblach” oznacza raczej, Me chodzi o pracowników wyko-

nujEcych róMne zadania (np. b`dEcych w-a%cicielami procesów, pe-niEcych funkcje kierow-
nicze), a niekoniecznie o tzw. szczeble w hierarchicznych strukturach organizacyjnych.

2. Okre%lenie „ca-kowite zaangaMowanie” jest bliskie filozofii kaizen.

Kaizen to japo2ski termin stosowany w celu okre(lenia dzia"a2 zwi zanych z doskonale-
niem bie$ cych procesów. Okre(lenie to powsta"o przez po" czenie dwóch japo2skich
s"ów: kai, które oznacza zmiany, oraz zen t"umaczonego jako „dobry” lub „dla poprawy”.

Kaizen to filozofia post&powania

4

znajduj ca zastosowanie we wszystkich dziedzinach

$ycia (Kaizen…, 2007).

3

Typowymi sloganami sE: „Klient naszym królem”, „Chcemy by& najlepsi”.

4

Kaizen uznaje si`, podobnie jak TQM, za rodzaj filozofii zarzEdzania.

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ

Czytaj dalej...

Zasady zarz#dzania jako$ci# w $wietle aktualnej wiedzy

53

Ca-kowite zaangaMowanie nie oznacza w tym przypadku %lepego podporzEdkowania czy

przedk-adania Mycia osobistego nad cele ca-ej organizacji. Okre%lenie to odnosi si` raczej do
stopniowych, ale ciEg-ych zmian i procesów zwiEzanych z doskonaleniem jako%ci.

3. JeMeli zaangaMowanie ma pozwala& „na wykorzystanie ich zdolno%ci dla dobra orga-

nizacji” (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2), to musi by& zaangaMowaniem ukierunkowanym.
Oznacza to, Me podejmowane wysi-ki naleMy zintegrowa& i zorientowa& na osiEgni`cie
wspólnie zaplanowanych celów.

Dotychczasowe badania

Z dotychczasowych badaZ wynika, Me:

w praktyce podstawE podejmowanego wysi-ku jest zrozumienie celów i istoty TQM
(Dale, 1999);

brak zaangaMowania jest przyczynE upadku programów doskonalenia jako%ci (Soltani,
Lai, Gharneh, 2005);

w procesie utrzymywania programów jako%ciowych liczy si` g-ównie zaangaMowanie
prze-oMonych %rednich szczebli zarzEdzania (Welikala, Sohal, 2008);

konieczna jest odpowiednia praktyka zarzEdzania lud)mi, warunkujEca wysoki po-
ziom zaangaMowania (Bou, Beltrán, 2005);

zaangaMowaniu nie sprzyjajE cz`ste zmiany dokonywane w sk-adzie osobowym (Soltani,
2005);

zaangaMowanie w zarzEdzaniu jako%ciE wymaga: szkolenia pracowników (Jun, Cai, Shin,
2006), jako%ciowej komunikacji, wsparcia udzielanego przez prze-oMonych, delegowania
uprawnieZ i w-adzy, wsparcia zawodowego oraz wynagradzania podejmowanego wysi-ku
(Mills, 2009);

zaangaMowanie jest zaleMne od wielu innych warto%ci organizacyjnych, np. od sprawie-
dliwo%ci (Sharma, Borna, Stearns, 2009) oraz od zaufania (Tan, Lim, 2009);

zaangaMowaniu sprzyja& moMe praca grupowa, realizacja zasady „orientacja na klienta”
oraz poprawna komunikacja (Ooi, Arumugam, Safa, Bakar, 2007);

wp-yw na zaangaMowanie pracowników wywiera wiele czynników niezwiEzanych
bezpo%rednio z zarzEdzaniem jako%ciE, takich jak: etyka zawodowa (w jakim stopniu
pracownicy przejawiajE zachowania etyczne), postrzegalne delegowanie w-adzy (czy
delegowanie w-adzy jest tylko zabiegiem formalnym), normy istniejEce w organizacji
(w jakim stopniu sprzyjajE one zaangaMowaniu), postrzegalny poziom ryzyka (Tang,
Chen, Wu, 2010).

Kup ksiąĪkĊ

Pole

ü ksiąĪkĊ