Charakterystyka zarządzania

biznesami rodzinnymi



Istota problemu



Kultura organizacyjna w biznesie rodzinnym



Style kierowania w firmach rodzinnych



Sukcesja w biznesie rodzinnym



Własność i zarządzanie przedsiębiorstwem
rodzinnym



Specyfika struktur organizacyjnych family
business

Źródła wzrostu zainteresowania

rozwojem

family business

w Polsce



Znaczący udział tego rodzaju podmiotów w tworzeniu dochodu
narodowego



W zależności od przyjętej definicji przedsiębiorstwa rodzinnego
oraz kraju, szacuje się , że stanowią one od kilkunastu do nawet
ponad 90% wszystkich podmiotów gospodarczych oraz
wytwarzają, według różnych analiz, od kilkunastu do ponad 50%
PKB



Pierwszorzędne znaczenie biznesów rodzinnych we współczesnych
gospodarkach wolnorynkowych oznacza nie tylko istotny udział w
tworzeniu miejsc pracy i PKB, ale również mogą być one bardzo
efektywne w porównaniu z podmiotami nierodzinnymi

Dominujące cechy kultur przedsiębiorstw

rodzinnych

szczególnie silnie zarysowane w podmiotach

zarządzanych przez generację założycieli:



napi

ę

cia między subkultur

ą

pracowników z rodziny i

spoza rodziny,



personalizacja i siła więzi pomiędzy pracownikami,



paternalizm stylów kierowania w pierwszej generacji (w

kolejnych profesjonalizacja)



niski stopie

ń

formalizacji i biurokratyzacji,



przedsiębiorczo

ść

w biznesach rodzinnych

zarządzanych przez założyciela,



hermetyczno

ść

kultur rodzinnych

Dominujące style

zarządzania



Paternalistyczny

-

w pierwszym pokoleniu

jednoosobowe, charyzmatyczne, hierarchiczne i zorientowane

na władzę zarządzanie



Profesjonalny

- w

kolejnych generacjach

bliski stylowi menedżerskiemu

Sukcesja w biznesie rodzinnym

Kwestia charakterystyczna i kluczowa dla rozwoju firmy

Czynniki sprzyjające udanej sukcesji

:



wczesne zaplanowanie i przeprowadzenie



ustalenie odpowiedzi na pytanie: kto. kiedy i jak dziedziczy



określenie stopnia autonomii decyzyjnej sukcesora, jego

kompetencji i pewności siebie



kształcenie i przygotowanie sukcesora do przejęcia biznesu



utrzymanie harmonijnych stosunków w rodzinie dominujące

w biznesie

tendencje dotyczące strategii

przedsiębiorstw rodzinnych



Cele strategiczne i wizja rozwoju

family business splecione z

celami rodziny



Strategie firm rodzinnych mają z reguły charakter właścicielski



Strategie firm rodzinnych mają częściej charakter inkrementalny



Strategie firm rodzinnych w większości przypadków obejmują

strategie całościowe, a nie strategie biznesu czy funkcjonalne



Tworzenie strategii przedsiębiorstwa rodzin jest częściej sumą

doświadczeń zarządzającego nim, niż wynikiem stosowania

metodyki badań i analiz strategicznych

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem rodzinnym

Dwa typy rozwiązań praktykowanych najczęściej w

przedsiębiorstwach rodzinnych:



skupienie własności i władzy nad przedsiębiorstwem w
rękach przedstawicieli rodziny,



utrzymanie kontroli nad własnością podmiotu w rękach
rodziny, a jednocześnie oddanie władzy menedżerom spoza
rodziny (tzw. profesjonalizacja zarządzania).



W wielu krajach zarówno rozwiniętych, jak i rozwijających się

dominuje połączenie struktury własności i zarządzania
przedsiębiorstwami. Własność i władza są skupione w rękach
wąskiego kręgu rodziny



Duże podmioty gospodarcze odznaczają się częściej rozdziałem
własności od zarządzania. System menedżeryzmu dominuje w
części najwyżej rozwiniętych krajów, np. USA, Japonii, Wielkiej
Brytanii



W Polsce dominują struktura i zarząd właścicielski.

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem rodzinnym

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem rodzinnym



W zwraca się uwagę na kulturowe uwarunkowania
tworzenia się dużych firm rodzinnych, łączących strukturę
własności z zarządzaniem,



Ich podstawą jest azjatycki familizm.

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem rodzinnym



Brak jednoznacznej odpowiedzi na pytanie czy połączenie
struktury własnościowej ze strukturą zarządczą niesie więcej
pozytywnych czy negatywnych skutków.
Do pozytywnych należą:



brak konfliktu interesów miedzy właścicielami a zarządzającymi,



większa motywacja właścicieli - zarzadzajacych w pracy na rzecz

firmy niż menadżerów najemnych,



brak pokusy zaniżania dywidendy,



mniejsze koszty nadzoru i kontroli zarządzających,



możliwość ściślejszej kontroli wydatków kapitałowych.

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem rodzinnym

Do

negatywnych należą:



Zatrudnianie i promowanie mniej skutecznych

menedżerów,



Bariery konsolidacji

a więc przejścia do większej skali

działalności,



Koncentracja na krótkookresowej zyskowności i

presja na wypłacanie
większych dywidend,



Ograniczone możliwości pozyskania kapitału obcego w

związku z podwyższonym ryzykiem inwestycyjnym.

Własność i zarządzanie

przedsiębiorstwem rodzinnym

Generalnie uważa się, że:



łączenie struktury własności z zarządzaniem w firmach

rodzinnych sprzyja pierwszemu etapowi rozwoju
przedsiębiorstwa,



natomiast może rodzić ograniczenia na etapie sukcesji i
utrudniać przejście do etapu konsolidacji biznesu.

Specyfika

struktur

organizacyjnych

family

business

Zwią­zek przedsiębiorstwa z rodziną często wywiera wpływ na kształt samej struktury. Dominuje dość spłaszczo­na struktura z

wydzielonymi pionami lub jednostka­mi dostosowanymi do kompetencji lub zainteresowań członków rodziny zaangażowanych w

biznes. Jednak wskazać można na tendencję do prze­kształcania się struktury promienistej w strukturę funkcjonalną, dywizjonalną

lub hybrydową, przy za­chowaniu jej rodzinnego charakteru. Oznacza to, że osobą zarządzającą całą strukturą jest osoba z rodzi­ny,

a także często kierownikami pionów organizacyj­nych lub jednostek terytorialnych pozostają familian­ci.

Badania wskazują że w większości przedsiębiorstw należacych do grupy MŚP i zarzadzanych przez założycieli

biznesu dominuje struktura promienista.. Jednak można wskazać na tendencję do do przekształcania się

struktury promienistej w strukturę funkcjonalną, dywizjonalną lub hybrydową, przy zachowaniu jej

rodzinnego charakteru. Oznacza to, że osobą zarządzającą całą strukturą jest osoba z rodziny, a także

często kierownikami pionów organizacyjnych lub jednostek terytorialnych pozostają familianci. Związek

przedsiębiorstwa z rodziną często wywiera wpływ na kształt samej struktury. Dominuje dość spłaszczona

struktura z wydzielonymi pionami lub jednostkami dostosowanymi do kompetencji lub zainteresowań

członków rodziny zaangażowanych w biznes.

Podsumowanie

• poszukiwania specyfiki przedsiębiorstw rodzinnych mających prowadzić do precyzyjniejszego
określenia

family business,

• analizy problemów i konfliktów związanych z rodzinnym charakterem biznesu,
• oceny skuteczności sukcesji i transferów międzypokoleniowych,
• badania kwestii własnościowych oraz

corporate governance w biznesach rodzinnych,

• koncepcji zastosowania zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach rodzinnych,
• problemów wzrostu, etapów rozwoju i profesjonalizacji biznesów rodzinnych,
• problemów psychologicznie i społecznie związanych z osobami: założyciela, sukcesorów
udziałowców i pracowników biznesów rodzinnych
• eksploracji kultur organizacyjnych oraz porównawczych badań międzykulturowych,
dotyczących wpływu familizmu na rozwój przedsiębiorstw rodzinnych w różnych krajach

(najczęstsze porównania dotyczą USA i krajów azjatyckich),

Obszar dalszych badań biznesów rodzinnych będzie zatem koncentrował się

wokół zagadnień: