Opracowanie Neumann ZS
1. Metoda analizy otoczenia
2. Metoda Pest
Metoda PEST składa się z SLEPT, PESTER, PRESTCOM. Analizie PEST poddawane są następujące
czynniki : środowisko polityczne, środowisko ekonomiczne, środowisko społeczno-kultularne oraz
środowisko technologiczne. Środowisko polityczne dodatkowo dzieli się na: korupcja, jakośd
stanowionego prawa, uchwalenie oczekiwanych rozporządzeo, deklaracje dot. Podatków, deklaracje
dot. Gospodarki. Analiza SLEPT : społeczne, legislacyjne, ekonomiczne, polityczne, technologiczne.
Analiza PRESTCOM: czynniki polityczne (P), regulacyjne (R), ekonomiczne (E), społeczne (S),
technologiczne (T), konkurencyjne (C), organizacyjne (O), rynkowe (M)
3. Metoda PAS
PAS czyli punktowa analiza scenariuszowa.
·ð Polega na zidentyfikowaniu czynników i procesów w oparciu o PEST, SLEPT lub PRESTCOM.
·ð Ocena poszczególnych procesów pod wzglÄ™dem siÅ‚y i kierunku wpÅ‚ywu (-5;5) oraz pod
względem prawdopodobieostwa występowania według trzech wariantów : tendencja
wzrostowa, stabilizacja, spadek
·ð UporzÄ…dkowanie trendów wedÅ‚ug scenariuszy: optymistyczny, prawdopodobny, najbardziej
prawdopodobny
·ð Ustalenie Å›redniej siÅ‚y wpÅ‚ywu czynników
·ð WyciÄ…gniÄ™cie wniosków
·ð Ranking szans i zagrożeo
O-szanse a T-zagrożenia (potrzebne póz
niej do analizy SWOT)
4. Pięd sił Portera
Określana jest również jako analiza pięcioczynnikowa albo model pięciu sił konkurencji. Jest to jedna
z metod analizy strategicznej organizacji, którą wykorzystuje się do wyznaczenia celów strategicznych
i formułowania jej strategii. Do tych pięciu sił można zaliczyd:
·ð Groz
bę nowych wejśd
·ð SiÅ‚a przetargowa dostawców
·ð SiÅ‚a przetargowa nabywców
·ð Stopieo rywalizacji miÄ™dzy konkurentami
·ð Groz
ba pojawienia się substytutów
Czynniki określające pozycję firmy na rynku wg M.E Portera
5. Metody analizy strategicznej organizacji
6. Konstrukcja punktowo ważonego SWOT
·ð Budowa SWOT jest oparta na analizie strategicznej
·ð Dla silnych i sÅ‚abych stron wykorzystuje siÄ™ bilans strategiczny uzyskujÄ…c z niego:
o Oznaczenia czynników, silne strony i ich oceny
o Oznaczenia czynników słabości i ich oceny
·ð Dla szans i zagrożeo wykorzystuje siÄ™ PAS uzyskujÄ…c:
o Oznaczenie, szanse i ich wagi (suma odchyleo)
o Oznaczenie, zagrożenia i ich wagi (suma odchyleo)
7. Wagi i oceny w SWOT
Wagi  jest określona przez kryterium uzyskania przewagi konkurencyjnej (szanse, zagrożenia)
Ocena  odpowiada na pytanie czy i na ile organizacja wykorzysta zidentyfikowane w otoczeniu
szanse (silne i słabe strony)
8. Analiza SWOT
Nazwa SWOT jest akronimem słów S (silne strony), W (słabe strony), O (szanse w otoczeniu) i T
(zagrożenia). Analiza SWOT jest efektywną metodą identyfikacji słabych i silnych stron organizacji
oraz badania szans i zagrożeo jakie stoją przed organizacją. Każda organizacja posiada słabe strony,
jednak zbyt duża ich ilośd może spowodowad, że organizacja nie utrzyma się na rynku
konkurencyjnym, a inwestycja może przynieśd straty, zamiast spodziewanych zysków. Ogólne
wytyczne wynikajże z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji: unikad
zagrożeo, wykorzystywad szanse, wzmacniad słabe strony, opierad się na mocnych stronach
9. Strategie normatywne
Strategia agresywna (maxi-maxi)  sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, w którym w wewnątrz
przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi:
silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju. Przykładem może byd firma, która dysponując
nowoczesną technologią i dużym potencjałem produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku
jednocześnie inwestowad w nowe produkty i zdobywad nowe segmenty rynku.
Strategia konkurencyjna (mini  maxi) - Mamy tu do czynienia z firmą, która ma przewagę słabych
stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegad na
wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięd
wewnętrznych. Przykładem strategii mini-maxi może byd dążenie firmy będącej w słabej sytuacji
finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania
szans związanych z otwieraniem się nowych rynków zbytu.
Strategia konserwatywna (maxi-mini)- W opisywanej sytuacji z
ródłem trudności rozwojowych firmy
jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawid
duży potencjał wewnętrzny i próbowad przezwyciężyd zagrożenia, wykorzystując do maksimum
swoje liczne mocne strony. Na przykład w warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o
dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrad strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z
konkurentów i przejęcia jego udziałów rynkowych
Strategia defensywna (mini-mini)- Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w
nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które
mogłyby przeciwstawid zagrożeniom i wykorzystad do poprawienia swoich słabych stron. Strategia ta
sprowadza siÄ™ w wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej wersji do starao o przetrwanie
lub połączenie się z inną organizacją.
10. Opcje strategiczne
Należy eliminowad wszystkie zagrożenia oraz wykorzystad wszystkie szanse
11. Cele strategiczne
Wszystkie opcje należy wykorzystad
12. Zasada S.M.A.R.T
S-specyficzny (konkretny)
M  Mierzalny ( możliwy do określenia przy pomocy liczb, jednostek, norm)
A  akceptowany (przez wszystkich, którzy będą dążyd do jego realizacji)
R  Realny (możliwy do osiągnięcia)
T  określony w czasie
13. Strategia. Misja, Wizja, Strategia właściwa
Misja  misja przedsiębiorstwa, przedmiot jego aspiracji , trwałych dążeo wyznaczających zakres
społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa
Funkcje misji  daje podstawy konsolidacji wokół celów organizacji, dostarcza bodz
ców i wskazówek
do alokacji zasobów, definiuje wewnętrzną atmosferę i klimat organizacji, daje wskazówki do
przydzielenia zadao i odpowiedzialności w organizacji, ułatwia projektowanie systemu kontroli
Możliwośd wykorzystania misji  tworzenie image firmy, daje podstawy identyfikacji firmy przez
otoczenie, legitymuje firmę w otoczeniu, określa zasady etyczne w firmie, wyznacza poziomy
zaangażowania ludzi w instytucji
Wizja  wyobrażenie właściciela (udziałowców) ważne, świadome, wewnętrzne przekonanie do wizji.
Dotyczy wyobrażenia organizacji na dzieo zakooczenia strategii
Strategia właściwa 
Cechy strategii specyficzne :
óð Horyzont czasu  strategia dotyczy czynnoÅ›ci zwiÄ…zanych z odlegÅ‚ym horyzontem czasowym,
dotyczy to czynności i wyników,
óð Efekty  znaczne rozmiary efektów realizacji strategii,
óð Skupienie wysiÅ‚ków  skutecznoÅ›d realizacji strategii wymaga skupienia siÄ™ na ograniczonej
wiązce zamierzeo; to powoduje ograniczenia środków dla innych rodzajów działalności,
óð UkÅ‚ad decyzji  w wiÄ™kszoÅ›ci strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji, które
musza się wspierad, tworząc konsekwentny układ,
óð WszechstronnoÅ›d  strategia obejmuje szerokie pasmo dziaÅ‚ao; wszystkie szczeble organizacji
powinny niemal instynktownie działad w sposób wzmacniający strategię.
Cechy strategii:
óð Strategie ustalajÄ… pole(a) dziaÅ‚alnoÅ›ci lub domenÄ™ przedsiÄ™biorstwa,
óð Strategie sÄ… skorelowane z konkurencjÄ… tzn. wyznaczajÄ… program dziaÅ‚ania przedsiÄ™biorstwa
w relacji do konkurentów, (np. naśladownictwo, kooperacja, przewaga),
óð Strategie nawiÄ…zujÄ… do sytuacji i rozwoju otoczenia, do szans, zagrożeo; reagujÄ… aktywnie 
poprzez odpowiednio ukierunkowany wpływ  na zewnętrzne przemiany i/lub ich próby,
óð Strategie sÄ… zorientowane na zasoby przedsiÄ™biorstwa, na ich mocne i sÅ‚abe strony, w relacji
do ich pozycji w stosunku do konkurentów,
óð Strategie odzwierciedlajÄ… postawy, życzenia i systemy wartoÅ›ci okreÅ›lonych decydentów,
óð Strategie sÄ… ukierunkowane na caÅ‚Ä… dziaÅ‚alnoÅ›d, tzn. zmierzajÄ… do caÅ‚oÅ›ciowego
ukierunkowania działao przedsiębiorstwa na cele strategiczne; często formułowany i
dokumentowany jest swego rodzaju plan totalny,
óð Z dÅ‚ugookresowego punktu widzenia strategie majÄ… duże znaczenie dla stanu majÄ…tkowego i
dochodów przedsiębiorstwa oraz dalekosiężne konsekwencje dotyczące zawiązania zasobów;
sÄ… to tzw. wielkie, nieodwracalne decyzje,
óð Strategie sÄ… zorientowane przyszÅ‚oÅ›ciowo, bazujÄ… na dÅ‚ugookresowych oczekiwaniach
odnoszących się do własnych kompetencji i stanów otoczenia,
óð Strategie mogÄ…, ale nie muszÄ… byd, wynikiem systematycznego planowania.
14. Zawartośd planu strategicznego
·ð Wizja strategiczna firmy (zamierzenia strategiczne, misja i cele firmy, Analiza SWOT dla
przedsiębiorstwa, Planowane działania kierunkowe, portfel asortymentowy, Ocena
efektywności integracji pionowej, planowane zmiany, specyfika przewag konkurencyjnych,
pożądane kierunki poprawy efektywności działania w skali przedsiębiorstwa)
·ð Plany jednostek strategicznych (misja i cele JS, analiza SWOT jednostki strategicznej,
identyfikacja luk strategicznych, specyfikacja sfer przewagi konkurencyjnej, opis strategii
konkurowania dla poszczególnych produktów JS, budowa JS- przewidywane nakłady i
projekcja wyników finansowych)
·ð Strategiczne plany pionów funkcjonalnych (cele strategiczne danej sÅ‚użby funkcjonalnej,
wyniki analizy specyficznych uwarunkowao wewnętrznych i zewnętrznych odnoszących się
do pionu funkcjonalnego (SWOT), opis strategii funkcjonalnej, budżet danego pionu
funkcjonalnego
·ð Plany strategiczne w przekroju geograficznych rynków (Cele strategiczne firmy na danym
rynku, Wyniki analizy specyficznych uwarunkowao, Specyfika problemów strategicznych do
rozwiązania na danym rynku, Opis strategii konkurowania, Budżet firmy na danym rynku,
Specyfika koniecznych rozwiÄ…zao organizacyjnych na danym rynku
·ð Syntetyczna prezentacja głównych cech strategii firmy (Streszczenie menedżerskie,
Streszczenie strategii funkcjonalnych, Streszczenie strategii opracowanych dla segmentów)
·ð Plan finansowy przedsiÄ™biorstwa (Specyfika priorytetów inwestycyjnych, Ostateczna alokacja
zasobów między JS realizujące strategię, Projekcja finansowa wyników realizacji strategii,
Określenie czynników ryzyka w planie)
·ð RozwiÄ…zania systemowe zapewniajÄ…ce wdrożenie i realizacjÄ™ strategii (Zmiany organizacyjne,
Narzędzia kontroli realizacji strategii , Zmiany systemu motywowania kadr menedżerskich,
Harmonogram realizacji strategii)
·ð Strategiczne plany awaryjne (Opis strategii (lub jej zaÅ‚ożenia) przygotowane na wypadek
zaistnienia mniej prawdopodobnych wariantów rozwoju)
15. Kontrola strategiczna. Przykłady mierników
·ð NiepewnoÅ›d i zÅ‚ożonoÅ›d
·ð Typy kontroli strategicznej
o Strategiczny nadzór
o Strategiczna kontrola realizacji
o Strategiczna kontrola założeo
·ð Organizacja kontroli strategicznej
Cele: po pierwsze musimy wiedzied czy nie zbaczamy z wytyczonego kierunku, po drugie
wprowadzamy system wczesnego ostrzegania, po trzecie mamy zaplanowane działania, które
pozwalają nadal realizowad strategię pomimo zmiennych warunków
Przykłady mierników: zrównoważona karta wyników
16. Strategie wzrostu organizacji. Fuzje, przejęcia, alianse
Fuzja  operacja łączenia dwóch lub więcej przedsiębiorstw, bądz
przejęcie jednych przedsiębiorstw
przez inne, w wyniku którego powstaje nowy podmiot gospodarczy. Przejęcie przedsiębiorstwa 
transakcja polegająca na przeniesieniu kontroli nad działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa z
jednej grupy inwestorów do innej (przy czym przejmowane przedsiębiorstwo zachowuje
swoją podmiotowośd prawną) w celu uzyskania zamierzonych korzyści strategicznych czy też
finansowych, niejednokrotnie bez zgody aktualnych właścicieli (wrogie przejęcie). Czasami przejęcie
jest pierwszym etapem inkorporacji (wcielenia) przejętego przedsiębiorstwa, w wyniku czego na
rynku pozostaje tylko jeden podmiot. Alians strategiczny - połączenie współpracy i konkurencji w
pewnej grupie przedsiębiorstw dostarczających gamę produktów częściowo komplementarnych;
umowa między konkurentami, na zasadach partnerstwa. Czasami alians odbywa się bez umowy.
Alians strategiczny pomaga wprowadzid firmę na nowy rynek, wymienid doświadczenia i wiedzę
pomiędzy współpracującymi firmami. Obecnie jego popularnośd jest związana z
procesem internacjonalizacji przedsiębiorstw, jest bowiem alternatywą dla innych form
podejmowania działalności poza granicami kraju. Stąd też najczęstszą formą współczesnych aliansów
to alianse międzynarodowe. Alians strategiczny ma na celu rozszerzenie działalności firmy i poprawę
jej konkurencyjności. Są to porozumienia zawierane wówczas, gdy na łączenie się firm nie pozwalają
przepisy antymonopolowe. Opierają się w dużym stopniu na integracji działalności, co sprzyja ich
trwałości.
17. Wycena wartości firmy Wycena polega na pomiarze i ustaleniu wartości firmy. Miarą siły
każdego przedsiębiorstwa jest jego wartośd w jednostkach pieniężnych. Jednak wartości firmy ze
względu na trudnośd zagadnienia i niejednorodne traktowanie nie jest łatwa w wycenie. Mówiąc o
wartości firmy mamy na myśli współistnienie wielu wartości przedsiębiorstwa: ekonomicznej,
rynkowej oraz opartej na wartości nakładów poniesionych na jego stworzenie.
Proces badania wartości przedsiębiorstwa składa się z dwóch, głównych i następujących po sobie
etapów: Pomiaru wartości przedsiębiorstwa, Analizy i oceny uzyskanych wyników pomiaru.
18. Obrona przed wrogim przejęciem Przejęcie określane jest jako wrogie, jeżeli przeniesienie
własności oraz przejęcie kontroli nad przedsiębiorstwem następuje pomimo braku zgody ze strony
dotychczasowego zarządu. Przeniesienie kontroli nastąpid może głównie poprzez
zakup akcji (udziałów), zakup majątku (aktywów) spółki oraz uzyskanie pełnomocnictwa poprzez
uzyskanie większościowego prawa głosu na walnym zgromadzeniu przez jednego, lub grupę
akcjonariuszy. Poprawki do statutu (charter amendments) - przez pewien okres czasu uniemożliwiają
nowemu akcjonariuszowi większościowemu przejęcia kontroli nad zarządem firmy oraz uprawniają
zarząd do emisji akcji uprzywilejowanych tzn. wyposażonych w specjalne prawa głosu, by otrzymali je
akcjonariusze  zaprzyjaz
nieni . Trujące pigułki najważniejsze z nich to flip-overs, będące opcjami
kupna ze znacznym dyskontem akcji nowej firmy, powstałej na skutek udanego wrogiego przejęcia
oraz flip-ins, w momencie gdy podmiot dążący do przejęcia zgromadzi liczbę akcji większą niż
określona ilośd, akcjonariusze firmy-celu uprawnieni są do nabycia dodatkowych akcji po cenie
uwzględniającej dyskonto. Zielony szantaż (greenmail)  polega na odkupie akcji od podmiotu
dążącego do przejęcia, przez firmę będącą celem. Odpowiednio wysoka cena powoduje, że oferenci
zrezygnują z przejęcia firmy. Proces sądowy
1. Opisz zastosowanie metody Pięciu Sił Portera.
Określana jest również jako analiza pięcioczynnikowa albo model pięciu sił konkurencji. Jest to jedna z metod analizy
strategicznej organizacji, którą wykorzystuje się do wyznaczenia celów strategicznych i formułowania jej strategii. Do tych
pięciu sił można zaliczyd:
·ð Groz
bę nowych wejśd
·ð SiÅ‚a przetargowa dostawców
·ð SiÅ‚a przetargowa nabywców
·ð Stopieo rywalizacji miÄ™dzy konkurentami
·ð Groz
ba pojawienia się substytutów
2. Analiza Pest. Pokaż zastosowanie. Omów wady i zalety.
Metoda PEST (SLEPT, PESTER, PRESTCOM) narzędzie planowania polegające na analizowaniu czynników politycznych
(korupcja, jakośd stanowionego prawa, uchwalenie oczekiwanych rozporządzeo, deklaracje dot. Podatków, deklaracje dot.
gospodarki), ekonomicznych, społecznych - kulturalne i technologicznych. Analiza SLEPT : społeczne, legislacyjne,
ekonomiczne, polityczne, technologiczne. Analiza PRESTCOM: czynniki polityczne (P), regulacyjne (R), ekonomiczne (E),
społeczne (S), technologiczne (T), konkurencyjne (C), organizacyjne (O), rynkowe (M)
Metoda ta służy do badania makrootoczenia organizacji. Istotą tego narzędzia jest określenie podstawowych sfer otoczenia,
a więc tych obszarów, które mogą mied kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji i jej przyszłą strategię działania
(analiza).
Szereg korzyści wynikających z przeprowadzenia analizy PEST potwierdza, że jest ona opłacalna, biorąc pod uwagę fakt, jak
wiele rozczarowao i finansowych porażek można zaoszczędzid swojej firmie. Użytecznośd tego narzędzia marketingowego w
procesie planowania strategicznego polega na tym, że przedsiębiorstwo musi wziąd pod uwagę obszary funkcjonowania,
które niestety często się pomija lub o których się po prostu zapomina. Okazuje się, iż to właśnie one odpowiadają za sukces
lub porażkę strategii projektu i przy pomocy analizy PEST łatwiej przewidzied takie zagrożenia,
3. Macierz BCG, pokaż praktyczne zastosowanie.
óð macierz BCG pozwala ocenid w jaki sposób alokowad pieniÄ…dze aby:
ð przetrwad (dodatnie przepÅ‚ywy finansowe)
ð osiÄ…gad zysk
Tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku
Gwiazdy: Znaki zapytania:
-Utrzymanie pozycji -strategia agresywnej ekspansji
-rozinwestowanie
Dojne krowy: Psy:
-Utrzymanie dominacji -strategia żniw
-żniwa i rozinwestowanie -rozinwestowanie
Macierz wzrostu/udziału w rynku
Tempo wzrostu rynku=
óð Tempo wzrostu wysokie:
ð jak tempo wzrostu dochodu narodowego
produkcji przemysłowej i aspiracje menedżerów
ð (można przyjÄ…d arbitralnie jako sumÄ™ dynamiki PKB + stopa inflacji w %)
Względny udział w rynku =
óð Duży udziaÅ‚ w rynku:
ð sprzedaż zbliżona do sprzedaży lidera
4. Przedstaw wyniki z analizy SWOT.
óð Analiza SWOT jest efektywnÄ… metodÄ… identyfikacji sÅ‚abych i silnych stron organizacji oraz badania szans i zagrożeo
jakie stojÄ… przed organizacjÄ….
óð Każda organizacja posiada sÅ‚abe strony. Jednak zbyt duża ich iloÅ›d może spowodowad, że organizacja nie utrzyma
się na rynku konkurencyjnym, a inwestycja może przynieśd starty, zamiast spodziewanych zysków.
Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do realizacji: unikad zagrożeo,
wykorzystywad szanse, wzmacniad słabe strony, opierad się na mocnych stronach.
óð Silne strony to nastÄ™pujÄ…ce pytania:
ð Jakie sÄ… twoje przewagi ?
ð Co robisz dobrze ?
óð PO rozważeniu odpowiedzi na powyższe pytania z punktu widzenia firmy oraz z punktu widzenia jej konkurentów.
Nie należy byd skromnym, lecz raczej byd realistycznym. Jeżeli przy określaniu tych pytao wystąpią problemy
należy wypisad najpierw swoje charakterystyczne cechy. Niektóre z tych cech na pewno będą silnymi stronami
organizacji.
óð DO sÅ‚abych stron firmy można zaliczyd odpowiedzi na nastÄ™pujÄ…ce pytania:
ð Co może byd usprawnione ?
ð Co jest robione niedobrze ?
ð Czego powinno siÄ™ unikad ?
ð Czy konkurenci spostrzegajÄ… twoje sÅ‚abe strony, których ty nie spostrzegasz ?
ð Czy twoi konkurenci robiÄ… coÅ› lepiej od ciebie ?
óð Poszukiwanie szans i zagrożeo dotyczy otoczenia przedsiÄ™biorstwa (organizacji) w zaÅ‚ożonym okresie czasu.
óð Åšrodowiska, w których nastÄ™puje poszukiwanie:
ð Åšrodowisko polityczno-prawne,
ð Åšrodowisko ekonomiczne,
ð Åšrodowisko socjo-kulturowe,
ð Åšrodowisko technologiczne
óð AnalizÄ™ przeprowadza siÄ™ także w mikrootoczeniu
óð Budowanie SWOT jest oparte na analizie strategicznej:
óð Dla silnych i sÅ‚abych stron wykorzystuje siÄ™ Bilans strategiczny uzyskujÄ…c z niego:
ð Oznaczenia czynników, silne strony i ich oceny,
ð Oznaczenie czynników, sÅ‚aboÅ›ci i ich oceny
óð Dla szans i zagrożeo wykorzystuje siÄ™ PunktowÄ… AnalizÄ… ScenariuszowÄ…, uzyskujÄ…c:
ð Oznaczenie, szanse i ich wagi (suma odchyleo),
ð Oznaczenie, zagrożenia i ich wagi (suma odchyleo)
5. Kontrola strategiczna. Pokaż zastosowanie strategiczne karty wyników.
Kontrola strategiczna:
Niepewnośd i złożonośd
Typy kontroli strategicznej
Strategiczny nadzór
Strategiczna kontrola realizacji
Strategiczna kontrola założeo
Organizacja kontroli strategicznej
Cele kontroli strategicznej:
Po pierwsze: musimy wiedzied, czy nie zbaczamy z wytyczonego kierunku,
Po drugie: wprowadzamy system wczesnego ostrzegania,
Po trzecie: mamy zaplanowane działania, które pozwalają nadal realizowad strategię pomimo zmienionych
warunków
Strategiczna karta wyników  metoda wdrażania strategii
 Planowanie i wyznaczanie celów
Wyjaśnianie i integracja
Dopracowanie wizji i strategii
Monitorowanie realizacji strategii uczenia siÄ™
Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do
realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli
efektów działao strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników.
Składa się ze wskaz
ników równoważących wskaz
niki finansowe i operacyjne - dlatego właśnie karta wyników nazywana
jest często "zrównoważoną". Do stworzenia tej karty wykorzystuje się mierniki wynikowe, zwykle o charakterze
mierzalnym oraz mierniki prognozujÄ…ce. Informacje przez nie generowane sÄ… niezmiernie istotne dla kadry
kierowniczej na poszczególnych poziomach organizacyjnych. Pozwala dokładnie monitorowad dotychczasową
działalnośd oraz wpływa na działalnośd w przyszłości.
Zrównoważona karta wyników BSC
Aspekty oceny strategicznej Mierniki oceny sprawności działania
Aspekty finansowe: Przepływy pieniężne, zwrot z zainwestowanego kapitału ROA, ROE, rentowność
- przetrwanie organizacji projektów
-wzrost rozwój przedsiębiorstwa
Perspektywa nabywców: Poziom cen na tle konkurentów, wskaz
nik lojalności nabywców, zgodność dostaw z
- pozycja rynkowa firmy zamówieniami
- zaspokojenie potrzeb i wymagań
klientów
Aspekty wewnętrzne: Sprawność projektowania produktów, liczba nowych produktów, sprzedaż
-kompetencje technologiczne przypadajÄ…ca na handlowca
-sprawność marketingowa
Aspekty innowacyjne: Tempo wprowadzania innowacji na rynek, wzrost przychodu na pracownika,
- szybka reakcja na zmiany skracanie czasu realizacji projektów
otoczenia
- budowanie kompetencji
Strategiczna karta wyników firmy