Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH

NR 81

Seria: Administracja i Zarz dzanie

2009

dr Monika Niedzió ka
Akademia Podlaska w Siedlcach
mgr Agata Piasek
Doktorantka SGH

Kaizen Costing nowoczesn! metod!

zarz!dzania kosztami

Kaizen Costing – new and modern

cost management method

Streszczenie: Wymagania gospodarki globalnej stymuluj przedsi!biorstwa do kreatywnego
my"lenia i innowacyjnego podej"cia do zarz dzania. Nowe, praktyczne koncepcje s konieczne
do osi gania coraz bardziej z#o$onych celów. W ten obraz wpisuje si! potrzeba efektywnego
zarz dzania kosztami, tak by dzi!ki zastosowanym metodom i narz!dziom, uzyska% jak najwy$-
sze finansowe sukcesy przedsi!biorstwa. W trudnych warunkach rynkowych wiele firm szuka
mo$liwo"ci ograniczenia kosztów funkcjonowania przedsi!biorstwa. Organizacje te, patrz c wy-
cinkowo na swoj dzia#alno"%, na podstawie ogólnych informacji o nadmiernych kosztach po-
dejmuj cz!sto nieprzemy"lane decyzje. Brak analizy kosztów w odniesieniu do ca#ego #a&cu-
cha tworzenia warto"ci dodanej dla klienta oraz brak definicji procesów biznesowych
w organizacji, daj b#!dne wnioski i decyzje kosztowe. Wiele firm korzysta w tej sytuacji z meto-
dy „benchmarkingu”, czyli porównywania si! z najlepszymi, uczenia si! od innych oraz bazowa-
nia na najlepszych z do"wiadczeniach. Zastosowanie znajduj narz!dzia zarz dzania jako"ci
tj.: JiT (Just in Time), QFD (Quality Function Deployment), APQP (Zaawansowane Planowanie
Jako"ci), SPC (Statistical Process Control), MRP (Material Requirements Planning), Lean Ma-
nagement oraz japo&skie narz!dzia s#u$ ce do obni$enia kosztów g#ównie w aspekcie zarz -
dzania kosztami wytworzenia produktów Target Costing i Kaizen Costing.

Niniejszy artyku# analizuje metod! Kaizen Costing w odniesieniu do zarz dzania kosz-

tami w ramach projektów. Koncepcja ta, ju$ przy wst!pnym zapoznaniu si!, pokazuje swoj
u$yteczno"% zastosowania do zarz dzania kosztami projektu, czyli bud$etowania projektu.
Dzia#alno"% projektowa, tak jak dzia#alno"% ka$dego przedsi!biorstwa, nakierowana jest na
osi ganie maksymalnej satysfakcji klienta oraz na uzyskanie wysokiej rentowno"ci w najkrót-
szym czasie.

1

Z#o$ono"% obecnych struktur rynkowych i coraz wy$sze wymagania klientów

sk#aniaj przedsi!biorstwa do rozwoju i inwestycji poprzez organizowanie dzia#alno"ci w formie
projektów, „a w nowoczesnych firmach, podporz dkowanie projektom nawet ca#ego systemu
funkcjonowania organizacji”.

2

Bud$et jest jednym z najwa$niejszych narz!dzi zarz dzania pro-

jektem. W projekcie planowany jest prospektywnie, a koszty poszczególnych dzia#a& warunkuj
jego planow realizacj!. Z perspektywy zarz du, projekt jest zawsze kosztem dla firmy. W za-
le$no"ci od jego charakteru jest to koszt poniesiony na dorównanie konkurencji, dostosowanie
si! do wymaga& rynkowych, usprawnienie podstawowych procesów biznesowych czy inwesty-
cje i rozwój.

1

Karma

ska A., Bareja K., Rachunkowo"% zarz dcza i rachunek kosztów w systemie informa-

cyjnym przedsi!biorstwa, Wyd. Difin, Warszawa 2006.

2

Nowak E., Janczyk-Strza

!a E., Strategiczne zarz dzanie kosztami: Wyd. Oficyna Ekonomicz-

na, Kraków 2006, s. 209.

80

M. Niedzió

!ka, A. Piasek

Seria: Administracja i Zarz dzanie (8)2009

ZN nr 81

Abstract: Nowadays, the global market conditions stimulate organizations to creative and in-
novative approach in management. New, practical conceptions are necessary to achieve goals.
That is why, to be successful, companies have to manage its cost in effective way. Unfortunate-
ly, in difficult market conditions many organizations seek for the best practices of cost reduction,
by looking only on a part of their cost information. That is how ill-considered decisions comes
up. The luck of appropriate cost analysis, which is based on the whole chain of value added for
clients and business processes definitions in the organization, takes effect in untrue conclusions
and wrong cost decisions.

Many companies use “benchmarking” to learn from leaders and base on the best

branch and market practices. The quality management tolls as JiT (Just in Time, QDF (Quality
Function Deployment), APQP (Advanced Quality Planning), SPC (Statistical Process Control),
MRP (Material Requirements Planning), Lean Management (Target Costing and Kaizen Co-
sting) are also very often implemented.

The following article analyze the Kaizen Costing Method in project cost management.

From the very beginning this conception shows its usage in project cost management – so in
the project budgeting. Project performance, the same as any organization’s performance is
oriented on customer satisfaction maximization and high profitability in the short time. Complex
market structure and wider client demands, incline companies to develop by investing in pro-
jects. In modern organizations the whole system is subordinated to projects. Budget is one of
the most important tolls in project managing. Project budget is planned in prospective way, while
particular costs are conditions of its realization. From the Board of Management side – project is
always some kind of cost for the company. Due to the character of that cost, the company use it
for following competitors, adapting to the market demands, business processes improvement or
investments and development.

Istota i zasady Gemba Kaizen i rachunku kosztów ci!g ego doskonalenia

Kaizen (z japo

skiego „kai” – zmiana, „zen” – dobry) to „dobra zmia-

na”, „zmierzaj

"cy do lepszego”, czyli proces ci"g!ego doskonalenia. „Gemba”,

to japo

skie s!owo oznaczaj"ce „rzeczywiste miejsce” lub jak t!umaczy si# to

mniej dos

!ownie – „miejsce pracy”. $"cz"c te s!owa otrzymuje si# koncepcj#

ci

"g!ego doskonalenia w miejscu pracy. Kaizen to filozofia bazuj"ca na ci"-

g

!ym doskonaleniu i usprawnianiu, czyli podnoszeniu jako%ci we wszystkich

obszarach organizacji. Kaizen jest metod

" ma!ych kroków, która nie poci"ga

za sob

" du&ych wydatków. Mo&e to stanowi' znaczne (ród!o oszcz#dno%ci

zasobów organizacji. Kaizen ma za zadanie w

!"czy' ca!" kadr# firmie w pro-

ces doskonalenia. Wszyscy pracownicy maj

" za zadanie ci"g!" analiz# proce-

sów, zasad post

#powania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na od-

nalezienie i wyeliminowanie b

!#dów i niedoskona!o%ci w dzia!aniu ca!ego

przedsi

#biorstwa.

3

Filozofia Kaizen w rachunkowo

%ci zarz"dczej to tzw. Ka-

izen Costing, czyli rachunek kosztów ci

"g!ego doskonalenia. Koncepcja Ka-

izen Costing jest obecnie traktowana jako narz

#dzie strategicznego podej%cia

do nieustannego obni

&enia kosztów. Koncentruje si# na ci"g!ym szukaniu

i wprowadzaniu usprawnie

do ca!ego !a cucha tworzenia warto%ci: dostawca

– organizacja – klient oraz dla poprawy i udoskonalenia produktywno

%ci pracy

w kontek

%cie kosztowym. Bezpo%rednim skutkiem jej stosowania jest obni&ka

kosztów oraz poprawa wydajno

%ci pracy.

3

Masaaki Imai, Gemba Kaizen Zdroworozs dkowe, niskokosztowe podej"cie do zarz dzania:

Wyd. MT Biznes we wspó

!pracy z KAIZEN Institute Polska, Warszawa 2006.

Kaizen Costing nowoczesn metod zarz dzania kosztami

81

ZN nr 81

Seria: Administracja i Zarz

"dzanie (8)2009

Zarz

"dzanie kosztami w koncepcji Kaizen Costing obejmuje m.in.:

• planowanie kosztów w celu zmaksymalizowania mar&y pomi#dzy

kosztami a przychodami,

• redukcj# kosztów ogólnych w Gemba (miejscu pracy),
• planowanie inwestycji przez najwy&sze kierownictwo firmy.

4

Istot

" Kaizen Costing jest:

• nacisk na redukcj# kosztów,
• nieustanne doskonalenie procesu wytwarzania,
• ci"g!e podnoszenie efektywno%ci operacyjnej,
• d"&enie do osi"gni#cia zak!adanej stopy (poziomu) redukcji kosztów,
• comiesi#czne ustalanie celów redukcji kosztów,
• analiza odchyle przy porównaniu docelowych i realizowanych

wielko

%ci redukcji kosztów,

• konsultowanie i ustalanie docelowych poziomów redukcji kosztów

z pracownikami wytwórczymi.

Bardzo istotnym czynnikiem w

%ród wy&ej wymienionych zasad jest

dokonywanie systematycznej oceny skuteczno

%ci prowadzonych dzia!a

w uj

#ciu kosztowym, czyli takie planowanie kosztów dzia!a , aby uzyska'

zaplanowane, oczekiwane wyniki.

Kaizen Costing mo

&e by' doskona!ym narz#dziem zarz"dzania

kosztami w kierunku ci

"g!ego ograniczania wszystkich sk!adowych kosztów

projektowanego i wytwarzanego produktu w ca

!ym jego cyklu &ycia (rys. 1).

Pomaga to skutecznie realizowa

' strategie przywództwa kosztowego

w przedsi

#biorstwie.

Koncepcja ci

"g!ego wprowadzania usprawnie jest spójna z za!o&eniami

systemu rachunku kosztów docelowych. Mo

&na j" traktowa' jako swego ro-

dzaju uzupe

!nienie systemu rachunkowo%ci zarz"dczej.

Etapy Kaizen Costing:

Etap I – okre lenie miesi!cznych kwot obni"enia kosztów. Sukcesywne
stosowanie takich dzia

!a pozwala na osi"gni#cie docelowej ceny i docelo-

wego kosztu w ramach rachunku Target Costing.
Etap II – analiza odchyle# na poziomie docelowych zysków i kosztów.
Aby ustali

' odchylenia, wymagane jest precyzyjne okre%lenie kwot obni&ki

kosztów wed

!ug koncepcji Kaizen Costing oraz rzeczywistych kwot zmniej-

szenia kosztów w danym okresie. Ci

"g!e usprawnianie odbywa si# w trakcie

ca

!ego roku w celu osi"gni#cia docelowego zysku lub zmniejszenia ró&nicy

pomi

#dzy docelowym a przewidywanym zyskiem.

Etap III – w przypadku wyst$pienia odchyle#, w sytuacji, gdy za

!o&one

kwoty obni

&ki kosztów wed!ug koncepcji Kaizen Costing nie s" osi"gni#te.

Na tym etapie dokonuje si

# ich analizy z punktu widzenia przyczyn ich po-

wstania, miejsc i osób za nie odpowiedzialnych.

4

Tam

&e, s. 83.

82

M. Niedzió

!ka, A. Piasek

Seria: Administracja i Zarz dzanie (8)2009

ZN nr 81

Rysunek 1. Model

!"cznego funkcjonowania Target Costing z Kaizen Costing

Fig. 1. Model of total functioning Costing Target from Kaizen Costing

)ród!o: IFS Research & Development AB, Kaizen Costing and Value Analysis, 2001, s. 3.

Podsumowuj

"c koncepcj# Kaizen Costing, nale&y zauwa&y', i& jej

g

!ównym za!o&eniem jest zarz"dzanie kosztami procesu rozwoju, produkcji,

sprzeda

&y wyrobów i us!ug dobrej jako%ci. Ma ona za zadanie doprowadzi'

do obni

&enia kosztów lub utrzymania ich na dotychczasowym poziomie, je-

&eli istnieje gro(ba ich wzrostu.

5

Umiejscowienie koncepcji Kaizen Costing w systemie informacji
zarz!dczej przedsi"biorstwa

Koszty s

" jedn" z podstawowych informacji determinuj"cych wyniki

finansowe przedsi

#biorstwa. Wp!ywaj" na (ród!a finansowania przedsi#bior-

stwa, okre

%laj"c wymagane %rodki finansowe na prowadzenie dzia!alno%ci

gospodarczej oraz determinuj

" wymiar podatku dochodowego. Polityka ce-

nowa przedsi

#biorstwa, czyli m.in. przywództwo kosztowe i pozycja konku-

rencyjna równie

& %ci%le zale&y od kszta!towania si# kosztów w firmie.

Metoda zarz

"dzania kosztami Kaizen Costing jest wa&n" metod"

zarz

"dzania organizacj". Pomaga w osi"gni#ciu wy&szej rentowno%ci pro-

5

Tam

&e.

Kaizen Costing nowoczesn metod zarz dzania kosztami

83

ZN nr 81

Seria: Administracja i Zarz

"dzanie (8)2009

dukcji i umo

&liwia realizacj# daleko id"cych celów przedsi#biorstwa. Niski

koszt metody pozwala na zastosowanie jej w ma

!ych, %rednich i du&ych

przedsi

#biorstwach. Organizacja wymagaj"ca zmiany i udoskonalenia pro-

cesów biznesowych staje przed wyborem pomi

#dzy wprowadzeniem sto-

sunkowo drogiej innowacji, a zastosowaniem d

!ugofalowej, lecz niedrogiej

metody Kaizen. Przy odpowiednio okre

%lonych i zastosowanych wytycznych,

pomo

&e ona w standaryzacji i okre%leniu najbardziej efektywnych dzia!a

kszta

!tuj"cych koszty przedsi#biorstwa.

S abe i mocne strony Kaizen Costing

Metody zarz

"dzania dostosowywane s" do przedmiotu dzia!alno%ci

gospodarczej przedsi

#biorstwa, jak równie& do celów, jakie stawiane s"

w strategii rozwoju przedsi

#biorstwa. W procesie tym istotne jest okre%lenie

korzy

%ci z zastosowania danej metody, jej dobre strony i ewentualne dodat-

kowe korzy

%ci, nieosi"galne przy stosowaniu innych metod.

„+” Ci$g%a redukcja kosztów

Kaizen Costing cechuje po

&"dany w ka&dym przedsi#biorstwie efekt

ci

"g!ej redukcji kosztów. Niezale&nie od sytuacji firmy, d"&y si# tu do regu-

larnego obni

&ania poziomu kosztów, analizy tego procesu i wdra&ania dzia-

!a zaradczych w celu uzyskania za!o&onych planów redukcyjnych. W zale&-
no

%ci od przedmiotu dzia!alno%ci firmy, okresy redukcyjne okre%lane s"

przez miesi

"ce lub okresy wytwórcze w organizacji.

„+” Zaanga"owanie pracowników

Dodatkowym atutem jest wymóg zaanga

&owania do kreowania rze-

czywisto

%ci Kaizen wszystkich pracowników przedsi#biorstwa. Kluczem do

odnalezienia „luk” w systemie zarz

"dczym jest skrupulatna i rzeczywista

ocena wszystkich uczestników procesu zarz

"dczego w firmie. Kadra zarz"-

dzaj

"ca nie jest zaanga&owana w ka&dy proces biznesowy w firmie, nie jest

wi

#c w stanie okre%li' wszystkich mo&liwych i pozytywnych zmian, które ge-

neruj

" redukcj# kosztów. Dlatego metoda Kaizen, opieraj"ca si# na anga-

&owaniu w planowanie rzeczywisto%ci biznesowej firmy pracowników od naj-
ni

&szego szczebla w hierarchii organizacji, jest tak skutecznym (ród!em

informacji zarz

"dczej.

„+” Ci$g%e doskonalenie procesów

Dzi

#ki ocenie wszystkich procesów biznesowych w firmie przez bez-

po

%rednich wykonawców i udzia!owców, kadra zarz"dcza mo&e wprowadza'

pozytywne i efektywne zmiany, nieustannie udoskonalaj

"c prac# w organi-

zacji i standaryzuj

"c j" wed!ug najlepszych praktyk.

„+” Niskie koszty kolejnych zmian

Metoda Kaizen opiera si

# g!ównie na kwestionariuszowej lub elek-

tronicznej, regularnej ocenie pracowniczej. Koszt przeprowadzenia takich

84

M. Niedzió

!ka, A. Piasek

Seria: Administracja i Zarz dzanie (8)2009

ZN nr 81

dzia

!a nie jest du&y. Najwi#kszym problemem jest wprowadzenie standardu

takiej oceny do cyklicznych dzia

!a firmy. Poniewa& w procesach usprawnia-

j

"cych zak!ada si# uczestnictwo za!ogi danego przedsi#biorstwa, oznacza to

wykorzystanie wewn

#trznych zasobów firmy, bez konieczno%ci op!acania

zewn

#trznych specjalistów. Patrz"c od strony zarz"dczej, jedynym kosztem

jest system motywacyjny, który ma wynagradza

' pracowników za dobre

i wdra

&alne usprawnienia oraz nowo%ci zarz"dcze. W zale&no%ci od wagi

i ilo

%ci wykorzystanych pomys!ów poszczególnych pracowników, przyzna-

wane s

" im dodatki do wynagrodze (w formie pieni#&nej lub innej).

„+” Ma%e ryzyko

Metoda Kaizen nie wymaga wprowadzania drogich procesów za-

rz

"dczych, jest wi#c ma!o ryzykowna w odniesieniu do utrzymania procesu

ci

"g!o%ci zarz"dczej w przedsi#biorstwie. Dodatkowo nie anga&uje specjali-

stów zewn

#trznych, utrzymuj"c w ten sposób „know-how” wewn"trz organi-

zacji.
Jak ka

&da metoda i stosowane w niej narz#dzia, wyst#puj" tu okre%lone

braki i luki w informacji zarz

"dczej przedsi#biorstwa. S" to:

„-” Brak widocznych efektów w krótkim okresie

Wprowadzenie efektywnego systemu oceny procesów biznesowych

przez pracowników wymaga okre

%lonego nak!adu czasu. Samo stworzenie

tego systemu nie gwarantuje jeszcze oczekiwanych wyników. Wa

&na jest

regularno

%' przeprowadzania ocen oraz odpowiedni system analizy otrzy-

manych rezultatów.
Niestety zebranie ocen, analiza wyników oraz decyzja i wdro

&enie poszcze-

gólnych dzia

!a wymagaj" do%' d!ugiego czasu. Efekty widoczne s" w d!u-

giej perspektywie czasowej, co cz

#sto zniech#ca przedsi#biorstwa staj"ce

w sytuacji potrzeby pilnych zmian w celu obni

&enia strat.

„- ” Trudno ci w ocenie efektywno ci dzia%a# usprawniaj$cych

6

Patrz

"c na efekty wdra&anych usprawnie w odniesieniu do kosztów

przedsi

#biorstwa, !atwo jest zauwa&y' redukcj# kosztów. Ale je%li chodzi

o mo

&liw" wielko%' lub efektywno%' tych zmian, nie jest to jednoznaczne

i proste w ocenie.

Warunki zastosowania Kaizen Costing w przedsi"biorstwie

Metoda Kaizen Costing nie wymaga od organizacji ogromnych na-

k

!adów finansowych. Jedynym warunkiem sprawnego jej zastosowania jest

zaanga

&owanie ca!ego zespo!u pracowników. Kaizen skupia si# na ludzkich

wysi

!kach i tylko dzi#ki nim mo&na osi"gn"' za!o&one cele.

Wa

&nym i nieod!"cznym elementem jest system motywacyjny. Bez

odpowiednich bod

(ców i czynników motywacyjnych, pracownicy nie b#d"

6

Masztalerz M., Bud$etowanie w systemie Kaizen Costing: Controlling i Rachunkowo%' Za-

rz

"dcza, nr 3, 2006.

Kaizen Costing nowoczesn metod zarz dzania kosztami

85

ZN nr 81

Seria: Administracja i Zarz

"dzanie (8)2009

nale

&ycie wykonywa' swojej pracy i ocenia' jej pod k"tem warto%ci dla

przedsi

#biorstwa i redukcji kosztów z tym zwi"zanych. Znanych jest kilka

przyk

!adów wprowadzenia metody Kaizen bez uprzedniego zaplanowania

systemu motywuj

"cego, co zawsze ko czy!o si# fiaskiem.

Bior

"c pod uwag# czynniki motywacyjne, nale&y równie& zwróci'

uwag

# na efekt przeciwny. A mianowicie, zbyt cz#sty wymóg oceny proce-

sów biznesowych w firmie i za du

&y nacisk na pracowników mo&e równie&

spowodowa

' nieefektywno%' stosowania metody Kaizen. Jednym z rezulta-

tów procesu oceny dzia

!alno%ci firmy jest standaryzacja wykonywanych

czynno

%ci oraz wykorzystywanie najlepszych praktyk. W zwi"zku z tym or-

ganizacja powinna by

' ukierunkowana na utrzymanie i doskonalenie stan-

dardów. Brak standaryzacji procesów i niestosowanie okre

%lonych procedur

utrudnia lub wr

#cz uniemo&liwia pe!ne zastosowanie metody Kaizen. Dlate-

go tak wa

&ne jest tu równie& my%lenie procesowe, które zak!ada, &e aby po-

prawi

' wyniki, nale&y usprawni' proces. Wyst#puje ma!e, ale stopniowe

usprawnianie w efekcie ponoszonych wysi

!ków. „Planuj – Rób – Sprawd( –

Dzia

!aj”, „Standaryzuj – Rób – Sprawd( – Dzia!aj”, to przyk!ady procesów

wykorzystywanych w metodzie Kaizen, pomagaj

"cych w standaryzacji pro-

cesów biznesowych przedsi

#biorstwa.

Kaizen wymaga kultury organizacji ucz

"cej si#. Je%li organizacja nie

wykorzystuje swojego do

%wiadczenia, nie uczy si# na swoich b!#dach, nie

rozwija i nie analizuje sukcesów, nie jest w stanie efektywnie funkcjonowa

'.

Procesy usprawniania oraz redukcji kosztów osadzaj

" si# %ci%le na informa-

cji zgromadzonej z przesz

!o%ci oraz na posiadanym do%wiadczeniu pracow-

ników.
Wykorzystanie Kaizen nie wymaga du

&ych nak!adów pieni#&nych, a jedynie

nak

!adów wewn"trzzasobowych firmy.

Wa

&ne w tej kwestii mog" by' zasady Kaizen:

1.

Problemy stwarzaj mo$liwo"ci.

2.

Pytaj 5 razy „Dlaczego?”.

3.

Bierz pomys#y od wszystkich.

4.

My"l nad rozwi zaniami mo$liwymi do wdro$enia.

5.

Odrzucaj ustalony stan rzeczy.

6.

Wymówki, $e czego" si! nie da zrobi%, s zb!dne.

7.

Wybieraj proste rozwi zania – nie czekaj c na te idealne.

8.

U$yj sprytu zamiast pieni!dzy.

9.

Pomy#ki koryguj na bie$ co.

10. Ulepszenie nie ma ko&ca.

7

Stosuj

"c w sposób przemy%lany i logiczny powy&sze zasady jeste%my

w stanie osi

"gn"' sukces zarz"dczy.

Podsumowanie

Analizuj

"c uwarunkowania Kaizen Costing, mo&na zauwa&y', i& jest

to metoda wpisuj

"ca si# cz#%ciowo w zarz"dzanie kosztami projektów. Bu-

7

www.wikipedia.pl

86

M. Niedzió

!ka, A. Piasek

Seria: Administracja i Zarz dzanie (8)2009

ZN nr 81

d

&etowanie projektów oparte jest na szacunkach ex ante, czyli patrz"c per-

spektywicznie w przysz

!o%', ale opieraj"c si# na do%wiadczeniach i informa-

cjach z przesz

!o%ci. Bud&et okre%lany jest na etapie planowania projektu

i nie jest korygowany wprost co do wielko

%ci w trakcie jego realizacji. Podj#ta

decyzja co do wielko

%ci bud&etu projektu jest podejmowana wy!"cznie

w fazie planowania projektu, pó

(niej otrzymujemy jedynie informacje na te-

mat jego wykonania.
Niektóre elementy filozofii Kaizen oraz niektóre elementy Kaizen Costing tj.:

• nacisk na redukcj# kosztów,
• za!o&enie nieustannego doskonalenia procesu wytwarzania,
• ci"g!e podnoszenie efektywno%ci operacyjnej,
• analiza odchyle przy porównaniu docelowych i realizowanych

wielko

%ci redukcji kosztów,

• d"&enie do osi"gni#cia zak!adanej stopy (poziomu) redukcji kosz-

tów,

• konsultowanie i ustalanie docelowych poziomów redukcji kosztów

z pracownikami wytwórczymi itp.,

mo

&na zastosowa' w bud&etowaniu projektu, ale po szczegó!owej analizie

mog

# stwierdzi', i& nie jest to metoda mo&liwa do zastosowania wprost do

zarz

"dzania kosztami w projekcie.

Plany redukcyjne zgodnie z zasad

" Kaizen Costing - comiesi#czne

ustalanie celów redukcji kosztów, nie mog

" by' wykonywane w takim stop-

niu w zarz

"dzaniu projektami. Bud&et projektu planowany jest zawsze na

wyrost, w celu zabezpieczenia nieprzewidzialnych w planie, zakresie i har-
monogramie dzia

!a . Natomiast analiza odchyle od zaplanowanego bud&e-

tu jest prowadzona na bie

&"co. W momencie zako czenia zada lub przej-

%cia terminu wykonania kamieni milowych w projekcie, przeprowadzana jest
szczegó

!owa analiza post#pu realizacji bud&etu, a tym samym post#pu prac

projektowych.
Dlatego te

&, redukcja kosztów projektowych mo&e by' dokonywana wy!"cz-

nie w ca

!ym projekcie. Oznacza to okre%lanie poziomów redukcji kosztów na

etapie planowania projektu, na podstawie do

%wiadczenia prowadzenia

i realizacji poprzedniego, podobnego w strukturze i zakresie przedsi

#wzi#cia.

Pracownicy firm, które doceni

!y metod# Kaizen, spotykaj" si# regu-

larnie na kó

!kach jako%ciowych. Podczas spotka w ma!ych grupach osób

z tego samego obszaru dzia

!ania analizuj" swoj" prac#, jej niedoskona!o%ci

oraz proponuj

" zmiany, które maj" j" ulepszy'. Dok!adnie tak pracuje zespó!

projektowy, planuj

"c, realizuj"c, a nast#pnie analizuj"c efekty swojej pracy.

W ten sposób tworzona jest wewn

#trzna metodyka pracy w danym zespole

projektowym.

Redukcja kosztów w Gemba (miejscu pracy), czyli w zespole projek-

towym, to praca nad procesami zarz

"dzania projektem, przeprowadzania

analizy oraz procesami wytwórczymi (produktów, systemów, map procesów
czy procedur). Dzi

#ki spotkaniom podsumowuj"cym prace w projekcie Kie-

rownik Projektu mo

&e zaplanowa' inwestycje i rozwój wymaganych proce-

sów zarz

"dzania projektami zgodnie z uwagami i sugestiami cz!onków ze-

Kaizen Costing nowoczesn metod zarz dzania kosztami

87

ZN nr 81

Seria: Administracja i Zarz

"dzanie (8)2009

spo

!u projektowego. Wszystko to prowadzi do nieustannego doskonalenia

procesów analitycznych oraz opracowania metodyki wytwarzania oprogra-
mowania i zarz

"dzania wersjami systemu.

Literatura

http://ceo.cxo.pl/artykuly/46051/KAIZEN.kolejny.krok.do.przodu.html
http://mfiles.ae.krakow.pl/pl/index.php/Kaizen
http://www.biznesfirma.pl/a.12902.d.174.KAIZEN_jako_sposob_redukcji_kos

ztow_w_przedsiebiorstwie.html

Kaplan R.S., Cooper R., 2000: Zarz dzanie kosztami i efektywno"ci : Wyd.

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000.

Karma

ska A. (red.), 2004: Rachunek kosztów i rachunkowo"% zarz dcza:

poj!cia, problemy, zadania: Wyd. Diffin, Warszawa.

Karma

ska A. (red.), 2007: Zarz dzanie kosztami jako"ci, logistyki, innowa-

cji, ochrony "rodowiska a rachunkowo"% przedsi!biorstwa: Wyd.
Difiin, Warszawa.

Karma

ska A., Bareja K., 2006: Rachunkowo"% zarz dcza i rachunek kosz-

tów w systemie informacyjnym przedsi!biorstwa: Wyd. Diffin, War-
szawa.

Karma

ska A., Bareja K., 2006: Rachunkowo"% zarz dcza i rachunek kosz-

tów w systemie informacyjnym przedsi!biorstwa; Wyd. Diffin, War-
szawa.

Masaaki Imai, 2006: Gemba Kaizen. Zdroworozs dkowe, niskokosztowe

podej"cie do zarz dzania: Wyd. MT Biznes we wspó!pracy z KA-
IZEN Institute Polska, Warszawa.

Masztalerz M., 2006: Bud$etowanie w systemie Kaizen Costing: Controlling

i Rachunkowo

%' Zarz"dcza, nr 3.

Nowak E., Janczyk-Strza

!a E., 2006: Strategiczne zarz dzanie kosztami:

Wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s. 209.

Wasilewski L., 1992: Japo&skie techniki zarz dzania: Centrum Informacji

Mened

&era, Warszawa.

www.centrumwiedzy.edu.pl
www.gfa.com.pl
www.pitt.edu
www.valuebasedmanagement.net
www.wikipedia.pl

88

M. Niedzió

!ka, A. Piasek

Seria: Administracja i Zarz dzanie (8)2009

ZN nr 81