Tytuł oryginału: Project Management For Dummies®, 3rd Edition

Tłumaczenie: Cezary Welsyng
ISBN: 978-83-246-6494-8

Oryginalne angielskie wydanie © 2010 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana
Wszelkie prawa, włączając prawo do reprodukcji całości lub części w jakiejkolwiek formie,
zarezerwowane. Tłumaczenie opublikowane na mocy porozumienia z Wiley Publishing, Inc.

Wiley, the Wiley Publishing logo, For Dummies, the Dummies Man logo, A Reference for the Rest of Us!,
The Dummies Way, Dummies Daily, The Fun and Easy Way, Dummies.com, Making Everything Easier
i związana z tym szata graficzna są markami handlowymi John Wiley and Sons, Inc. i/lub firm
stowarzyszonych w Stanach Zjednoczonych i/lub innych krajach. Wykorzystywane na podstawie licencji.

Translation copyright © 2013 by Helion S.A.

Polish language edition published by Wydawnictwo Helion.
Copyright © 2013.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniej-szej
publikacji
w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także
kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich
niniejszej publikacji.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były
kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane
z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie
ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji
zawartych w książce.

Materiały dodatkowe do książki znajdują się pod adresem: ftp://ftp.helion.pl/przyklady/zaprby.zip
Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą S.John - Fotolia.com.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://dlabystrzakow.pl/user/opinie/zaprby
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice
tel. [phone]
e-mail: [e-mail]
WWW: http://dlabystrzakow.pl

Printed in Poland.

•

Kup książkę

•

Poleć książkę

•

Oceń książkę

•

Księgarnia internetowa

•

Lubię to! » Nasza społeczność

Spis treci

O autorze .......................................................................................................................13

Podzikowania od autora ..............................................................................................15

Wstp ............................................................................................................................17

O ksice .........................................................................................................................................18
Konwencje zastosowane w ksice ......................................................................................................18
Czego nie czyta ...............................................................................................................................19
Naiwne zaoenia ..............................................................................................................................19
Jak podzielona jest ksika .................................................................................................................19

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego) ......................................................20
Cz II: Planowanie, czyli jak okreli, ile potrwa i ile bdzie kosztowa projekt ...............................20
Cz III: Praca w grupie, czyli organizowanie zespou ...................................................................20
Cz IV: Sterowanie statkiem, czyli skuteczne zarzdzanie projektem .............................................20
Cz V: Zarzdzanie projektami na wyszym poziomie zaawansowania ..........................................20
Cz VI: Dekalogi ......................................................................................................................21

Oznaczenia stosowane w ksice ........................................................................................................21
Od czego zacz? .............................................................................................................................21

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem

(kto, co i dlaczego) .............................................. 23

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników .........................25

Co sprawia, e projekt to projekt? .......................................................................................................25

Trzy gówne elementy skadajce si na projekt ...............................................................................26
Rónorodno projektów ...............................................................................................................27
Cztery etapy kadego projektu .......................................................................................................28

Jak zdefiniowa zarzdzanie projektem? ..............................................................................................29

Przyjrzyjmy si procesom rozpoczcia ............................................................................................31
Przegld procesów planowania ......................................................................................................33
Rzut oka na proces realizacji .........................................................................................................34
Przegld procesów nadzoru i kontroli .............................................................................................35
Sowo na temat procesów zwizanych z zakoczeniem projektu ........................................................36

Na czym polega rola kierownika projektu? ..........................................................................................36

Przegld zada kierownika projektu ...............................................................................................36
Jak radzi sobie z potencjalnymi próbami odejcia od ustrukturyzowanej metody zarzdzania projektem .....37

Kup książkę

Poleć książkę

6

Zarzdzanie projektami dla bystrzaków

Unikanie dróg na skróty ................................................................................................................38
Uwiadomienie sobie potencjalnych problemów ..............................................................................39

Czy posiadasz niezbdne cechy skutecznego kierownika projektu? ........................................................39

Pytania ........................................................................................................................................40
Odpowiedzi .................................................................................................................................40

Rozdzia 2: Definiowanie celu i sensu projektu ........................................................... 43

Jak zdefiniowa projekt przy uyciu dokumentacji opisujcej jego zakres ................................................43
Patrzc z szerszej perspektywy: jak Twój projekt wpisuje si w dziaalno organizacji ...........................45

Dlaczego waciwie realizujesz projekt? ..........................................................................................45
Wyznaczanie granic: gdzie zaczyna si i koczy Twój projekt ..........................................................53
Przedstawienie celów projektu .......................................................................................................54

Okrelanie limitów: ograniczenia projektu ...........................................................................................58

Dostosowywanie si do ogranicze .................................................................................................58
Opisywanie potrzeb ......................................................................................................................60

Radzenie sobie z niewiadomymi na etapie planowania .........................................................................61

Rozdzia 3: Kim s odbiorcy Twojego projektu? Angaowanie odpowiednich osób ..... 63

Charakterystyka odbiorców projektu ...................................................................................................64
Tworzenie listy odbiorców .................................................................................................................64

Zakadanie listy odbiorców ...........................................................................................................64
Dbanie o kompletno i aktualno listy odbiorców ..........................................................................68
Korzystanie z szablonu listy odbiorców ...........................................................................................69

Identyfikowanie projektodawców, wspierajcych i obserwatorów projektu ..............................................71

Ustalanie momentu zaangaowania odbiorców ...............................................................................72
Wykorzystanie rónych metod angaowania odbiorców ...................................................................75
Maksymalizacja korzyci z zaangaowania odbiorców ......................................................................75

Ustalanie zakresu uprawnie decyzyjnych odbiorców projektu ..............................................................76
Ocena zakresu wadzy i stopnia zainteresowania odbiorców .................................................................77

Rozdzia 4: Tworzenie planu dziaania: jak osign cel ............................................. 79

Dziel i rzd: podzia prac na mniejsze fragmenty ................................................................................79

Koncentrowanie si na szczegóach ................................................................................................80
Hierarchiczny podzia projektu przy uyciu struktury podziau pracy ................................................81
Szczególne sytuacje .......................................................................................................................87

Tworzenie i prezentacja struktury podziau pracy ................................................................................89

Róne metody organizacji WBS ....................................................................................................89
Wykorzystanie rónych metod tworzenia WBS ...............................................................................90
Róne metody podziau zakresu prac .............................................................................................92
Oznaczanie poszczególnych pozycji WBS ......................................................................................93
Róne formaty prezentacji WBS ...................................................................................................94
Poprawa jakoci WBS ..................................................................................................................95
Wykorzystanie szablonów ..............................................................................................................96

Identyfikacja obszarów ryzyka w trakcie planowania prac .....................................................................98
Dokumentowanie niezbdnych informacji na temat planowanych zada ................................................99

Poleć książkę

Kup książkę

Spis treci

7

Cz II: Planowanie, czyli jak okreli,

ile potrwa i ile bdzie kosztowa projekt ............... 101

Rozdzia 5: To na kiedy ten projekt? ...........................................................................103

Zilustrujmy to sobie: prezentacja planu prac przy uyciu diagramu sieciowego .....................................104

Elementy diagramu sieciowego ....................................................................................................104
Rysowanie diagramu sieciowego ..................................................................................................105

Analiza diagramu sieciowego ...........................................................................................................106

Jak czyta diagram sieciowy .........................................................................................................107
Interpretowanie diagramu sieciowego ...........................................................................................108

Wykorzystanie diagramu sieciowego w praktyce .................................................................................113

Okrelanie kolejnoci realizacji .....................................................................................................113
Prosty przykad zastosowania diagramu sieciowego .......................................................................116

Opracowywanie harmonogramu projektu ..........................................................................................120

Pierwsze kroki ............................................................................................................................120
Zagroenia zwizane z przygotowywaniem harmonogramu „od koca” ..........................................121
Wywizywanie si z ustalonych ogranicze czasowych ...................................................................121
Róne strategie umoliwiajce szybsze dotarcie na piknik ..............................................................122

Szacowanie czasu trwania dziaa ....................................................................................................127

Czynniki decydujce o czasie trwania dziaa ................................................................................127
Analiza cech danego zasobu ........................................................................................................128
Wyszukiwanie róde informacji pomocniczych .............................................................................128
Poprawa wiarygodnoci szacunków ..............................................................................................129

Prezentacja harmonogramu projektu .................................................................................................130

Rozdzia 6: Zasoby ludzkie, czyli kogo i kiedy bdziesz potrzebowa .........................133

Jakich informacji potrzebujesz, aby dopasowa do zada waciwych ludzi? .........................................134

Jak okreli wymagan wiedz i umiejtnoci .................................................................................134
Prezentowanie wiedzy, umiejtnoci i stopnia zainteresowania przy uyciu macierzy kompetencji ......136

Okrelanie wymaganego poziomu zaangaowania ..............................................................................138

Korzystanie z macierzy zasobów ludzkich .....................................................................................138
Identyfikowanie potrzebnych pracowników na macierzy zasobów ludzkich .......................................139
Okrelanie wymaganych nakadów pracy ......................................................................................139
Uwzgldnianie produktywnoci, wydajnoci i dyspozycyjnoci pracowników

przy szacowaniu nakadów pracy ..............................................................................................140

Uwzgldnianie wydajnoci przy korzystaniu z danych historycznych ...............................................142
Uwzgldnianie wydajnoci pracowników przy tworzeniu wasnych szacunków .................................143

Jak si upewni, e czonkowie zespou bd w stanie wywiza si z przydzielonych obowizków .........145

Wstpna alokacja czasu ...............................................................................................................145
Jak zaradzi potencjalnemu nadmiarowi obowizków .....................................................................147
Koordynowanie zada w ramach kilku projektów ..........................................................................149

Rozdzia 7: Planowanie pozostaych zasobów i przygotowywanie budetu ................151

Okrelanie wymaganej wielkoci zasobów rzeczowych ........................................................................151
Ile nas to wyniesie: koszty i budet projektu .......................................................................................153

Róne rodzaje kosztów zwizanych z projektem ............................................................................154
Trzy etapy przygotowywania budetu projektu ..............................................................................155

Poleć książkę

Kup książkę

8

Zarzdzanie projektami dla bystrzaków

Dopracowywanie budetu w miar realizacji kolejnych etapów projektu ..........................................156
Okrelanie kosztów na etapie przygotowania szczegóowego projektu budetu .................................157

Rozdzia 8: Wyprawa w nieznane: zarzdzanie ryzykiem i niepewnoci ................... 161

Definicja ryzyka i zarzdzania ryzykiem ............................................................................................162
Okrelanie rodzajów i czynników ryzyka ...........................................................................................163

Identyfikowanie czynników ryzyka ................................................................................................163
Identyfikacja ryzyka ....................................................................................................................167

Ocena stopnia i konsekwencji ryzyka ................................................................................................168

Szacowanie prawdopodobiestwa zaistnienia ryzyka .....................................................................168
Szacowanie rozmiaru konsekwencji ..............................................................................................170

Jak uzyska kontrol: zarzdzanie ryzykiem .......................................................................................173

Wybór obszarów ryzyka, którymi bdziesz aktywnie zarzdza .......................................................173
Opracowywanie strategii zarzdzania ryzykiem .............................................................................174
Komunikowanie ryzyka ...............................................................................................................175

Tworzenie planu zarzdzania ryzykiem .............................................................................................176

Cz III: Praca w grupie,

czyli organizowanie zespou ................................179

Rozdzia 9: Wspópraca z gównymi aktorami projektu .............................................. 181

Trzy rodzaje struktur organizacyjnych ...............................................................................................181

Struktura funkcyjna ....................................................................................................................182
Struktura projektowa ..................................................................................................................183
Struktura macierzowa .................................................................................................................185

Osoby odgrywajce kluczow rol w strukturze macierzowej ...............................................................187

Kierownik projektu .....................................................................................................................188
Czonkowie zespou projektowego ................................................................................................189
Kierownicy funkcyjni ..................................................................................................................189
Wysze kierownictwo ..................................................................................................................190

Jak radzi sobie w organizacji macierzowej ........................................................................................190

Budowa i nieustanne wzmacnianie tosamoci zespou ..................................................................190
Jak pozyska zaangaowanie czonków zespou .............................................................................191
Pozyskiwanie wsparcia innych osób .............................................................................................191
Jak zaegna najczstsze problemy, zanim si jeszcze pojawi .........................................................192

Rozdzia 10: Okrelanie ról i zakresu

odpowiedzialnoci poszczególnych czonków zespou ........................................... 193

Przegld kluczowych ról ..................................................................................................................194

Zakres wadzy, obowizków i odpowiedzialnoci ..........................................................................194
Porównanie zakresu uprawnie z zakresem obowizków ................................................................195

Przydzielanie zada czonkom zespou .............................................................................................195

Delegowanie zada .....................................................................................................................195
Wspódzielenie odpowiedzialnoci ...............................................................................................199
Pociganie do odpowiedzialnoci osób, które Ci nie podlegaj .......................................................200

Poleć książkę

Kup książkę

Spis treci

9

Prezentowanie ról za pomoc macierzy RAM ..................................................................................202

Elementy macierzy RAM ...........................................................................................................204
Jak czyta macierz RAM ............................................................................................................205
Przygotowywanie macierzy RAM ...............................................................................................206
Weryfikacja poprawnoci macierzy RAM ....................................................................................207

Jak poradzi sobie z nadmiernym ingerowaniem w poszczególne zadania .............................................209

Przyczyny nadmiernego ingerowania ............................................................................................209
Jak zdoby sobie zaufanie osoby nadmiernie ingerujcej .................................................................210
Jak efektywnie wspópracowa z osob nadmiernie ingerujc ........................................................210

Rozdzia 11: Jak rozpocz prace bez niepotrzebnych zgrzytów .................................213

Finalizowanie listy uczestników projektu ...........................................................................................214

Wchodzisz w to? Potwierdzanie udziau w projekcie .....................................................................214
Potwierdzanie udziau pozostaych osób .......................................................................................216
Uzupenianie luk ........................................................................................................................216

Budowanie zespou .........................................................................................................................218

Przejrzenie zatwierdzonego planu projektu ...................................................................................218
Okrelanie celów indywidualnych i zespoowych ...........................................................................219
Okrelanie ról czonków zespou ..................................................................................................219
Ustalanie procedur dziaania .......................................................................................................220
Wspieranie rozwoju wzajemnych relacji pomidzy czonkami zespou .............................................221
Jak zrobi z zespou dobrze naoliwion maszyn ...........................................................................221

Fundamenty procesu sprawowania kontroli nad projektem .................................................................223

Wybór i przygotowanie systemów monitorowania ..........................................................................223
Ustalanie harmonogramu spotka i skadania raportów .................................................................224
Wybór planu bazowego projektu ..................................................................................................225

Uwaga! Zaczynamy projekt! ............................................................................................................225
Przygotowanie gruntu pod ocen poprojektow .................................................................................225

Cz IV: Sterowanie statkiem,

czyli skuteczne zarzdzanie projektem ................. 227

Rozdzia 12: Monitorowanie postpów i kontrolowanie projektu ...............................229

Rka na pulsie: kontrola nad projektem ............................................................................................229
Systemy zarzdzania informacj .......................................................................................................231

Czas ucieka: monitorowanie wykonania harmonogramu .................................................................232
Codzienna rutyna: monitorowanie nakadów pracy ........................................................................237
Tropem pienidzy: monitorowanie wydatków ...............................................................................241

Wykorzystanie systemu kontroli w praktyce .......................................................................................245

Przewiduj problemy i zapobiegaj im .............................................................................................245
Formalizowanie procesu kontroli ..................................................................................................245
Ustalanie moliwych przyczyn rozbienoci i odchyle ..................................................................247
Okrelanie moliwych dziaa korygujcych ..................................................................................247
Powrót na waciwe tory: rebaselining ..........................................................................................248

Jak postpowa w razie proby o wprowadzenie zmian .......................................................................249

Postpowanie w przypadku, gdy wnioskowane s zmiany ..............................................................249
Kontrola niekontrolowanego rozrostu projektu ..............................................................................250

Poleć książkę

Kup książkę

10

Zarzdzanie projektami dla bystrzaków

Rozdzia 13: Przekazywanie informacji ....................................................................... 251

Powiedziaem dokadnie to, co miaem na myli,

a na myli miaem dokadnie to, co powiedziaem: podstawy skutecznej komunikacji .........................252

Co skada si na proces komunikacji .............................................................................................252
Komunikacja jednokierunkowa i dwukierunkowa ..........................................................................253
Syszysz mnie? Aktywne suchanie ...............................................................................................253

Wybór odpowiedniego rodka komunikacji ........................................................................................255

Fakty i tylko fakty: raporty na pimie ............................................................................................255
Przejdmy do rzeczy: spotkania, które nie s strat czasu ...............................................................257

Przygotowywanie pisemnych raportów o postpach prac nad projektem ..............................................259

Kto powinien otrzyma raport? ....................................................................................................260
Co powinno si znale w raporcie (a co nie) ...............................................................................260
Jak dosta Pulitzera, a przynajmniej napisa ciekawy raport ...........................................................261

Organizowanie kluczowych spotka dotyczcych projektu ..................................................................263

Planowe zebrania zespou ...........................................................................................................263
Spotkania organizowane ad hoc ...................................................................................................264
Ocena postpów przeprowadzana przez wysze kierownictwo ........................................................265

Przygotowywanie planu komunikacji ................................................................................................265

Rozdzia 14: Jak sprawi, aby pracownicy dali z siebie wszystko:

skuteczne przywództwo .......................................................................................... 267

Przywództwo a zarzdzanie .............................................................................................................267
Budowanie autorytetu i wpyw na innych ..........................................................................................268

Dlaczego inni robi to, o co ich prosisz? .......................................................................................268
Tworzenie fundamentów wpywu wywieranego na innych ..............................................................270

Uda Ci si! Motywowanie czonków zespou ....................................................................................271

Uzyskiwanie wikszego zaangaowania poprzez pokazanie korzyci z realizacji projektu ..................272
Zachcanie do wytrwaoci poprzez demonstrowanie wykonalnoci projektu ...................................273
Informowanie pracowników, jak im idzie ......................................................................................274
Wynagradzanie za osignite rezultaty .........................................................................................274

Rozdzia 15: Zamknicie projektu ............................................................................... 277

Jak utrzyma kurs a do pomylnego zakoczenia ..............................................................................277

Wczesne przygotowanie si do zamknicia projektu .......................................................................278
Aktualizowanie pocztkowych planów na etapie zamykania projektu ..............................................279
Dopingowanie zespou tu przed met .........................................................................................279

Kwestie administracyjne ..................................................................................................................280
Przechodzenie czonków zespou do nowych zada ............................................................................280
Analizowanie rezultatów: ocena poprojektowa ...................................................................................281

Przygotowanie do przeprowadzenia oceny poprojektowej w trakcie realizacji projektu ......................283
Przygotowanie do przeprowadzenia spotkania ewaluacyjnego ........................................................284
Przeprowadzenie spotkania ewaluacyjnego ...................................................................................285
A po spotkaniu? .........................................................................................................................286

Poleć książkę

Kup książkę

Spis treci

11

Cz V: Zarzdzanie projektami

na wyszym poziomie zaawansowania ................. 287

Rozdzia 16: Wykorzystanie nowoczesnych technologii ..............................................289

Jak skutecznie wykorzystywa oprogramowanie komputerowe .............................................................289

Jakie oprogramowanie masz do wyboru? .......................................................................................290
Jak optymalnie wykorzysta oprogramowanie ................................................................................294
Wdraanie oprogramowania do uytku .........................................................................................296

Wykorzystanie poczty elektronicznej .................................................................................................296

Wady i zalety poczty elektronicznej ..............................................................................................296
Do czego wykorzystywa poczt elektroniczn, a do czego nie ........................................................298
Jak wykorzysta poczt elektroniczn w sposób optymalny ..............................................................299

Wykorzystanie technologii komunikacyjnych do pracy w wirtualnych zespoach ....................................299

Rozdzia 17: Monitorowanie realizacji przy uyciu metody EVM ..................................303

Na czym polega metoda EVM ........................................................................................................303

Pojcia i wzory stosowane w metodzie EVM ................................................................................303
Prosty przykad ..........................................................................................................................307
Ustalanie przyczyn zaobserwowanych odchyle ............................................................................309

Jak zastosowa metod EVM w zarzdzaniu projektem .....................................................................310
Okrelanie wartoci wypracowanej zadania .......................................................................................313

Cz VI: Dekalogi ............................................... 317

Rozdzia 18: Dziesi pyta, które powiniene sobie zada, planujc projekt ...........319

Jaki jest cel projektu? .......................................................................................................................319
Kogo musisz zaangaowa w realizacj? ...........................................................................................320
Jakie rezultaty zamierzasz uzyska? ...................................................................................................320
Z jakimi ograniczeniami musisz si liczy? ........................................................................................320
Na jakich zaoeniach si opierasz? ..................................................................................................321
Jaki jest zakres koniecznych prac? .....................................................................................................321
Kiedy powinny si rozpocz i zakoczy poszczególne dziaania? ......................................................321
Kto bdzie realizowa projekt? .........................................................................................................322
Jakie inne zasoby bd Ci potrzebne? ...............................................................................................322
Co moe pój nie tak? ....................................................................................................................322

Rozdzia 19: Dziesi wskazówek, które pozwol Ci

sta si lepszym menederem projektów ................................................................323

Bd dociekliwy ..............................................................................................................................323
Wyznawaj zasad „da si” ...............................................................................................................323
Myl w szerszej perspektywie ...........................................................................................................324
Koncentruj si na szczegóach ..........................................................................................................324
Nie czy pochopnych zaoe ..........................................................................................................324
Traktuj innych jak sojuszników, nie jak wrogów .................................................................................324
Komunikuj si w sposób jasny i zrozumiay .......................................................................................324

Poleć książkę

Kup książkę

12

Zarzdzanie projektami dla bystrzaków

Szanuj innych .................................................................................................................................325
Doceniaj dobrze wykonan prac .....................................................................................................325
Bd zarówno menederem, jak i liderem .........................................................................................325

Dodatek: Jak poczy zaprezentowane techniki w jeden sprawny proces .............. 327

Przygotowanie planu projektu ..........................................................................................................327
Kontrola przebiegu realizacji projektu ...............................................................................................329

Skorowidz ................................................................................................................... 331

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

25

Rozdzia 1

Zarzdzanie projektami

— klucz do osignicia

wyników

W tym rozdziale:

Co wyrónia projekt

Co skada si na proces zarzdzania projektami

Jak odnale si w roli kierownika projektu

Jak okreli, czy posiadasz cechy niezbdne, aby skutecznie zarzdza projektem

fektywnie dziaajce organizacje organizuj projekty, które przynosz podane
rezultaty w uprzednio okrelonym czasie i w ramach przydzielonych rodków.

W efekcie firmy coraz intensywniej poszukuj osób potraficych skutecznie radzi
sobie w bazujcym na projektach rodowisku pracy.

Skoro czytasz t ksik, mona z duym prawdopodobiestwem zaoy, e poproszono
Ci o pokierowanie projektem. Trzymaj si wic mocno — aby móg z powodzeniem
zrealizowa projekt, niezbdny Ci bdzie nowy zestaw technik i umiejtnoci. Nie
masz si jednak czego obawia! Rozdzia ten zapewni Ci bezbolesny start, pokazujc,
czym tak naprawd s projekty i co oznacza zarzdzanie nimi, oraz pomagajc Ci
odróni projekt od zadania, które projektem nie jest. Rozdzia wyjania równie,
co decyduje o sukcesie bd porace projektu oraz zmienia Twój sposób mylenia,
ukierunkowujc Ci na realizowanie postawionych celów poprzez zarzdzanie projektami.

Co sprawia, e projekt to projekt?

Bez wzgldu na to, gdzie pracujesz, codziennie staje przed Tob masa zada:
przygotowanie raportu, poprowadzenie spotkania, zaprojektowanie kampanii reklamowej
lub zorganizowanie przeprowadzki do nowej siedziby. A moe Twój dzie wyglda
raczej w ten sposób: poprawa wygody uytkowania systemów informatycznych, synteza
nowego zwizku chemicznego w laboratorium lub poprawa wizerunku firmy na zewntrz.
Nie wszystkie z tych zada to projekty. Czy potrafisz je odróni? Pomoe Ci w tym
ten podrozdzia.

E

Poleć książkę

Kup książkę

26

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

Trzy gówne elementy skadajce si na projekt

Projekt to tymczasowe przedsiwzicie zmierzajce do stworzenia unikatowego produktu,
zrealizowania niepowtarzalnej usugi bd osignicia okrelonego rezultatu. Kady
projekt, niezalenie od wielkoci, zawsze skada si z trzech nastpujcych elementów:

9

Okrelonego zakresu — podanych rezultatów bd produktów (wicej
informacji na temat okrelania podanych rezultatów znajdziesz w rozdziale 2.).

9

Harmonogramu — terminów okrelajcych pocztek i koniec prac nad
projektem (aby dowiedzie si wicej na temat opracowywania elastycznych
i realistycznych harmonogramów projektu, przeczytaj rozdzia 5.).

9

Wymaganych zasobów — niezbdnej liczby ludzi, iloci funduszy i innych
zasobów (aby dowiedzie si, jak okreli, kogo musisz zaangaowa w projekt,
przeczytaj rozdzia 6. Informacje o tym, jak przygotowa budet i okreli ilo
pozostaych niezbdnych zasobów, znajdziesz w rozdziale 7.).

Jak pokazuje rysunek 1.1, kady element wpywa na dwa pozostae. Na przykad
rozszerzenie typu i charakteru podanych rezultatów moe wyduy czas realizacji
(przesun dat zakoczenia) lub zwikszy wymagan ilo zasobów. Przesunicie
terminu zakoczenia na wczeniejsz dat moe spowodowa konieczno zawenia
rezultatów bd zwikszenia wydatków (na przykad ze wzgldu na konieczno
wypacania pracownikom pensji za nadgodziny). W ramach tej trzyczciowej definicji
odbywa si praca majca przynie oczekiwane rezultaty.

Rysunek 1.1.

Powizania

midzy trzema

gównymi

elementami

projektu

Cho na efektywno realizacji projektu wpyn mog równie inne kwestie (dowiesz si
o nich wicej z podrozdziau „Jak zdefiniowa zarzdzanie projektem?”), trzy wymienione
tu elementy skadaj si na definicj projektu z trzech nastpujcych powodów:

9

Jedynym powodem istnienia projektu jest osignicie rezultatów okrelonych
przez jego zakres.

9

Termin zakoczenia projektu to nieodczny element okrelenia, co uznajemy za
zakoczon powodzeniem realizacj — aby speniona zostaa potrzeba, któr ma
zaspokoi dany produkt, musi on zosta dostarczony w odpowiednim terminie.

9

Dostpno zasobów decyduje o charakterze produktów, które mog zosta
uzyskane poprzez realizacj projektu.

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

27

A Guide to the Project Management Body of Knowledge wydanie czwarte (PMBOK 4)
doprecyzowuje powysze elementy poprzez:

9

Podkrelenie, e pojcie produktu okrela podstawow istot tego, co ma powsta
(na przykad nowy program szkole lub nowy lek), jak równie jego wymagane
cechy (na przykad tematy, które program szkole musi porusza), okrelane
jako waciwoci.

9

Wzmiank, e zasoby oznaczaj fundusze, jak równie inne, niepienine, zasoby,
takie jak ludzie, wyposaenie, surowce i budynki.

Jako wan kwesti w procesie definiowania projektu PMBOK4 okrela równie ryzyko
(prawdopodobiestwo, e nie wszystko pójdzie zgodnie z planem) oraz zwraca uwag,
e do pomylnego zrealizowania projektu niezbdne s kompromisy pomidzy wszystkimi
tymi czynnikami.

Rónorodno projektów

Projekty mog przybiera ogromn ilo form i rozmiarów. Projekty mog by na przykad:

9

Mae lub due.
x Budowa nowej linii metra, mogca kosztowa ponad miliard dolarów i trwa

10 – 15 lat, to projekt.

x Przygotowanie ad hoc raportu na temat sprzeday w danym miesicu, które

zajmie Ci dzie lub dwa, to take projekt.

9

Angaowa wiele osób lub tylko Ciebie.
x Przeszkolenie wszystkich 10 000 pracowników w zakresie nowej polityki

organizacji to projekt.

x Zrobienie przemeblowania w Twoim gabinecie to równie projekt.

9

Sprecyzowane formaln umow lub nieformaln zgod.
x Podpisana z klientem umowa, na mocy której masz wybudowa dom,

definiuje projekt.

x Zoona koledze nieformalna obietnica zainstalowania nowego programu

na jego komputerze równie oznacza projekt.

9

Zwizane z prac lub yciem osobistym.
x Zorganizowanie w pracy dorocznej akcji krwiodawstwa to projekt.
x Urzdzenie przyjcia na 15 osób to równie projekt.

Bez wzgldu na to, jakimi indywidualnymi cechami charakteryzuje si Twój projekt,
definiujesz go przy uyciu tych samych, wymienionych wyej trzech elementów:
rezultatów (bd zakresu), terminów rozpoczcia i zakoczenia oraz zasobów. Informacje
niezbdne do pokierowania projektem s w kadym przypadku takie same, cho róny
moe by czas i atwo ich pozyskania. Im dokadniej bdziesz planowa swoje projekty
i zarzdza nimi, tym wiksze bdziesz mia szanse na odniesienie sukcesu.

Poleć książkę

Kup książkę

28

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

Cztery etapy kadego projektu

Kady projekt, bez wzgldu na wielko, przechodzi cztery nastpujce etapy:

9

Rozpoczcie projektu. Etap ten obejmuje wygenerowanie, ocen i zdefiniowanie
potrzeby realizacji projektu oraz ogólnego podejcia do jego realizacji wraz ze
zgod co do opracowania szczegóowego planu projektu. Rezultatami tego etapu
mog by: zgoda na przejcie do kolejnej fazy, udokumentowanie potrzeb, jakie
ma zrealizowa projekt, wstpne szacunki czasu i zasobów niezbdnych do jego
realizacji (zazwyczaj zamieszczane w karcie projektu) oraz wstpna lista osób,
które mog by nim zainteresowane, zaangaowane w jego realizacj bd na
które projekt moe mie wpyw.

9

Organizacja i przygotowania. Etap ten obejmuje stworzenie planu
precyzujcego oczekiwane rezultaty, zadania do wykonania, czas, koszt oraz
wymagan wielko pozostaych zasobów, jak równie plan radzenia sobie
z gównymi obszarami ryzyka. Rezultaty tego etapu obejmowa mog plan
dokumentujcy zamierzone rezultaty projektu oraz czas, zasoby oraz procesy
wsparcia majce pomóc w ich osigniciu.

9

Praca nad projektem. Etap ten obejmuje utworzenie zespou projektowego oraz
systemów wsparcia projektu, wykonanie zaplanowanych prac oraz monitorowanie
i kontrolowanie ich przebiegu w celu zapewnienia zgodnoci z biecym planem.
Rezultatami tego etapu mog by rezultaty realizacji projektu, raporty postpów
oraz inne rodzaje dokumentacji.

9

Zakoczenie projektu. Etap ten obejmuje ocen rezultatów projektu,
uzyskiwanie zatwierdzenia ze strony klientów, przesuwanie czonków zespou
projektowego do nowych zada, kocowe rozliczenia finansowe oraz
przeprowadzenie oceny poprojektowej. Rezultaty tego etapu mog obejmowa
ostateczne, akceptowane i zatwierdzone rezultaty projektu oraz sugestie
i rekomendacje dotyczce zastosowania wyniesionych dowiadcze w realizacji
podobnych przedsiwzi w przyszoci.

Pojcia okrelane innymi nazwami nie s tosame z projektem

Z projektem czsto mylone s dwa niej wymie-
nione pojcia:

9

Proces — czyli seria rutynowych kroków po-
dejmowanych w celu zrealizowania okrelonej
funkcji, jak na przykad proces dokonywania za-
kupów lub budetowanie. Proces nie jest jedno-
razowym dziaaniem nastawionym na okrelony
rezultat; okrela natomiast, w jaki sposób powin-
no si kadorazowo wykonywa dan funkcj.
Procesy takie jak dziaania zwizane z zakupem
materiaów czsto stanowi cz projektów.

9

Program — pojcie to opisywa moe dwie
róne sytuacje. Po pierwsze, program moe by
zestawem celów, które mog sta si ródem

konkretnych projektów; w przeciwiestwie jed-
nak do projektu program nigdy nie moe zosta
w peni zrealizowany. Na przykad program pro-
mujcy zdrowy tryb ycia nigdy nie zostanie w peni
zrealizowany (spoeczestwo nigdy nie bdzie
w peni poinformowane w zakresie zwizanych
z programem kwestii), jeden lub kilka projektów
moe natomiast osign konkretne rezultaty
zwizane z celami programu (moe to by na przy-
kad warsztat na temat zapobiegania chorobom
serca). Po drugie, pojcie programu moe odnosi
si czasem do grupy okrelonych projektów, w któ-
rych dy si do osignicia wspólnego celu.

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

29

W przypadku niewielkich projektów cay ten cykl ycia moe trwa zaledwie kilka dni.
Przy duych projektach moe natomiast trwa wiele lat! W praktyce kierownicy projektów
czsto dziel due projekty na oddzielne fazy, aby atwiej mona byo skoncentrowa si
na ich kluczowych aspektach. Kada taka faza traktowana jest jak miniprojekt i przechodzi
przez wszystkie cztery etapy. Bez wzgldu jednak na stopie zoonoci projektu etapy
te zawsze pozostaj identyczne.

W wiecie idealnym przed przejciem do nastpnego etapu koczyby etap poprzedni
i ju nigdy do niego nie wraca. wiat nie jest jednak idealny, a powodzenie projektu
czsto wymaga zastosowania elastycznego podejcia dostosowanego do sytuacji, które
napotkasz w praktyce, takich jak:

9

Konieczno jednoczesnej pracy nad dwoma bd wiksz liczb etapów,
aby sprosta napitym terminom. Praca nad kolejnym etapem przed ukoczeniem
biecego zwiksza ryzyko zajcia koniecznoci powtórnego wykonywania zada,
co moe spowodowa przekroczenie terminu i zuycie wikszej iloci zasobów,
ni pocztkowo planowano. Jeli zdecydujesz si na t strategi, upewnij si,
e Twoi wspópracownicy zdaj sobie spraw ze zwizanego z ni potencjalnego
ryzyka i kosztów (wicej o ocenie ryzyka i radzeniu sobie z nim przeczytasz
w rozdziale 8.).

9

Czasami dowiadujesz si pewnych rzeczy w trakcie trwania projektu.
Pomimo wysików woonych w ocen wykonalnoci projektu oraz przygotowanie
szczegóowych planów moe si okaza, e nie bdziesz w stanie zrealizowa
tego, co wydawao Ci si moliwe. Gdy dojdzie do takiej sytuacji, moe zaj
konieczno powrotu do wczeniejszych etapów i ponownego ich przemylenia
z uwzgldnieniem uzyskanych informacji.

9

Zdarza si, e sprawy przyjmuj nieoczekiwany obrót. Pocztkowa ocena
wykonalnoci i spodziewanych korzyci oparta jest na mocnych podstawach, a plan
jest szczegóowy i realistyczny. Niestety, w trakcie realizacji projektu z organizacji
odchodz bez ostrzeenia kluczowi czonkowie zespou. Albo pojawia si nowa
technologia bardziej zdatna do Twoich celów ni ta, której planowae uy
pocztkowo. Poniewa zignorowanie tych zdarze moe powanie zagrozi
powodzeniu projektu, musisz powróci do wczeniejszych etapów i przeanalizowa
je w wietle nowych warunków.

Jak zdefiniowa zarzdzanie projektem?

Zarzdzanie projektem to proces polegajcy na poprowadzeniu projektu od jego
pocztku, poprzez faz jego realizacji, a do jego zakoczenia. Zarzdzanie projektem
obejmuje pi zestawów procesów, które szczegóowo opisz w kolejnych podrozdziaach:

9

Procesy rozpoczcia (inicjowania): sprecyzowanie potrzeby biznesowej,
okrelenie kluczowych oczekiwa i wymaganych zasobów oraz wstpne
okrelenie grona odbiorców mogcych odgrywa pewn rol w projekcie.

9

Procesy planowania: sprecyzowanie zakresu projektu, ram czasowych,
zasobów oraz czynników ryzyka, jak te planowanych metod prowadzenia
komunikacji, kontroli jakoci oraz zakupu zewntrznych produktów i usug.

Poleć książkę

Kup książkę

30

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

9

Procesy realizacji: stworzenie zespou projektowego i zarzdzanie nim,
komunikowanie si z odbiorcami projektu oraz realizacja planów projektu.

9

Procesy nadzoru i kontroli: ledzenie rezultatów i podejmowanie dziaa
niezbdnych do skutecznego realizowania planu projektu w celu osignicia
zamierzonych rezultatów.

9

Procesy zakoczenia: zakoczenie wszystkich dziaa zwizanych z projektem.

Jak pokazuje rysunek 1.2, powysze grupy procesów pomagaj przeprowadzi projekt
przez cztery etapy jego cyklu ycia. Procesy zwizane z inicjowaniem projektu wspieraj
prace zwizane z jego rozpoczciem, a procesy zwizane z planowaniem wspieraj etap
organizacji i przygotowa. Procesy zwizane z realizacj pomagaj w wykonywaniu
zada zwizanych z waciwymi pracami nad projektem, a procesy zwizane z zakoczeniem
projektu wykorzystywane s, aby doprowadzi go do koca. Rysunek ten ilustruje
potencjaln konieczno wielokrotnego przechodzenia od procesów zwizanych
z realizacj z powrotem do procesów planowania ze wzgldu na zaistnienie problemów,
którym naley zaradzi, lub z powodu nowych informacji pojawiajcych si w trakcie
prac realizacyjnych. Procesy zwizane z nadzorem i kontrol wykorzystywane s
wreszcie na kadym z czterech etapów, aby zagwarantowa planowy przebieg prac.

Rysunek 1.2.

Pi grup pro-
cesów wspie-

rajcych cztery

etapy cyklu y-

cia projektu

Do skutecznej realizacji tych procesów niezbdne s trzy rzeczy:

9

Informacja: rzetelne, aktualne i pene dane zwizane z planowaniem, kontrol
efektów oraz kocow ocen projektu.

9

Komunikacja: udostpnianie odpowiednim osobom i grupom jasnych,
ogólnodostpnych i aktualnych informacji w trakcie trwania projektu.

9

Zaangaowanie: zobowizanie si poszczególnych czonków zespou do
osignicia ustalonych rezultatów w ramach wyznaczonego harmonogramu i budetu.

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

31

Przyjrzyjmy si procesom rozpoczcia

Wszystkie projekty zaczynaj si od pomysu. Klient Twojej organizacji moe
sformuowa now potrzeb, Twój szef moe znale nowy rynek do zbadania
lub te sam wpadasz na pomys usprawnienia procesu skadania zamówie.

Zdarza si, e proces rozpoczcia ma charakter nieformalny. Przy maych projektach
moe si na niego skada wycznie dyskusja i ustna zgoda. W innych przypadkach,
zwaszcza wikszych projektów, projekt musi przej formaln weryfikacj i zosta
zatwierdzony przez Twojego szefa lub inne osoby z wyszego szczebla organizacji.

Podejmujc decyzj o zatwierdzeniu projektu, decydenci rozwaaj dwie nastpujce
kwestie:

9

Czy powinnimy to zrobi? Czy spodziewane korzyci warte s kosztów,
które bdziemy musieli ponie? Czy istniej lepsze sposoby na rozwizanie
tego problemu?

9

Czy jestemy w stanie to zrobi? Czy projekt jest technicznie wykonalny?
Czy dostpne s wymagane zasoby?

Jeli odpowied na oba pytania jest twierdzca, projekt moe przej do fazy organizacji
i przygotowa (patrz kolejny podrozdzia), w trakcie której powstaje plan projektu.
Jeeli odpowiedzi jest kategoryczne i stanowcze „nie”, projekt nie powinien by pod
adnym pozorem kontynuowany. Jeeli nie istnieje aden sposób, aby projekt sta si
zasadny lub wykonalny, decydenci powinni go niezwocznie anulowa. Jakikolwiek
inny sposób postpowania to gwarancja zmarnowanych rodków, niewykorzystanych
moliwoci i frustracji pracowników. (Zapoznaj si z ramk „Przeprowadzanie analizy
kosztów i korzyci”, jeli potrzebna jest Ci dodatkowa pomoc w znalezieniu odpowiedzi
na pierwsze pytanie).

Zaómy, e jeste w swojej organizacji kierownikiem dziau publikacji. Wanie
poproszono Ci o wydrukowanie w cigu 10 minut dokumentu liczcego 20 000 stron,
co wymaga sprztu bdcego w stanie drukowa 2000 stron na minut.

Po konsultacji z podwadnymi dostajesz potwierdzenie, e posiadana przez was maszyna
moe w cigu minuty wydrukowa maksymalnie 500 stron. Od dostawców dowiadujesz
si, e najwydajniejsza dostpna na rynku maszyna drukarska jest w stanie wydrukowa
najwyej 1000 stron na minut. Czy powiniene zgodzi si na plan i zrealizowa projekt,
wiedzc, e nie jeste w stanie sprosta postawionym wymogom? Oczywicie, e nie.

Zamiast obiecywa co, z czego nie jeste w stanie si wywiza, moesz spróbowa
zapyta klienta o moliwo zmiany warunków zamówienia. Na przykad czy bdzie
skonny zgodzi si na wydrukowanie dokumentu w cigu 20 minut lub te na
wydrukowanie w cigu 10 minut tylko niektórych czci dokumentu i póniejsze
wydrukowanie reszty.

Przy niektórych projektach moesz doj do wniosku, e nie jeste w stanie sprosta
jakiemu wymogowi lub e korzyci z realizacji projektu nie zrekompensuj poniesionych
kosztów. W takich przypadkach zawsze zasigaj opinii osób, które zaplanoway
lub zatwierdziy projekt. Mog dysponowa informacjami, których Ty nie posiadasz,
lub te moe si okaza, e zatwierdzajc projekt, nie wziy pod uwag dodatkowych
informacji, którymi dysponujesz.

Poleć książkę

Kup książkę

32

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

Przeprowadzanie analizy kosztów i korzyci

Analiza kosztów i korzyci to porównawcze zestawienie
wszystkich korzyci, które spodziewasz si odnie
dziki realizacji swojego projektu, oraz wszystkich
kosztów zwizanych z rozpoczciem projektu, jego
realizacj oraz utrzymaniem zmian bdcych jego rezul-
tatem. Analiza kosztów i korzyci pomoe Ci:

9

Zdecydowa o przystpieniu do projektu lub zde-
cydowa, którego z kilku moliwych projektów
powiniene si podj.

9

Sformuowa odpowiednie cele projektu.

9

Stworzy odpowiednie miary przed i po, okrelajce
stopie powodzenia projektu.

9

Przygotowa szacunki iloci zasobów wymaga-
nych do realizacji.

Niektóre ze spodziewanych korzyci mona wyrazi
pieninie (mog to by na przykad zmniejszone
koszty operacyjne lub wysze zyski). W przypadku
innych korzyci moliwe jest liczbowe oszacowanie
tylko niektórych ich aspektów. Jeli Twój projekt ma
poprawi morale pracowników, to za zwizane z nim
korzyci uzna moesz na przykad mniejsz rotacj,
wysz wydajno pracy, mniejsz absencj oraz
mniejsz liczb skarg. Tam, gdzie to tylko moliwe,
koszty i korzyci powinny by wyraane pieninie,
aby uatwi oszacowanie wartoci netto projektu.

We pod uwag koszty zwizane ze wszystkimi eta-
pami projektu. Koszty takie mog mie charakter jedno-
razowy (na przykad koszty pracy, nakadów inwesty-
cyjnych lub koszty niektórych dziaa i usug) lub te
cykliczny (dodatkowy personel, zapasy i materiay lub
koszty napraw i utrzymania). Ponadto we pod uwag
równie:

9

Potencjalne koszty niezrealizowania projektu.

9

Potencjalne koszty jego nieudanej realizacji.

9

Koszty alternatywne (innymi sowy, potencjalne
korzyci z przeznaczenia rodków na zakoczon
powodzeniem realizacj innego projektu).

Im dalej w przyszo wybiega Twoja analiza, tym
waniejsze staje si przeliczenie szacowanej wielko-
ci korzyci po odjciu kosztów na dzisiejsz warto
pienidza. Niestety, w im duszej perspektywie pla-
nujesz, tym mniej moesz by pewien swoich sza-
cunków. By moe oczekujesz wieloletniego czerpa-
nia korzyci z nowego systemu komputerowego, ale
te moe si okaza, e w wyniku postpu technolo-
gicznego Twój nowy system ju po roku stanie si
przestarzay.

Std te na analiz kosztów i korzyci wpywaj dwa
nastpujce czynniki:

9

W jak dalekiej przyszoci spodziewasz si od-
nie korzyci.

9

Na jakich zaoeniach opierasz swoj analiz.

Nawet jeli nie chcesz podejmowa si samodziel-
nego wykonania analizy kosztów i korzyci, koniecznie
powiniene sprawdzi, czy projekt ju tak analiz po-
siada, a jeli tak, to jakie byy jej dokadne ustalenia.

Przewaga spodziewanych korzyci z projektu nad
szacowanymi kosztami wyraonymi wedug obecnej
wartoci pienidza to jego warto bieca netto
(ang. net present value, NPV). Warto bieca netto
opiera si na nastpujcych przesankach:

9

Inflacja: sia nabywcza dolara bdzie za rok ni-
sza ni obecnie. Jeli stopa inflacji za kolejne 12
miesicy wyniesie 3%, to za dzisiejszego dolara
bdziesz móg za rok kupi towary, które dzi
kosztuj nieco ponad 97 centów. Innymi sowy,
za 12 miesicy wydasz dolara na zakup tego, za
co dzi zapaciby 97,09 centa.

9

Utracony zwrot z inwestycji: jeli wydasz pie-
nidze na realizacj rozwaanego projektu, stra-
cisz przysze zyski, które mógby mie z uloko-
wania ich w sposób zapewniajcy gwarantowany
zwrot. Jeli na przykad ulokujesz w banku dolara
z oprocentowaniem 3% w skali roku i roczn kapi-
talizacj, to za 12 miesicy otrzymasz 1,03 dolara
(zakadajc zerow inflacj).

Aby uwzgldni te kwestie przy obliczaniu NPV, mu-
sisz okreli nastpujce wielkoci:

9

Stop dyskonta: czynnik odzwierciedlajcy przy-
sz warto 1 dolara w dzisiejszych pienidzach
na podstawie wielkoci zarówno inflacji, jak i utra-
conego zwrotu z inwestycji.

9

Dopuszczalny okres zwrotu: po jakim okresie
inwestycja przyniesie korzyci, które zrównowa
koszty.

Poza obliczeniem NPV dla rónych stóp dyskonta i okre-
sów zwrotu dla kadego okresu zwrotu oblicz równie
wewntrzn stop zwrotu projektu (wielko stopy
dyskonta, przy której NPV wyniósby zero).

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

33

Oceniajc potencjaln warto, koszt i wykonalno projektu, staraj si nie czyni
odgórnych zaoe. Jeli na przykad Twoja proba o wyznaczenie pracownikom
nadgodzin zostaa w przeszoci odrzucona, nie znaczy to, e zostanie odrzucona
równie w tym przypadku.

Przegld procesów planowania

Jeli wiesz ju, co masz nadziej osign, i wierzysz, e bdzie to moliwe, musisz
stworzy szczegóowy plan opisujcy sposób, w jaki zamierzasz tego wraz z zespoem
dokona. W swoim planie powiniene zawrze nastpujce punkty:

9

Omówienie powodów realizacji projektu (z rozdziau 2. dowiesz si, co dokadnie
zawrze w tym punkcie).

9

Szczegóowy opis zamierzonych rezultatów (sposób opisu podanych rezultatów
przedstawiono w rozdziale 2.).

9

Wykaz wszystkich ogranicze, które trzeba bdzie bra pod uwag w trakcie
realizacji (na temat rónych rodzajów ogranicze, z którymi moesz si zetkn
podczas realizacji, przeczytasz szerzej w rozdziale 2.).

9

Wykaz wszystkich zaoe dotyczcych projektu (sposób opisu takich zaoe
omówiono w rozdziale 2.).

9

Wykaz zada do wykonania (w rozdziale 4. opisano, jak okreli peny zakres
niezbdnych prac).

9

Przegld ról, jakie bdziesz peni Ty oraz poszczególni czonkowie Twojego
zespou (informacje o tym, w jaki sposób opisywa role i zakresy odpowiedzialnoci,
znajdziesz w rozdziale 10.).

9

Szczegóowy harmonogram projektu (jak opracowa taki harmonogram,
wyjaniono w rozdziale 5.).

9

Wielko wymaganych zasobów ludzkich, pieninych oraz pozostaych
zasobów (takich jak rodki techniczne, budynki i pomieszczenia oraz informacje).
(W rozdziale 6. zilustrowano, jak oszacowa wielko wymaganych zasobów
ludzkich, w rozdziale 7. natomiast opisano bliej sposoby na oszacowanie
wymaganej iloci pozostaych zasobów i na opracowanie budetu projektu).

9

Wyjanienie, jak zamierzasz upora si ze wszelkimi znaczcymi obszarami ryzyka
i niepewnoci (w rozdziale 8. wyjaniono, jak okreli obszary ryzyka i jak
przygotowa plan radzenia sobie z nimi).

9

Plan komunikacji w ramach projektu (w rozdziale 13. omówiono, w jaki sposób
zapewnia aktualne informacje wszystkim zaangaowanym osobom).

9

Plan zapewnienia jakoci (temat monitorowania postpów i sprawowania kontroli nad
realizacj poszczególnych etapów cyklu ycia projektu omówiono w rozdziale 12.).

Wszystkie plany dotyczce projektu zawsze zamieszczaj na pimie; atwiej bdzie Ci
w ten sposób precyzowa szczegóy oraz bdzie mniejsze ryzyko, e o czym zapomnisz.
Plany duych projektów zajmowa mog setki stron, lecz plan maego projektu uj
mona w kilku punktach zapisanych na pojedynczej kartce (lub na serwetce!).

Poleć książkę

Kup książkę

34

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

Powodzenie projektu uzalenione jest od jasnoci i precyzji przygotowanego planu
oraz od wiary pracowników w moliwo jego realizacji. Uwzgldnienie w planie
wczeniejszych dowiadcze sprawi, e bdzie on bardziej realistyczny, a poproszenie
pracowników o pomoc w przygotowaniu planu zmotywuje ich do wikszego
zaangaowania si w jego realizacj.

Presja osignicia szybkich rezultatów jest czsto zacht do pominicia etapu planowania
i do zabrania si od razu za realizacj. Pomimo moliwoci szybkiego uzyskania
konkretnych efektów strategia ta w powanym stopniu zwiksza równie ryzyko
bdów i marnotrawstwa.

Zadbaj o to, aby przed rozpoczciem realizacji projektu wszystkie osoby w niego
zaangaowane zatwierdziy plan na pimie (patrz rozdzia 3.). Przy maym projekcie
moe wystarczy jedynie krótki mail lub podpis pod planem. W przypadku duych
projektów niezbdne moe by poddanie planu formalnej ocenie i zatwierdzenie go
na jednym bd kilku szczeblach kierownictwa.

Rzut oka na proces realizacji

Gdy stworzysz ju plan projektu i wyznaczysz jego podstawowe zaoenia, czas zabra
si za wprowadzenie ich w ycie. Jest to zazwyczaj etap, na którym kierownictwo zaczyna
si nim mocno interesowa w oczekiwaniu na pierwsze rezultaty.

Przygotowania

Przygotowanie do rozpoczcia realizacji obejmuje nastpujce zadania (szczegóowe
ich omówienie znajdziesz w rozdziale 11.):

9

Przydzielenie pracowników do poszczególnych ról. Zatwierd list osób,
które bd pracowa przy projekcie, oraz poczy odpowiednie uzgodnienia
z wybranymi ludmi oraz ich przeoonymi, aby zagwarantowa, e bd
do Twojej dyspozycji.

9

Zapoznanie kadego czonka zespou z pozostaymi osobami oraz
z samym projektem. Pomó czonkom zespou we wzajemnym nawizaniu
relacji interpersonalnych. Pomó im zrozumie ogólne cele projektu oraz sposób,
w jaki osoby penice poszczególne role bd si nawzajem uzupenia
i wspópracowa ze sob.

9

Przydzielenie zada poszczególnym czonkom zespou i ich wyjanienie.
Wytumacz kademu czonkowi zespou jego zakres obowizków oraz w jaki
sposób koordynowana bdzie praca caego zespou.

9

Okrelenie sposobu, w jaki zespó bdzie realizowa niezbdne funkcje.
Zdecyduj, w jaki sposób zespó bdzie prowadzi biec komunikacj,
podejmowa decyzje oraz rozwizywa konflikty. Opracuj wszelkie procedury,
które mog by konieczne dla zapewnienia sprawnej realizacji tych funkcji.

9

Zorganizowanie niezbdnych systemów monitorowania prac. Zdecyduj,
których systemów oraz kont uyjesz do monitorowania harmonogramów,
nakadów pracy i wydatków.

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

35

9

Ogoszenie projektu na forum organizacji. Poinformuj interesariuszy
i innych odbiorców projektu o jego istnieniu, jego celach oraz o terminach jego
rozpoczcia i zakoczenia.

Zaómy, e doczye do zespou dopiero po rozpoczciu realizacji. Twoim pierwszym
zadaniem jest dowiedzie si, w jaki sposób zdecydowano, e projekt jest podany
i moliwy do wykonania. Jeli odkryjesz, e osoby odpowiedzialne za wstpne etapy
pominy jakie wane kwestie, musisz je natychmiast zgosi. Aby zapozna si z histori
projektu, przejrzyj protokoy spotka, notatki subowe, listy, maile oraz raporty
techniczne. Nastpnie skonsultuj si ze wszystkimi osobami zaangaowanymi w podjcie
wstpnych decyzji.

Realizacja

Moesz wreszcie zabra si do pracy! Na proces realizacji skadaj si nastpujce zadania
(ich szczegóowe omówienie przedstawiono w rozdziaach 13. i 14.):

9

Realizacja poszczególnych zada: prowadzenie ujtych w planie prac.

9

Kontrola i zapewnienie jakoci: ustawiczne potwierdzanie zgodnoci prac
i rezultatów z wymaganiami oraz odpowiednimi standardami i wytycznymi.

9

Zarzdzanie zespoem: przydzielanie zada, kontrola rezultatów oraz
rozwizywanie problemów.

9

Rozwój kompetencji zespou: zapewnianie odpowiedniego poziomu szkole
i mentoringu dla poprawy umiejtnoci czonków zespou.

9

Udostpnianie informacji: dostarczanie informacji odbiorcom projektu.

Przegld procesów nadzoru i kontroli

W miar postpu prac musisz zadba, aby pozostaway one w zgodzie z planem oraz
osigay zamierzone rezultaty. Procesy nadzoru i kontroli obejmuj nastpujce zadania
(konkretne dziaania omówiono w rozdziale 12.):

9

Porównywanie rezultatów z planem: gromadzenie informacji na temat
rezultatów, ich zgodnoci z harmonogramem oraz poniesionych wydatków;
rozpoznawanie odstpstw od planu oraz przygotowywanie dziaa korygujcych.

9

Rozwizywanie pojawiajcych si problemów: zmiana zada, terminów
oraz przydzielonych zasobów w celu ponownego skierowania projektu na
zaplanowany tor lub uzgadnianie zmian w samym planie.

9

Dostarczanie informacji wszystkim zainteresowanym: informowanie
odbiorców projektu o osigniciach zespou, zaistniaych problemach oraz
niezbdnych zmianach przyjtego planu.

Poleć książkę

Kup książkę

36

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

Sowo na temat procesów zwizanych
z zakoczeniem projektu

Zrealizowanie wszystkich zaplanowanych zada to tylko cz rzeczy, które naley
zrobi, aby doprowadzi projekt do koca. Ponadto musisz wykona nastpujce kroki
(ich omówienie zawiera rozdzia 15.):

9

Uzyska zatwierdzenie rezultatów ze strony klienta.

9

Zamkn konta finansujce projekt (jeeli byy wykorzystywane).

9

Uatwi czonkom zespou przejcie do nowych zada.

9

Dokona wraz z zespoem kocowej oceny projektu, aby rozpatrzy jego osignicia
oraz zdecydowa, które z wyniesionych dowiadcze mona zastosowa w kolejnym
projekcie. (Powinnicie przynajmniej wynotowa to, czego si nauczylicie,
wraz ze sposobem wykorzystania tych dowiadcze w przyszoci).

Na czym polega rola kierownika projektu?

Praca kierownika projektu jest wymagajca. Czsto musi na przykad koordynowa
prac technicznych specjalistów — mogcych mie niewielkie dowiadczenie we
wzajemnej wspópracy — aby osign wspólny cel. Cho dowiadczenie zawodowe
kierownika projektu czsto równie ma charakter techniczny, musi on posiada
umiejtno rozpoznawania i rozwizywania delikatnych kwestii o charakterze
organizacyjnym i interpersonalnym. W tym podrozdziale opisz gówne zadania
zwizane z t rol oraz potencjalne zwizane z ni wyzwania.

Przegld zada kierownika projektu

W tradycyjnych organizacjach panoway niegdy proste zasady: Twój szef wyznacza
zadania, a Ty je wykonywae. Kwestionowanie polece byo oznak niesubordynacji
bd niekompetencji.

Zasady si jednak zmieniy. Dzi Twój szef moe generowa pomysy, lecz to Ty
oceniasz, jak je zrealizowa. Sam musisz stwierdzi, czy projekt odpowiada na realn
potrzeb szefa (oraz organizacji), oraz okreli zakres zada, terminy oraz zasoby
wymagane do jego realizacji.

Jest to po prostu jedyne realistyczne podejcie do realizacji projektu. Meneder projektu
musi by zaangaowany w przygotowanie planów, poniewa jest to dla niego niezbdna
okazja, aby sprecyzowa oczekiwania i proponowane metody oraz zada jakiekolwiek
pytania, jeszcze zanim rozpoczn si prace.

Kluczem do powodzenia projektu jest bycie proaktywnym, a nie czekanie, a inni
powiedz Ci, co masz zrobi.

9

Szukaj informacji, dlatego e wiesz, e s Ci potrzebne.

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

37

9

Przestrzegaj planu, dlatego e uwaasz go za najlepszy sposób osignicia celu.

9

Angauj ludzi, o których wiesz, e s wani dla projektu.

9

Informuj o problematycznych kwestiach i czynnikach ryzyka, analizuj je
oraz pozyskuj wsparcie, aby si z nimi upora.

9

Dziel si informacjami z ludmi, którym s one niezbdne.

9

Wszystkie wane informacje zamieszczaj na pimie.

9

Zadawaj pytania i zachcaj do tego innych.

9

W peni angauj si w powodzenie swojego projektu.

Jak radzi sobie z potencjalnymi próbami
odejcia od ustrukturyzowanej metody
zarzdzania projektem

Bd przygotowany na to, e inni bd sprzeciwia si Twoim próbom zastosowania
sprawdzonych metod zarzdzania projektem. A wierz mi: musisz by gotów na wszystko!
Ponisza lista zawiera kilka przykadowych wymówek, z jakimi moesz si zetkn
jako kierownik projektu, oraz sposoby na uporanie si z nimi.

9

Wymówka: Kady nasz projekt to sytuacja kryzysowa, nie mamy czasu na
planowanie.

Odpowied: Na nieszczcie osoby stosujcej t wymówk rozumowanie to
jest nielogiczne! Kryzys oznacza, e czas i rodki na uporanie si z krytycznymi
kwestiami s ograniczone, i z pewnoci nie moecie pozwoli sobie na popenianie
bdów. Poniewa dziaanie pod presj i pod wpywem emocji (czyli to, co wyrónia
kryzys) praktycznie gwarantuje popenienie bdów, nie moecie pozwoli sobie
na dziaanie bez planu.

9

Wymówka: Ustrukturyzowane zarzdzanie nadaje si tylko do duych projektów.

Odpowied: Niezalenie od rozmiaru projektu informacje niezbdne do realizacji
s te same. Co musicie osign? Co naley w tym celu zrobi? Kto ma to zrobi?
W jakim terminie? Czy udao si speni oczekiwania?

Przy duych projektach znalezienie satysfakcjonujcych odpowiedzi na te pytania
moe zaj wiele tygodni lub miesicy. Przy maych, trwajcych kilka dni projektach
moe to zaj kwadrans, lecz tak czy inaczej musicie znale odpowied na te pytania.

9

Wymówka: Takie projekty wymagaj kreatywnoci i opracowania czego
cakowicie nowego. Nie da si w aden sposób przewidzie, jak si potocz.

Odpowied: Projekty mog by mniej lub bardziej przewidywalne. Jednak
osoby oczekujce rezultatów nadal ywi oczekiwania co do tego, co i kiedy
otrzymaj. Dlatego te przy projekcie majcym wiele znaków zapytania konieczne
jest opracowanie i udostpnienie przez kierownika wstpnego planu oraz póniejsza
ocena i komunikowanie przez niego rezultatów nieoczekiwanych zdarze.

Nawet jeli nie zetkniesz si z tymi akurat wymówkami, moesz wykorzysta powysze
przykadowe odpowiedzi w sytuacjach, z którymi si zetkniesz.

Poleć książkę

Kup książkę

38

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

Unikanie dróg na skróty

Dziaanie pod krótkoterminow presj moe mie póniej niekorzystne konsekwencje
dla Twojego zespou bd dla caej organizacji. Zwaszcza w przypadku maych
projektów zorganizowany proces planowania i kontroli moe wydawa si zbdny.

Nie daj si skusi nastpujcym pozornie atwiejszym drogom na skróty:

9

Bezporednie przejcie od pomysu do realizacji. Wpade na pomys,
a termin jego realizacji jest napity. Czemu od razu nie zabra si do pracy?
Brzmi to zachcajco, tyle e nie zdecydowae jeszcze, na czym ta praca miaaby
dokadnie polega!

Inne warianty tej drogi na skróty to:
x „Ten projekt realizowany by ju wiele razy, wic po co mam go

jeszcze raz planowa?” Cho projekty mog by podobne do tych
realizowanych w przeszoci, to zawsze róni si pewnymi elementami.
Moesz na przykad pracowa z nowymi ludmi, korzysta z nowego
urzdzenia i tak dalej. Powi troch czasu, aby upewni si, e plan ma
zastosowanie w obecnej sytuacji.

x „Nasz projekt róni si od tego, co robilimy przedtem, wic co nam

po planach?” Obranie takiej postawy to jak stwierdzenie, e wybierajc si
w nieznane, nie ma sensu oznacza na mapie planowanej trasy. Przygotowanie
si do realizacji nowego projektu jest wane, poniewa nikt do tej pory si
czym takim nie zajmowa. Cho moe si póniej okaza, e pocztkowy
plan bdzie trzeba podda rewizji, to ju od samego pocztku musicie
dysponowa precyzyjnym wykazem planowanych dziaa.

9

Nieprzygotowanie si do etapu realizacji. Najczstszym usprawiedliwieniem
zastosowania tej drogi na skróty jest dziaanie pod presj czasu. Prawdziwym
jednak powodem jest niezdawanie sobie sprawy ze znaczenia kwestii opracowania
odpowiednich procedur przed przejciem do waciwych prac. Z rozdziau 11.
dowiesz si wicej o znaczeniu tego kroku oraz znajdziesz tam wskazówki
dotyczce sposobu jego ukoczenia.

9

Bezporednie przejcie do realizacji po doczeniu do projektu w jej
trakcie. Plan zosta ju opracowany, wic po co miaby wraca do etapu
rozpoczcia oraz etapu organizacji i przygotowa? S po temu dwa powody:
x Znalezienie jakichkolwiek problemów przeoczonych przez twórców planu.
x Zrozumienie zaoe, na których opiera si plan, oraz zadecydowanie,

czy jest on Twoim zdaniem wykonalny.

9

Niekompletna realizacja etapu zakoczenia projektu. Przejcie do nowego
projektu zaraz po ukoczeniu poprzedniego. Ograniczone rodki i napite
terminy stanowi zacht do takiego gwatownego przejcia, a rozpoczcie
nowego projektu stanowi wiksze wyzwanie ni pene zamknicie starego.

Dopóki jednak nie upewnisz si, czy wszystkie zadania zostay wykonane oraz
czy klienci s zadowoleni, nigdy nie bdziesz w stanie w peni okreli, czy
projekt zakoczy si sukcesem. Jeli nie podejmiesz kroków majcych pomóc
zastosowa zdobyte dowiadczenia w innych projektach, bdziesz skazany na
powtarzanie tych samych bdów lub nie bdziesz w stanie wdroy do innych
projektów rozwiza, które sprawdziy si w tym przypadku.

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

39

Uwiadomienie sobie potencjalnych problemów

Projekty maj charakter tymczasowy; ich celem jest osignicie okrelonych rezultatów.
Idealnie byoby, gdyby projekt koczy si w chwili ich osignicia. Niestety, taka
przejciowa natura projektu moe by przyczyn pewnych problemów zwizanych
z zarzdzaniem, takich jak:

9

Dodatkowe zadania. Pracownicy mog zosta skierowani do nowego projektu
w ramach przydzielenia im dodatkowego zestawu obowizków. By moe nie
spytano ich, czy te nowe zadania nie bd kolidowa z ich prac przy innych
projektach. (Wysze kierownictwo moe zaoy, e meneder projektu jako
to zaatwi). A gdy pracownik otrzyma sprzeczne obowizki, moe si okaza,
e w organizacji nie obowizuj odpowiednie wytyczne i procedury na wypadek
takiej sytuacji.

9

Nowi ludzie w nowych zespoach. Do jednego zespou projektowego
przydzielone mog zosta osoby, które nigdy wczeniej ze sob nie wspópracoway
lub nawet w ogóle si nie znaj. Moe to spowodowa spowolnienie prac nad
projektem, gdy poszczególni pracownicy mog:
x Mie róne style dziaania i komunikacji.
x Uywa rónych procedur do realizacji tego samego typu zadania.
x Nie mie czasu na zbudowanie wzajemnego szacunku i zaufania.
Jeli potrzebujesz wskazówek, jak zorganizowa sprawnie dziaajcy zespó
i rozpocz prac bez zgrzytów, zajrzyj do czci III.

9

Brak bezporedniej wadzy. W przypadku wikszoci projektów kierownik
oraz pozostali czonkowie zespou nie podlegaj bezporedniej zalenoci subowej.
Std te niedostpne s nagrody motywujce zazwyczaj do jak najwydajniejszej
pracy (takie jak podwyki pensji, premie za wyniki czy awanse). Ponadto
rozwizywanie konfliktów dotyczcych iloci czasu powicanego na prac przy
projekcie czy te technicznego kierunku, jaki projekt ma obra, wymaga moe
konsultacji z wieloma osobami. W rezultacie nie bdzie mona ich rozwiza
pojedyncz, jednostronn decyzj. (Sugestie, jak efektywnie wspópracowa
z ludmi, nad którymi nie masz bezporedniej wadzy, znajdziesz w rozdziale 10.).

Czy posiadasz niezbdne cechy
skutecznego kierownika projektu?

Ksik t czytasz dlatego, e chcesz by skuteczniejszym kierownikiem projektu,
prawda? Zanim jednak skoczysz na gbok wod, proponuj Ci przeprowadzi krótk
samoocen, aby pozna swoje mocne i sabe strony. Odpowied na dziesi poniszych
pyta pozwoli Ci wyrobi sobie pogld na to, nad jakimi kwestiami powiniene
popracowa, aby zmaksymalizowa swoj skuteczno. Powodzenia!

Poleć książkę

Kup książkę

40

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

Pytania

1.

Czy bardziej zaley Ci na utrzymaniu przyjaznych relacji ze wszystkimi dookoa,

czy na prawidowej realizacji zadania?

2.

Czy wolisz zajmowa si zadaniami czysto technicznymi, czy kierowa ludmi

wykonujcymi takie zadania?

3.

Czy najlepszym sposobem na zrealizowanie trudnego zadania jest wykonanie go

samodzielnie?

4.

Czy wolisz, aby Twoja praca bya przewidywalna, czy te aby podlegaa cigym

zmianom?

5.

Czy wolisz koncentrowa si na tworzeniu nowych pomysów zamiast

na wyjanianiu tych pomysów innym?

6.

Czy dobrze radzisz sobie z kryzysami?

7.

Czy wolisz pracowa samotnie, czy z innymi?

8.

Czy uwaasz, e nie powiniene nadzorowa pracowników, którzy obiecali Ci

wykonanie jakiego zadania?

9.

Czy uwaasz, e pracownicy powinni motywowa si samodzielnie?

10.

Czy atwo przychodz Ci interakcje z ludmi, bez wzgldu na stanowiska,

na jakich s zatrudnieni?

Odpowiedzi

1.

Cho utrzymywanie dobrych relacji ze wspópracownikami to wana kwestia,

kierownik projektu czsto musi podejmowa trudne decyzje majce na wzgldzie
dobro projektu, z którymi nie wszyscy musz si zgadza.

2.

Wikszo kierowników projektów zawdzicza swoje stanowisko skutecznemu

radzeniu sobie z zadaniami o charakterze technicznym. Po tym jednak, jak
zostaniesz kierownikiem projektu, Twoim zadaniem staje si motywowanie
innych do osigania wysokiej jakoci technicznych rezultatów, a nie osobiste
zajmowanie si wszystkimi zadaniami.

3.

Wiara we wasne siy to wana cecha. Zadaniem kierownika projektu jest jednak

pomóc innym osobom w osigniciu poziomu kompetencji, który pozwoli im
na samodzielne osiganie wysokiej jakoci efektów.

4.

Kierownik projektu stara si minimalizowa ryzyko nieoczekiwanych problemów

i sytuacji poprzez odpowiednie planowanie i kontrol. Gdy jednak do nich
dojdzie, musi niezwocznie si z nimi upora, tak aby zminimalizowa ich wpyw
na projekt.

5.

Cho nowe pomysy mog by korzystne dla projektu, gównym zadaniem

kierownika projektu jest dbanie, aby wszyscy czonkowie zespou prawidowo
rozumieli pomysy, nad których realizacj pracuj.

Poleć książkę

Kup książkę

Rozdzia 1: Zarzdzanie projektami — klucz do osignicia wyników

41

6.

Zadaniem kierownika projektu jest chodna ocena sytuacji, wybór najlepszego

sposobu postpowania oraz zmotywowanie wszystkich czonków zespou do
efektywnej pracy przy wdroeniu rozwizania.

7.

Poleganie na sobie i samomotywowanie to wane cechy kierownika projektu.

Jednak kluczem do sukcesu na tym stanowisku jest wspieranie wzajemnych
interakcji wród zrónicowanej grupy specjalistów.

8.

Cho moesz by zdania, e wywizywanie si ze zobowiza to fundamentalny

element profesjonalnego zachowania, kierownik projektu musi dba zarówno o to,
aby pracownicy koncentrowali si na wasnych zadaniach, jak i wspópracowali
z pozostaymi czonkami zespou.

9.

Pracownicy powinni by samodzielnie zmotywowani, lecz kierownik projektu

musi dba równie o to, aby motywoway ich take przydzielone zadania oraz
zwizane z nimi wyzwania.

10.

Kierownik projektu wspópracuje z osobami zatrudnionymi na wszystkich

szczeblach — od najwyszej kadry zarzdzajcej a do pracowników wsparcia
— realizujcymi dziaania zwizane z projektem.

Zajrzyj do spisu treci, aby dowiedzie si, gdzie omawiam bardziej szczegóowo
poszczególne aspekty pracy kierownika projektu.

Poleć książkę

Kup książkę

42

Cz I: Oczekiwania zwizane z projektem (kto, co i dlaczego)

Poleć książkę

Kup książkę

Skorowidz

A

aktywne suchanie, 253, 254

parafrazowanie, 254
wizualizowanie, 254

analiza kosztów i korzyci, 32, 49, 50
AOA, diagram, 106
AON, metoda, 105
arkusze kalkulacyjne, 291
autorytet, 268, 270

B

bazy danych, 291
budet, 153, 154, 157

metoda systemowa, 157, 158
metoda zstpujca, 157, 159
przygotowanie, 155, 156

C

cele projektu, 54, 55, 56, 57
czonkowie zespou, 64, 65
czynnik ryzyka, 163

D

diagram AOA, 106
diagram PERT, 106
diagram RACI, 202
diagram sieciowy, 104

analiza, 106, 107
czas trwania, 105
dziaanie, 105
interpretacja, 108
kamie milowy, 104
kolejno dziaa, 113
najpóniejszy termin rozpoczcia, 108
najpóniejszy termin zakoczenia, 108
najwczeniejszy termin rozpoczcia, 108
najwczeniejszy termin zakoczenia, 108
obliczenia, 109, 110, 111, 112

przykad, 116
rezerwa czasu, 108
rysowanie, 105
symbole, 105
cieka krytyczna, 108, 109
cieka niekrytyczna, 108
w praktyce, 113

diagram strzakowy, 106
dugoterminowe projekty, 88
dokumentacja, 43

karta projektu, 44
opis zakresu, 43, 44
porzdku prac, 44
specyfikacja zakresu prac, 44
wniosek projektowy, 44
wymaga technicznych lub specyfikacji, 44
zapotrzebowania biznesowego, 44
zapotrzebowania rynkowego, 44
zarys projektu, 44

dostawcy, 65
dwukierunkowa, komunikacja, 253
dyspozycyjno, 142
dziaania, 113

czas trwania, 127
metoda przód - ty, 115
metoda ty - przód, 115
nastpnik, 113
opónienie, 114
poprzednik, 113
wybór poprzedników, 115
wyprzedzenie, 114
zalenoci obligatoryjne, 114
zalenoci uznaniowe, 114
zalenoci zewntrzne, 115

E

Earned Value Management, Patrz zarzdzanie

wartoci wypracowan

edytory tekstu, 290, 291
elementy projektu, 26, 27
etapy projektu, 28, 29
EVM, Patrz zarzdzanie wartoci wypracowan

Poleć książkę

Kup książkę

332

Zarzdzanie projektami dla bystrzaków

F

finish-to-finish, zaleno, 113
finish-to-start, zaleno, 113
format

listy wielopoziomowej, 94
schematu organizacyjnego, 94
wykresu bbelkowego, 95

free slack, Patrz rezerwa swobodna

H

harmonogram projektu, 104, 120, 121, 131

analiza postpów, 233
diagram Gantta, 131
kontrola wykonania, 236
lista dziaa, 130, 131
lista kamieni milowych, 130, 131
monitorowanie wykonania, 232
prezentacja, 130
wiarygodno danych, 236

I

inflacja, 32
inicjator projektu, 45, 46

J

jednokierunkowa, komunikacja, 253

K

karta projektu, 44
kierownicy funkcyjni, 189
kierownik projektu, 36, 65, 188

cechy, 39

klienci, 65
komunikacja, 252, 253

dwukierunkowa, 253
formalna, 255
jednokierunkowa, 253
nieformalna, 255
planowanie spotkania, 258
przeprowadzenie spotkania, 258
wybór rodka, 255

kontrola

dziaania korygujce, 247, 248
formalizowanie procesu, 245
niekontrolowanego rozrostu projektu, 250
przewidywanie problemów, 245
realizacji projektu, 329, 330
ustalanie przyczyn odchyle, 247

koszty

analiza, 243
bezporednie, 154, 155
monitorowanie, 241, 242
ogólne, 154
ogólnego zarzdu, 154
porednie, 154, 155, 160
zbieranie danych, 244

L

lider projektu, 188
Linear Responsibility Chart, Patrz liniowy

diagram odpowiedzialnoci

liniowy diagram odpowiedzialnoci, 202
lista

dystrybucyjna, 64
interesariuszy, 64

LRC, Patrz liniowy diagram odpowiedzialnoci

M

macierz kompetencji, 136, 137
macierz RAM, 202, 204

aktualno, 208
elementy, 204
forma pisemna, 207
odczytywanie, 205
przygotowanie, 206
weryfikacja poprawnoci, 207

macierz zasobów ludzkich, 138, 139
macierz zasobów rzeczowych, 152, 153
metoda AON, 105
metoda burzy mózgów, 90, 91
metoda PDM, 105
metoda przód - ty, 115
metoda systemowa, 157, 158
metoda ty - przód, 115
metoda zstpujca, 90, 91, 157, 159
micromanagement, 209
milestone, Patrz diagram sieciowy,

kamie milowy

monitorowanie wydatków, 241, 242

N

nakad pracy, 138

analiza, 237, 238
monitorowanie, 237
wiarygodno danych, 240
zbieranie danych, 239

nastpnik, 113

Poleć książkę

Kup książkę

Skorowidz

333

negatywne ryzyko, 162
nieznane niewiadome, 98
NPV, 32

O

obserwatorzy, 71, 73, 320
obszary ryzyka, 98
ocena poprojektowa, 225, 226, 281, 282, 283, 284
odbiorca projektu, 47, 64, 214

tworzenie listy odbiorców, 64, 65

ograniczenia, 320
ograniczenia projektu, 58, 59

poszukiwanie, 59
rodzaje, 58
ujmowanie w opisie zakresu projektu, 60

opinia publiczna, 65
opis zakresu, 43, 44
oprogramowanie komputerowe, 289, 290

arkusze kalkulacyjne, 291
edytory tekstu, 290, 291
obsuga baz danych, 291
optymalne wykorzystanie, 294, 295
pakiety do zarzdzania projektami,

292, 293, 294

programy ksigowe, 291
tworzenie grafik i prezentacji, 290
wdraanie, 296

ordownik projektu, 47, 48, 72, 216

P

PDM, metoda, 105
PERT, diagram, 106
plan komunikacji, 265
plan zarzdzania ryzykiem, 176, 177
poczta elektroniczna, 296, 298

optymalne wykorzystanie, 299
wady, 297
zalety, 296

podwykonawcy, 65
podzia zakresu prac, 92
poprzednik, 113
porzdek prac, 44
potrzeby, 320
potrzeby projektu, 60, 61
poziom szczegóowoci, 83, 84
pozytywne ryzyko, 162
procesy, 28

nadzoru i kontroli, 30, 35
planowania, 29, 33
realizacji, 30, 34, 35
rozpoczcia, 29, 31
zakoczenia, 30, 36

produktywno, 141
program, 28
programy ksigowe, 291
project audience, Patrz odbiorca projektu
project champion, Patrz ordownik projektu
projektodawcy, 46, 71, 72, 320
projekty, 17, 26

brak bezporedniej wadzy, 39
budet, 153, 154, 155, 156, 157
cele, 54, 55, 56, 57, 319
dugoterminowe, 88
dodatkowe zadania, 39
droga na skróty, 38
elementy, 26, 27
etapy, 28, 29
harmonogram, 104, 120, 121, 130, 131
inicjator, 45, 46
kierownik, 36, 39
menederzy, 17
nowi ludzie, 39
odbiorcy, 47
ograniczenia, 58, 59, 60
okrelenie oczekiwa, 48, 49
opis zakresu, 43, 44
ordownik, 47, 48, 72, 216
podzia na fragmenty, 79
potrzeby, 58, 60, 61
problemy, 37, 39
przygotowanie planu, 327, 328
rozpoczcie, 225
rónorodno, 27
sprawowanie kontroli, 223, 229, 230
system zarzdzania informacj, 231
wyznaczanie granic, 53
zakoczenie, 277, 278
zakres prac, 321
zarzdzanie, 29

przywództwo, 267, 268

R

RACI chart, Patrz diagram RACI
RAM, macierz, 202, 204

aktualno, 208
elementy, 204
forma pisemna, 207
odczytywanie, 205
przygotowanie, 206
weryfikacja poprawnoci, 207

raporty, 255, 256

o postpach, 259, 260, 261

rebaselining, 248
regulatorzy, 65
rejestr czasu pracy, 239

Poleć książkę

Kup książkę

334

Zarzdzanie projektami dla bystrzaków

Responsibility Assignment Matrix,

Patrz macierz RAM

rezerwa cakowita, 112
rezerwa swobodna, 113
ryzyko, 162

drzewa decyzyjne, 171
identyfikacja czynników, 163, 167
komunikowanie, 175, 176
kwestionariusze oceny ryzyka, 172
narzdzia zautomatyzowanej

oceny wpywu, 172

negatywne, 162
plan zarzdzania, 176, 177
pozytywne, 162
szacowanie prawdopodobiestwa, 168, 169
szacowanie rozmiaru konsekwencji, 170, 171
zarzdzanie, 162, 173, 174, 175

S

scope creep, 250
scope statement, Patrz opis zakresu
sieciowy, diagram, 104

analiza, 106, 107
czas trwania, 105
dziaanie, 105
interpretacja, 108
kamie milowy, 104
kolejno dziaa, 113
najpóniejszy termin rozpoczcia, 108
najpóniejszy termin zakoczenia, 108
najwczeniejszy termin rozpoczcia, 108
najwczeniejszy termin zakoczenia, 108
obliczenia, 109, 110, 111, 112
przykad, 116
rezerwa czasu, 108
rysowanie, 105
symbole, 105
cieka krytyczna, 108, 109
cieka niekrytyczna, 108
w praktyce, 113

sownik WBS, 99
suchanie, aktywne, 253, 254

parafrazowanie, 254
wizualizowanie, 254

SMART, zasada, 55
specyfikacja zakresu prac, 44
spotkanie

ewaluacyjne, 284, 285
planowanie, 258
przeprowadzenie, 258

start-to-finish, zaleno, 113
start-to-start, zaleno, 113
stopa dyskonta, 32

stowarzyszenia zawodowe, 65
struktura organizacyjna, 181

funkcyjna, 182, 183
macierzowa, 185, 186, 187, 190
projektowa, 183, 184

struktura podziau pracy, 82, 85

format listy wielopoziomowej, 94
format schematu organizacyjnego, 94
format wykresu bbelkowego, 95
metoda burzy mózgów, 90, 91
metoda zstpujca, 90, 91
poprawa jakoci, 95
prezentacja, 94
przy przeprowadzaniu ankiety, 86
tworzenie, 89, 90

strzakowy, diagram, 106
studium wykonalnoci, 46
system zarzdzania informacj, 231
szablon listy odbiorców, 69, 70
szablon WBS, 96, 97

T

time log, Patrz rejestr czasu pracy
total slack, Patrz rezerwa cakowita

U

umowa, 44
utracony zwrot z inwestycji, 32
uytkownicy kocowi, 65, 68

W

WBS, Patrz struktura podziau pracy
wirtualny zespó projektowy, 299, 300, 301
wniosek projektowy, 44
wnioskodawcy, 65
Work Breakdown Structure, Patrz struktura

podziau pracy

work order agreement, Patrz zlecenie

wykonania prac

wspierajcy, 46, 47, 71, 73, 320
wspópracownicy, 65
wydajno, 141
wydatki

analiza, 243
monitorowanie, 241, 242
zbieranie danych, 244

wysze kierownictwo, 65, 190

Poleć książkę

Kup książkę

Skorowidz

335

Z

zaleno

finish-to-finish, 113
finish-to-start, 113
start-to-finish, 113
start-to-start, 113

zarys projektu, 44
zarzdzanie, 267
zarzdzanie projektem, 29
zarzdzanie ryzykiem, 162, 173, 174, 175
zarzdzanie wartoci wypracowan, 243, 303

koszt rzeczywisty, 304
obliczanie wskaników, 306
odchylenie kosztowe, 305
odchylenie od harmonogramu, 304
pojcia i wzory, 303
szacowany koszt ostateczny, 307
szacowany koszt ukoczenia, 307
w zarzdzaniu projektem, 310
warto planowana, 304
warto wypracowana, 304
wskanik wydajnoci czasowej, 305
wskanik wydajnoci kosztowej, 305

zasada SMART, 55

zasoby ludzkie, 133

identyfikowanie potrzebnych

pracowników, 139

koordynowanie zada, 149
macierz, 138, 139
macierz kompetencji, 136, 137
nadmiar obowizków, 147
okrelenie wiedzy i umiejtnoci, 134, 135
poziom zaangaowania, 138
szacowanie nakadu pracy, 139, 140
wywizywanie si z obowizków, 145

zasoby rzeczowe, 151

macierz, 152, 153

zespó projektowy, 189, 193, 218

harmonogram spotka, 224
macierz RAM, 202, 204, 205, 206, 207, 208
motywowanie, 271
okrelanie ról czonków, 219
planowe zebrania, 263
przydzielanie zada, 195, 196, 197
spotkania ad hoc, 264
ustalanie procedur dziaania, 220
wspódzielenie odpowiedzialnoci,

199, 200, 201

zakres obowizków, 194
zakres odpowiedzialnoci, 194
zakres uprawnie, 194

zlecenie wykonania prac, 215
znane niewiadome, 98

Poleć książkę

Kup książkę

336

Zarzdzanie projektami dla bystrzaków

Poleć książkę

Kup książkę