W serii Biblioteka Biznesmena ukazały si :
1. Analiza i prognozowanie szeregów czasowych (program komputerowy)  Karol i Maria
Kolenda
2. Clienting  Jedyne, co przeszkadza, to klient  Edgar Geffroy
3. Controlling - Planowanie, kontrola, kierowanie  prof. H. J. Vollmuth
4. Controlling od A do Z  prof. H. J. Vollmuth
5. Cybernetyka w zarz dzaniu  prof. Zdzisław Gomółka
6. Encyklopedia marketingu  prof. Tadeusz Sztucki
7. Innowacje i zmiany w firmie  prof. Józef Penc
8. Inteligencja stosunków mi dzyludzkich  S. Gross
9. InGynieria finansowa  prof. US. W. Tarczy ski, dr. M. Zwolankowski
10. InGynieria zarz dzania Cz. I  prof. Ireneusz Durlik
11. InGynieria zarz dzania Cz. II  prof. Ireneusz Durlik
12. Kompetencje przedsi biorstwa  prof. Mariusz Bratnicki
13. Kreatywne kierowanie  prof. Józef Penc
14. Kreowanie zachowa1 w organizacji  prof. Józef Penc
15. Leksykon biznesu  prof. Józef Penc
16. Marketing przedsi biorcy i menedGera  prof. Tadeusz Sztucki
17. Marketing w pytaniach i odpowiedziach  prof. Tadeusz Sztucki
18. Matematyka finansowa - przykłady, zadania  dr Mieczysław Sobczyk
19. Metody sprawnego zarz dzania  red. prof. Henryk Bieniok
20. Motywowanie w przedsi biorstwie  red. prof. Zdzisław Jasi ski
21. Prognozowanie gospodarcze  red. prof. Edward Nowak
22. Promocja sztuka pozyskiwania nabywców  prof. Tadeusz Sztucki
23. Przełamywanie szoku kulturowego  Elisabeth Marx
24. Public Relations T. I  prof. Krystyna Wojcik
25. Public Relations T. II  prof. Krystyna Wojcik
26. Rachunkowo ć zarz dcza dla niewtajemniczonych  prof. Leslie Chadwick
27. Restrukturyzacja procesów gospodarczych  prof. Ireneusz Durlik
28. Rynki kapitałowe Cz. I (analizy giełdowe) prof. US. Waldemar Tarczy ski
29. Rynki kapitałowe Cz. II (analizy giełdowe)  prof. US. Waldemar Tarczy ski
30. Strategia zarz dzania dystrybucj  prof. Martin Christopher
31. Strategia zarz dzania zaopatrzeniem  dr Zdzisław Sarjusz-Wolski
32. Strategie zarz dzania Cz. I  prof. Józef Penc
33. Strategie zarz dzania Cz. II  prof. Józef Penc
34. Systemy informacyjne biznesu  prof. Jerzy Kisielnicki, prof. Henryk Sroka
35. SzczupÅ‚e organizacje  Uwe Müller
36. Total Quality Management  Hans Steinbeck
37. Zarz dzanie czasem  prof. Lothar Seiwert
38. Zarz dzanie nieruchomo ciami  prof. UW. Artur liwi ski
39. Zarz dzanie prac  red. prof. Zdzisław Jasi ski
40. Zarz dzanie projektami informatycznymi  dr Zdzisław Szyjewski
41. Zarz dzanie przedsi biorstwem przyszło ci  red. prof. Kazimierz Perechuda
42. Zmiana warty w zarz dzaniu  Uwe Müller
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
Projekt okładki: Leszek Mirek
Redakcja: Joanna Stryjczyk
© Copyright by Agencja Wydawnicza PLACET 2000
Wydanie ebook
Wydawca: Wydawnictwo
ul. Mickiewicza 18a/1 Warszawa
tel.: [phone] fax [phone]
e-mail: [e-mail]
http://www.placet.com.pl
Wszelkie prawa zastrze one. Publikacja ani jej cz ci nie mog być
w adnej formie i za pomoc jakichkolwiek rodków technicznych
reprodukowane bez zgody wła ciciela copyright.
ISBN 978-83-7488-034-3
Skład i łamanie: PLACET
Druk i oprawa: ebook
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
Spis tre ci
Wprowadzenie ----------------------------------------------------------------------------------- 7
1. Problematyka zarz dzania projektami informatycznymi ------- 13
1.1. Co to jest projekt?---------------------------------------------------------------------- 13
1.2. Cele projektu---------------------------------------------------------------------------- 18
1.3. Cykl ycia i unikalno ć projektu ---------------------------------------------------- 20
1.4. Co to jest zarz dzanie projektem? -------------------------------------------------- 27
1.5. Organizacja projektu ------------------------------------------------------------------ 32
2. Metodyka tworzenia systemów informatycznych ----------------- 38
2.1. In ynieria oprogramowania ---------------------------------------------------------- 38
2.2. Modele tworzenia systemów informatycznych ----------------------------------- 42
2.3. Kaskadowy model realizacji projektów informatycznych ---------------------- 54
2.4. Identyfikacja projektu ----------------------------------------------------------------- 60
2.5. Definicja projektu ---------------------------------------------------------------------- 64
2.6. Realizacja projektu -------------------------------------------------------------------- 70
2.7. Uko1czenie projektu------------------------------------------------------------------- 74
2.8. Procesy zarz dzania projektem ------------------------------------------------------ 77
3. Czynniki krytyczne sukcesu ---------------------------------------- 81
3.1. Strategia informatyzacji firmy ------------------------------------------------------- 81
3.2. Identyfikacja projektu ----------------------------------------------------------------- 85
3.3. Rozpoznanie zagro e1 realizacji ---------------------------------------------------- 90
3.4. Przykłady obszarów oddziaływania ------------------------------------------------ 94
3.5. Znaczenie czynników krytycznych sukcesu --------------------------------------- 98
4. Zarz dzanie zakresem projektu----------------------------------- 101
4.1. Planowanie prac projektowych ---------------------------------------------------- 101
4.2. Elementy planu projektu ------------------------------------------------------------ 104
4.3. Struktura prac w projekcie --------------------------------------------------------- 107
4.4. Definiowanie zakresu projektu ---------------------------------------------------- 117
4.5. Plan punktów w złowych ---------------------------------------------------------- 123
5. Wymiarowanie projektów informatycznych --------------------- 128
5.1. Estymacja parametrów projektu --------------------------------------------------- 128
5.2. Miary stosowane w projektach informatycznych ------------------------------- 139
5.3. Techniki szacowania ---------------------------------------------------------------- 144
5.4. Metoda punktów funkcyjnych ----------------------------------------------------- 152
5.5. Inne problemy zwi zane z szacowaniem projektów --------------------------- 162
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
6 Wprowadzenie
6. Zarz dzanie czasem w projekcie --------------------------------- 167
6.1. Wyznaczanie terminu realizacji projektu ---------------------------------------- 167
6.2. Jednostki czasu w projekcie -------------------------------------------------------- 170
6.3. Technika harmonogramów Gantta ------------------------------------------------ 174
6.4. Techniki sieciowe harmonogramowania ----------------------------------------- 177
6.5. Wymiarowanie sieci ----------------------------------------------------------------- 182
7. Zarz dzanie zasobami projektu ----------------------------------- 189
7.1. Szacowanie bud etu projektu ------------------------------------------------------ 189
7.2. Sposoby ponoszenia kosztów ------------------------------------------------------ 193
7.3. Monitorowanie kosztów projektu ------------------------------------------------- 196
7.4. Analiza zasobowa harmonogramów ---------------------------------------------- 206
8. Zarz dzanie komunikacj w projekcie --------------------------- 211
8.1. Istota komunikacji ------------------------------------------------------------------- 211
8.2. Raporty i przegl dy ------------------------------------------------------------------ 217
8.3. Organizacja zebra1 ------------------------------------------------------------------ 221
8.4. Dokumentacja projektu ------------------------------------------------------------- 227
9. Zarz dzanie ryzykiem w projekcie ------------------------------- 230
9.1. Ryzyko w projektach informatycznych ------------------------------------------ 230
9.2. Identyfikacja ryzyka ----------------------------------------------------------------- 237
9.3. Ocena ryzyka ------------------------------------------------------------------------- 243
9.4. Zapobieganie ryzyku ---------------------------------------------------------------- 252
9.5. Monitorowanie ryzyka -------------------------------------------------------------- 256
10. Zarz dzanie zmianami w projekcie ----------------------------- 259
10.1. Zmiany w projekcie ---------------------------------------------------------------- 259
10.2. Proces zarz dzania zmianami ---------------------------------------------------- 263
11.Kierownik projektu ------------------------------------------------ 270
11.1. Zadania kierownika projektu ----------------------------------------------------- 270
11. 2. Kwalifikacje i umiej tno ci kierownika --------------------------------------- 274
11.3. Wydajno ć zespołu projektowego ----------------------------------------------- 283
11. 4. Podstawowe wymagania stawiane kierownikowi projektu ----------------- 288
Bibliografia ------------------------------------------------------------------------------------ 293
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
 Wprowadzenie 7
Wprowadzenie
Codzienne do wiadczenia wskazuj na to, e jedyn pewna rzecz jest
zmiana. Zmienia si wszystko wokół nas, a jedna zmiana powoduje poja-
wienie si nast pnych. Ci gła zmienno ć jest szczególnie istotna
w gospodarce konkurencyjnej. A
atwo ć adaptowania si do zmian stanowi
bowiem o pozycji firmy na rynku. Jak twierdzi dyrektor generalny firmy
ubezpieczeniowej Aetna Life and Casualty, Ronald E. Compton,  Zmiana to
nie jest co , co si zdarza. To sposób na ycie. To proces, to warto ć. To nie
jest co , co robisz, to ci zewsz d otacza. [70]
Aby wprowadzić zmiany w jakiej instytucji, ustanawiany jest projekt1.
Pod poj ciem projektu mo emy rozumieć tworzenie nowych obiektów,
wprowadzanie zmian organizacyjnych, modernizacj istniej cych
obiektów czy te promowanie nowej usługi lub produktu. Projektem jest
wi c lot człowieka na Ksi yc, budowa nowego mostu, wprowadzenie no-
wej usługi bankowej, a równie na przykład wojna w Zatoce Perskiej. Ró -
norodno ć projektów, a szczególnie obszarów wprowadzania zmian, wpły-
wa na specyfik konkretnej strategii, chocia pewne elementy s uniwersal-
ne i maj zastosowanie w wi kszo ci nowych przedsi wzi ć.
Podstawowym celem ustanowienia projektu jest szybkie i bezkonflik-
towe wprowadzenie zmiany. Nale y d yć do osi gni cia celów zmiany bez
zakłócania normalnego funkcjonowania organizacji. Systemy informatyczne
stanowi szczególn klas projektów. Zło ono ć systemu informatycznego
oraz jego ró norodne oddziaływanie stanowi powa n trudno ć
we wdro eniu zmian wynikaj cych z jego stosowania. Liczba zako1czonych
niepowodzeniem du ych projektów informatycznych potwierdza t tez .
Niepowodzenia du ych projektów informatycznych z pewno ci nie s  pol-
sk specyfik  , podobnie jest w innych krajach. Przyczyny s bardzo ró ne
i w celu ich wyeliminowania podejmowane s prace nad doskonaleniem
procesu prowadzenia projektu.
1
Projekt jest prostym tłumaczeniem angielskiego słowa project. Lepszym tłumaczeniem jest polskie okre lenie
przedsi wzi cie, które oddaje zło ono ć ró norodnych działa1 podejmowanych dla wprowadzania zmian,
jednak nie przyj Å‚o si i w praktyce cz ciej spotykamy okre lenie projekt. W dalszej cz ci ksi ki b dziemy
stosowali słowo projekt w rozumieniu wszelkich działa1 maj cych na celu wprowadzanie zmian.
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
8 Wprowadzenie
Zarz dzanie projektami staje si dziedzin wiedzy wzbudzaj du e zain-
teresowanie. Powstaj du e mi dzynarodowe stowarzyszenia, których misj
jest rozwój i wspieranie zarz dzania projektami [96]. Stowarzyszenie Project
Management Institute grupuje członków z wielu krajów wiata, gromadz c
ich wiedz i do wiadczenia z obszaru prowadzenia przedsi wzi ć. Wiedza ta
jest stale uaktualniana i rozpowszechniana w postaci publikacji, konferencji,
seminariów. Członkami stowarzyszenia s indywidualni projektanci oraz
firmy zainteresowane prowadzeniem projektów. Stowarzyszenie opracowało
i wprowadziło w ycie procedur nadawania stopni certyfikuj cych umiej t-
no ciom w zarz dzaniu projektami. Certyfikaty te maj wysok rang zawo-
dow .
Wiedza dotycz ca zarz dzania projektami jest bardzo obszerna i trudno
w jednej ksi ce zawrzeć wszystkie informacje, jakie s niezb dne przy
wprowadzaniu zmian. Wiedzy tej nie mo na przedstawić w formie prostego
przewodnika czy uniwersalnego przepisu na sukces. Poj cie sukcesu nie jest
jednoznaczne z uwagi na udział w procesie projektowym wielu uczestników
o ró nych celach. W ksi ce tej koncentrujemy si na odpowiedzi na pyta-
nie, CO nale y zrobić w poprawnie realizowanym procesie projektowania,
nie daj c wyczerpuj cej odpowiedzi na pytanie JAK te prace maj być wy-
konane. Taki układ wynika z uniwersalno ci procedur zarz dzania projek-
tami, mo liwych do wykorzystania w ró nych obszarach działalno ci.
Szczególn uwag po wi cimy projektom informatycznym. Działania zwi -
zane z zarz dzaniem projektem informatycznym s niezale ne od metodyki
tworzenia systemu informatycznego wybierzemy, czy od metod projektowa-
nia lub programowania stosowanych w procesie wykonawczym.
Poniewa tematyka zarz dzania projektami jest obszerna, tu poruszone
zostan najwa niejsze tematy, które powinny zainteresować osoby kieruj ce
projektami. Poszczególne rozdziały ksi ki zawieraj podstawowe informa-
cje dotycz ce poszczególnych zagadnie1, niezb dne dla poprawnego prze-
prowadzenia realnych projektów.
Pierwszy rozdział zawiera ogólne informacje na temat problemów, jakie
wyst puj w zarz dzaniu projektami. Ka dy projekt ustanawiany jest w celu
wprowadzenia zmiany. Ró ne s przyczyny i uwarunkowania wprowadzania
zmian i dlatego ró nie definiowane s cele projektów. Projekty maj własny
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
 Wprowadzenie 9
cykl ycia, który zaczyna si od jego ustanowienia a ko1czy w chwili
wprowadzenia wytworzonego produktu do u ytkowania. W procesie reali-
zacji projektu prowadzone s ró ne działania zmierzaj ce do wdro enia
zmiany. Projekt ma standardow struktur organizacyjn , która okre la po-
wi zani zespołów uczestnicz cych w jego realizacji oraz typowe role.
Podej cie do procesu realizacji projektu wymaga uporz dkowania dzia-
ła1 oraz zastosowania sprawdzonych procedur. W przypadku systemów
informatycznych wykorzystuje si ró ne metodyki post powania. W prakty-
ce najcz ciej stosuje si model kaskadowy, który zakłada okre lon se-
kwencj działa1 zmierzaj cych od ustanowienia projektu przez kolejne fazy
realizacji. W takim cyklu ycia projektu konieczne jest opisanie poszczegól-
nych prac.
Zmiany s najcz ciej wprowadzane w organizacjach, realizuj cych
okre lone cele i maj cych wytyczon strategi działania. Dlatego przy wdra-
aniu systemów informatycznych, które szczególnie mocno ingeruj
w struktur i funkcjonowanie firmy, trzeba uwzgl dniać uwarunkowania
realizacyjne. Wprowadzanie zmian zwi zane jest z wieloma czynnikami,
które mog stanowić zagro enie dla procesu wykonawczego. Wczesna iden-
tyfikacja czynników krytycznych sukcesu projektu pozwala na lepsze przy-
gotowanie si do ewentualnego negatywnego oddziaływania otoczenia
i niespodziewanych zdarze1, które mog zakłócać sprawn realizacj pro-
jektu.
Zdefiniowane cele projektu wyznaczaj zakres zada1 do wykonania.
Sporz dzanie listy prac do wykonania i odpowiednie zaplanowanie działa1
realizacyjnych to podstawowe prace przygotowawcze w przypadku ka dego
projektu. Najcz ciej podczas projektowania stosowana jest hierarchiczna
struktura prac, która nie tylko zawiera kompletn list zada1 do wykonania,
ale te okre la zwi zki pomi dzy poszczególnymi zadaniami. W celach or-
ganizacyjnych wyznaczane s zadania kluczowe, które podlegaj specjalnej
procedurze monitorowania i najcz ciej s elementami po rednich odbio-
rów. Zadania te, zwane punktami w złowymi lub kamieniami milowymi,
stanowi cz stkowe etapy prac projektowych.
Projekty informatyczne dotycz rozmaitych obszarów działalno ci
firm, dlatego s ró norodne i trudne w porównywaniu. W przypadku syste-
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
 Wprowadzenie
mów informatycznych trudna do zmierzenia jest ich wielko ć i zło ono ć.
Problemy mierzalno ci projektów informatycznych, a w szczególno ci klu-
czowych prac programistycznych, s przedmiotem bada1 in ynierii opro-
gramowania. Na wst pnych etapach prac projektowych zachodzi koniecz-
no ć oszacowania wielu parametrów. Opisana w tej ksi ce metoda punktów
funkcyjnych pozwala na oszacowanie systemu informatycznego wła nie na
wst pnym etapie prac. Ponadto dyskusji poddane s równie inne miary
wykorzystywane w projektach informatycznych. Problemy szacowania
i stosowane techniki stanowi jeden z istotnych problemów zarz dzania
projektami.
Oprócz zakresu prac projektowych jednym z najistotniejszych proble-
mów zarz dzania projektami jest zarz dzanie czasem. Wyznaczenie terminu
realizacji projektu jest trudne z uwagi na zło ono ć prac w zestawieniu
z potrzeb szybkiego wdro enia zmiany. Przy wyznaczaniu terminu zako1-
czenia prac projektowych nale y uwzgl dnić wiele skomplikowanych
zwi zków przyczynowo-skutkowych zachodz cych mi dzy zadaniami pro-
jektowymi. Dlatego w praktyce cz sto mamy do czynienia z niedotrzymy-
waniem terminów uko1czenia projektu. Budowa i analiza sieci zale no ci
oraz ich prezentacja graficzna w postaci wykresów Gantta czy sieci CPM
i PERT to podstawowe techniki stosowane w zarz dzaniu projektami.
Czas wykonania zada1 zale y od powi za1 z innymi pracami, uwarun-
kowa1 realizacyjnych i dost pnych zasobów. Zarz dzanie zasobami w pro-
jektach polega nie tylko na odpowiednim wykorzystaniu zespołów ludzkich,
ale równie na umiej tnym wykorzystaniu bud etu i sprz tu dost pnego
w procesie realizacyjnym. Szacowanie warto ci prac, okre lenie sposobu
ponoszenia kosztów, monitorowanie kosztów to umiej tno ci konieczne
w prowadzeniu projektu.
Projekty realizowane s w zespołach, które wykonuj ró ne specjali-
styczne prace składaj ce si w jedn cało ć. Poprawnemu wykonaniu
wszystkich prac słu y jest sprawny i skuteczny system komunikowania.
Sporz dzanie raportów, organizowanie przegl dów, zebrania zespołu to
techniki zbierania i przekazywania informacji o post pach prac projekto-
wych, zadaniach do wykonania, oraz zagro eniach w osi ganiu celów. Ze-
brania, konieczne dla realizacji projektu, nie powoduj wykonania zada1
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
 Wprowadzenie
projektowych, stanowi wi c strat cennego czasu i st d konieczno ć ich
dobrego przygotowania i sprawnego przeprowadzenia.
Wprowadzanie zmian zawsze zwi zane jest z niepewno ci co do ich
poprawno ci i skuteczno ci. Mimo sporz dzania precyzyjnych planów nie
jeste my w stanie unikn ć niespodzianek, które stanowi istotne zagro enie
dla celów projektu lub czynno ci realizacyjnych. Zarz dzanie ryzykiem
w projekcie polega na rozpoznaniu zagro e1, oceny ich wpływu na projekt,
podj ciu działa1 zapobiegawczych oraz stałym monitorowaniu ryzyka.
Działania zwi zane z zarz dzaniem ryzykiem powinny być dokumentowane
i uzgodnione ze wszystkimi uczestnikami procesu projektowego. Ponoszenie
ryzyka powinno być poprzedzone jego poprawn ocen dokonan w aspek-
cie prawdopodobie1stwa wyst pienia rozpoznanego zagro enia oraz poten-
cjalnych strat powstałych w wyniku jego wyst pienia.
Realizacja projektu jest rozci gni ta w czasie, przez co powoduje zmia-
ny w otoczeniu oraz stwarza konieczno ć modyfikacji celów i okre lenia ich
w innych warunkach. W praktyce oznacza to nacisk zleceniodawcy na
wprowadzanie zmian do projektu w trakcie jego realizacji, co komplikuje
proces wykonawczy. Poprawny proces zarz dzania zmianami polega na
formalnym przyj ciu zgłoszenia propozycji zmiany oraz na ocenie wpływu
zmiany na projekt i jego realizacj . Dopiero wtedy mo na podj ć decyzj
o wprowadzeniu, odrzuceniu lub odło eniu zmiany. Sprawny system zarz -
dzania zmianami cz sto warunkuje sukces projektu.
Kluczow osob w ka dym projekcie jest kierownik projektu. Kierow-
nik projektu ponosi pełn odpowiedzialno ć za wszystko, co si dzieje
w trakcie realizacji. Zadania, jakie s stawiane kierownikowi, jego rola,
wymaga ró norodnych umiej tno ci. Kierownik projektu obok wiedzy me-
rytorycznej, powinien umieć rozwi zywać konflikty, prowadzić negocjacje
i mieć wiele innych umiej tno ci o charakterze uniwersalnym. Kierownik
projektu to funkcja zwi zana z konkretnym zadaniem. Jednak wiele ko-
niecznych cech ma charakter uniwersalny a umiej tno ci zdobyte przy reali-
zacji jednego projektu mog być wykorzystane przy innym, zupełnie od-
miennym tematycznie zadaniu.
Tematy poszczególnych rozdziałów stanowi jedynie wprowadzenie
w ró norodne problemy, jakie nale y rozwi zywać w procesie projektowym.
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
 Wprowadzenie
W literaturze mo na znaleEć wiele pozycji opisuj cych szczegółowo po-
szczególne zagadnienia. Zestawiono je w jednym opracowaniu, aby zwrócić
uwag na zło ono ć procesu i ró norodno ć umiej tno ci koniecznych przy
zarz dzaniu projektami.
Ksi ka ta mo e stanowić lektur uzupełniaj c dla do wiadczonych
kierowników projektów, którzy mog porównać swoje dotychczasowe do-
wiadczenia z jej tre ci . Układ tre ci i zawarte w kolejnych rozdziałach
informacje pozwalaj mniej do wiadczonym kierownikom projektów wyko-
rzystać ksi k jako praktyczny poradnik prowadzenia projektów informa-
tycznych. Ponadto mo e być ona wykorzystana jako podr cznik w procesie
uczenia zarz dzania projektami. Wprowadza ona studentów wy szych
uczelni w wiat realnych problemów zwi zanych z zarz dzaniem projektami
informatycznymi. Jest ona oparta na do wiadczeniach autora zdobytych
w trakcie prowadzenia wielu ró nych projektów, głównie informatycznych.
Do wiadczenia te s zestawione z badaniami teoretycznymi i skonfrontowa-
ne z do wiadczeniami innych kierowników projektów, których autor poznał
podczas prowadzenia wielu szkole1. Znaczna cz ć materiału jest wykorzy-
stywana na szkoleniach prowadzonych przez autora podczas kursów zarz -
dzania projektami organizowanych przez IBM Polska.
Chciałbym gor co podzi kować doktorowi Markowi Miłoszowi
z Politechniki Lubelskiej, doktorowi Marianowi Kurasiowi z Akademii
Ekonomicznej w Krakowie oraz kolegom Andrzejowi Bylickiemu i Andrze-
jowi Wojewodzie z IBM Polska za wspólne dyskusje dotycz ce wielu pro-
blemów omówionych w ksi ce.
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
Rozdział
Problematyka zarz dzania
projektami informatycznymi
1
1.1. Co to jest projekt?
Prawidłowe wprowadzenie zmian wymaga odpowiedniego przy-
gotowania i przeprowadzenia procesu przeprowadzenia modyfikacji.
Wi ksze zmiany wprowadzane w zło onych organizacjach s bardzo
skomplikowane i trudno jest je zrealizować bez wywoływania zakłó-
ce1 w pracy tej organizacji. W celu wprowadzania zmian ustanawiany
jest projekt. Powstaje zatem pytanie: co to jest projekt?
W organizacjach realizowane s ró ne prace, których celem jest
wykonanie jakiego zadania. Prace te składaj si z operacji cz st-
kowych, które, wykonane w odpowiedniej kolejno ci, składaj si na
konkretny produkt. Mo na wyró nić wspólne aspekty tych działa1:
" działania wykonywane s przez ludzi,
" dysponujemy ograniczonymi zasobami,
" przeprowadzamy planowanie, realizacj i kontrol .
Taka charakterystyka nie wyczerpuje wszystkich problemów
zwi zanych z aktywno ci ludzk maj c na celu wprowadzenie
uzasadnionej zmiany. Istotnymi elementami jest te kilka innych za-
gadnie1 zwi zanych z realizacj . Dla potrzeb tej pracy scharakteryzu-
jemy poj cia  proces i  projekt , wskazuj c na ró nice mi dzy nimi.
Działania procesowe maj sprzyjać stabilizacji, natomiast wła-
ciwo ci projektu jest ukierunkowanie na zmiany. Wprowadzanie
nowo ci, zmiana stanu obecnego jest podstawow cech ka dego
projektu. Wybudowanie nowego mostu, budynku, wprowadzenie no-
wej usługi, nowa organizacja pracy i inne zmiany w normalnej dzia-
łalno ci to domena projektów. Powtarzalne wykonywanie czynno ci,
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
 Zarz dzanie projektami informatycznymi
które maj okre lon technologi , a ich rezultatem jest jasno zdefi-
niowany produkt, to klasyczne działania procesowe. Produkcja kolej-
nego samochodu, krzesła, szklanki, obsługa kolejnego klienta przy
kasie banku, obsługa operacji bankomatowej i inne tego typu czyn-
no ci to realizowane powtarzalnie procesy.
Procesowo obsługujemy sytuacje rutynowe, zdarzaj ce si wie-
lokrotnie. Projekty to zupełnie nowe sytuacje, niepowtarzalne, cho-
cia czasami podobne. Realizacja rutynowego procesu ma ci le
zdefiniowan technologi okre laj c wykonanie ci gu czynno ci
i ci gle sprawdzan w codziennej praktyce. Z kolei projekt to nowa,
nierutynowa sytuacja, która wymaga nowego podej cia i specyficz-
nego rozwi zywania problemów, z którymi spotykamy si pierwszy
raz, przy czym bardzo cz sto nie mo emy oprzeć si na do wiad-
czeniu ani na historycznych sposobach post powania.
Organizacja działalno ci procesowej jest zdefiniowana i spraw-
dzona w wielu konkretnych realizacjach. Znane i okre lone s pro-
blemy zarz dzania zespołami wykonawców i dobrze opisany jest ci g
działa1 składaj cych si na realizacj całego procesu. Projekt wyma-
ga specyficznego, niepowtarzalnego podej cia do organizacji projek-
tu i do zarz dzania procesem realizacji. Konkretny projekt stwarza
konieczno ć opracowania nowatorskich rozwi za1, nie maj cych
odpowiednika w dotychczasowej działalno ci.
Zarówno działania procesowe, jak i działania projektowe ulegaj
modyfikacji w czasie. Zmiany w technologii realizacji działa1 proce-
sowych s wprowadzane ewolucyjnie, powoli, cz sto wi si z do-
wiadczeniem wykonywania codziennych operacji, innym razem wy-
nikaj ze zmian technologii. Najcz ciej s to zmiany relatywnie nie-
wielkie i wprowadzane sukcesywnie w długim okresie. Mo e to być
inna kolejno ć operacji cz stkowych, odmienna organizacja pracy na
konkretnym stanowisku czy te zastosowanie bardziej wydajnych
narz dzi. W przypadku projektu mamy do czynienia z zupełnie inn
skal zmian, maj one zupełnie inny wymiar, najcz ciej s to zmiany
gruntowne, rewolucyjne. Wprowadzanie takich zmian wi e si
z du niepewno ci , jak powoduje nowatorski charakter modyfikacji.
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce
 Problematyka zarz dzania projektami informatycznymi
Zupełnie inna jest rola kierownictwa w realizacji działa1 proceso-
wych i działa1 projektowych. Kierownictwo ma incydentalny udział
w działalno ci procesowej, reaguje sporadycznie  wówczas, gdy
nast puje zakłócenie realizacji procesu. Na przykład kierownictwo
w zakładzie produkcyjnym ingeruje w proces produkcyjny tylko wtedy,
gdy wyst puje wyra ne odchylenie od standardu, czyli pojawiaj si
braki wynikaj ce z wadliwie funkcjonuj cego procesu produkcyjnego.
Analogicznie kierownictwo banku jest anga owane w proces obsługi
kasowej tylko w przypadku nietypowym, na przykład gdy pojawia si
sfałszowany czek czy wyst puje inne odchylenie od standardowej
procedury. W przypadku projektu wszystkie działania s nietypowe,
nowatorskie i udział kierownictwa jest wskazany w całym okresie re-
alizacji projektu. Udział ten powinien być aktywny, je li nie w samym
procesie realizacji, to zawsze w trakcie kontroli post pu prac i pod-
czas badania zgodno ci realizacji celów.
Ró ne charakterystyki działalno ci procesowej i projektowej po-
woduj , e w gospodarce wyst puj organizacje ukierunkowane na
działalno ć projektow lub procesow . Organizacje ukierunkowane
na procesy to wi kszo ć firm produkcyjnych, banki czy biura. Z kolei
organizacje ukierunkowane na projekty to na przykład firmy budowla-
ne (dla których ka da budowa, mimo podobie1stwa, to inny projekt),
zakłady badawczo-rozwojowe czy firmy doradcze. Orientacja firmy na
działalno ć procesow lub projektow nie oznacza, e w danej orga-
nizacji wyst puj zawsze  czyste sytuacje. W firmach ukierunkowa-
nych na procesy wyst puje czasowo działalno ć projektowa, na przy-
kład gdy wprowadzamy nowy produkt na ta m produkcyjn czy no-
w usług . Równie w firmach ukierunkowanych na projekty niektóre
czynno ci maj charakter procesowy. Ksi gowo ć, która wyst puje
w ka dej firmie zorientowanej na projekty, działa procesowo. Najcz -
ciej mamy do czynienia z organizacjami mieszanymi z przewag
jednej z aktywno ci.
Ró ne charakterystyki działa1 procesowych i projektowych wy-
muszaj odpowiedni dla konkretnego przypadku organizacj firmy
i jej funkcjonowania. Wprowadzanie projektu w organizacji ukierun-
Kup książkę Przeczytaj więcej o książce