PRZEGLĄD BUDOWLANY

1/2005

48

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

PRZEGLĄD BUDOWLANY

1/2005

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

49

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

W każdym systemie zarządzania

jakością można wyróżnić podsystem

zarządzania strategicznego, realizu-

jący funkcje określania celów, plano-

wania i sterowania organizacją oraz

przedsięwzięciami rozwojowymi. Tak

skondensowane ujęcie funkcji tego

podsystemu wymaga rozwinięcia, by

ustalić jak problematyka jakości wiąże

się z zarządzaniem strategicznym

i jaki ma to wpływ na skuteczność

i efektywność działania organizacji.

Znane od dawna pojęcie strategii

w odniesieniu do działalności przed-

siębiorstw zaczęto stosować w końcu

lat sześćdziesiątych. Od tamtej pory

sformułowano niezliczoną liczbę defi-

nicji tego pojęcia – M. Marchesnay

[4] podaje 30 definicji zaczerpniętych

z publikacji powszechnie uznawa-

nych autorów. Zazwyczaj strategii

przedsiębiorstwa przypisuje się czte-

ry podstawowe elementy [5]:



domenę działania



strategiczną przewagę



cele do osiągnięcia



funkcjonalne programy działania.

Wybór domeny czy inaczej tzw.

pola działania, dotyczy rynku, na

którym przedsiębiorstwo chce dzia-

łać. W przypadku przedsiębiorstwa

budowlanego wybór domeny dzia-

łania wymaga określenia rodzaju

i zakresu usług (kompleksowe usługi

budowlane, roboty konstrukcyjne,

wykończeniowe, instalacyjne, remon-

towe itp.), ewentualnej specjalizacji

w rodzajach budownictwa (miesz-

kaniowe, usługowe i użyteczności

publicznej, obiekty inżynierskie, dro-

gowe), technologii wykonywania

robót, grup klientów (indywidualni,

prywatni, instytucjonalni, komunalni,

inne przedsiębiorstwa z branży itp.).

Możliwy jest przy tym wybór różnych

pól działania (domen).

Kolejny element strategii dotyczy

pozycji wobec firm konkurencyj-

nych i sposobu uzyskania przewagi

w wybranych domenach. W two-

rzeniu koncepcji konkurowania na

współczesnym rynku budowlanym

w Polsce, nie sposób pominąć domi-

nacji inwestora. Pierwszorzędne zna-

czenie w większości decyzji wyboru

wykonawcy robót budowlanych ma

cena, z czego dla przedsiębiorstwa

budowlanego wynika konieczność

przyjęcia strategii obniżania kosztów.

Nie oznacza to wcale, że niskie kosz-

ty, a w związku z tym niskie ceny ofe-

rowanych usług, gwarantują uzyska-

nie i utrzymanie przewagi konkuren-

cyjnej w długim okresie. W każdym

prawie przypadku zamawiania robót

budowlanych ocenie podlega zarów-

no oferta jak i oferent. Wśród kryteriów

wyboru oferty poza ceną, najczęściej

stosowanym jest okres gwarancji. Dla

przedsiębiorstw budowlanych dekla-

rowanie dłuższych od konkurencji

okresów gwarancji jest racjonalne

wtedy, gdy przedsiębiorstwo jest zdol-

ne zapewnić wymaganą jakość wyko-

nywanych robót. Wynika stąd potrze-

ba przyjmowania strategii wysokiej

jakości. Ocena oferenta dokonywana

jest przez każdego zamawiającego,

niezależnie czy zamówienie udziela-

ne jest w trybie przetargu, czy z tzw.

wolnej ręki. Wiarygodność, rzetelność

a przede wszystkim zdolność poten-

cjalnego wykonawcy do spełnienia

stawianych mu wymagań, spraw-

dzana jest (z różną skutecznością),

na podstawie formalnych dowodów

i/lub informacji pozyskanych z rynku.

Zazwyczaj poddawane są ocenie

wyniki dotychczasowej działalności,

osiągnięcia potwierdzone referencjami

klientów, kwalifikacje i doświadczenia

pracowników itp. Wszystkie te kryteria

wyznaczają główne obszary walki kon-

kurencyjnej pomiędzy przedsiębior-

stwami budowlanymi. Równocześnie

każde z tych kryteriów ocenia pewien

aspekt wyników zarządzania jakością

w przedsiębiorstwie. Koncepcja two-

rzenia strategicznej przewagi przed-

siębiorstwa budowlanego nad kon-

kurencją musi zatem, oprócz niskich

kosztów, obejmować także wysoką

jakość prowadzonej działalności. Oba

kierunki strategiczne postrzegane są

zazwyczaj jako wzajemnie sprzecz-

ne, a przynajmniej rozbieżne. Teoria

i przykłady z praktyki pokazują jed-

nak, że możliwa jest realizacja spójnej

strategii, której cele obejmują zarów-

no minimalizację kosztów, jak i dosko-

nalenie jakości. Wymaga to jednak,

by zarówno decyzje strategiczne jak

i podejmowane na poziomie zarzą-

dzania operacyjnego, oparte były na

kryteriach efektywności.

Sformułowanie celu (celów) działal-

ności jest warunkiem koniecznym dla

jej podjęcia. W przedsiębiorstwie cele

organizacji są podstawą podejmo-

wania decyzji kierowniczych. Wśród

znawców problematyki zarządzania

nie ma jednak zgodności co do tego,

jakie i jak sformułowane powinny

być cele przedsiębiorstwa [2,3,8].

Te zróżnicowane, współczesne kon-

cepcje zarządzania strategicznego

wypracowane zostały na gruncie

badań dużych i wielkich przedsię-

biorstw, o złożonej strukturze własno-

ściowej (z reguły spółek akcyjnych)

działających na rozwiniętych rynkach

(Stany Zjednoczone, Wielka Brytania,

Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwach

budowlanych

Jakość jako element strategii i celów

Dr inż. Joanna Deszcz, Katedra Procesów Budowlanych

Politechnika Śląska

PRZEGLĄD BUDOWLANY

1/2005

48

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

PRZEGLĄD BUDOWLANY

1/2005

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

49

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

Niemcy). Bezpośrednie ich wykorzy-

stanie przy rozwiązywaniu problemu

formułowania celów strategicznych

w średniej wielkości przedsiębior-

stwie budowlanym, które z reguły

należy do jednego lub niewielkiej

liczby właścicieli i jest zarządzane

bezpośrednio przez nich, nie wydaje

się właściwe. W takich przedsię-

biorstwach struktury organizacyjne,

a w związku z tym i procesy decyzyj-

ne są stosunkowo proste. Proces for-

mułowania celów przedsiębiorstwa,

w którym uwzględnić należy interesy

wszystkich podmiotów (osób, grup)

mających wpływ na ich realizację, nie

wymaga wykorzystywania złożonych

modeli decyzyjnych.

Cele każdego przedsiębiorstwa

powinny dotyczyć podstawowych

obszarów działalności i zasadni-

czych jej wyników (wielkość i struk-

tura produkcji i sprzedaży, udział

w rynku, koszty, rentowność), a także

sankcjonować ustalenia dotyczące

budowania przewagi konkurencyjnej.

Poza wszelką dyskusją jest przyjęcie

do głównych celów przedsiębior-

stwa zysku, przy czym nie chodzi

o budzący kontrowersje cel „mak-

symalizacji zysku”, ale o pożądaną

nadwyżkę przychodów nad kosztami

działalności, stanowiącą sens pro-

wadzenia działalności gospodarczej

i decydującej o możliwości rozwoju.

Spójność celów ustalanych w fazie

formułowania lub rewidowania strate-

gii, powinna wynikać z przyjęcia celu

podstawowego lub tzw. misji przed-

siębiorstwa. Określenie w formie misji

lub celu podstawowego zasadni-

czych wartości dla przedsiębiorstwa

wyznacza równocześnie kierunki ich

osiągania. Wyjaśniają to dwa przykła-

dy podstawowych celów zaczerpnię-

te z innych branż, ale dotyczące firm

powszechnie znanych:



firmy SONY – „innowacyjność

i zdolność oferowania nowych pro-

duktów i rozwiązań”



firmy VOLVO – „oferowanie najlep-

szych rozwiązań w zakresie bezpie-

czeństwa”.

W formułowaniu celów strategicznych

niezbędny jest udział pracowników.

Pozwala to na wykorzystanie ich

wiedzy oraz doświadczeń. Zwiększa

również zaangażowanie i wzmacnia

świadomość współodpowiedzialno-

ści za realizację przyjętych celów.

Nie oznacza to, że kierownictwo ma

rezygnować z odpowiedzialności za

ostateczny kształt przyjętej strategii.

W świetle określonych wcześniej

obszarów walki konkurencyjnej

przedsiębiorstw budowlanych nie-

zbędne jest przyjęcie w strategii

celów odnoszących się do jakości.

Cele te nie mogą jednak dotyczyć

tylko skutecznego zapewnienia

jakości wykonywanych robót, zwa-

żywszy że w większości przypadków

strategie tych przedsiębiorstw zawie-

rają również cele dotyczące kosztów.

Formułowanie strategicznych celów

odnoszących się do jakości powin-

no uwzględniać także ekonomiczną

efektywność ich realizacji. W związku

z tym właściwe jest ujmowanie w stra-

tegii przedsiębiorstw budowlanych

celów dotyczących zarządzania jako-

ścią, w tym wdrażania, utrzymywania

i doskonalenia systemowych rozwią-

zań w tym zakresie. Problematyka

wyznaczania celów przedsiębiorstwa

obejmuje także ustalenie zasad

i mierników oceny realizacji tych

celów. Przyjęcie odpowiednich i, jeśli

to możliwe, mierzalnych kryteriów

oceny pozwala kontrolować reali-

zację strategii, weryfikować podjęte

decyzje i działania.

Funkcjonalne programy działań opra-

cowywane są dla osiągnięcia har-

monizacji strategii, procesów, celów

pracowników oraz relacji z klientami

[6]. Powinny być one na tyle szcze-

gółowe, na ile jest to niezbędne dla

kierownictwa. Nadmierna szczegó-

łowość programów funkcjonalnych

(marketingowych, kadrowych, finan-

sowych, rozwojowych, itp.), ograni-

cza swobodę decyzyjną kierownictwa

w ramach przydzielonych uprawnień,

pozbawia inicjatywy i hamuje kre-

atywność pracowników. Programy

funkcjonalne, jeśli kierownictwo

stwierdza potrzebę ich opracowa-

nia, powinny mieć raczej charakter

wytycznych, zawierając równocześnie

niezbędne informacje o koniecznych

do uwzględnienia ograniczeniach.

Swoisty przegląd różnorodnych kon-

cepcji zarządzania strategicznego

i ich praktycznego stosowania zna-

leźć można w publikacji [7]. Wspólne

dla wszystkich koncepcji wydają się

być następujące aspekty zarządzania

strategicznego:



formułowanie długookresowych

celów



planowanie zaangażowania za-

sobów w określonym horyzoncie

czasowym



podnoszenie konkurencyjności

w stosunku do otoczenia



decyzje o zmianach prowadzonej

działalności, struktury organizacji,

powiązaniach biznesowych itp.

Zarządzanie strategiczne wykorzy-

stuje równocześnie instrumenty

obserwacji i analizy otoczenia, jak

również oddziaływania wewnątrz

przedsiębiorstwa ukierunkowane na

jak najkorzystniejsze dostosowanie

do oddziaływań zewnętrznych [1].

Uwzględniając przytoczone aspekty

zarządzania strategicznego, stwier-

dzić należy, że system zarządzania

jakością przedsiębiorstwa budowla-

nego powinien realizować (między

innymi) następujące funkcje:

Funkcje związane z analizą strate-

giczną otoczenia:



Pozyskiwanie i analizowanie infor-

macji dotyczących rynku budow-

lanego, a w szczególności potrzeb

i oczekiwań klientów w docelowym

segmencie rynku



Monitorowanie uwarunkowań pra-

wnych związanych z budownictwem

oraz innych przepisów dotyczących

działalności przedsiębiorstwa



Monitorowanie uwarunkowań te-

chnicznych działalności przedsiębior-

stwa



Analiza możliwości i warunków

współpracy, tworzenia powiązań

biznesowych w aspekcie przyjętej

strategii

Funkcje związane z ustalaniem stra-

tegii:



Opracowanie strategii przedsię-

biorstwa uwzględniającej możliwości

i ograniczenia wynikające z wewnętrz-

nych i zewnętrznych uwarunkowań

działania



Wyznaczanie celów kierunkowych

dla całej organizacji i poszczególnych

podsystemów na podstawie przyjętej

strategii

PRZEGLĄD BUDOWLANY

1/2005

50

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

P

R

O

B

L

E

M

O

W

E



Systematyczne przeprowadzanie

rewizji strategii i celów kierunko-

wych obejmującej jej aktualność

w odniesieniu do zmian w otoczeniu

zewnętrznym i wewnątrz organizacji

Funkcje związane z wdrażaniem

strategii:



Ustalanie na podstawie strategii

i celów kierunkowych wymagań do-

tyczących stanu elementów wejścia

i wyjścia dla poszczególnych proce-

sów



Przyjęcie obiektywnych i mie-

rzalnych kryteriów oceny stanu ele-

mentów wyjścia dla poszczególnych

procesów



Określenie zasad dokonywania

oceny stanu elementów wyjścia

Funkcje związane z kontrolowa-

niem realizacji strategii:



Ustalenie parametrów pomiaru sku-

teczności funkcjonowania systemu



Ustalenie parametrów pomiaru efek-

tywności funkcjonowania systemu



Systematyczne dokonywanie po-

miarów skuteczności i efektywności

systemu



Analiza uzyskanych wyników



Określenie potrzebnych zmian i kie-

runków doskonalenia systemu.

Systemy zarządzania jakością, których

zgodność z wymaganiami normy ISO

9001:2000 jest (lub ma być) potwier-

dzona certyfikatem, muszą realizować

funkcję: „ustanowienie i wdrożenie

w organizacji polityki jakości odpowied-

niej do celu istnienia przedsiębiorstwa,

zobowiązującej do spełnienia wyma-

gań i ciągłego doskonalenia skutecz-

ności systemu zarządzania jakością.”

Polityka jakości, której przyjęcie, wdro-

żenie i systematyczne rewidowanie

oraz (ewentualnie) modyfikowanie, jest

konieczne w świetle wymagań normy,

jest niczym innym, jak częścią stra-

tegii przedsiębiorstwa odnoszącą się

do jakości. Szczegółowe wymagania

normy ISO 9001:2000 odnośnie polityki

jakości organizacji, są następujące:



jest odpowiednia do celu istnienia

organizacji



zawiera zobowiązanie do spełnie-

nia wymagań i ciągłego doskonalenia

skuteczności systemu zarządzania

jakością



tworzy ramy do ustanowienia i prze-

glądu celów dotyczących jakości



jest zakomunikowana i zrozumiała

w organizacji



jest przeglądana pod względem jej

ciągłej przydatności.

Politykę jakości przedsiębiorstwa

budowlanego, średniej wielkości,

działającego na lokalnym rynku

przedstawia następujący przykład:

Polityka jakości

przedsiębiorstwa X

Przedsiębiorstwo X realizuje robo-

ty i obiekty budowlane w zakresie

budownictwa

mieszkaniowego,

usługowego i użyteczności publicz-

nej. Zaspokajamy potrzeby klientów

dotyczące robót inwestycyjnych,

modernizacyjnych i remontowych.

W tej działalności dążymy do zajęcia

najlepszej pozycji wśród średnich

przedsiębiorstw na rynku lokalnym.

Nasze cele w okresie najbliższych

trzech lat to:



zwiększenie przychodów o 20

proc.



podwyższenie rentowności do 4,5

proc.



wzrost produktywności pracowni-

ków o 10 proc.



brak reklamacji



uzyskanie rekomendacji od wszy-

stkich klientów.

Budujemy wizerunek naszej firmy

jako solidnego wykonawcy, dotrzy-

mującego warunków umowy. Dążymy

do tego, by jakość wykonywanych

obiektów i robót była powodem za-

dowolenia klientów i źródłem naszej

satysfakcji, a nie przyczyną reklamacji

i strat.

Najważniejszym składnikiem naszego

systemu jakości są ludzie, ich wiedza,

umiejętności, dyscyplina i zaangażo-

wanie w realizację wspólnych celów.

By sprostać rosnącym wymaganiom

i nasilającej się konkurencji, stale

aktualizujemy naszą wiedzę, podno-

simy kwalifikacje, doskonalimy umie-

jętności.

Współpracujemy ze stałymi, spraw-

dzonymi podwykonawcami.

Stosujemy wyroby, których jakość

nie budzi wątpliwości. Kupujemy je

u dostawców, których zdolność do

spełniania naszych wymagań została

zweryfikowana.

Znamy przepisy prawa i przestrzega-

my je w codziennej praktyce.

Wykorzystujemy każdą możliwość

poprawienia skuteczności i efektyw-

ności naszych działań. Jeśli popełni-

my błąd, usuwamy nie tylko skutki, ale

i przyczyny tak, by nie było możliwe

jego powtórzenie w przyszłości.

Dokumentujemy swoje decyzje i dzia-

łania, zgodnie z przyjętymi zasadami.

Dbamy, by współpracownicy byli

zadowoleni z wyników naszej pracy,

które wykorzystują w swoich działa-

niach.

Tak sformułowana polityka jakości

nawiązuje do domeny działania

przedsiębiorstwa i celu podstawowe-

go, wyznacza też przyjęte wartości

i kierunki ich realizacji. Na jej pod-

stawie ustalone być mogą konkretne

i mierzalne cele realizowanych pro-

cesów. Treść polityki jakości stanowi

zobowiązanie dla kierownictwa firmy

i dla pracowników. Zastosowany tryb

formułowania treści wyraża wspólną,

zespołową deklarację. Zewnętrzny

odbiór takiej deklaracji powinien

wzbudzać zaufanie klientów pod

warunkiem, że praktyka nie stoi z nią

w sprzeczności.

BIBLIOGRAFIA

[1] Jakubów. L., Planowanie racjonalnego

rozwoju przedsiębiorstwa, Przegląd

organizacji 8/1994.

[2] Koźmiński A. K., Piotrowski W.,

Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa 2000.

[3] Małecka E., Ograniczenia decyzji

przedsiębiorstwa w procesie transformacji

systemowej, Wydawnictwo Uniwersytetu

Łódzkiego, Łódź 1998.

[4] Marchesnay M., Zarządzanie strategiczne.

Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994.

[5] Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE,

Warszawa 1994.

[6] Praca zbiorowa pod red. J. Lichtarskiego,

Podstawy nauki o przedsiębiorstwie,

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im.

Oskara Langego we Wrocławiu, 1997.

[7] Porter M. E., Strategia konkurencji.

Metody analizy sektorów i konkurentów,

PWE, 1999.

[8] STRATEGOR, Zarządzanie firmą, PWE,

Warszawa 1999.

NORMY:

1. PN-EN-ISO – 9000 – Systemy zarządzania

jakością – Podstawy i terminologia, PKN,

wrzesień 2001.

2. PN-EN-ISO – 9001– Systemy zarządzania

jakością. Wymagania, PKN, wrzesień 2001.