PRZEGLĄD BUDOWLANY 

1/2005

48

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

 P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

PRZEGLĄD BUDOWLANY 

1/2005

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

49

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

 P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

W  każdym  systemie  zarządzania 

jakością można wyróżnić podsystem 

zarządzania  strategicznego,  realizu-

jący funkcje określania celów, plano-

wania  i  sterowania  organizacją  oraz 

przedsięwzięciami  rozwojowymi.  Tak 

skondensowane  ujęcie  funkcji  tego 

podsystemu wymaga rozwinięcia, by 

ustalić jak problematyka jakości wiąże 

się  z  zarządzaniem  strategicznym 

i  jaki  ma  to  wpływ  na  skuteczność 

i efektywność działania organizacji. 

Znane  od  dawna  pojęcie  strategii 

w odniesieniu do działalności przed-

siębiorstw zaczęto stosować w końcu 

lat  sześćdziesiątych.  Od  tamtej  pory 

sformułowano niezliczoną liczbę defi-

nicji  tego  pojęcia  –  M.  Marchesnay 

[4] podaje 30 definicji zaczerpniętych 

z  publikacji  powszechnie  uznawa-

nych  autorów.  Zazwyczaj  strategii 

przedsiębiorstwa przypisuje się czte-

ry podstawowe elementy [5]: 

 

domenę działania

 

strategiczną przewagę 

 

cele do osiągnięcia 

 

funkcjonalne programy działania.

Wybór  domeny  czy  inaczej  tzw. 

pola  działania,  dotyczy  rynku,  na 

którym  przedsiębiorstwo  chce  dzia-

łać.  W  przypadku  przedsiębiorstwa 

budowlanego  wybór  domeny  dzia-

łania  wymaga  określenia  rodzaju 

i zakresu usług (kompleksowe usługi 

budowlane,  roboty  konstrukcyjne, 

wykończeniowe, instalacyjne, remon-

towe  itp.),  ewentualnej  specjalizacji 

w  rodzajach  budownictwa  (miesz-

kaniowe,  usługowe  i  użyteczności 

publicznej,  obiekty  inżynierskie,  dro-

gowe),  technologii  wykonywania 

robót,  grup  klientów  (indywidualni, 

prywatni,  instytucjonalni,  komunalni, 

inne  przedsiębiorstwa  z  branży  itp.). 

Możliwy jest przy tym wybór różnych 

pól działania (domen). 

Kolejny  element  strategii  dotyczy 

pozycji  wobec  firm  konkurencyj-

nych  i  sposobu  uzyskania  przewagi 

w  wybranych  domenach.  W  two-

rzeniu  koncepcji  konkurowania  na 

współczesnym  rynku  budowlanym 

w Polsce, nie sposób pominąć domi-

nacji inwestora. Pierwszorzędne zna-

czenie  w  większości  decyzji  wyboru 

wykonawcy  robót  budowlanych  ma 

cena,  z  czego  dla  przedsiębiorstwa 

budowlanego  wynika  konieczność 

przyjęcia strategii obniżania kosztów. 

Nie oznacza to wcale, że niskie kosz-

ty, a w związku z tym niskie ceny ofe-

rowanych  usług,  gwarantują  uzyska-

nie  i  utrzymanie  przewagi  konkuren-

cyjnej  w  długim  okresie.  W  każdym 

prawie  przypadku  zamawiania  robót 

budowlanych  ocenie  podlega  zarów-

no oferta jak i oferent. Wśród kryteriów 

wyboru  oferty  poza  ceną,  najczęściej 

stosowanym jest okres gwarancji. Dla 

przedsiębiorstw  budowlanych  dekla-

rowanie  dłuższych  od  konkurencji 

okresów  gwarancji  jest  racjonalne 

wtedy, gdy przedsiębiorstwo jest zdol-

ne zapewnić wymaganą jakość wyko-

nywanych robót. Wynika stąd potrze-

ba  przyjmowania  strategii  wysokiej 

jakości.  Ocena  oferenta  dokonywana 

jest  przez  każdego  zamawiającego, 

niezależnie  czy  zamówienie  udziela-

ne  jest  w  trybie  przetargu,  czy  z  tzw. 

wolnej ręki. Wiarygodność, rzetelność 

a  przede  wszystkim  zdolność  poten-

cjalnego  wykonawcy  do  spełnienia 

stawianych  mu  wymagań,  spraw-

dzana  jest  (z  różną  skutecznością), 

na  podstawie  formalnych  dowodów 

i/lub  informacji  pozyskanych  z  rynku. 

Zazwyczaj  poddawane  są  ocenie 

wyniki  dotychczasowej  działalności, 

osiągnięcia potwierdzone referencjami 

klientów,  kwalifikacje  i  doświadczenia 

pracowników itp. Wszystkie te kryteria 

wyznaczają główne obszary walki kon-

kurencyjnej  pomiędzy  przedsiębior-

stwami  budowlanymi.  Równocześnie 

każde z tych kryteriów ocenia pewien 

aspekt  wyników  zarządzania  jakością 

w  przedsiębiorstwie.  Koncepcja  two-

rzenia  strategicznej  przewagi  przed-

siębiorstwa  budowlanego  nad  kon-

kurencją  musi  zatem,  oprócz  niskich 

kosztów,  obejmować  także  wysoką 

jakość prowadzonej działalności. Oba 

kierunki  strategiczne  postrzegane  są 

zazwyczaj  jako  wzajemnie  sprzecz-

ne,  a  przynajmniej  rozbieżne.  Teoria 

i  przykłady  z  praktyki  pokazują  jed-

nak, że możliwa jest realizacja spójnej

strategii, której cele obejmują zarów-

no minimalizację kosztów, jak i dosko-

nalenie  jakości.  Wymaga  to  jednak, 

by  zarówno  decyzje  strategiczne  jak 

i  podejmowane  na  poziomie  zarzą-

dzania operacyjnego, oparte były na 

kryteriach efektywności. 

Sformułowanie  celu  (celów)  działal-

ności jest warunkiem koniecznym dla 

jej podjęcia. W przedsiębiorstwie cele 

organizacji  są  podstawą  podejmo-

wania  decyzji  kierowniczych.  Wśród 

znawców  problematyki  zarządzania 

nie ma jednak zgodności co do tego, 

jakie  i  jak  sformułowane  powinny 

być  cele  przedsiębiorstwa  [2,3,8]. 

Te  zróżnicowane,  współczesne  kon-

cepcje  zarządzania  strategicznego 

wypracowane  zostały  na  gruncie 

badań  dużych  i  wielkich  przedsię-

biorstw, o złożonej strukturze własno-

ściowej  (z  reguły  spółek  akcyjnych) 

działających na rozwiniętych rynkach 

(Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, 

Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwach 

budowlanych

Jakość jako element strategii i celów 

Dr inż. Joanna Deszcz, Katedra Procesów Budowlanych

Politechnika Śląska

PRZEGLĄD BUDOWLANY 

1/2005

48

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

 P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

PRZEGLĄD BUDOWLANY 

1/2005

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

49

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

 P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

Niemcy).  Bezpośrednie  ich  wykorzy-

stanie  przy  rozwiązywaniu  problemu 

formułowania  celów  strategicznych 

w  średniej  wielkości  przedsiębior-

stwie  budowlanym,  które  z  reguły 

należy  do  jednego  lub  niewielkiej 

liczby  właścicieli  i  jest  zarządzane 

bezpośrednio przez nich, nie wydaje 

się  właściwe.  W  takich  przedsię-

biorstwach  struktury  organizacyjne, 

a w związku z tym i procesy decyzyj-

ne są stosunkowo proste. Proces for-

mułowania  celów  przedsiębiorstwa, 

w którym uwzględnić należy interesy 

wszystkich  podmiotów  (osób,  grup) 

mających wpływ na ich realizację, nie 

wymaga  wykorzystywania  złożonych 

modeli decyzyjnych. 

Cele  każdego  przedsiębiorstwa 

powinny  dotyczyć  podstawowych 

obszarów  działalności  i  zasadni-

czych  jej  wyników  (wielkość  i  struk-

tura  produkcji  i  sprzedaży,  udział 

w rynku, koszty, rentowność), a także 

sankcjonować  ustalenia  dotyczące 

budowania przewagi konkurencyjnej. 

Poza wszelką dyskusją jest przyjęcie 

do  głównych  celów  przedsiębior-

stwa  zysku,  przy  czym  nie  chodzi 

o  budzący  kontrowersje  cel  „mak-

symalizacji  zysku”,  ale  o  pożądaną 

nadwyżkę przychodów nad kosztami 

działalności,  stanowiącą  sens  pro-

wadzenia  działalności  gospodarczej 

i  decydującej  o  możliwości  rozwoju. 

Spójność  celów  ustalanych  w  fazie 

formułowania lub rewidowania strate-

gii, powinna wynikać z przyjęcia celu 

podstawowego  lub  tzw.  misji  przed-

siębiorstwa. Określenie w formie misji 

lub  celu  podstawowego  zasadni-

czych  wartości  dla  przedsiębiorstwa 

wyznacza  równocześnie  kierunki  ich 

osiągania. Wyjaśniają to dwa przykła-

dy podstawowych celów zaczerpnię-

te z innych branż, ale dotyczące firm 

powszechnie znanych: 

 

firmy  SONY  –  „innowacyjność 

i  zdolność  oferowania  nowych  pro-

duktów i rozwiązań”

 

firmy VOLVO – „oferowanie najlep-

szych  rozwiązań  w  zakresie  bezpie-

czeństwa”. 

W formułowaniu celów strategicznych 

niezbędny  jest  udział  pracowników. 

Pozwala  to  na  wykorzystanie  ich 

wiedzy  oraz  doświadczeń.  Zwiększa 

również  zaangażowanie  i  wzmacnia 

świadomość  współodpowiedzialno-

ści  za  realizację  przyjętych  celów. 

Nie  oznacza  to,  że  kierownictwo  ma 

rezygnować  z  odpowiedzialności  za 

ostateczny kształt przyjętej strategii. 

W  świetle  określonych  wcześniej 

obszarów  walki  konkurencyjnej 

przedsiębiorstw  budowlanych  nie-

zbędne  jest  przyjęcie  w  strategii 

celów  odnoszących  się  do  jakości. 

Cele  te  nie  mogą  jednak  dotyczyć 

tylko  skutecznego  zapewnienia 

jakości  wykonywanych  robót,  zwa-

żywszy że w większości przypadków 

strategie tych przedsiębiorstw zawie-

rają również cele dotyczące kosztów. 

Formułowanie  strategicznych  celów 

odnoszących  się  do  jakości  powin-

no  uwzględniać  także  ekonomiczną 

efektywność ich realizacji. W związku 

z tym właściwe jest ujmowanie w stra-

tegii  przedsiębiorstw  budowlanych 

celów dotyczących zarządzania jako-

ścią, w tym wdrażania, utrzymywania 

i  doskonalenia  systemowych  rozwią-

zań  w  tym  zakresie.  Problematyka 

wyznaczania  celów  przedsiębiorstwa 

obejmuje  także  ustalenie  zasad 

i  mierników  oceny  realizacji  tych 

celów. Przyjęcie odpowiednich i, jeśli 

to  możliwe,  mierzalnych  kryteriów 

oceny  pozwala  kontrolować  reali-

zację  strategii,  weryfikować  podjęte 

decyzje i działania. 

Funkcjonalne programy działań opra-

cowywane  są  dla  osiągnięcia  har-

monizacji  strategii,  procesów,  celów 

pracowników  oraz  relacji  z  klientami 

[6].  Powinny  być  one  na  tyle  szcze-

gółowe,  na  ile  jest  to  niezbędne  dla 

kierownictwa.  Nadmierna  szczegó-

łowość  programów  funkcjonalnych 

(marketingowych,  kadrowych,  finan-

sowych,  rozwojowych,  itp.),  ograni-

cza swobodę decyzyjną kierownictwa 

w ramach przydzielonych uprawnień, 

pozbawia  inicjatywy  i  hamuje  kre-

atywność  pracowników.  Programy 

funkcjonalne,  jeśli  kierownictwo 

stwierdza  potrzebę  ich  opracowa-

nia,  powinny  mieć  raczej  charakter 

wytycznych, zawierając równocześnie 

niezbędne  informacje  o  koniecznych 

do uwzględnienia ograniczeniach. 

Swoisty przegląd różnorodnych kon-

cepcji  zarządzania  strategicznego 

i  ich  praktycznego  stosowania  zna-

leźć można w publikacji [7]. Wspólne 

dla  wszystkich  koncepcji  wydają  się 

być następujące aspekty zarządzania 

strategicznego: 

 

formułowanie  długookresowych 

celów 

 

planowanie  zaangażowania  za-

sobów  w  określonym  horyzoncie 

czasowym

 

podnoszenie  konkurencyjności 

w stosunku do otoczenia

 

decyzje  o  zmianach  prowadzonej 

działalności,  struktury  organizacji, 

powiązaniach biznesowych itp. 

Zarządzanie  strategiczne  wykorzy-

stuje  równocześnie  instrumenty 

obserwacji  i  analizy  otoczenia,  jak 

również  oddziaływania  wewnątrz 

przedsiębiorstwa  ukierunkowane  na 

jak  najkorzystniejsze  dostosowanie 

do oddziaływań zewnętrznych [1]. 

Uwzględniając  przytoczone  aspekty 

zarządzania  strategicznego,  stwier-

dzić  należy,  że  system  zarządzania 

jakością  przedsiębiorstwa  budowla-

nego  powinien  realizować  (między 

innymi) następujące funkcje: 

Funkcje  związane  z  analizą  strate-

giczną otoczenia: 

 

Pozyskiwanie  i  analizowanie  infor-

macji  dotyczących  rynku  budow-

lanego,  a  w  szczególności  potrzeb 

i  oczekiwań  klientów  w  docelowym 

segmencie rynku

 

Monitorowanie  uwarunkowań  pra-

wnych  związanych  z  budownictwem 

oraz  innych  przepisów  dotyczących 

działalności przedsiębiorstwa 

 

Monitorowanie  uwarunkowań  te-

chnicznych działalności przedsiębior-

stwa 

 

Analiza  możliwości  i  warunków 

współpracy,  tworzenia  powiązań 

biznesowych  w  aspekcie  przyjętej 

strategii 

Funkcje związane z ustalaniem stra-

tegii: 

 

Opracowanie  strategii  przedsię-

biorstwa  uwzględniającej  możliwości 

i ograniczenia wynikające z wewnętrz-

nych  i  zewnętrznych  uwarunkowań 

działania 

 

Wyznaczanie  celów  kierunkowych 

dla całej organizacji i poszczególnych 

podsystemów na podstawie przyjętej 

strategii 

PRZEGLĄD BUDOWLANY 

1/2005

50

ZARZĄDZANIE–ORGANIZACJA

A

R

T

Y

K

U

Ł

Y

 P

R

O

B

L

E

M

O

W

E

 

Systematyczne  przeprowadzanie 

rewizji  strategii  i  celów  kierunko-

wych  obejmującej  jej  aktualność 

w odniesieniu do zmian w otoczeniu 

zewnętrznym i wewnątrz organizacji 

Funkcje  związane  z  wdrażaniem 

strategii: 

 

Ustalanie  na  podstawie  strategii 

i  celów  kierunkowych  wymagań  do-

tyczących  stanu  elementów  wejścia 

i  wyjścia  dla  poszczególnych  proce-

sów 

 

Przyjęcie  obiektywnych  i  mie-

rzalnych  kryteriów  oceny  stanu  ele-

mentów  wyjścia  dla  poszczególnych 

procesów 

 

Określenie  zasad  dokonywania 

oceny stanu elementów wyjścia 

Funkcje  związane  z  kontrolowa-

niem realizacji strategii:

 

Ustalenie parametrów pomiaru sku-

teczności funkcjonowania systemu 

 

Ustalenie parametrów pomiaru efek-

tywności funkcjonowania systemu 

 

Systematyczne  dokonywanie  po-

miarów  skuteczności  i  efektywności 

systemu

 

Analiza uzyskanych wyników 

 

Określenie potrzebnych zmian i kie-

runków doskonalenia systemu. 

Systemy zarządzania jakością, których 

zgodność  z  wymaganiami  normy  ISO 

9001:2000  jest  (lub  ma  być)  potwier-

dzona  certyfikatem,  muszą  realizować 

funkcję:  „ustanowienie  i  wdrożenie 

w organizacji polityki jakości odpowied-

niej do celu istnienia przedsiębiorstwa, 

zobowiązującej  do  spełnienia  wyma-

gań  i  ciągłego  doskonalenia  skutecz-

ności  systemu  zarządzania  jakością.” 

Polityka jakości, której przyjęcie, wdro-

żenie  i  systematyczne  rewidowanie 

oraz (ewentualnie) modyfikowanie, jest 

konieczne  w  świetle  wymagań  normy, 

jest  niczym  innym,  jak  częścią  stra-

tegii  przedsiębiorstwa  odnoszącą  się 

do  jakości.  Szczegółowe  wymagania 

normy ISO 9001:2000 odnośnie polityki 

jakości organizacji, są następujące: 

 

jest  odpowiednia  do  celu  istnienia 

organizacji

 

zawiera  zobowiązanie  do  spełnie-

nia wymagań i ciągłego doskonalenia 

skuteczności  systemu  zarządzania 

jakością

 

tworzy ramy do ustanowienia i prze-

glądu celów dotyczących jakości

 

jest zakomunikowana i zrozumiała 

w organizacji 

 

jest przeglądana pod względem jej 

ciągłej przydatności.

Politykę  jakości  przedsiębiorstwa 

budowlanego,  średniej  wielkości, 

działającego  na  lokalnym  rynku 

przedstawia następujący przykład: 

Polityka jakości 

przedsiębiorstwa X

Przedsiębiorstwo  X  realizuje  robo-

ty  i  obiekty  budowlane  w  zakresie 

budownictwa 

mieszkaniowego, 

usługowego  i  użyteczności  publicz-

nej.  Zaspokajamy  potrzeby  klientów 

dotyczące  robót  inwestycyjnych, 

modernizacyjnych  i  remontowych. 

W tej działalności dążymy do zajęcia 

najlepszej  pozycji  wśród  średnich 

przedsiębiorstw  na  rynku  lokalnym. 

Nasze  cele  w  okresie  najbliższych 

trzech lat to:

 

zwiększenie  przychodów  o  20  

proc.

 

podwyższenie  rentowności  do  4,5 

proc.

 

wzrost  produktywności  pracowni-

ków o 10 proc.

 

brak reklamacji 

 

uzyskanie  rekomendacji  od  wszy-

stkich klientów. 

Budujemy  wizerunek  naszej  firmy 

jako  solidnego  wykonawcy,  dotrzy-

mującego warunków umowy. Dążymy 

do  tego,  by  jakość  wykonywanych 

obiektów  i  robót  była  powodem  za-

dowolenia  klientów  i  źródłem  naszej 

satysfakcji, a nie przyczyną reklamacji 

i strat. 

Najważniejszym składnikiem naszego 

systemu jakości są ludzie, ich wiedza, 

umiejętności,  dyscyplina  i  zaangażo-

wanie  w  realizację  wspólnych  celów. 

By  sprostać  rosnącym  wymaganiom 

i  nasilającej  się  konkurencji,  stale 

aktualizujemy  naszą  wiedzę,  podno-

simy  kwalifikacje,  doskonalimy  umie-

jętności. 

Współpracujemy  ze  stałymi,  spraw-

dzonymi podwykonawcami. 

Stosujemy  wyroby,  których  jakość 

nie  budzi  wątpliwości.  Kupujemy  je 

u  dostawców,  których  zdolność  do 

spełniania  naszych  wymagań  została 

zweryfikowana. 

Znamy  przepisy  prawa  i  przestrzega-

my je w codziennej praktyce. 

Wykorzystujemy  każdą  możliwość 

poprawienia  skuteczności  i  efektyw-

ności  naszych  działań.  Jeśli  popełni-

my błąd, usuwamy nie tylko skutki, ale 

i  przyczyny  tak,  by  nie  było  możliwe 

jego powtórzenie w przyszłości. 

Dokumentujemy swoje decyzje i dzia-

łania, zgodnie z przyjętymi zasadami. 

Dbamy,  by  współpracownicy  byli 

zadowoleni  z  wyników  naszej  pracy, 

które  wykorzystują  w  swoich  działa-

niach. 

Tak  sformułowana  polityka  jakości 

nawiązuje  do  domeny  działania 

przedsiębiorstwa  i  celu  podstawowe-

go,  wyznacza  też  przyjęte  wartości 

i  kierunki  ich  realizacji.  Na  jej  pod-

stawie  ustalone  być  mogą  konkretne 

i  mierzalne  cele  realizowanych  pro-

cesów.  Treść  polityki  jakości  stanowi 

zobowiązanie  dla  kierownictwa  firmy 

i  dla  pracowników.  Zastosowany  tryb 

formułowania  treści  wyraża  wspólną, 

zespołową  deklarację.  Zewnętrzny 

odbiór  takiej  deklaracji  powinien 

wzbudzać  zaufanie  klientów  pod 

warunkiem, że praktyka nie stoi z nią 

w sprzeczności. 

BIBLIOGRAFIA

[1] Jakubów. L., Planowanie racjonalnego 

rozwoju przedsiębiorstwa, Przegląd 

organizacji 8/1994.

[2] Koźmiński A. K., Piotrowski W., 

Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo 

Naukowe PWN, Warszawa 2000.

[3] Małecka E., Ograniczenia decyzji 

przedsiębiorstwa w procesie transformacji 

systemowej, Wydawnictwo Uniwersytetu 

Łódzkiego, Łódź 1998.

[4] Marchesnay M., Zarządzanie strategiczne. 

Geneza i rozwój, Poltext, Warszawa 1994.

[5] Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE,  

Warszawa 1994.

[6] Praca zbiorowa pod red. J. Lichtarskiego, 

Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, 

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. 

Oskara Langego we Wrocławiu, 1997.

[7] Porter M. E., Strategia konkurencji. 

Metody analizy sektorów i konkurentów, 

PWE, 1999. 

[8] STRATEGOR, Zarządzanie firmą, PWE,  

Warszawa 1999. 

NORMY: 

1.  PN-EN-ISO – 9000 – Systemy zarządzania 

jakością – Podstawy i terminologia, PKN, 

wrzesień 2001. 

2.  PN-EN-ISO – 9001– Systemy zarządzania 

jakością. Wymagania, PKN, wrzesień 2001.