Psychologia szefa 1 Szef to zawod Wydanie III rozszerzone

background image
background image

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu
niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą
kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym,
magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź
towarowymi ich właścicieli.

Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce
informacje były kompletne i rzetelne.

Wydawnictwo HELION nie bierze jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich
wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Wydawnictwo HELION nie ponosi również żadnej odpowiedzialności za
ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Natomiast autorzy wraz z Wydawnictwem KONTRAKT/OSH biorą pełną odpowiedzialność
za przedstawione w książce propozycje standardów szefowskich oraz algorytmy działania,
które pomagają szefowi osiągać zamierzone cele i chronić ważne dla niego wartości.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Projekt okładki: Jan Paluch
Korekta językowa: Jarosław Kacorzyk

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail:

onepress@onepress.pl

WWW:

http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Wydawnictwo Grupa Szkoleniowa Kontrakt/OSH
ul. Niedźwiedzia 12B, 02-737 Warszawa
tel. 22 853-74-51, 608-208-106
e-mail: katarzyna.chojnacka@kontraktosh.pl
(zamówienia indywidualne i firmowe)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie?psysz3
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-283-0205-1

Copyright © Wojciech Haman, Jerzy Gut 2004
Wydanie III rozszerzone, 2015

Printed in Poland.

Kup książkę

Poleć książkę

Oceń książkę

Księgarnia internetowa

Lubię to! » Nasza społeczność

background image

SPIS TRE¥CI

Rozdziaï 1. Szef to trudny zawód ....................................................... 9

Rozdziaï 2. Exposé szefa ................................................................... 15

Jak wygïosiÊ exposé? ...................................................... 25

Rozdziaï 3. Karanie ........................................................................... 37

Sankcje i dolegliwoĂci, których moĝesz uĝyÊ
do karania podwïadnych ................................................ 43
Puïapki podczas karania.
Dziecko — Rodzic — Dorosïy ...................................... 45
Algorytm karania ........................................................... 51
Nasze uwagi do karania .................................................. 61

Rozdziaï 4. Nagradzanie ................................................................... 65

Nagrody, czyli róĝne sposoby doceniania
i wyróĝniania pracowników ........................................... 68
Kïopoty szefa podczas nagradzania ............................... 75
Algorytm rozmowy z docenianym podwïadnym ......... 79
Uwagi do nagradzania .................................................... 83

Rozdziaï 5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa ................... 89

Jak przekazywaÊ trudne decyzje? .................................. 93

Kup książkę

Poleć książkę

background image

SPIS TRE¥CI

6

Rozdziaï 6. Model negocjacji nastawionych na wspóïpracÚ ..... 109

Rozdziaï 7. Zestaw psychologicznych narzÚdzi szefa ................. 119

Rozdziaï 8. Zwalnianie pracowników ........................................... 139

Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu ........ 143

Rozdziaï 9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywistoĂci ... 159

Rozdziaï 10. Od proĂby do negocjacji ............................................. 165

Rozdziaï 11. Refleksje o proĂbie i odpowiedzialnoĂci .................. 179

Rozdziaï 12. Jak radziÊ sobie z narzekaniem podwïadnych? ...... 189

Od marudzenia do odpowiedzialnoĂci.
Algorytm rozmowy z „narzekaczem” ......................... 197

Rozdziaï 13. Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialnoĂci ............ 207

Rozdziaï 14. Szef jako mediator ...................................................... 213

Algorytm mediacji szefowskiej .................................... 221

Rozdziaï 15. Refleksje na poĝegnanie ............................................. 223

SamotnoĂÊ szefa ............................................................ 227
Motywowanie podwïadnych ........................................ 229
Wiedza i umiejÚtnoĂci szefa ......................................... 233

Rozdziaï 16. Nie mamy czego siÚ wstydziÊ .................................... 237

Kup książkę

Poleć książkę

background image

SPIS TRE¥CI

7

SUPLEMENT 2008
Nowe sposoby motywowania podwïadnych
i wiÈzania najlepszych pracowników z firmÈ ................................. 243

Rozdziaï 17. Jak zwiÈzaÊ dobrego pracownika z firmÈ,

kiedy awans pionowy nie jest moĝliwy? ................... 247
Doskonalenie relacji szef — podwïadni ..................... 253
Budowanie awansu poziomego .................................... 257
Dbanie o rozwój osobisty pracownika ........................ 263

Rozdziaï 18. Jak rozmawiaÊ i negocjowaÊ

z odchodzÈcym pracownikiem,
aby chroniÊ interesy szefa i firmy? ........................... 269
Próba zatrzymania dobrego pracownika ..................... 273
Jak rozstaÊ siÚ z dobrym pracownikiem,
chroniÈc interesy szefa i firmy? ................................... 279

Zakoñczenie ....................................................................................... 285

SUPLEMENT 2014
Jak budowaÊ wspóïpracÚ i zaufanie w zespole oraz w firmie? .... 289

NEGOCJACJE NASTAWIONE NA WSPӒPRAC} ................ 295

Kup książkę

Poleć książkę

background image

SPIS TRE¥CI

8

Kup książkę

Poleć książkę

background image

²

ROZDZIA’ 3.

Karanie

Motywuj swoich podwïadnych jak dorosïy,
a nie jak rodzic

KARANIE

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

38

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

39

ogicznÈ konsekwencjÈ wygïoszonego exposé jest koniecznoĂÊ
wymierzania sankcji za przekroczenie granic i nagradzania pod-

wïadnych za postawy poĝÈdane przez szefa. W naszym przekonaniu
motywacjÚ buduje konsekwencja przeïoĝonego, a nie wielkoĂÊ kar lub
nagród.

Do tej pory na warsztatach Psychologia szefa goĂciliĂmy kilka tysiÚcy

uczestników. Kiedy przygotowywali siÚ oni do exposé, prawie zawsze
pojawiaïy siÚ wÈtpliwoĂci: „Jak karaÊ i nagradzaÊ, skoro nie mamy
odpowiednich narzÚdzi? Ile razy moĝna zwracaÊ podwïadnemu uwagÚ,
opieprzaÊ go albo straszyÊ wyrzuceniem z pracy? W jaki sposób doce-
niaÊ ludzi, skoro brakuje pieniÚdzy nawet na bieĝÈcÈ dziaïalnoĂÊ?”.

Rozumiemy te obawy i dlatego za kaĝdym razem wspólnie przygo-

towujemy dïugÈ listÚ moĝliwych sposobów docenienia pracownika oraz
wykonalnych dla szefa sankcji i dolegliwoĂci.

JesteĂmy przekonani, ĝe przeïoĝony musi mieÊ do dyspozycji co

najmniej kilkanaĂcie nieregulaminowych kar i kilka razy wiÚcej róĝ-
nych form nagradzania. Bez takich narzÚdzi nie jest moĝliwe bieĝÈce
motywowanie podwïadnych.

W Polsce obserwujemy niekorzystnÈ tendencjÚ do zastÚpowania

codziennej motywacji systemem okresowych ocen lub tabelÈ punktów
ujemnych i dodatnich. Wedïug nas sÈ to dwie zupeïnie róĝne sprawy.

L

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

40

System ocen i punktacja ma sïuĝyÊ przekazywaniu informacji oraz
rozwojowi zawodowemu. Natomiast bieĝÈce karanie i nagradzanie ma
zniechÚcaÊ pracowników do pewnych zachowañ lub wzmacniaÊ postawy
najbardziej poĝÈdane przez szefa.

W niektórych firmach system punktowy zostaï doprowadzony do

absurdu. Wygodni kierownicy zaczÚli „zerowaÊ” wpadki i zasïugi swo-
ich podwïadnych, próbujÈc uciec od codziennego trudu karania i nagra-
dzania. Psychologiczny efekt takich dziaïañ sugestywnie obrazuje jedna
z anegdot o bacach.

Dwóch górali wybraïo siÚ na dïuĝszÈ przechadzkÚ. Kiedy zaczÚli siÚ

nudziÊ, jeden z nich zaproponowaï:

— Baco, zaïoĝÚ siÚ z wami o sto zïotych, ĝe nie zjecie tego krowiego

placka.

Zakïad nie byï zbyt wygodny, ale wygrana kusiïa. Drugi z baców

przemógï siÚ... i zainkasowaï stówkÚ. Poszli dalej. Po jakimĂ czasie prze-
grany baca znów siÚ odzywa:

— Wiecie co, baco? Odegraïbym siÚ. Jak zjem to samo, co wy, to

oddacie mi sto zïotych.

Drugi zakïad stanÈï i... zwyciÚzca odebraï swój banknot. IdÈ dalej,

myĂlÈ i próbujÈ wyciÈgnÈÊ wnioski z tego, co im siÚ przytrafiïo. Wresz-
cie jeden nich dzieli siÚ refleksjÈ:

— CoĂ mi siÚ zdaje, baco, ĝeĂmy siÚ gówna za darmo najedli.

Nam siÚ teĝ wydaje, ĝe system punktowy zamiast sytemu kar i nagród

to praca na darmo, a nie motywowanie podwïadnych.

Wielu szefów dïugo nie reaguje karÈ na destrukcyjne zachowania

pracowników. Dzieje siÚ tak z powodu lÚku lub bezradnoĂci, a koñczy
najczÚĂciej wybuchem zïoĂci oraz bardzo surowÈ, nadmiarowÈ i nieade-
kwatnÈ do przewinienia sankcjÈ.

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

41

W naszym przekonaniu konsekwencje za przekroczenie szefowskiej

granicy powinny byÊ stopniowane, aby motywowaïy do zmiany szko-
dliwych zachowañ. Za pierwsze przewinienie kara moĝe byÊ maïo
dotkliwa, nawet symboliczna, ĝeby szef miaï do czego siÚgaÊ, kiedy
nastÈpi recydywa. Na przykïad pracownikowi, który przekracza usta-
lone terminy wykonania swojej pracy, szef moĝe stopniowaÊ dolegli-
woĂci i sankcje w nastÚpujÈcy sposób:

„

Przy pierwszym wykroczeniu przeïoĝony informuje pracownika
o swoim niezadowoleniu i zagroĝonych interesach oraz udziela
ustnego upomnienia.

(Informacja zwrotna i symboliczna kara — ostrzeĝenie)

„

Przy kolejnym spóěnieniu dolegliwoĂciÈ bÚdzie wiÚcej planów pracy
i raportów.

(ZwiÚkszona kontrola i dodatkowa praca)

„

Za dalszÈ recydywÚ sankcjÈ bÚdzie odebranie prestiĝowego i docho-
dowego klienta oraz zlecenie archiwizacji dokumentów w zespole.

(Ograniczenie kompetencji i czarna robota)

„

Dopiero na koniec warto uĝywaÊ takich „siekier” jak odebranie pre-
mii, nagana z wpisaniem do akt lub zwolnienie z pracy

(Kary drastyczne, formalne i regulaminowe)

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

42

Kup książkę

Poleć książkę

background image

SANKCJE I DOLEGLIWO¥CI, KTÓRYCH MO¿ESZ U¿Ym DO

KARANIA PODW’ADNYCH

43

SANKCJE I DOLEGLIWO¥CI, KTÓRYCH
MO¿ESZ U¿Ym DO KARANIA PODW’ADNYCH

SANKCJE I DOLEGLIWO¥CI DO KARANIA PODW’ADNYCH

Chcemy zaproponowaÊ Ci kilka obszarów, do których moĝesz siÚ-

gaÊ, aby stworzyÊ wïasnÈ listÚ wielu moĝliwych kar. SÈ to:

„

czarna robota — w kaĝdej firmie sÈ prace, które muszÈ byÊ zrobione,
a nikt ich nie lubi, na przykïad: archiwizacja danych bÈdě raportów,
prace porzÈdkowe, przygotowywanie zebrañ i sprzÈtanie po nich,

„

zwiÚkszona kontrola — dodatkowe raportowanie, szczegóïowe kon-
spekty i plany pracy, sprawozdania z wykonanych zadañ, meldo-
wanie wyjĂÊ,

„

ostatni w kolejce do... — w kaĝdym zespole istnieje ograniczona
pula poĝÈdanych dóbr, co jest najczÚĂciej koĂciÈ niezgody; sankcjÈ
moĝe byÊ decyzja szefa, ĝe ukarany pracownik jako ostatni wpisuje
siÚ na plan urlopu, ostatni dostaje nowy sprzÚt, ostatni pobiera
materiaïy reklamowe, ostatni ma moĝliwoĂÊ wyjazdu na atrakcyjne
szkolenie,

„

ograniczenie kompetencji i samodzielnoĂci — odebranie prawa
decyzji na jakimĂ poziomie, odebranie prestiĝowej pracy lub kluczo-
wego klienta, ograniczenie prawa dostÚpu do pewnych informacji,

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

44

„

zmniejszenie limitów i ograniczenie dostÚpu do poĝÈdanych
dóbr
— na przykïad niĝszy limit pieniÚdzy na delegacje, hotele,
ryczaït samochodowy lub telefoniczny, ograniczenie uĝywania samo-
chodu sïuĝbowego do celów prywatnych,

„

zwiÚkszenie dystansu miÚdzy szefem a podwïadnym — koniecz-
noĂÊ bardziej formalnego umawiania siÚ na spotkania sïuĝbowe,
powrót do bardziej oficjalnej formy zwracania siÚ do siebie,

„

dodatkowa praca lub zmiana jej charakteru,

„

kara dopasowana do rodzaju przewinienia — za niszczenie samo-
chodu sïuĝbowego karÈ bÚdzie zakaz jego uĝywania lub jeĝdĝenie
maïym fiatem, za spóěnienia koniecznoĂÊ przychodzenia wczeĂniej
do pracy, za naduĝycie alkoholu, na przykïad na imprezie firmowej,
zakaz udziaïu w podobnych imprezach lub zakaz picia nawet jed-
nego piwa.

Kup książkę

Poleć książkę

background image

PU’APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS’Y

45

PU’APKI PODCZAS KARANIA.
DZIECKO — RODZIC — DOROS’Y

Wyobraě sobie wkurzonego szefa, który dowiedziaï siÚ, ĝe jego pod-

wïadny nie poszedï do klienta na umówionÈ wizytÚ. Szef postanowiï
ukaraÊ go i tak siÚ do tego zabraï:

Szef: Panie Mietku, gdzie pan byï wczoraj o godzinie piÚtnastej?

Podwïadny: Szefie, dokïadnie nie pamiÚtam, ale chyba u klienta.

S: Tak? Byï pan u Malinowskiego na Piotrkowskiej?

P: Tego nie jestem pewien, ale na pewno miaïem jakÈĂ rozmowÚ han-

dlowÈ w tym czasie.

S: Niech pan nie kïamie. Klient zadzwoniï do mnie z pretensjami, ĝe

pan go olaï. Nie doĂÊ, ĝe zawaliï pan waĝny kontrakt, to jeszcze mnie
pan oszukuje.

P: A, to juĝ wiem, o co chodzi. Nawaliï mi samochód i nie mogïem

dojechaÊ.

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

46

S: To dlaczego nie zadzwoniï pan do mnie i do klienta? Jest pan nie-

powaĝny i nieodpowiedzialny. Czy pan jest dzieckiem? Przecieĝ
powinien pan wiedzieÊ, co zrobiÊ w takiej sytuacji.

P: Szefie, wczoraj byïa awaria naszej sieci telefonicznej. Nic nie mogïem

zrobiÊ.

S: I co ja w tej sytuacji mam z panem zrobiÊ? MuszÚ pana ukaraÊ.

Odbieram panu premiÚ i niech to bÚdzie nauczka na przyszïoĂÊ.

P: Ale to przecieĝ niesprawiedliwe. Inni robiÈ jeszcze gorsze numery

i uchodzi to im na sucho.

S: To nieïadnie, panie Mietku, tak skarĝyÊ na kolegów. Niech pan siÚ

lepiej nad sobÈ zastanowi, bo teraz nieïatwo o pracÚ.

I tak dalej, i tak dalej. MoglibyĂmy ten dialog ciÈgnÈÊ jeszcze bardzo
dïugo i zajÚïoby to równie duĝo czasu co w rzeczywistoĂci. ByÊ moĝe
wydaje Ci siÚ, ĝe w tej jednej scence skondensowaliĂmy zbyt wiele nie-
racjonalnych zachowañ szefa. Zapewniamy CiÚ, ĝe byliĂmy Ăwiadkami
wielu znacznie dziwniejszych i komicznych rozmów pod hasïem
„karanie”.

Niewielu szefów lubi karaÊ swoich podwïadnych. Dla wiÚkszoĂci

sÈ to sytuacje wywoïujÈce lÚk i zïoĂÊ, bo pracownicy usprawiedliwiajÈ
siÚ jak dzieci. LÚk i zïoĂÊ nie sÈ dobrymi doradcami w konfliktach, bo
skïaniajÈ do konfrontacji i dziaïania przeciwko wïasnym interesom.

Chcesz wiedzieÊ, jakie bïÚdy popeïniï szef przedstawiony w scence?

Prawie wszystkie moĝliwe. OczywiĂcie przy zaïoĝeniu, ĝe w dïuĝszej
perspektywie zaleĝaïo mu na ksztaïtowaniu u podwïadnego postawy
odpowiedzialnoĂci i samodzielnoĂci. Opiszemy to za chwilÚ bardziej
szczegóïowo, lecz najpierw chcemy wprowadziÊ kilka uĝytecznych pojÚÊ.

Jeĝeli zaleĝy Ci, podobnie jak nam, aby karanie miaïo walor edukacyjny

i motywowaïo podwïadnych do wiÚkszej odpowiedzialnoĂci, to nie moĝesz
traktowaÊ ich jak dzieci. Nie opïaca siÚ wchodziÊ w rolÚ mamuĂki czy
tatuĂka, którzy wygïaszajÈ rodzicielskie mowy wychowawcze.

Kup książkę

Poleć książkę

background image

PU’APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS’Y

47

Odniesienia do dzieciÚcej, rodzicielskiej i dojrzaïej postawy zaczerp-

nÚliĂmy z analizy transakcyjnej, która wydaje siÚ koncepcjÈ psycholo-
gicznÈ bardzo pomocnÈ dla szefa. Zakïada ona, ĝe w kaĝdym z nas sÈ
trzy siïy: Dziecko — Rodzic — Dorosïy.

Dziecko kieruje siÚ popÚdami i emocjami. Z jednej strony jest ono

ěródïem naszej energii ĝyciowej, marzeñ, radoĂci i twórczoĂci. Ale jest
takĝe nieodpowiedzialne, nie chce ponosiÊ przykrych konsekwencji
swoich dziaïañ, a — przeĝywajÈc lÚk — stosuje gïównie uniki.

W trudnych sytuacjach nasze Dziecko podpowiada nam: „Skïam.

Zwal winÚ na innych. Znajdě jakieĂ usprawiedliwienie. Obiecaj
poprawÚ”.

Rodzic to wewnÚtrzny gïos, który mówi: „Musisz, powinieneĂ, nie

wolno ci, uwaĝaj na..”.

To zbiór nakazów i zakazów, które zostaïy nam przekazane w dzie-

ciñstwie przez rodziców lub inne autorytety. Jest w nim wiele zasad
i norm, które sÈ niezbÚdne do ĝycia w spoïeczeñstwie i pozwalajÈ nam
byÊ porzÈdnymi luděmi.

Jednak Rodzic zawiera w sobie równieĝ element destrukcyjny. To

wewnÚtrzny cenzor, który sprawia wiele bólu i utrudnia relacje z luděmi:

„

Negatywnymi ocenami wpÚdza nas w poczucie winy: „Znowu nie
daïeĂ rady. Inni sÈ lepsi od ciebie. Nie jesteĂ w porzÈdku”.

„

Straszy nas i poucza, blokujÈc kontakty z luděmi, które sÈ potrzebne:
„Nie ufaj im, bo ciÚ wykorzystajÈ. Nie okazuj sïaboĂci i nie proĂ
o pomoc, bo bÚdÈ ciÚ lekcewaĝyÊ”.

„

Skïania nas do oceniania i krytykowania innych, do dawania im
dobrych rad i wpÚdzania w poczucie winy.

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

48

Dorosïy to ta czÚĂÊ w nas, która podejmuje decyzje i bierze odpo-

wiedzialnoĂÊ za ich konsekwencje. Nie szuka winnych, nie usprawie-
dliwia siÚ obiektywnymi trudnoĂciami. Ale takĝe nie ocenia ludzi, nie
poucza ich, lecz co najwyĝej wyciÈga wobec nich negatywne lub pozy-
tywne konsekwencje. Dorosïy próbuje znaleěÊ dojrzaïe wyjĂcie z nieunik-
nionego konfliktu miÚdzy Dzieckiem a Rodzicem, miÚdzy „chcÚ” a „nie
powinienem”.

Nawet na kilku stronach nie jesteĂmy w stanie przedstawiÊ wielu

ciekawych odkryÊ i pomysïów analizy transakcyjnej, które mogÈ byÊ
uĝyteczne w ĝyciu osobistym i zawodowym. JeĂli chcesz je poznaÊ, pole-
camy bardzo dobrÈ ksiÈĝkÚ Thomasa A. Harrisa W zgodzie z sobÈ i z tobÈ.

BÚdziemy podsuwaÊ pomysïy, jak ksztaïtowaÊ z podwïadnymi rela-

cjÚ Dorosïy — Dorosïy w róĝnych trudnych sytuacjach szefowskich, na
przykïad podczas karania. JesteĂmy absolutnie przekonani, ĝe tylko
dorosïe i dojrzaïe traktowanie wspóïpracowników moĝe ksztaïtowaÊ
w nich postawÚ odpowiedzialnoĂci i samodzielnoĂci.

Karanie jest trudne, gdyĝ budzi w szefach silne emocje. Jedni pod

wpïywem zïoĂci, rozgoryczenia i poczucia zagroĝonego autorytetu
wchodzÈ w rolÚ surowego i krytycznego Rodzica. Inni, bojÈc siÚ utraty
sympatii u podwïadnych, zachowujÈ siÚ bojaěliwie i nadmiernie tole-
rancyjnie. Ale i jedni, i drudzy pouczajÈ, dajÈ dobre rady i wpÚdzajÈ
w poczucie winy.

Natomiast podwïadni, którzy bojÈ siÚ karania, nie majÈ zazwyczaj

siïy, by zachowaÊ siÚ dojrzale. WchodzÈ w rolÚ Dziecka, szukajÈ uspra-
wiedliwieñ, czym jeszcze bardziej denerwujÈ szefa.

Kup książkę

Poleć książkę

background image

PU’APKI PODCZAS KARANIA. DZIECKO — RODZIC — DOROS’Y

49

W przytoczonej wczeĂniej scence karania przeïoĝony wszedï chÚtnie

w rolÚ Rodzica i robiï wiele destrukcyjnych posuniÚÊ:

„

Zadawaï podchwytliwe pytania, prowokujÈce podwïadnego do kïam-
stwa i stawiajÈce go w roli niesfornego uczniaka.

„

Wygïaszaï uogólnione, raniÈce oceny i pouczaï dorosïego czïowieka
jak dziecko, mówiÈc: „Pan jest niepowaĝny i nieodpowiedzialny.
Czy pan jest dzieckiem? Niech pan siÚ lepiej nad sobÈ zastanowi”.

„

Straszyï podwïadnego od razu utratÈ pracy, mimo ĝe byïo to pierw-
sze i nie najwiÚksze przewinienie. Robiï to nie wprost, w sposób
aluzyjny.

„

Modelowaï postawÚ nieodpowiedzialnoĂci, mówiÈc: „MuszÚ pana
ukaraÊ”. A przecieĝ szef niczego nie musi, bo jest to jego suwerenna
decyzja. Tylko on decyduje o karze.

„

Wdaï siÚ w sïownÈ przepychankÚ, próbujÈc przekonaÊ podwïadnego
do swoich racji. Traciï swój czas, podtrzymywaï bezproduktywnÈ
dyskusjÚ i podkrÚcaï emocje.

My teĝ wpadaliĂmy w podobne puïapki. Dlatego stworzyliĂmy dla
siebie algorytm karania, który gwarantuje nam utrzymanie postawy
Dorosïego, a podwïadnemu nie pozwala wchodziÊ w rolÚ Dziecka.

Kup książkę

Poleć książkę

background image

KARANIE

50

Kup książkę

Poleć książkę

background image
background image

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Psychologia szefa 1 Szef to zawod Wydanie III rozszerzone psysz3
Psychologia szefa Szef to zawód Jerzy Gut, Wojciech Haman
Psychologia szefa szef to zawód Jerzy Gut , Wojciech Haman
17 smiertelnych bledow szefa Wydanie III rozszerzone
biznes i ekonomia 17 smiertelnych bledow szefa wydanie iii rozszerzone rafal szczepanik ebook
Ksiazka o fotografowaniu Wydanie III rozszerzone
Faktoring w teorii i w praktyce Wydanie III rozszerzone i zaktualizowane faktor
Mezczyzna od A do Z Wydanie III rozszerzone
Mezczyzna od A do Z Wydanie III rozszerzone mezczy
Mezczyzna od A do Z Wydanie III rozszerzone mezczv 2

więcej podobnych podstron