Wyklad8 10 id 557417

MOTYWACJA I

MOTYWOWANIE

PRACOWNIKÓW

WYKŁ

K AD 8

Motywowanie przez wynagrodzenia

(część 1)

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Składniki wynagrodzenia całkowitego

• PŁACE ZASADNICZE

• PREMIE

• DODATKI

• ŚW

IAD

A C

D Z

C E

Z N

E I

N A

A PO

P Z

O A

Z P

A I

P EN

E I

N Ęś

Ę N

ś E

• WARUNKI PRACY

• PŁATNE URLOPY

• PROGRAMY SZKOLENIA I DOSKONALENIA

• NAGRODY SPECJALNE (FINANSOWE I INNE)

Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Stała część wynagrodzenia

→ część wynagrodzenia nie powiązana z

rzeczywistymi efektami pracy - ustalana i

wypłacana w oczekiwaniu pewnego

(satysfakcjonującego dla firmy) poziomu

efektywności

→ zalicza się do niego płacę zasadniczą oraz stałe dodatki (gwarantowane tak długo, jak pracownik jest zatrudniony)

→ motywuje do pozostania w organizacji

(nagroda za przynaleŜność)

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Zmienna część wynagrodzenia

→ część wynagrodzenia uzaleŜniona od efektów

pracy (stopnia wykonania zadań czyli wyników)

→ ustalana i wypłacana za efekty przeszłe (moŜliwa regulacja wysokości zaleŜnie od rzeczywistego poziomu

m wy

w ników)

→ motywuje do wydajności w pracy

→ krótkoterminowe wynagrodzenia ruchome

wynagrodzenia zaleŜne od efektów za okres nie dłuŜszy niŜ rok

→ długoterminowe wynagrodzenia ruchome

wynagrodzenia zaleŜne od efektów za okres dłuŜszy niŜ rok Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Motywacyjne znaczenie składników

wynagrodzenia całkowitego

SKŁADNIKI

wpływ na

PAKIETU

przyciąganie

motywowanie

utrzymanie

płace stałe

duŜy

umiarkowany

duŜy

bodźce krótkoterminowe

duŜy

umiarkowany

bodźce długoterminowe

umiarkowany

duŜy

świadczenia

mały

umiarkowany

pozapienięŜne

Uniwersytet Warszawski

(Elig 1982 za: Borkowska 2001)

Wydział Psychologii

Podstawy wielkości wynagrodzeń

• MoŜliwości finansowe firmy

– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do wartości dodanej na jednego pracownika w firmie

• Sytuacja na rynku pracy

– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do trendów rynkowych, polityka płacowa firmy

• War

a toś

o ć

ć s

s an

a o

n w

o isk

s a

a p

p ac

a y

– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do wartości pracy wykonywanej na danym stanowisku w relacji do pozostałych stanowisk

• Wkład pracownika

– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do kompetencji wymaganych na danym stanowisku lub kompetencji posiadanych przez pracownika

• Wyniki pracownika

– ustalenie poziomu płac w odniesieniu do osiąganej przez pracownika efektywności

Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska, 1999)

Wydział Psychologii

Rynek jako odniesienie dla płacy

• raporty płacowe – dane rynkowe stanowiące punkt odniesienia dla poziomu płac dla konkretnego stanowiska lub poziomu polityki płac

• polityka płac – wybór pozycji firmy w odniesieniu do poziomu płac na podobnych stanowiskach w

podobnych firmach

• reakcja na zmiany na rynku pracy oraz płynność rynku

• poziom polityki płac – odniesienie poziomu płac do trendów rynkowych

• poziom płac niŜszy niŜ w innych przedsiębiorstwach moŜe spowodować wysoką fluktuację

• decyzja o płacy dla indywidualnego pracownika powinna być odniesiona do poziomu polityki dla jego stanowiska

Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska, 1999)

Wydział Psychologii

Kwalifikacje jako odniesienie dla płacy

• opłacanie samego posiadania wiedzy i nabywania nowych umiejętności (hierarchia płac poszczególnych pracowników) – niezaleŜnie od tego, jak są one wykorzystywane w firmie

• nagradzanie moŜe dotyczyć

– nabywania nowych umiejętności

– na

n by

b w

y an

a i

n a

i w

yŜ

y szyc

y h

h p

p z

o io

i m

o ó

m w

ó k

o p

m e

p tenc

n ji

i w

p w

e ny

n c

y h

obszarach umiejętności

– nabywania umiejętności związanych z działaniem na wyŜszych szczeblach struktury organizacyjnej

• powoduje większą moŜliwość wykonywania zadań wykraczających poza dotychczasowe obowiązki stanowiska oraz lepszą adaptację do zmian i innowacji

• moŜe motywować do samorozwoju lub dąŜenia do wyŜszych płac, niezaleŜnie od potrzeb operacyjnych Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska, 1999)

Wydział Psychologii

Wartość pracy jako odniesienie dla płacy

• wartość (wielkość) stanowiska dla firmy z punktu widzenia znaczenia tego stanowiska dla

osiągnięcia celów ekonomicznych firmy

• praca na stanowisku o większej wartości dla firmy powinna być lepiej wynagradzana

• wysokość płacy dla stanowiska jest ustalana jako pr

p zed

ze zi

d ał

a (

k t

a eg

e o

g r

o ia

a zas

za ze

ze eg

e o

g w

o an

a i

n a)

a , k

k ór

ó eg

e o

środek wyznacza linia polityki płac

• płaca indywidualnego pracownika ograniczona jest zakresem przedziału

• wzrost płacy w granicach przedziału moŜe wiązać się ze staŜem, efektywnością, wzrostem

kwalifikacji, etc.

Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska, 1999)

Wydział Psychologii

Procedura wartościowania pracy

• Celem jest określenie relatywnej, a nie bezwzględnej wartości stanowiska.

• Stanowiskom przyznawane są punkty w odniesieniu do pewnych kryteriów.

• W procesie wartościowania koncentruje się uwagę na samym stanowisku, pomijając sposób wykonywania na

a n

n m p

p ac

a y

y pr

p zez

ze k

z o

k n

o k

n r

k et

e ne

n g

e o

o pr

p ac

a o

c w

o ni

n ka

k .

a Z

Z k

a ł

k ad

a a

się, Ŝe praca na stanowisku jest wykonywana w sposób w pełni satysfakcjonujący.

• Nie są brane pod uwagę czynniki zewnętrzne (jak rynkowe stawki płac), ani wewnętrzne (jak potrzeby pracownika).

• Porównywanie ze sobą stanowisk ma charakter osądu, poniewaŜ nie ma dla niego mierników absolutnych.

Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Opisy stanowisk jako podstawa

wartościowania pracy

•

Stanowisko istnieje po to, aby słuŜyć osiągnięciu jakiegoś celu organizacji.

•

Zakres opisu stanowiska obejmuje

– cel: wkład, jakiego oczekuje się od stanowiska w organizacji

– obszary odpowiedzialności: obszary, w których oczekuje się wkładu, ciągłe (nieokreślone w czasie) wymogi stanowiska

– podejmowanie decyzji: uprawnienia, jakie daje stanowisko

– zadania: zbiór wykonywanych czynności na stanowisku

– wymagana wiedza i umiejętności: rzeczywista wiedza i umiejętności

– usytuowanie w strukturze organizacyjnej: pozycja w hierarchii organizacyjnej informująca o znaczeniu stanowiska oraz zakresie wpływu na podejmowane decyzje.

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Zespół ds. wartościowania

• Powinien się składać z 6 – 10 osób.

• Osoby te powinny stanowić reprezentację róŜnych funkcji przedsiębiorstwa i w miarę moŜliwości znać pr

p ac

a ę

ę na

a r

óŜ

ó n

Ŝ y

n c

y h

h st

s an

a o

n w

o isk

s a

k c

a h

c .

h (

Ide

d a

e l

a ni

n e

e j

e t

s , j

eś

e l

ś i

osoby te naleŜą do róŜnych szczebli w strukturze.)

• Zadaniem jest wypracowanie wspólnej opinii dot.

danego stanowiska, nie zaś podjęcie decyzji w drodze głosowania.

Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Metody wartościowania pracy

metody

sumaryczne

analityczne

rozpatrują

stanowiska

róŜne aspekty pracy na

jako cało

danym stanowisku

ści

Uniwersytet Warszawski

(za: Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Przykład metody sumarycznej:

rangowanie przez porównanie parami

•

Sędziowie porównują kaŜde stanowisko z kaŜdym innym stanowiskiem. MoŜna rangować wszystkie stanowiska w firmie lub stanowiska uznane za kluczowe.

•

Stanowisko o mniejszej wartości otrzymuje niŜszą liczbę punktów (np

n .

. 0

, a

tano

n w

o is

i ko

o o

o w

ię

i ksz

s ej

j w

arto

t ś

o ci

i -

wyŜ

y szą l

l c

i zbę

b p

p n

u k

n tów

(np. 2). Stanowiska o takiej samej złoŜoności mogą otrzymać taką samą liczbę punktów (np. 1).

•

Sędziowie pracują niezaleŜnie, więc ich oceny mogą być zróŜnicowane. Po dokonaniu ocen konieczne jest ich uzgodnienie przez uśrednienie lub osiągnięcie konsensusu.

Uniwersytet Warszawski

(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Przykład porównywania parami

stanowisko

RAZEM

Uniwersytet Warszawski

Wydział Psychologii

Rangowanie przez porównanie parami:

zalety i wady

Zalety:

Wady:

• niski koszt

• niska czytelność przy

zastosowania

zbyt wielu stanowiskach

• elastyczność – łatwość

• brak podstaw do

wł

w ą

ł cze

cze i

n a

a do

p g

o r

g up

u o

p w

o a

w n

a i

n a

a stan

a o

n w

o i

w sk

porównań nowych

• znane jest tylko

stanowisk

uporządkowanie, nie

wiadomo natomiast na ile

róŜnią się one między

sobą

Uniwersytet Warszawski

(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Metody analityczno-punktowe

• Wyłanianie kryteriów (czynników) wyceny stanowisk,

• Zdefiniowanie kryteriów przez róŜne subczynniki.

• Budowanie klucza analitycznego w oparciu o

– opisy poziomów danego subczynnika;

– kaŜdemu poziomowi subczynnika przypisuje się określoną liczbę pu

p n

u k

n tów

ó ;

– suma punktów przypisanych poszczególnym subczynnikom składa się na łączną notę kryterium;

– poszczególne kryteria mogą mieć róŜne wagi procentowe przez które mnoŜy się liczbę punktów uzyskaną dla danego kryterium;

– suma wag wszystkich kryteriów stanowi 100%; przy czym wagi czynników mogą być róŜne dla róŜnych stanowisk pracy i róŜnych przedsiębiorstw;

– waŜona suma punktów za wszystkie subczynniki stanowi wycenę kryterium a suma wycen kryteriów - wycenę stanowiska.

Uniwersytet Warszawski

(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Przykład metody analityczno-

punktowej

Maksymalna

Subczynniki

Kryterium

liczba

opisujące kryterium

punktów

A1: Wykształcenie

ZŁ

Z O

Ł śO

ś NO

N ŚĆ

zaw

za o

w d

o o

d w

o e

ŚĆ

waga - 30%

A2: Doświadczenie

zawodowe

A3: Innowacyjność

A4: Zręczność

A5: Współdziałanie

ŁĄCZNA NOTA

225

Uniwersytet Warszawski

(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Przykład metody analityczno-

punktowej

Poziomy subczynnika

Liczba

„Współdziałanie”

punktów

Prace wykonywane samodzielnie

Prace wymagające dostosowania tempa pracy własnej do 5

tempa pracy innych. Indywidualne prace związane z ob

o sł

b u

sł g

u ą

ą in

i n

n y

n ch

ch osó

só .

Prace wymagające częstego uzgadniania z pracownikami 10

innych działów i zbierania informacji. Proste prace zespołowe.

Prace wymagające przekonywania i dyskusji -

oddziaływania na postawy innych. ZłoŜone prace zespołowe (projektowe, programowe)

Prace wymagające doboru pracowników do zespołów, 25

organizowania pracy, motywowania innych osób.

Koordynacja prac wielu komórek organizacyjnych.

Uniwersytet Warszawski

(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii

Metody analityczno - punktowe:

zalety i wady

Zalety:

Wady:

• precyzja dokonywanych

• duŜa pracochłonność

ocen

• wysoki koszt

• obiektywizm

zastosowania

• wiarygodność budząca

zaufanie pracowników

Uniwersytet Warszawski

(za: Borkowska 2001; Gick, Tarczyńska 1999)

Wydział Psychologii