Wykład 15
Organizacyjne uwarunkowania działalności logistycznej
15.1. Zasady kształtowania logistycznych struktur organizacyjnych
Organizacja obejmuje zarówno czynności organizowania, strukturyzacji i regulacji jak równieŜ
wyniki tych czynności1.Czynności związane z organizowaniem powinny być ukierunkowane na
realizowane w przedsiębiorstwie zadanie jak i kryteria efektywności. Organizowanie dotyczy integracji
i podziału zadań pomiędzy jednostki odpowiedzialne za ich realizację. Wynikiem działań
organizacyjnych jest całokształt trwałych i ogólnych zasad funkcjonowania, jak równieŜ zintegrowana
i zróŜnicowana struktura. Przy czym pod pojęciem struktury rozumieć naleŜy ilość występujących
w danym okresie czasu współzaleŜności pomiędzy poszczególnymi elementami systemu
„przedsiębiorstwo” (ujęcie teoretyczno-systemowe)2. Oczywiste jest, Ŝe organizowane mogą być
jedynie procesy powtarzające się i o długotrwałych uregulowaniach. Dla decyzji bieŜących
i pojedynczych środków realizacji kształtowane są jedynie ogólne ramy decyzyjne.
Tab.1
Zasady kształtowania logistycznych struktur organizacyjnych
Zasady kształtowania
logistycznych struktur
Zasady kształtowania organizacji
organizacyjnych
Orientacja na cele
• szybkie przygotowanie materiałów, towarów i informacji
• unikanie poziomów hierarchicznych
• proste struktury, mało poziomów podejmowania decyzji
• określenie i dotrzymanie realizacji terminów
• unikanie przestojów
Orientacja rynkowa
• dopasowanie struktur do realizowanej strategii marketingowej
• rozwój dyferencjacji wg grup odbiorców
• ukierunkowanie struktur na struktury jednostek organizacyjnych
• zdefiniowane osób słuŜb zewnętrznych
• dopasowanie struktur do zmieniających się warunków otoczenia
Orientacja systemowa
• luk w podejmowaniu decyzji i zarządzaniu
• integracja przepływu materiałów i informacji
• przyporządkowanie zadań do grup produktów
• integracja funkcji krytycznych
• unikanie stworzenie odpowiedzialności kompleksowej za
realizację zamówień
Orientacja na przepływy
• sterowanie zgodne z zasadą realizacji celów
• decentralizacja funkcji sterowania
• centralizacja funkcji strategicznych
• synchronizacja procesów logistycznych
• stworzenie przepustowości i szybkości przepływu informacji
Źródło: Wegner 1993, op. cit., s. 192
Włączenie czynności logistycznych w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa determinowane jest
poprzez dynamikę i kompleksowość otoczenia. Dynamika specyficznej sytuacji w otoczeniu
1 Schulte 1995, o. cit., s. 323
2 Hoffmann, F.: Organisationsgestaltung - Probleme, Konzeptmerkmale und Ergebnisse - Schriftenreihe der Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, Bd. 5, Wiesbaden 1976, s. 13
dr Sabina Kauf
1
Zarządzanie logistyką
przedsiębiorstwa określana jest często przez częstość i intensywność występujących zmian jak
równieŜ przez systematyczność (niesystematyczność) ich występowania. Kompleksowość czynników
wynika natomiast z ich róŜnorodności, liczby, rodzaju i niestabilności rynków zbytu, róŜnorodności cykli Ŝycia produktów, liczby i struktury zapotrzebowań nabywców, zachowań konsumentów przy
zakupie, zachowania konkurencji, norm prawnych, poziomu rozwoju technologicznego, jak równieŜ
zaleŜności politycznych i społecznych. Na kształtowanie organizacji przedsiębiorstwa wywierają
jednocześnie wpływ realizowane przez przedsiębiorstwo strategie. Kolejnym bardzo istotnym
czynnikiem wpływającym na kształtowanie organizacji są cele przedsiębiorstwa, jego wielkość,
heterogeniczność programu produkcyjnego i własne kanały dystrybucji. W związku z powyŜszym
konieczne jest uwzględnienie kilku zasad kształtowania struktur organizacyjnych (por. tab.1).
15.2. Logistyka w ramach struktur liniowych i sztabowo-liniowych
Obecnie nie istnieje jeszcze jednomyślność odnośnie integracji zadań logistycznych w strukturach
organizacyjnych przedsiębiorstw3. Istnieje jednakŜe wiele moŜliwości, włączenia zadań logistycznych
w logistyczną strukturę organizacyjną. Zasadniczo występują cztery formy organizacji działań
logistycznych. NaleŜą do nich: struktury funkcjonalne, sztabowo-liniowe, macierzowe i branŜowe.
W istniejącej organizacji funkcjonalnej zadania logistyczne mogą być realizowane w ramach
samodzielnej sfery funkcjonalnej lub teŜ w ramach istniejących sfer funkcjonalnych. Oznacza to, Ŝe logistyka zorganizowana moŜe być jako poszerzona funkcja gospodarki transportowej i magazynowej.
Podstawową zaleta takiej struktury organizacyjnej jest realizacja zorientowanych na przepływy usług logistycznych. Koordynacja organizacji logistycznej koncentruje się na realizacji zadań związanych
z zorientowanym na przepływy kształtowaniem usług. Ta forma organizacyjna wymaga jedynie
niewielkich zmian w istniejącej strukturze przedsiębiorstwa. Wszystkie zadania związane z realizacją zorientowanych na przepływy działań logistycznych, w miarę moŜliwości, podporządkowane zostają
jednemu kierownictwu. W tej sytuacji kierownictwo dysponuje kompetencjami związanymi
z kierowaniem tą sferą funkcjonalną oraz posiada moŜliwości delegowania zadań.
Wadę tej struktury jest natomiast to, Ŝe nie znajduje w niej odzwierciedlenia orientacja na
przepływy. JednakŜe struktura ta moŜe być wspierana poprzez to, Ŝe dział transportu
i magazynowania posiadają kompetencje decyzyjne. Orientacja na przepływy moŜe ponadto być
wówczas urzeczywistniona, jeŜeli logistyczna sfera funkcjonalna, obok realizacji zorientowanych na
przepływy usług, przejmie realizację zadań koordynacyjnych. W związku z tym dział logistyki posiada
dwie specjalizacje, które do tej pory podporządkowane były kierownictwu przedsiębiorstwa. Kolejną
wadą jest przyporządkowanie sferze logistyki pozycji dominującej. Narzuca się równieŜ pytanie, czy realizacja funkcji koordynacyjnej logistyki moŜliwa jest wzdłuŜ całego łańcucha tworzenia wartości, przy jednoczesnym podziale zadań logistycznych na róŜne sfery funkcjonalne przedsiębiorstwa4. Ten
ostatni element znajduje swoje rozwiązanie przy zastosowaniu tzw. Organizacji sztabowej (por. rys ).
3 Schulte 1995, op. cit., s. 325
4 Frese, E.: Aufgabenanalyse und -synthese, w: Handwörterbuch der Organisation, 2.wyd., Stuttgart 1980, S. 1120
dr Sabina Kauf
2
Zarządzanie logistyką
Kierownictwo
przedsiębiorstwa
Logistyka
zaopatrzenie
produkcja
marketing
....
Rys. 1: Logistyka w sztabowo-liniowej strukturze organizacyjnej
Źródło: Kummer/Weber 1994, op. cit., s. 214
Zgodnie z załoŜeniami tej formy organizacyjnej zadania sztabu logistycznego polegają na realizacji
zorientowanych na przepływy zadań lub/i na koordynacji działań Sztaby te nie posiadają uprawnień decyzyjnych, a zarazem mo
5
Ŝliwości delegowania uprawnień .Zorientowana na przepływy koordynacja
działań moŜe odbywać się jedynie w formie funkcji doradczych, co stawia duŜe wymagania
w zakresie zdolności negocjowania. Pewną modyfikacją moŜe być utworzenie zespołów pracy,
gremiów czy komisji (tzw. struktury projektowe). Ich członkowie mogą się przy tym wywodzić
z wszystkich działów przedsiębiorstwa. Zadaniem sztabu logistycznego jest wspieranie innych
komórek liniowych, w ten sposób, Ŝe zapewniony zostanie optymalny sposób wysyłki towarów.
PoniewaŜ sztaby stanowią istotny element w przygotowaniu decyzji podejmowanych w innych
działach, konieczna jest ścisła współpraca pomiędzy sztabami a innymi komórkami liniowymi. Przy
czym naleŜy dodać, Ŝe występują tutaj często trudności we współpracy sfery marketingu i logistyki, które wynikają z braku wzajemnego zrozumienia. Dlatego teŜ konieczne jest, dla kształtowania
odpowiednich relacji pomiędzy sferą marketingu i logistyki, aby zarówno sztaby jak i komórki liniowe posiadały równorzędne znaczenie. W obydwu przedstawionych formach organizacyjnych logistyka
urzeczywistnia jako zorientowana na przepływy funkcja przekrojowa6. RównieŜ ta forma organizacyjna
posiada pewne wady. Największa z nich wynika z jednej strony z braku moŜliwości podejmowania
decyzji, a z drugiej strony z konieczności posiadania pozycji dominującej, którą dysponować powinien
sztab logistyczny. Pracownicy sztabu powinni jednocześnie dysponować wieloma kompetencjami.
W wielu duŜych przedsiębiorstwach funkcjonalne struktury organizacyjne zostały zmodyfikowane
a później zastąpione organizacjami dywizjonalnymi. W organizacjach tych zadania logistyczne mogą
być zorganizowane w następujący sposób: logistyka jako dział specjalny, który odpowiedzialny za
5 Schanz, G.: Organisationsgestaltung, Struktur und Verhalten, Vahlen Verlag, München 1982, s. 1262
6 Kummer/Weber 1994, op. cit., s. 214 i kolejne
dr Sabina Kauf
3
Zarządzanie logistyką
realizację zorientowanych na przepływy zadań związanych z kształtowaniem usług i/lub zorientowaną
na przepływy koordynacją czynności tworzenia wartości w ramach poszczególnych branŜ.
Organizacja dywizjonalna, kształtowana jest w celu realizacji efektów synergicznych
i specjalizacyjnych. Centralny dział logistyki działa dla wszystkich branŜ. Ta forma organizacyjna tworzona jest na drugim poziomie jednostek organizacyjnych (np. dla grup produktów) (por. rys. 2).
Występuje w niej niewiele problemów koordynacyjnych. Jest to wynikiem tego, Ŝe działy logistyki
tworzone są wewnątrz poszczególnych branŜ.
Kierownictwo
przedsiębiorstwa
Informacja/planowanie/kontrola
Badania i rozwój
BranŜa A
Zbyt/marketing
Logistyka
Produkcja
Informacja/planowanie/kontrola
Badania i rozwój
BranŜa B
Zbyt/marketing
Logistyka
Produkcja
Produkcja
Finanse
Sztaby centralne
inne
Rys.2: Logistyka w organizacji sztabowo-liniowej
Źródło: W oparciu o Hill/Rieser 1990, op. cit., s. 517
Zorientowana na przepływy koordynacja logistyczna moŜe przebiegać przy tym zgodnie
z wymogami poszczególnych bran 7
Ŝ . Jednocześnie poprzez takie działania utrudniona zostanie
całościowa realizacja orientacji na przepływy we wszystkich branŜach. PoniewaŜ otoczenie
przedsiębiorstwa ulega ciągłym zmianom konieczne jest równieŜ stałe dopasowywanie struktur
organizacyjnych do wymogów otocznia. Sztabowo-liniowe struktury organizacyjne są przy tym trudne
do reorganizacji, a co za tym idzie trudno dopasowują się do dynamicznych zmian otoczenia.
7 Koziol, E.: Organisation der Unternehmung, Gabler Verlag, Wiesbaden 1962, s. 134
dr Sabina Kauf
4
Zarządzanie logistyką
15.3 Logistyka w ramach organizacji macierzowej
Ze względu na przedstawione wyŜej wady struktur liniowych i sztabowo-liniowych stworzono
strukturę, która umoŜliwia realizację zadań logistycznych w formie organizacji macierzowej.
Macierzowa struktura organizacyjna występuje wówczas kiedy istnieją co najmniej dwa działy
funkcjonalne8. Wówczas logistyka jest tak zorganizowane, Ŝe zadania logistyczne realizowane
w poszczególnych zakładach, podporządkowane są kierownictwu poszczególnych zakładów.
Przedsiębiorstwo posiada jednocześnie centralny dział logistyczny, któremu porządkowane są
wszelkie realizowane w przedsiębiorstwie zadania logistyczne9. W przypadku tej formy organizacyjnej
występuje równieŜ nakładanie się kompetencji.
Kierownictwo
przedsiębiorstwa
Zaopatrzenie B&R Produkcja Logistyka
Zakład 1
Logistyka
Inne zadania
wewnątrz
zakładu
Zakład 2
Logistyka
Inne zadania
wewnątrz
zakładu
Rys. 3: Logistyka w ramach organizacji macierzowej
Źródło: W oparciu o Köhler 1992, op. cit., s. 189, Kummer/Weber 1994, op. cit., s. 215
Sytuacje konfliktowe wynikają przy tym z konfliktów pomiędzy logistyką zakładową, a centralnym
działem logistycznym10. W zaleŜności do uprawnień decyzyjnych, moŜliwości delegowania zadań jak
równieŜ przyporządkowania kompetencji do centralnego działu logistycznego, macierzowa struktura
organizacyjna stanowi formę realizacji zadań logistycznych zorientowanych na przepływy. W tej
formie organizacyjnej logistyka traktowana jest jako funkcja przekrojowa (por. rys. 3).
W celu umoŜliwienia realizacji jeszcze lepszych efektów stworzone zostały branŜowo macierzowe
struktury organizacyjne, uwzględniające zalety zarówno organizacji funkcjonalnych jak i organizacji branŜowych zorientowanych na poszczególne obiekty. Obydwa wymiary organizacyjne znajdują swoje
8 Wegner 1988, op. cit., s. 106
9 Pfohl, H.-Ch.: Logistikorganisation, w: Handwörterbuch der Organisation, 3.wyd., Stuttgart 1992, s. 1445
10 Kummer/Weber 1994, op. cit., s. 216
dr Sabina Kauf
5
Zarządzanie logistyką
odzwierciedlenie na drugim poziomie hierarchicznym11. W celu efektywnej i skutecznej realizacji
koncepcji rynkowej, zadania logistyczne podporządkowane winny być sferze marketingu. JednakŜe
taka forma organizacyjna działań budzi pewne wątpliwości. Wysuwane są przede wszystkim
następujące zastrzeŜenia:
• W sferze marketingu panuje myślenie kategoriami obrotu, a nie kategoriami kosztów, w ten
sposób bez uwzględniania aspektu kosztowego moŜe być oferowany zbyt wysoki poziom
serwisu dostaw.
• Wybór lokalizacji magazynów zewnętrznych dokonywany jest zazwyczaj z uwzględnieniem
lokalizacji istniejących juŜ biur sprzedaŜy, chociaŜ taka lokalizacja bywa niekorzystna z punktu
widzenia logistyki.
• W sferze marketingu realizacją zadań logistycznych zajmują się zazwyczaj osoby
niekompetentne.
Opinie te nie znajdują jednak potwierdzenia, o ile włączenie zadań logistycznych w sferę
marketingu będzie tak przebiegało, Ŝe ich realizacja odbywać się będzie w ramach jednej jednostki funkcjonalnej, a nie w wielu. W ten sposób zlokalizowana w ramach pionu marketingu funkcja
logistyczna będzie dysponowała niezbędną niezaleŜnością. Natomiast koordynacja działań
logistycznych i innych instrumentów marketingowych będzie przebiegała najlepiej przy
organizacyjnym połączeniu tych funkcji w jednej sferze przedsiębiorstwa.
15.4. Instytucjonalna integracja działalności logistycznej
Celem, który winien być zrealizowany przy pomocy kaŜdej organizacji, jest to optymalna
koordynacja zadań cząstkowych, wynikających z podziału pracy. Do realizacji tego logistycznego celu
konieczna jest ścisła współpraca organizacyjna wszystkich funkcji. W niektórych przypadkach
wystarczy stworzenie odpowiedniego systemu komunikacyjno-informacyjnego, umoŜliwiającego ścisłą
współpracę sfer funkcjonalnych. Współpraca w zakresie logistyki przyczynia się do realizacji zadań przedsiębiorstwa, i jest bardzo istotna gdyŜ umoŜliwia osiągnięcie niezbędnej koordynacji decyzji
logistycznych12. Zakres powiązań organizacyjnych uzaleŜniony jest od roli, jaką pełnią zadania
logistyczne marketingu w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wynika stąd, Ŝe określenie ram dla działań
logistycznych determinowane jest poprzez myślenie w kategoriach efektywnościowych13. W celu
realizacji orientacji rynkowej o optymalnym poziomie efektywności, konieczna jest poprawa poziomu
usług logistycznych. Im większe jest znaczenie serwisu dostaw, tym większe jest równieŜ znaczenie decyzji, podejmowanych przez sferę logistyki. Sfera marketingu postuluje wysoki poziom serwisu,
w bez względu na wynikające z niego koszty. Natomiast logistyka postuluje minimalny poziom
kosztów. W celu podjęcia decyzji optymalnej, konieczne jest uwzględnienie obydwu aspektów.
Organizacyjna współpraca wspomnianych sfer funkcjonalnych jest równieŜ bardzo istotna jeŜeli
przedsiębiorstwo funkcjonuje na wielu, odległych od siebie rynkach. W takich przypadkach wymagana
11 Weber 1993, op. cit., s. 218
12 J. Weber., Einführung..., op. cit., s. 891
13 P. Fey, Integrierte…, op. cit., s. 112
dr Sabina Kauf
6
Zarządzanie logistyką
jest koordynacja decyzji sfery marketingu i logistyki, poniewaŜ przedsiębiorstwo dysponuje bardzo
rozbudowaną siecią kanałów dystrybucji i magazynów.
Wpływ decyzji logistycznych moŜna przedstawić poprzez ukazanie zaleŜności pomiędzy zyskami
uzaleŜnionymi od poziomu dostaw a kosztami. W związku z powyŜszym logistyka stanowi nie tylko
pozycję kosztów ale równieŜ pewien instrument strategiczny, dzięki któremu przedsiębiorstwo moŜe
uzyskiwać przewagę konkurencyjną. Poprzez lepszy serwis, np. niŜsze koszty logistyczne wynikające
z poprawy systemu logistycznego, przedsiębiorstwa mogą pozyskiwać nowych odbiorców. Z drugiej
strony przedsiębiorstwa mogą utracić nabywców, w przypadku, gdy oczekiwane produkty nie zostaną
na czas dostarczone do odbiorców. Dlatego teŜ moŜna przedstawić następujące zasady dla
organizacji logistycznej14:
• Organizacja logistyki musi być zorientowana rynkowo
• Procesy logistyczne muszą być kształtowane przy stałym uwzględnianiu tendencji rynkowych,
konkurencji, technologii i rozwoju gospodarczego
• logistyka moŜe być jedynie częściowo zcentralizowana15
PowyŜsze zasady potwierdzają, Ŝe decyzje logistyczne mogą aktywnie wspierać działania
przedsiębiorstwa (por. tab. 2).
Tab. 2
Wpływ logistyki na poprawę efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa
Komponenty systemu logistyki
• Dodatkowe kryteria dyferencjacji poprzez:
o usługi logistyczne
• Dodatkowe moŜliwości obniŜki kosztów poprzez:
o obniŜenie kosztów logistycznych
• Budowa lojalności nabywców
• Poprawa wartości dla nabywców poprzez:
o skrócenie czasu dostaw i poprawę dokładności dostaw
• Budowa kategorii „bliskość nabywców” poprzez
o bliskość terytorialną
o stałą moŜliwość kontaktu z dostawcą
o niewielkie błędy w dostawach
o szybkie dostawy
Źródło: opracowanie własne
Realizacja orientacji rynkowej w przedsiębiorstwie wymaga niejednokrotnie, jak juŜ wspomniano
szeregu zmian i reorganizacji działalności marketingowo-logistycznej, w której pomocna moŜe być
analiza działań logistycznych wewnątrz zorientowanego na nabywców logistycznego łańcucha
tworzenia wartości. Przyczynia się on bowiem do dogłębnej analizy efektywności i zdolności zarówno
14 H. Wegner, Organisation der Logistik. Prozeß- und Strukturgestaltung mit neue Informations- und Kommunikationstechnik, Gabler Verlag, Berlin 1993, s. 192 nn.
15 Dalsze zasady: D. Voegele, Entwicklung von Logistik-Organisationssystemen und deren Anwendung in der Industrie, Peter lang Verlag, Frankfurt 1988, s. 89 nn.
dr Sabina Kauf
7
Zarządzanie logistyką
skierowanych do wewnątrz jak i na zewnątrz działań logistycznych. Poprzez analizę czynników
tworzących uŜyteczność następuje identyfikacja niezbędnych działań logistycznych i włączenie ich do
strategii marketingowych. Przy czym reorganizacja działań logistycznych przebiega zwykle w trzech
fazach, których czasokres uzaleŜniony jest od moŜliwych alternatyw (np. opcje outsourcingu)
rozwiązań (por. rys. 4).
Stwierdzenie
Zdefiniowanie
Opracowanie
potrzeby zmian
zakresu działań
koncepcji realizacji
kontrola
logistycznych
kontrola
realizacja
• Zdefiniowanie
• Określenie nowej
• Określenie środków
strategicznego
struktury organizacji
realizacji i działań
wymiaru logistyki
działań logistycznych
bieŜących
• sprawdzenie
• Decyzje make-or-buy,
• Określenie priorytetów
stopnia realizacji
outsourcing
i kolejności realizacji
zadań
• Okreslenie celów
poszczególnych etapów
• charakterystyka
procesów logistycznych
• Opracowanie i wdroŜenie
potrzeb w
•
koncepcji komunikacji
Opracowanie koncepcji
zakresie zmian
logistyki
pomiędzy pracownikami
i nabywcami
Rys. 4: Procedura postępowania przy reorganizacji działań logistycznych
Źródło: P. Thomas, M. Sprauer, Logistik – Bestandteil der Unternehmensstrategie?, w: Der Markt, Nr. 9/02, s. 19
Jak wynika z zaprezentowanego rysunku, reorganizacja działań logistycznych przebiega w trzech
etapach, których czas realizacji moŜe być róŜny i uzaleŜniony jest, w szczególności, od wybranych rozwiązań (np. outsourcing):
1. W pierwszej fazie konieczne jest stwierdzenie zakresu niezbędnych zmian – co dotyczy przede
wszystkim zdefiniowania bieŜącej strategii działania przedsiębiorstwa i określenia wkładu
logistyki w jej realizację. Ponadto niezbędne jest stwierdzenie stopnia realizacji niezbędnych
zadań przez „dzisiejszą” sferę logistyki oraz wskazanie niezbędnych zmian
2. W drugiej fazie konieczne jest zdefiniowanie i określenie struktury organizacji logistycznej, co dotyczy w szczególności określenia celów i procesów logistycznych, przygotowanie decyzji
make-or-buy
3. W ostatniej fazie definiowane są środki realizacji bieŜących działań logistycznych, a takŜe
priorytety kolejności realizacji poszczególnych etapów.
Efektywna i zintegrowana organizacja działalności marketingowej i logistycznej ma dla
przedsiębiorstwa decydujące znaczenie, dlatego Ŝe poprzez instytucjonalizację funkcji mogą być
kształtowane procesy decyzyjne. KaŜde przedsiębiorstwo musi podejmować decyzje dotyczące
organizacyjnej formy realizacji zadań logistycznych. MoŜe się bowiem zdarzyć, Ŝe mimo
uwzględniania najnowszych osiągnięć badań rynkowych oraz dokładnej analizy działań logistycznych,
przy nieodpowiednim stopniu instytucjonalizacji funkcji, przedsiębiorstwo nie osiągnie zamierzonych
efektów związanych ze wzrostem poziomu usług i obniŜką kosztów.
dr Sabina Kauf
8
Zarządzanie logistyką
Wraz z poszerzeniem zakresu wpływu działań logistycznych na wiele działań w przedsiębiorstwie
logistyka moŜe być traktowana jako funkcja przekrojowa. Przy włączeniu działań marketingowych i logistycznych w ogólna strukturę przedsiębiorstwa konieczne jest uwzględnienie kryteriów zgodnie
z którymi zadania te zintegrowane będą w strukturę organizacyjną. Przy uwzględnieniu kryteriów
instytucjonalizacji działa
16
ń logistyka charakteryzowana będzie poprzez funkcjonalny podział zadań .
Inne kryterium podziału wydaje się tutaj nieprzydatne. Nieco inaczej sytuacja kształtuje się w bliskich
marketingu subsystemach logistycznych, w których to występuje dodatkowy podział zadań ze względu
na obsługiwane grupy odbiorców czy regiony sprzedaŜy. Wewnątrz ukształtowanych sfer
funkcjonalnych, instytucjonalizacja logistyki scharakteryzowana moŜe być poprzez relatywnie niski
poziom decentralizacji i delegacji. Odpowiednie subsystemy posiadają jedynie niewielką liczbę
poziomów hierarchicznych17.
Wielostronne problemy instytucjonalizacji działań logistycznych wymagają znalezienia odpowiedzi
na kilka pytań, a mianowicie18:
• W jaki sposób powinno przebiegać przyporządkowanie czynności logistycznych przy ich
formalnej instytucjonalizacji?
• Jaką pozycje powinny przyjmować czynności logistyczne w porównaniu z innymi funkcjami
w przedsiębiorstwie?
• Jakimi kwalifikacjami powinni dysponować pracownicy, realizujący zadania logistyczne?
• Jakie czynniki powinny być w szczególny sposób uwzględniane w reorganizacji
przedsiębiorstwa?
Jedynie poprzez kompetentną odpowiedź na powyŜsze pytanie moŜliwa jest adekwatna
instytucjonalizacja działań logistycznych i praktyczna realizacja koncepcji marketingu. W tradycyjnych
strukturach organizacyjnych nie znajdują odzwierciedlenia ani funkcje związane z realizacją orientacji
na przepływy ani całościowa koordynacja działań. JeŜeli jednak podstawą kształtowania organizacji
będzie orientacja na nabywców, wówczas wyróŜnić moŜna trzy formy instytucjonalizacji działań
logistycznych (por. rys. 5)
W praktyce jednak rzadko spotyka się, Ŝe zadania marketingowe i logistyczne realizowane są jako
zintegrowane elementy zarządzania przedsiębiorstwem19. Stopień instytucjonalizacji zadań
logistycznych w praktyce gospodarczej uzaleŜniony jest od tego w jakim zakresie przedsiębiorstwo
realizuje zadania logistyczne i jakie jest ich znaczenie. PoniewaŜ koncepcja logistyczna jest ściśle związana z realizowaną koncepcją marketingową, determinuje to równieŜ zintegrowaną
instytucjonalizację zadań tych realizowanych przez te sfery funkcjonalne. Brak zdolności koordynacji decyzji przez sferę marketingu pociąga za sobą konieczność silnej instytucjonalizacji działań
16 L. Poth, Praxis der marketing-Logistik, Physica Verlag, Heidelberg 1973, s. 100
17 H. Wegner, Organisation der Logistik, Prozeß- und Strukturgestaltung mit neue Informations- und Kommunikationstechnik, Gabler Verlag, Berlin 1993, s. 29
18 G. Schanz Organisationsgestaltung. Struktur und Verhalten, Vahlen Verlag, München 1982, s. 256, H.-Ch.
Pfohl, L. Large, Gestaltung interorganisatorischer Logistiksysteme auf der Grundlage der Transaktionstheorie, w: Zeitschrift für Beschaffung, Produktion, Distribution, Verlag Moderne Industrie Landsberg 1994, s. 57
19 H. Isermann, Logistik im Unternehmen, w: Logistik, Beschaffung, Distribution, Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1994, s. 98.
dr Sabina Kauf
9
Zarządzanie logistyką
logistycznych. W ten sposób logistyka stanowić będzie silny dział funkcjonalny, podporządkowany
najwyŜszemu szczeblowi zarządzania przedsiębiorstwem.
dr Sabina Kauf
10
Zarządzanie logistyką
Zarządzanie magazynami i sferą transportu
jak równieŜ zadania wspierające
Dostosowanie
ponadzakładowych,
zorientowanych na
Logistyka jako poszerzona funkcja
przepływy funkcji
gospodarki transportowej i magazynowej
zarządzania
Przejęcie
zorientowanych na
przepływy zadań
zarządzania
Logistyka jako zorientowana na przepływy
funkcja przekrojowa
Logistyka jako zorientowane na przepływy
zarządzanie przedsiębiorstwem
Rys. 5: Formy instytucjonalizacji działań logistycznych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S. Kummer, J. Weber, Logistik..., op. cit., s. 211
Instytucjonalizacja zadań logistycznych powinna przyczyniać się do zwiększenia zdolności
integracyjnych. W konsekwencji powoduje to łączenie formalnie niezaleŜnych jednostek
organizacyjnych przedsiębiorstwa w jedną całość, gdyŜ jedynie pełna integracja w realizacji zadań marketingowych i logistycznych umoŜliwia optymalne zaspokojenie potrzeb i Ŝyczeń nabywców.
Pytania kontrolne:
1. Wymień podstawowe zasady kształtowania struktur organizacyjnych
2. Jakie są podstawowe formy instytucjonalizacji działań logistycznych?
3. Scharakteryzuj procedurę reorganizacji działań logistycznych
4. Wymień komponenty systemu logistycznego wpływające na poprawę efektów funkcjonowania
przedsiębiorstwa
5. Scharakteryzuj logistykę w ramach macierzowej struktury organizacyjnej
6. Scharakteryzuj logistykę w ramach struktur liniowych i sztabowo-liniowych
dr Sabina Kauf
11
Zarządzanie logistyką