Podstawy zarządzania

2011/2012

Wykład 8.

Podstawowe elementy

organizowania

prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz Zakres wykładu

Projektowanie stanowisk pracy

II. Grupowanie stanowisk i tworzenie

wydziałów

III. Ustalenie relacji podporządkowania

IV. Podział uprawnień władczych

V. Działania koordynujące

VI. Rozróżnienia między stanowiskami

Elementy organizowania

Organizowanie to decydowanie o najlepszym

grupowaniu elementów konstrukcyjnych

organizacji.

Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do

ukształtowania organizacji.

Struktura organizacyjna powstaje w wyniku

wykorzystania konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

Elementy konstrukcyjne w organizowaniu

Przy konstruowaniu organizacji

menadżerowie mają do wykorzystania VI

elementów konstrukcyjnych:

Projektowanie stanowisk pracy

II. Grupowanie stanowisk i tworzenie

wydziałów

III. Ustalenie relacji podporządkowania

IV. Podział uprawnień władczych

V. Działania koordynujące

VI. Rozróżnienia między stanowiskami

I. Projektowanie stanowisk pracy

Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków pracowników pracujących w

danej organizacji.

Punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy

jest określenie poziomu pożądanej specjalizacji.

Specjalizacja stanowisk pracy

Specjalizacja stanowisk pracy – to zakres, w jakim ogólne działanie organizacji jest podzielone na mniejsze części składowe.

Specjalizacja pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy* Fayola.

Specjalizacji mogą podlegać również pracownicy

na stanowiskach „niewykonawczych” -

kierownicy, fachowcy.

Specjalizacja pracy ma zarówno wady jak i zalety.

* krytyka: http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8&feature=related 6

Specjalizacja stanowisk pracy – zalety i wady

Zalety specjalizacji:

•

robotnik osiąga wysoką wprawę w tym, co robi,

•

skraca się czas przechodzenia od jednego

zadania do drugiego,

•

łatwiejsze opracowanie wyspecjalizowanego

sprzętu, którym robotnik się posługuje,

•

możliwość szybkiego przyuczenia nowego

kandydata na dane stanowisko.

Wady specjalizacji:

•

znudzenie i niezadowolenie pracownika,

•

rośnie absencja i może spaść jakość pracy.

Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy

Rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy –

systematyczne przechodzenie pracowników pomiędzy

stanowiskami pracy (zadaniami, czynnościami).

Obecnie wykorzystywana najczęś ciej w szkoleniach.

Rozszerzenie zakresu pracy – przydzielanie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania.

Zaleta: wzrost zadowolenia pracowników.

Wady: wzrost kosztów szkolenia, wzrost liczby zadań - pretekst do żądania podwyżki płac, praca nadal nużąca i rutynowa.

Wzbogacanie pracy – zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika oraz rozszerzenie jego kontroli nad stanowiskiem.

Zaleta: wzrost poczucia odpowiedzialności, Wada: nieuwzględnianie preferencji pracowników.

Alternatywy specjalizacji stanowisk pracy, cd.

Podejście od strony cech stanowiska pracy – uwzględnia potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawy w pięciu podstawowych wymiarach, z uwzględnieniem zarówno systemu pracy, jak i preferencji pracownika.

Główne wymiary stanowiska pracy:

Różnorodność kwalifikacji (liczba wykonywanych czynności),

Identyczność zadań (ile % łącznej pracy),

Znaczenie zadania (waga zadania),

Autonomia pracownika (zakres autokontroli nad sposobem pracy),

Sprzężenie zwrotne (zakres samooceny).

Wymiary mają wpływ na stan psychiczny pracownika (sens pracy, odczuwalną odpowiedzialność za wyniki, znajomość wyników pracy) a ten na motywację i wyniki pracy.

Zespoły robocze – rozwiązanie to pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

II. Grupowanie stanowisk pracy i tworzenie wydziałów Grupowanie stanowisk – proces łączenia w

grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym

logicznym układem.

Podstawy grupowania stanowisk pracy:

- grupowanie na podstawie funkcji organizacji (produkcji, marketingu itp.),

- grupowanie według wyrobu,

- grupowanie według klientów,

- grupowanie według lokalizacji,

- inne formy grupowania.

Podstawy grupowania stanowisk pracy – przykład organizacji Prezes

Komputery

Oprogramowanie

Produkcja

Finanse

Marketing

Finanse

Marketing

Projektowanie

Dallas

Phoenix

Sprzedaż

Chicago

St. Louis

dla

przemysłu

klientów

indywid.

Region

północny

zachodni

Region

południowy

wschodni

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Grupowanie na podstawie funkcji organizacji (produkcji, marketingu itp.) stanowisk

wymagających tych samych lub podobnych

czynności.

Zalety:

możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami w danej dziedzinie

łatwiejszy nadzór - menedżer może być fachowcem w jednej dziedzinie

łatwiejsza koordynacja czynności w obrębie każdego wydziału Wady:

proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany

pracownicy są skoncentrowanie na swoich funkcjach, a nie na całej organizacji

trudniej jest obserwować wyniki i rozliczać za nie.

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Grupowanie według wyrobów (lub ich grup)

Zalety:

łatwość integracji i koordynacji całości działalności związanej z wyrobem,

szybsze tempo i większa skuteczność podejmowania decyzji,

możliwość względnie taniej i obiektywnej oceny wyników pojedynczego produktu.

Wady:

menedżerowie zbytnio koncentrują się na swoim produkcie,

następuje wzrost kosztów administracji. W każdym wydziale pojawia się potrzeba specjalistów np. ds. badań marketingowych.

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Grupowanie według klientów

(czynności niezbędnych do reagowania na

potrzeby szczególnych klientów lub ich grup)

Zalety

możliwość wykorzystania specjalistów ds. obsługi specyficznych klientów lub grup klientów

Wady

wzrost administracji koordynującej różne działania podejmowane na rzecz specyficznych klientów

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Grupowanie według lokalizacji (stanowiska

pracy grupowane są na podstawie określonych

miejsc lub obszarów geograficznych)

Zalety

- pozwala organizacji łatwiej reagować na wymagania szczególnego klienta oraz środowiskowe cechy różnych regionów

Wady

- organizacja potrzebuje większego personelu

administracyjnego do nadzorowania jednostek

działających w różnych miejscach

Podstawy grupowania stanowisk pracy

Inne formy grupowania, np.:

– grupowanie według czasu pracy (pierwsza

zmiana, druga i trzecia) np. fabryki, szpitale, linie lotnicze itp.

– grupowanie według określonej kolejności np.

alfabetycznej – uczelnie (nr indeksów, pierwsza litera nazwiska), banki (nr klientów) itp.

III. Ustalenie relacji podporządkowania

• Hierarchia zależności.

Obejmuje dwie składowe, takie jak:

– jedność rozkazodawstwa,

– zasada skalarna (wyraźna i nieprzerwana linia władzy od najwyższego do najniższego stanowiska).

• Rozpiętość kierowania – liczba osób podległych bezpośrednio jednemu menedżerowi.

Menedżer ma do czynienia z 3 rodzajami interakcji z podwładnymi i między nimi, tj.:

– bezpośrednimi (przełożony – podwładny),

– krzyżowymi (między podwładnymi),

– grupowymi (między grupami podwładnych).

Im wyż szy szczebel zajmuje pracownik w hierarchii tym mniej powinien mieć podwładnych.

Organizacje wysmukłe a spłaszczone

Organizacja (wy)smukła – struktura (wy)smukła

Prezes

Organizacja spłaszczona (płaska) – struktura spłaszczona (płaska)

Prezes

Ustalanie właściwej rozpiętości kierowania

Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość kierowania:

Umiejętności przełożonych i podwładnych

Fizyczne rozproszenie podwładnych

Zakres pracy menedżera innej niż praca

polegająca na nadzorze

Stopień pożądanej interakcji

Zakres występowania standaryzowanych

procedur

Podobieństwo nadzorowanych zadań

Częstość pojawiania się nowych problemów

Preferencje przełożonych i podwładnych

IV. Podział uprawnień władczych w organizacji Uprawnienia władcze to władza

uprawomocniona przez organizację.

Rozdzielanie władzy to normalny wynik

wzrostu rozmiarów organizacji.

Z podziałem władzy wiążą się problemy:

– delegowania uprawnień,

– decentralizacji i centralizacji.

Proces delegowania uprawnień

Delegowanie uprawnień – proces, w toku

którego menedżer przekazuje do wykonania

innym część swoich obowiązków i uprawnień

Przyczyny delegowania uprawnień - dążenie

do zwiększenia ilości wykonywanej pracy.

Części procesu delegowania uprawnień:

1. Przydzielenie obowiązków

2. Przyznanie uprawnień

3. Odpowiedzialność

Proces delegowania uprawnień

Zalety delegowania uprawnień:

•

dociążony pracownik odciąża przełożonego,

który może przez to zająć się problemami

kierowania,

•

czasami podwładny może być lepiej

przygotowany do rozwiązania konkretnego

problemu niż jego przełożony,

•

delegowanie uprawnień podnosi także

kwalifikacje pracowników (uczestniczą oni w

podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu

problemów, przez co rozszerzają znajomości

całej działalności organizacji i podnoszą

swoje umiejętności kierownicze).

Proces delegowania uprawnień

Wady delegowania uprawnień:

•

niektórzy przełożeni nie chcą przekazywać

swych uprawnień podwładnym z obawy, iż mogą

oni zbyt dobrze spełniać swe obowiązki, przez

co zagrożą ich pozycji w organizacji,

•

również podwładni mogą niechętnie przyjmować

uprawnienia z obawy o:

–

odpowiedzialność,

–

odczucie, iż przyjęcie dodatkowej odpowiedzialności nie zostanie wynagrodzone.

Decentralizacja i centralizacja

Decentralizacja – proces systematycznego

delegowania władzy i uprawnień w ramach

organizacji, tj. przekazywania ich menedżerom

średniego i niższego szczebla.

Centralizacja – proces systematycznego

utrzymywania władzy i uprawnień przez menedżerów

wyższego szczebla.

Nie ma organizacji całkowicie scentralizowanych i zdecentralizowanych.

Decentralizacja i centralizacja

Czynniki wpływające na zakres

decentralizacji i centralizacji:

– zewnętrzne otoczenie (im bardziej

złożone i niepewne tym większa

decentralizacja),

– historia organizacji,

– charakter podejmowanych decyzji (im

bardziej kosztowna i ryzykowna tym

większa centralizacja),

– zdolności menedżerów niższego

szczebla.

V. Działania koordynujące

Koordynacja – proces integrowania działań

różnych wydziałów organizacji.

Im większa jest współzależność między

wydziałami, tym więcej koordynacji potrzeba.

Trzy główne formy współzależności:

- współzależność na zasadzie sumowania (np. sieć

sklepów),

- współzależność sekwencyjna (np. produkcja),

- współzależność wzajemna (np. hotel).

Trzy główne formy współzależności

Współzależność na zasadzie sumowania –

kiedy jednostki organizacyjne działają przy niewielkim stopniu interakcji, ich produkcja jest po prostu sumowana.

Współzależność sekwencyjna – występuje wtedy,

kiedy produkt jednej jednostki staje się – na zasadzie sekwencji – nakładem drugiej jednostki (zależność jednokierunkowa).

Współzależność wzajemna – działania przepływają

między jednostkami w obie strony (zależność

dwukierunkowa).

Metody koordynacji strukturalnej

Narzędzia do utrzymania koordynacji

współzależnych jednostek:

– Hierarchia kierownicza (jeden rządzi),

– Reguły i procedury (przydatne w sytuacjach

rutynowych),

– Role łącznikowe (osoba pełni funkcję punktu

kontaktowego grup - łącznika),

– Zespoły zadaniowe (funkcja łącznika

rozkładana jest na przedstawicieli grup),

– Wydział integrujący (jak w zespołach ale

funkcje łącznika o bardziej trwałym

charakterze).

VI. Rozróżnienia między stanowiskami liniowymi i sztabowymi Stanowiska liniowe są odpowiedzialne

za osiąganie celów organizacji.

Stanowiska sztabowe służą

doświadczeniem, radą i wsparciem

stanowiskom liniowym.

Różnice między stanowiskami liniowymi i sztabowymi Różnice między stanowiskami liniowymi i

sztabowymi.

• Stanowiska liniowe

– Menedżerowie pracują bezpośrednio nad

osiąganiem celów organizacji

– Uprawnienia są formalne i zalegalizowane

• Stanowiska sztabowe

– Menedżerowie wspierają i doradzają

– Możliwość służenia radą przymusową

– Wyposażenie w uprawnienia funkcjonalne

Nasilenie administracji

Nasilenie administracji – zakres

koncentracji stanowisk kierowniczych w

części sztabowej.

Duże nasilenie administracji – stanowiska

menedżerów „sztabowych” stosunkowo liczne w

porównaniu z „menedżerami” liniowymi.

Małe nasilenie – stanowiska sztabowe nieliczne w

relacji do liniowych.

Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie

Z książki „Griffin R.W., Podstawy zarzą dzania organizacjami, (rozdział: Podstawowe

elementy organizowania) należy przygotować zadania sprawdzające dotyczące:

• Zdobywania skutecznych umiejętności

gospodarowania czasem,

• Zdobywania skutecznych umiejętności

diagnostycznych.

Literatura do wykładu

[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd.

PWN, Warszawa.

[2] Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarzą dzania przedsię biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2008.

Jeś li nie podano roku wydania należ y szukać jak najnowszego.