BALANCED SCORECARD

STRATEGICZNA KARTA

WYNIKÓW

Kiedy możesz zmierzyć to, o czym mówisz, i wyrazić to w liczbach

to znaczy, że wiesz coś o tym. Ale kiedy nie możesz zmierzyć

i wyrazić w liczbach tego, o czym mówisz, Twoja wiedza jest

szczątkowa i niezadawalająca……..

Lord Kewin ok.. 1870 r.

• Balanced Scorecard

, jest to narzędzie

wspomagające zarządzanie przedsiębiorstwem od

strony planowania, wdrażania, monitorowania i

kontroli realizacji strategii, charakteryzujące się

wieloaspektowym podejściem z punktu widzenia

dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Wykorzystuje ona spójny system finansowych i nie

finansowych mierników oceny efektywności

funkcjonowania organizacji, które umożliwiają

kontrolowanie zdarzeń przeszłych, a także

antycypowanie wyników w przyszłości. Dodatkową

funkcją Balanced Scorecard jest zróżnicowanie miar z

uwagi na pomiar osiągniętych wyników w przeszłości

i próbę identyfikacji nośników przyszłych rezultatów.

• Genezą powstania narzędzia, jakim jest Balanced

Scorecard, były długoletnie badania prowadzone nad

systemem pomiaru efektywności funkcjonowania

amerykańskich firm, które ukierunkowane były na

stworzeniu modelu, zapewniającego przekrojowy pomiar ich

działalności, odmienny od dotychczas stosowanego

systemu opartego wyłącznie na miarach finansowych.

• Kluczowym czynnikiem sukcesu w biznesie stała się

zdolność pozyskania i wykorzystania aktywów

intelektualnych, które zdecydowanie stały się istotniejsze

od aktywów rzeczowych. Główny nacisk kładziono na

rozwój, innowacyjność, budowanie kontaktów z klientami, a

także dostosowanie oferty rynkowej do indywidualnych

preferencji klientów. Jednocześnie lansowano wysoki

priorytet informatyzacji firm, jako podstawowy element ich

rozwoju i budowy przewagi konkurencyjnej. Aby temu

podołać, niezwykle istotnym okazało się posiadanie dobrze

wykształconego i zmotywowanego personelu, potrafiącego

wnieść istotną wartość do firmy poprzez swoją wiedzę,

posiadane informacje i unikalne umiejętności.

• Bardzo często napotykano na krytykę oceny

działalności firm na podstawie statycznych,

często ilustrujących sytuację w ujęciu ex –

post, mierników finansowych. Stosowanym

miarom finansowym przypisywano wiele

ograniczeń i niedoskonałości, które w obliczu

nowych warunków gospodarowania,

dyskwalifikowały ich przydatność i

skuteczność w monitorowaniu i kontroli

realizacji strategii.

• Spośród najistotniejszych ograniczeń

redukujących przydatność mierników

finansowych wyróżnić możemy:

• wąski horyzont informacji z zakresu działania

firmy, nie pozwalający na ujęcie wszystkich

istotnych elementów wpływających na jej

konkurencyjność,

• skłanianie menedżerów do myślenia

krótkookresowego podczas podejmowania decyzji,

• trudności w przełożeniu efektów pracy jednostek

organizacyjnych i poszczególnych pracowników na

efekty tylko finansowe, powodujące z jednej

strony utrudnioną komunikację i zrozumienie

strategii, z drugiej zaś trudność kaskadowania

strategii na poziom operacyjny,

• brak pełnego obrazu rozwoju przedsiębiorstwa,

• informowanie tylko o skutkach uzyskanych przez

przedsiębiorstwo efektów, a nie o ich dokładnych

przyczynach.

• Bardzo istotną cechą miar stosowanych do pomiarów

wyników jest ich równowaga w wielu dziedzinach ich

zastosowania. Pełniąc rolę parametrów strategii tworzą one

uporządkowany łańcuch przyczynowo – skutkowy,

ilustrujący istotne aspekty działalności firmy oraz ich

wzajemne powiązania i zależności. Dzięki zrównoważeniu

miar uzyskujemy efekt synergii polegający na:

• uzupełnieniu miar finansowych miarami niefinansowymi,

• zestawieniu miar wynikowych z miarami sterującymi w

sposób zapewniający komplementarność oceny

osiągniętych rezultatów i skutków mających na nie wpływ w

ujęciu historycznym i przyszłościowym,

• powiązaniu miar strategicznych z miarami operacyjnymi, co

ułatwia kaskadowanie strategii na niższe szczeble

organizacyjne,

• ustaleniu, jakie mierniki są istotne w perspektywie

krótkoterminowej, a jakie w długoterminowej.

• Początki prac nad stworzeniem systemu pomiaru

realizacji strategii opartego

o wspomniane wyżej założenia sięgają końca lat

osiemdziesiątych ubiegłego stulecia. Wtedy to, w

amerykańskiej firmie Analog Devices Inc.

powstało pierwsze narzędzie pomiaru dokonań

przedsiębiorstwa pod nazwą Corporate Scorecard.

• Równocześnie firma Apple Computer, przy okazji

restrukturyzacji procesów biznesowych stworzyła

przy pomocy firmy doradczej KPMG, system

pomiaru efektywności, zakładający równowagę

pomiędzy miernikami finansowymi i

niefinansowymi oraz uwzględniający analizę

przyczynowo – skutkową uzyskanych rezultatów.

• Na bazie wypracowanych doświadczeń przez firmy:

ADI oraz Apple Computer, przy współudziale firmy

KPMG, kontynuowano prace badawcze nad

stworzeniem nowego systemu pomiaru dokonań

przedsiębiorstw. Wśród uczestników tegoż projektu

znaleźli się między innymi Dawid Norton, jako szef

projektu oraz Robert Kaplan, pełniący funkcję

konsultanta naukowego. Wykorzystując

doświadczenia zebrane w prowadzonych poprzednio

projektach, a w szczególności bazując na koncepcji

Corporate Scorecard, zespół projektowy prowadził

prace, które dały początek koncepcji Balanced

Scorecard, czyli Zrównoważonej Karcie Wyników.

• Twórcy tej koncepcji R. Kaplan i D. Norton,

opublikowali wyniki swoich badań

w Harward Business Review w 1992 r., natomiast

cztery lata później wydali oni książkę pt. „The

Balanced Scorecard”.

• Zrównoważona Karta Wyników – Balanced

Scorecard,

będąc narzędziem

wspomagającym zarządzanie
przedsiębiorstwem, musi wynikać i
pozostawać w ścisłej korelacji z jego
strategią. Oznacza to, że strategia
definiowana przy pomocy Balanced
Scorecard przybiera formę
uporządkowanego, powiązanego zestawu
mierzalnych celów strategicznych. Cele i
mierniki ich realizacji wynikają z kolei
z wizji strategii.

• Budowa Zrównoważonej Karty Wyników opiera się na czterech

perspektywach – dziedzinach funkcjonowania

przedsiębiorstwa istotnych z punktu widzenia jego

efektywności:

• perspektywie finansowej,

ilustrującej bezpośrednio rezultat

przyjętej do realizacji strategii, gdzie wartości zamieszczonych

w niej mierników stanowić będą konsekwencje podjętych

działań i uzyskanych efektów w pozostałych perspektywach,

• perspektywie klienta

, skupiającej najważniejsze zagadnienia

związane z rynkiem, na którym funkcjonuje przedsiębiorstwo,

warunkujące poprzez realizację celów rynkowych, osiągnięcie

zamierzonych rezultatów finansowych,

• perspektywie procesów wewnętrznych

, oddającej specyfikę

wewnętrznego mechanizmu funkcjonowania przedsiębiorstwa,

artykułując najważniejsze czynniki mające wpływ na

wewnętrzną efektywność funkcjonowania, co wpływa na

pozycje rynkową i możliwości generowania wartości firmy,

• perspektywie rozwoju

opisującej stan podstawowych zasobów

przedsiębiorstwa, wskazując na potrzeby jego udoskonalenia,

zmiany, czy rozwoju.

• Rysunek 1. Struktura Balanced Scorecard

•

Źródło: Piotr Szynkiewicz, Balanced Scorecard- pomiar który motywuje, Wyd. PROED

WIZJA

I STRATEGIA

PERSPEKTYWA

FINANSOWA

- cele,
- mierniki,
- inicjatywy

PERSPEKTYWA

ROZWOJU

- cele,
- mierniki,
- inicjatywy

P

E

R

S

P

E

K

T

Y

W

A

K

L

IE

N

T

Ó

W

-

c

e

le

,

-

m

ie

rn

ik

i,

-

in

ic

ja

ty

w

y

P

E

R

S

P

E

K

T

Y

W

A

P

R

O

C

E

S

Ó

W

W

E

W

N

.

-

c

e

le

,

-

m

ie

rn

ik

i,

-

in

ic

ja

ty

w

y

• Perspektywa finansowa

• Perspektywa finansowa Balanced Scorecard,

wyrażając efekty działalności przedsiębiorstwa we

wszystkich jego dziedzinach, określa oczekiwane

efekty finansowe oraz stanowi wytyczne celów i

mierników w pozostałych perspektywach. Jest ona

zatem perspektywą nadrzędną, zajmującą czołowe

miejsce w łańcuchu przyczynowo skutkowym,

odzwierciedlającym relacje pomiędzy

perspektywami Balanced Scorecard.

• Ustalając cele i mierniki finansowe podczas budowy

perspektywy finansowej, należy zwrócić szczególną

uwagę na spójność z realizowaną przez firmę

strategią rynkową, uzależnioną od fazy życia

organizacji, w której firma aktualnie się znajduje,

bądź w którą wejdzie w perspektywie czasowej

obowiązywania karty wyników.

• Kaplan i Norton identyfikują trzy główne fazy życia

organizacji, które z kolei determinują odmienne priorytety

strategiczne dla firmy:

• Wzrost - przedsiębiorstwo posiada znaczny potencjał

rozwojowy wymagający angażowania znacznych zasobów

na inwestycje i poszerzanie asortymentu

i wolumenu oferowanych produktów.

• Utrzymanie - przedsiębiorstwo uzyskuje już stabilność

rynkową, ale wciąż ma możliwości rozwoju, doskonalenia

metod działania zweryfikowanych przez doświadczenie

zdobyte na rynku, a także inwestowania w likwidację

„wąskich gardeł”, które blokują rozwój w pewnych

obszarach działalności.

• Dojrzałość - przedsiębiorstwo przestaje inwestować w

poszerzenie potencjału rynkowego, możliwe jest jedynie

inwestowanie w utrzymanie obecnego potencjału.

• Mając na uwadze zróżnicowanie funkcjonowania firmy w

poszczególnych fazach życia organizacji, cele i precyzujące

je mierniki są również zupełnie odmienne.

• Perspektywa klienta

• Koncentracja na klientach staje się w dobie obecnej

sytuacji rynkowej sprawą niezwykle istotną dla

utrzymania pozycji konkurencyjnej na rynku i

czerpania z tego tytułu oczekiwanych profitów.

Powoduje to konieczność dostosowania się firmy do

konkretnych potrzeb klientów i skoncentrowanie się

na klientach i ich potrzebach, które jest w stanie

najlepiej zaspokoić, a przy tym uzyskać przewagę

konkurencyjną.

• Perspektywa klienta w Balanced Scorecard jest

źródłem realizacji celów finansowych firmy. To co

oferujemy klientom oraz na jakich zasadach,

warunkuje przyszłe czynniki sukcesu finansowego

firmy.

• Rozróżniamy dwie grupy mierników w perspektywie

klientów, a mianowicie:

• podstawowe mierniki w perspektywie

klientów, informujące nas o wynikach
osiągniętych w przeszłości w obszarze
wybranych segmentów rynku, czy grup
klientów,

• mierniki wskazujące co

przedsiębiorstwo powinno zrobić w
przyszłości, co zaoferować klientom,
aby osiągnąć wysoki poziom
satysfakcji, lojalność i pożądany udział
w rynku.

• Perspektywa procesów wewnętrznych

• Perspektywa procesów wewnętrznych, ujmuje cele i

mierniki dotyczące usprawnień i osiągnięć w zakresie

kluczowych procesów biznesowych przedsiębiorstwa,

mających wpływ na realizację strategii w perspektywie

klienta i finansowej. Tak więc każde przedsiębiorstwo

powinno zdefiniować swój własny, indywidualny łańcuch

tworzenia wartości w celu zaprojektowania perspektywy

procesów wewnętrznych.

• Twórcy Balanced Scorecard zaproponowali ogólny model

łańcucha wartości, który może być wykorzystywany jako

fundament do budowy strategii w perspektywie procesów

wewnętrznych. Obejmuje on trzy zasadnicze grupy

procesów:

• procesy innowacyjne,

• procesy operacyjne,

• procesy obsługi posprzedażowej

• Perspektywa rozwoju

• Perspektywa rozwoju Balanced Scorecard, stanowi

swojego rodzaju fundament umożliwiający

realizację miar i celów w pozostałych trzech

perspektywach.

• Mierniki występujące w tej perspektywie podzielić

możemy na dwie grupy:

• podstawowe, ilustrujące wynik przeprowadzonych

udoskonaleń i działań rozwojowych w obszarach:

zasobów ludzkich, organizacji i infrastruktury

majątkowej,

• specyficzne, stanowiące kluczowe czynniki sukcesu,

determinujące pojawienie się pożądanego wyniku.

• Ilustrację mierników w perspektywie rozwoju i ich

wzajemnych powiązań ilustruje kolejny rysynek

• Mierniki w perspektywie rozwoju

•

Źródło: Praca zbiorowa pod redakcją G. K. Świderskiej, Rachunkowość zarządcza i
rachunek kosztów, tom II, Difin, Warszawa, 2002 r.

WYNIKI

ROTACJA

PRACOWNIKÓ

W

SATYSFAKCJA

PRACOWNIKÓ

W

WYDAJNOŚĆ

PRACOWNIKÓ

W

WYNIKI

ROTACJA

PRACOWNIKÓW

SATYSFAKCJA

PRACOWNIKÓW

WYDAJNOŚĆ

PRACOWNIKÓW

Umiejętności

personelu

Infrastruktura

technologiczna

Zaangażowanie

pracowników

M

i

er

n

i

k

i

w

y

n

i

k

o

w

e

M

i

er

n

i

k

i

sp

ec

yf

cz

n

e

• Balanced Scorecard nie została

skonstruowana jako sztywna reguła .
Ma ona za zadanie pomóc w
wyważonym stopniu motywować
najważniejsze potencjały
przedsiębiorstwa i skoncentrować je
na najważniejszych strategicznych
aspektach. Każde przedsiębiorstwo
powinno potraktować opracowanie
BSC bardzo indywidualnie,
odpowiednio do swoich specyficznych
warunków i potrzeb.

Proces wdrożenia Balenced

Scorecard można podzielić na trzy
główne etapy:

1. Przygotowanie projektu-

sprawdzenie,

czy firma zdobyła odpowiednie
informacje i poczyniła uzgodnienia
niezbędne do rozpoczęcia projektu (np.
strategia i model procesów),
uzupełnienie brakujących danych,
określenie celu i zasad organizacyjnych
projektu BSC.

2. Opracowanie BSC-

opracowanie

elementów BSC i planu działań

operacyjnych jest jedynym etapem

realizowanym w ramach większości

projektów BSC, co niestety nie

gwarantuje sukcesu wdrożenia

oczekiwanej zmiany w systemie

zarządzania.

3. Wdrożenie BSC-

wprowadzenie zmian

organizacyjnych i bieżące zarządzanie z

wykorzystaniem opracowanych

elementów BSC.

Przedsiębiorstwa z dużą praktyką z

zakresu zarządzania jakością łatwiej
osiągają sukces wdrożenia BSC.

EFQM rozwinięty model zarządzania

jakością w znacznym stopniu
przyczynia się do skutecznego
rozwoju i wdrożenia strategii.

• Podstawowe korzyści z wprowadzenia BSC

1. Skuteczna implementacja strategii poprzez systemową

integrację zarządzania strategicznego z operacyjnym.

2. Przełożenie strategii na szczegółowe cele operacyjne.
3. Możliwość ciągłego monitorowania stopnia realizacji

strategii, bieżąca informacja o tym w jakim stopniu

założona strategia została zrealizowana, w którym

miejscu na drodze do zrealizowania wizji znajduje się

przedsiębiorstwo.

4.Wzrost wartości przedsiębiorstwa.
5. Prosty opis i efektywna komunikacja strategii na

wszystkich poziomach organizacji

6. Uczynienie ze strategii platformy integracji i koordynacji
inicjatyw i inwestycji.

7. Funkcjonowanie systemu kontroli organizacji

zorientowanego na przyszłość oraz przyszłe
wyniki finansowe.

8. Ukierunkowanie aktywności całej organizacji oraz

wszystkich zasobów na realizację i osiągnięcie
zakładanych celów strategicznych.

9. Powiązanie strategii z codziennymi zadaniami i

operacjami poszczególnych osób i oddziałów.

10. Możliwość systemowego doskonalenia strategii.

•Achieve quarterly & annual

financial

plans for orders, sales,

operating earnings, budget

performance & operating cash flow

•Improve our

market

indicators

- Share of System Awards
- Share of TETRA Awards
- PCR Subscriber Unit Share
- Share of global WiBB Market

•Improve our indicators for

customer delight

- % Truly Loyal

- # of customer issues

- On time delivery (FSSD)

- Hardware Return Rate (ERI & YRR)

Repair Operations

- Bounce (repeat repair rate)

- On-Time Delivery

•Improve our

operational

excellence

indicators

- NT COPQ (Engineering & GTM)

- Vertex Integration

•Improve the Quality of our

Products and Process

- Meet DFSS critical parameter

management, SRE and Virtual Zero

at M3 goals in quality plans

- Improvements in process

efficiency and cost/financial returns

(DSS)

•Employee

engagement

- % Retention of High performing

talent

- % Diversity work force

- % Improvement in top 3 focal

areas

Current-Year Initiatives (12-18 Months)

STRATEGIC DIRECTION

PERFORMANCE MEASUREMENT

Business Processes

Business Results

Version 1.3 – January 31, 2008

Government & Public Safety 2008 Scorecard

STRATEGIC PLANNING

CUSTOMER & MARKET FOCUS

MEASUREMENT, ANALYSIS &

KNOWLEDGE MANAGEMENT

HUMAN RESOURCES

PROCESS MANAGEMENT

LEADERSHIP

•Improvement in top three focal areas

(from Employee Engagement Survey)

• Develop Strategic partnerships

between G&PS Core Engineering,
WiBB, Biometrics (Leveraging
SA2006, MGates DFSS virtual Zero to
drive common process & continuous
improvement of NPI)

Global

Eng

EMEA APAC

MOTOROLA INCENTIVE PROGRAM

G&PS

GCMA

WiBB

GGA & PP

Vision

Strategic Objectives

(3 – 5 Years)

To be the trusted partner for
government and public
safety agencies by ...
... delivering solutions that
are second nature to first
responders and public
workers...
...allowing them to focus on
the mission not the
technology...
...enabling faster, smarter
and safer decisions.

•QVS: Extend SLT QVS program

throughout 2008. Develop Personal
Actions based on 2007 Engagement
results

• Develop quality leadership by

increasing employee Quality IQ

Motorola Internal Use Only

•Leverage competitive intelligence

globally

•Ensure strategies for all 2008

initiatives are actionable and current

• Establish a common Quality

Management System (QMS) –
(ISO9000)

•Establish One G&PS Global Quality

Manual

•Establish consistent definition and

measurement of GTM NT CoPQ
globally

•Extend “Customer” DSS to

International Markets

Israel

CUSTOMERS

A) Become the vendor of

choice across all markets of
the Government & Public
Safety Business

SHAREHOLDERS

B) Achieve 10% sales growth,

21.7 % OE and 9 day CCC
redux.

GROWTH

C) Defend and extend public

safety business

D) Grow and lead the

professional commercial
radio business

E) WiBB – establish #1

position in markets across
the portfolio

F) Grow opportunities in

Defense with dedicated
SBU

OPERATIONAL

EXCELLENCE

G) Deliver R&D efficiencies
H) Drive efficiencies in

distribution and supply
chain

I) Design, deliver and support

solutions and products of
the highest value

EMPLOYEES

J) Create a high performance

culture which is fully
engaged, energized,
decisive & externally-
focused

• Operating Earnings ALL

• Operating Cash ALL

• Revenue Growth ALL

• Quality / Customer Satisfaction

- Customer Satisfaction &

Scorecards

- E2E Tech Issue Resolution

- SRE

- Flawless launch

- COPQ (Traditional)

PUBLIC SAFETY

1) Lead the transition for next generation public safety technology
2) Strengthen our positions in Applications, Content and Services
3) Grow systems footprint, win our targeted deals
4) Expand G&PS portfolio to include enterprise products

PROFESSIONAL & COMMERCIAL RADIO

5) Leverage Vertex acquisition to deliver double digit growth
6) Realize increased profitability through high-mid tier (MotoTRBO)
7) Expand on Vertex to strengthen portfolio, fill gaps and provide low

tier fighter brand

WIRELESS BROADBAND

8) Become profitable in 2008
9) Develop new products to ensure a leading WiBB portfolio
10) Synergize indoor/outdoor WLAN solutions
11) Increase WiBB channel coverage within all Motorola business

channels

INNOVATION

12) Utilize R&D funds in innovative areas to drive growth and protect

our position

13) Leverage low cost design centers and cycle time reduction

DEFENSE SBU

14) Implement aggressive defense growth strategy beyond COTS and

current portfolio

15) Penetrate the DOD tactical space
16) Expand our distribution with additional indirect partners and

establishing large scale integrator focus

GLOBAL GOVERNMENT AFFAIRS & PUBLIC POLICY

17) Enable business opportunities through global advocacy,

government funding and global governance

18) Restructure and re-launch Country Management globally for greater

alignment, performance, and governance

19) Lead OneMotorola structures such as Country Council, Country

Ethics Committee

SERVICES

20) Leverage global services team to help exceed services growth & OE

targets, especially in value-added services

OPERATIONAL EXCELLENCE

21) Meet/exceed our financial commitments
22) Drive customer delivered quality through flawless launch and

customer advocacy measures

23) Extend supply chain operational efficiencies while maximizing on

time delivery

24) Complete MSG transition and optimize the new organization
25) Meet/exceed our Cash Conversion Cycle (CCC) targets for inventory,

receivables and payables.

26) Reduce total cost of poor quality

HUMAN RESOURCES

27) Complete conversion to Global Hierarchies
28) Flawless launch of SAP conversion

•Standardize E2E Customer issue

resolution process. Implement a
common process/system globally:
establish aggressive cycle time
reduction goals that leverage new
process

•Implement COF Replacement System
•Implement G&PS “Information to run

the Business” (adopt & go corporate
common process when released)

•Leverage 3PV process improvements
•Implement Hrdw DFSS on major

development programs

•Pilot Sftw DFSS aligned to release of

MU curriculum

•Global alignment of the DSS program

from a top down view