Zarządzanie wiedzą

Wiedza w organizacjach
Wiedza pojedynczych pracowników
Zarządzanie wiedzą
- Oparta na ich wykształceniu i
doświadczeniach
- Mo\e być bezpowrotnie utracona wraz z ich
Wydział Zarządzania UW
odejściem z firmy
PSM, studia podyplomowe ZZL
- Powinna być przekazywana innym
dr hab. Krzysztof Klincewicz
pracownikom (współdzielona) i aktywnie
kklinc@gmail.com
wykorzystywana w pracy
kklinc.blox.pl
Rozdzwięk między indywidualną wiedzą a
potrzebami organizacji zródłem koncepcji
zarządzania wiedzą i uczenia się
organizacyjnego
Wiedza ukryta a inteligencja
Wiedza ukryta
praktyczna
Robert Sternberg psycholog z Yale
Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967
- badania nad inteligencją praktyczną
- Wiedza ukryta (tacit knowledge) to
umiejętnością rozwiązywania codziennych
wiedza, której posiadania nie jesteśmy
problemów
świadomi (nie wiem, \e to wiem) w
przeciwieństwie do wiedzy jawnej
Uliczni sprzedawcy owoców w Meksyku
(explicit knowledge)
Śmieciarze na Florydzie
- Wiedza ukryta ujawnia się w działaniu
Wię\niowie na Syberii
wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie
- Dobre wykonywanie określonej pracy wymaga
Jaka jest ró\nica między smakiem białego i
posiadania specyficznej wiedzy ukrytej
czerwonego wina?
np. handlowcy
Jak udało Ci się tak dobrze wypaść na
specjalistyczne testy, badające posiadanie
prezentacji?
wiedzy ukrytej niezbędnej w danym zawodzie:
Powiedz mi wszystko, co powinienem wiedzieć
przydatne przy selekcji i rozwoju karier
zanim zabiorę się do tej pracy. (brak polskich odpowiedników)
Kapitał intelektualny firmy
Wiedza ukryta w organizacji
(Edvinsson i Malone)
Organizacje dą\ą do określenia, co jest Mo\e być wyceniany: analogicznie do
szczególnie istotne przy wykonywaniu danej kapitału finansowego
pracy a zarazem stanowi wiedzę ukrytą
Skandia
Stocznia
Kapitał intelektualny to suma:
Wprowadzanie nowego pracownika
- kapitału ludzkiego indywidualnej
Rekrutacja pracowników posiadających
wiedzy, umiejętności i doświadczeń
doświadczenie w danej bran\y
pracowników (opuszcza bramy firmy po
skończonym dniu pracy)
Kodyfikacja (spisywanie) wiedzy ukrytej,
budowa pamięci organizacyjnej
- kapitału strukturalnego sposobów pracy,
struktur i systemów (skodyfikowany,
- Problem: nie wiem, \e to wiem ...
niezale\ny od zmian w zatrudnieniu)
Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy
między mniej i bardziej doświadczonymi
pracownikami (np. mentoring)
Wiedza jako produkt
Trzy spojrzenia na wiedzę
tworzenie wiedzy
Wiedza zródłem przewagi konkurencyjnej
Rozwój produktów i usług, opartych na
Tworzenie wiedzy
specjalistycznej wiedzy
" Produkty oparte na wiedzy
" Gospodarka oparta na wiedzy
produkt
Kamis, Dr Irena Eris
" Zarządzanie innowacjami
Przemiany specyfiki pracy pracownik
wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego
podziału na białe i niebieskie kołnierzyki
wiedza
(white and blue collars)
Znaczenie know-how, innowacji, działalności
zasób ograniczenie
badawczo-rozwojowej
Gromadzenie i dzielenie wiedzy Budowa uczącej się organizacji
" Pamięć organizacyjna " Błędy decyzyjne - Firma oparta na wiedzy
" Kapitał intelektualny
" Myślenie systemowe
- Gospodarka oparta na wiedzy
- Narodowe i regionalne systemy innowacji
Wiedza jako zasób Wiedza jako ograniczenie
gromadzenie i dzielenie się budowa uczącej się organizacji
Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i
Uczenie się na własnych błędach, refleksja
ochrona zasobów wiedzy kapitału
nad zło\onością podejmowanych decyzji,
intelektualnego, pamięci organizacyjnej
ciągłe doskonalenie organizacji
Strategie kodyfikacji i personalizacji
Pojęcie wglądu w psychologii przemyślenie
sytuacji zamiast powtarzania
Amortyzacja negatywnych skutków odejść
dotychczasowych działań
pracowników zabezpieczenie przed utratą
pamięci organizacyjnej
Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się
(single and double loop learning) Argyris
Ochrona własności intelektualnej firmy
i Sch�n
- powtarzanie działań z niewielkimi
modyfikacjami
- czy poszukiwanie ukrytych przyczyn
problemów, radykalne zmiana podejścia?
Pojedyncza i podwójna pętla Pojedyncza i podwójna pętla
uczenia się uczenia się
Przykład: problemy ze sprzeda\ą produktu
Pojedyncza pętla uczenia się
- Redukcja ceny
działanie
pojedyncza
- Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji
pętla
uczenia się
- Intensyfikacja działań promocyjnych
konsekwencje
Podwójna pętla uczenia się
podwójna
pętla
- Identyfikacja przyczyn niewielkiego
uczenia się
zainteresowania klientów
ukryte
Niedostosowanie produktu do potrzeb?
przyczyny
Tańszy odpowiednik od konkurencji?
problemów
Zacofany technologicznie? Często się psuje?
Złe postrzeganie firmy na rynku? ...
Pojedyncza i podwójna pętla Pojedyncza i podwójna pętla
uczenia się uczenia się
Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów
Przykład: masowe odejście pracowników z
przy wprowadzaniu zmian w organizacji
lokalnego oddziału firmy
Pojedyncza pętla uczenia się
Pojedyncza pętla uczenia się
- Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc
- Podwy\szenie pensji
firmy, jak samemu wprowadzić podobne
- Zastosowanie motywacji pozafinansowej
zmiany
Podwójna pętla uczenia się
- Jeśli analogiczny problem wystąpi w
- Analiza przyczyn odejść
przyszłości znowu trzeba ich zatrudnić
Kultura firmy, promująca rywalizację? Podwójna pętla uczenia się
Rozczarowanie pora\kami firmy?
- Pracownicy firmy anga\ują się w projekt
Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście? ...
wspólnie z konsultantami
- Firma jest przygotowana do samodzielnych
interwencji w podobnych przypadkach
Piąta Dyscyplina - Peter Piąta Dyscyplina - Peter
Senge Senge
Jeden z największych bestsellerów Najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale
mened\erskich lat 90-tych XX wieku często nie doświadczamy bezpośrednio
konsekwencji wielu naszych najwa\niejszych
Piąta dyscyplina zarządzania = budowa
decyzji
uczących się organizacji
- efekt motyla Edward Lorenz
Sztuka widzenia i całego lasu, i
- odroczone w czasie efekty szkolenia,
pojedynczych drzew
wydatków na promocję lub przejęcia firmy
- zrozumienie zale\ności w organizacji i
- zakresy odpowiedzialności pracowników
otoczeniu tak, by uczyć się na własnych
komercyjne skutki decyzji o rozwoju
sukcesach i pora\kach
nowego produktu poznamy po wielu latach,
gotowana \aba a japońskie firmy motoryzacyjne
będą interesowały dział marketingu a nie
mądry Polak po szkodzie
B&R
Piąta Dyscyplina - Peter
Kolejna część wykładu
Senge
Sposób analizy zło\onych zale\ności w
organizacji dynamika systemów (systems
dynamics) Tworzenie wiedzy
" Produkty oparte na wiedzy
" Gospodarka oparta na wiedzy
produkt
- stworzona przez Jaya W. Forrestera z MIT
" Zarządzanie innowacjami
w latach 60-tych XX wieku
- Wykorzystywana do modelowania systemów
społecznych np. Raport Klubu
wiedza
Rzymskiego, prognozujący wyczerpanie
zasobów naturalnych planety
zasób ograniczenie
- Wykorzystana przez Sengego do analizy
Gromadzenie i dzielenie wiedzy Budowa uczącej się organizacji
organizacji i wzbogacona o tzw. archetypy
" Pamięć organizacyjna " Błędy decyzyjne
systemowe " Kapitał intelektualny
" Myślenie systemowe
Kluczowe procesy zarządzania
Pamięć organizacyjna
wiedzą (Probst i in.)
Zasoby wiedzy kontrolowane przez
organizację (=element kapitału
strukturalnego)
identyfikacja ochrona
wiedzy wiedzy
- doświadczenia zawodowe
- sieć kontaktów z klientami i partnerami
- procedury wewnątrzorganizacyjne
zdobywanie wykorzystywanie
wiedzy wiedzy - technologie produkcji
- wykorzystywane systemy informatyczne
- patenty, znaki towarowe i marka
rozwój dzielenie się - inne...
wiedzy wiedzą
Przykład firm Arcelor i Mittal Budowa pamięci organizacyjnej
Indyjski Mittal Steel chce przejąć Dwie strategie zarządzania wiedzą:
europejski koncern stalowy Arcelor
- Strategia kodyfikacji spisywania,
sprzeciw firmy i europejskich rządów
dokumentowania wiedzy
transakcja w lipcu 2006 25,8 mld EUR
- Strategia personalizacji stymulowania
10% udział w światowym rynku stali
komunikacji i współpracy
Mittal nie potrzebuje fabryk w Europie
produkcja w Indiach tańsza ni\ we Francji,
Niemczech i Wielkiej Brytanii
prawdopodobne zamykanie europejskich zakładów
Przyczyny akwizycji i wysokiej ceny
dostęp do wiedzy i technologii Arcelora (np.
badania z Nippon Steel dla motoryzacji)
niezbędne wobec rosnących cen surowców i
wzrostu zapotrzebowania na stal
Przykład kodyfikacji praca Przykład kodyfikacji praca
handlowca handlowca
Handlowcy gromadzą wiedzę o klientach Typowe dokumenty tworzone przez handlowca
- Nie zawsze dzielą się nią z przeło\onymi
Prognozy sprzeda\y
Raporty ze spotkań z klientami
- Ró\ne konteksty
Korespondencja z klientem (faksy, listy, e-
Rozmowy telefoniczne
maile)
Prezentacje
Prezentacje dla klienta/na konferencje
Zebrania
Wizytówki i informacje teleadresowe
Przygotowywanie ofert pracowników klienta
Kalkulacja cen i przychodów Kalkulacje cen do przygotowywanych ofert
Firma powinna wypracować procedury i Potwierdzenia kosztów od podwykonawców lub
działów firmy
systemy, które pozwolą utrwalić pracę
handlowca Oferty zło\one klientom
Notatki z negocjacji kontraktu
uniezale\nić pracodawcę od pojedynczego
pracownika Kolejne wersje umowy i załączniki
Przykład kodyfikacji praca Przykład kodyfikacji praca
handlowca handlowca
Procedury wymagają przygotowywania i Problemy
przekazywania przeło\onym dokumentów
- Brak czasu na kodyfikację
regularne prognozy sprzeda\y warunkiem
Lepiej działać ni\ to opisywać
otrzymywania wynagrodzenia
- Sprzeczne interesy
oferta nie mo\e być zło\ona bez odpowiednich
zatwierdzeń, podpartych kalkulacjami i opisem
Po co przygotowywać miejsce dla własnego
sytuacji klienta
następcy?
informatyczne systemy CRM (Customer
Unikalna wiedza argumentem w negocjacjach z
Relationship Management)
pracodawcą
Posiadana dokumentacja powinna umo\liwić
Wady kodyfikacji
nawiązanie kontaktów i kontynuację
Dokumenty niepełne, mało precyzyjne
współpracy z klientem po odejściu z pracy
Ukrywanie istotnej wiedzy
handlowca
Zapominanie o spisaniu
Niszczenie dokumentów przy odejściu z pracy
Wyzwanie kodyfikacji Formalizacja w kodyfikacji
Procedury powiązane z tworzeniem dokumentów
Szablony dokumentów
autor, numer wersji, kontrola zmian, ochrona
Dokumenty będą odzwierciedlać treści
Bazy wiedzy (archiwa dokumentów)
istotną wiedzę tylko wtedy, gdy
taka będzie wola osoby Centralne miejsce przechowywania dokumentów
Oparte na tzw. ontologii wiedzy (podziale
dokonującej kodyfikacji
tematycznym/przedmiotowym dokumentów) np.
jednolity rzeczowy wykaz akt w polskim
prawie
System informatyczny pozwala odnalezć
potrzebne dokumenty po metryczce lub
słowach zawartych w treści dokumentu
B5. Biblioteka dokumentów kadrowych
Problemy strategii kodyfikacji
B5.01. Zasady pracy i płac
B5.01.100. Umowy zbiorowe
B5.01.101. Regulaminy pracy
Czasochłonność i ryzyko biurokratyzmu
B5.01.102. Taryfikatory kwalifikacyjne
B5.01.103. Zasady wynagradzania
Uzale\nienie od dobrej woli pracowników
B5.01.104. Ście\ki karier
Obowiązek kodyfikacji lub nagrody za
B5.02. Zatrudnienie
kodyfikację dotyczą faktu spisania dokumentu
B5.02.100. Przyjmowanie i zwalnianie
B5.02.100.01. Ogłoszenia o pracy a nie przydatności jego zawartości
B5.02.100.02. Oferty kandydatów
Pozytywne postawy pracownicze wa\niejsze od
B5.02.100.03. Postępowanie rekrutacyjne
formalnych procedur i systemów
B5.02.100.04. Zwalnianie pracowników
B5.02.100.05. Opinie o pracownikach
Problemy prawne i etyczne inwigilacji
B5.02.100. Stan zatrudnienia
B5.02.100. Awanse, nagrody i kary
Aatwość wycieków z archiwum
B5.03. Ewidencja osobowa
B5.04. Bezpieczeństwo i higiena pracy Systemy informatyczne nie wystarczą do
B5.05. Szkolenie pracowników zarządzania wiedzą, mogą je tylko wspierać
B5.06. Dyscyplina pracy
B5.07. Sprawy socjalno-bytowe
B5.08. Emerytury, renty, ubezpieczenia
Postawy pracowników Budowa pamięci organizacyjnej
Dzielenie się wiedzą wymaga pozytywnej Dwie strategie zarządzania wiedzą:
postawy wobec organizacji
- Strategia kodyfikacji spisywania,
- Akceptacja celów dokumentowania wiedzy
- Brak obaw, \e wiedza będzie wykorzystana
procedury i systemy, te\ informatyczne
wbrew interesom pracownika problem z kodyfikacją wiedzy ukrytej
brak czasu lub negatywna postawa
Związek z kulturą organizacji
- Strategia personalizacji stymulowania
- Agresywna rywalizacja i wyścig szczurów
komunikacji i współpracy
- Biurokratyzm i chińskie mury (Chinese
walls)
Związek z procedurami działanie
zorganizowane i powtarzalne, nie dorazne
Przykład personalizacji Przykład personalizacji w
wprowadzanie nowego pracownika firmach doradczych
Socjalizacja, indukcja Firmy McKinsey, Bain & Company
- wstępne szkolenie (wyjazdy szkoleniowe w
- budowa sieci kontaktów między
firmach międzynarodowych) specjalistami
przekazanie wiedzy - pracownicy realizujący projekty mogą
ujednolicenie standardów międzynarodowych łatwo dotrzeć do kompetentnych kolegów na
całym świecie, zadać pytania i poprosić o
kontakt z doświadczonymi kolegami
rady
kontakt z peers - innymi osobami w podobnej
sytuacji
- kodyfikacja tylko po to, by było wiadomo,
funkcja motywacyjna kto uczestniczył w projekcie zamiast
spisywania wszystkich doświadczeń
- opieka bardziej doświadczonego kolegi
McKinsey: formalny obowiązek szybkiego
porady
odpowiadania na telefony od innych
nieformalne rozmowy o doświadczeniach
pracowników
odpowiedzi na niespodziewane pytania
Bain: KGB konsultingu
Mentoring Praca zespołowa
Przekazanie doświadczonemu pracownikomi Synergia w zespole
(mentorowi) opieki nad mniej doświadczonym
Zderzenie ró\nej wiedzy, perspektyw
(proteg�)
poznawczych, opinii
- Odyseja Atena wciela się w postać Scenariusze wykorzystywania zespołu
mentora by doradzać Telemachowi
Wprowadzanie zmian, projekty
- Średniowieczna relacja między mistrzem
Koła jakości
rzemieślniczym a praktykantem
Cotygodniowe zebrania
- Japońska relacja senpai-kohai
Spotkania po pracy
Mentorem dba o rozwój pracownika Dylemat formalizmu japońskie spotkania
przy piwie bureiko
nie ka\dy szef to mentor ( The Office ,
Dilbert )
Nowe technologie a praca zespołowa
mentoring ró\ni się od coachingu (płatnego
programu rozwoju kompetencji)
Eksperci w organizacji Przykład firmy Hoffman-LaRoche
"Ekspertem jest człowiek umiejący Firma farmaceutyczna
formułować sensowne pytania pod adresem
Wyniki finansowe zale\ą od szybkości
zgromadzonego przez naukę zasobu godnej
wprowadzania na rynek nowych leków
zaufania, ponadosobowej wiedzy, a zarazem
Badania, testy i zatwierdzenia mogą trwać
zrozumieć najbardziej intymne myśli i
latami i kosztować setki milionów dolarów
tęsknoty osoby prywatnej" (Zygmunt Bauman)
Food & Drug Administration (FDA) w USA
- nie wszystkowiedzący geniusze
Organ regulacyjny rejestrujący leki
- pracownicy potrafiący wykorzystać wiedzę
Długotrwała procedura rejestracji
z danego obszaru do lepszego wykonywania
Urzędnicy mogą \ądać dodatkowych testów i
zadań
uzupełnienia dokumentacji (dziesiątki tysięcy
stron, setki współautorów)
- wyzwanie dla organizacji: identyfikacja
Hoffman-LaRoche postanowiła przyspieszyć
ekspertów w danych dziedzinach
proces rejestracji leków przez lepsze
ci, którzy najlepiej wykonają dane zadanie
zarządzanie wiedzą, oczekując milionowych
ci, którzy mogą słu\yć poradą
korzyści
Pracownicy przekraczający
Przykład firmy Hoffman-LaRoche
granice organizacji
Nieskuteczność kodyfikacji Boundary-crossing individuals - utrzymują
kontakty z otoczeniem, gromadząc w ten
prośba o uzupełnienie dokumentacji z FDA
sposób wiedzę
wymaga analiz bazy tysięcy dokumentów
- Relacje profesjonalne udział w
Strategia personalizacji - mapy wiedzy
konferencjach, członkostwo w
który pracownik odpowiada za dany obszar
stowarzyszeniach zawodowych, współpraca
projektu rozwoju i testowania leku
ze środowiskiem akademickim
ułatwienie kontaktu
- Relacje słu\bowe współpraca z
gdy FDA przekazuje listę kilkuset pytań i
wątpliwości odpowiadający za rejestrację dostawcami, dystrybutorami i klientami
pracownik korzysta z mapy wiedzy i przekazuje
firmy
pytania do kompetentnych osób
- Komunikacja wewnątrz firmy
1995 firma zarejestrowała lek Invirase,
komunikacyjne mosty , przekazywanie
hamujący rozwój AIDS w czasie krótszym ni\ 3
wiedzy, tworzenie wspólnot praktyków
miesiące, choć spodziewano się co najmniej
(communities of practice)
18-miesięcznej procedury
Koncepcja słabych więzi Wnioski z koncepcji słabych
(Granovetter) więzi
Mark Granovetter badania procesu Warto wspierać kontakty pracowników z
poszukiwania pracy przez bezrobotnych otoczeniem mogą być okazją do zdobycia i
wykorzystywania wiedzy
- Więcej korzyści z pomocy słabo znanych
- Udział w szkoleniach, seminariach i
osób (słabych więzi) ni\ najbli\szej
rodziny czy przyjaciół (silnych więzi) konferencjach
- Studia podyplomowe i doktoranckie
Cenne zródła wiedzy w pracy
- Wyjazdy słu\bowe
- Nie tylko najbli\si współpracownicy
- Praca dla stowarzyszeń bran\owych,
- Słabe więzi
lokalnych inicjatyw
Sąsiedzi
- Portale LinkedIn, GoldenLine, NaszaKlasa
Koledzy z ławki szkolnej
itp.
Znajomi przyjaciół
- ...
Poznani w samolocie, na szkoleniu, u
dentysty...
Rozwiązania organizacyjne
Problemy personalizacji
wspierające personalizację
Rotacja stanowisk i transfery wewnętrzne Czasochłonność
Osoby z ograniczonym sta\em pracy programy eksperci zalewani e-mailami i pytaniami, nie
trainee w du\ych firmach mogą wykonywać własnej pracy
Najbardziej doświadczeni pracownicy w tym
Postawy pracowników
ekspatriaci ( misja specjalna czy
celowy sabota\
zesłanie ?)
Starzenie się wiedzy
System shukko w japońskich firmach
transfery między współpracującymi
nieadekwatność doświadczeń ekspertów w nowej
przedsiębiorstwami
sytuacji
Struktura organizacyjna
struktura projektowa wykorzystywanie
ekspertów przez ró\ne zespoły
struktura oparta na centrach kompetencyjnych

Wyszukiwarka