co to jest zarzadzanie lancuchem dostaw WYKŁAD


Zarządzanie Aańcuchem
Dostaw
Zarządzanie łańcuchem dostaw
Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw
Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm
ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów dostaw
Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw?
Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji
od dostawcy do ostatecznego klienta
Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu
sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających
przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta
Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego,
przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do
klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi
w sposób sprawny i efektywny
Co to jest łańcuch dostaw?
Aańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio
lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta
Aańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale tak\e
transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów
Fazy łańcucha dostaw
Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient
U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z
zaspokojeniem potrzeb klienta:
Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse,
Obsługa klienta
Aańcuch logistyczny (łańcuch dostaw)
Rynek Pośrednicy Pośrednicy Rynek
Producent
dostawców dostawców dystrybucji odbiorców
Działalność
Aańcuch
Działalność
produkcyjna
produkcyjna
logistyczny
(wytwórcza)
(wytwórcza)
zewnętrzny
Produkcja Monta\ Monta\ Sprzeda\
Zaopatrzenie
elementów zespołów wyrobów (zbyt)
Aańcuch
logistyczny
wewnętrzny
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Przepływ pieniędzy
Aańcuch dodawania wartości w
przedsiębiorstwie
Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby ludzkie
Rozwój
Dystrybucja Serwis
Produkcja
Marketing i
nowego
sprzeda\
produktu
Aańcuch dostaw i jego uczestnicy
Uczestnik określonego łańcucha dostaw mo\e być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw
Dostawca II
Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient
Dostawca II
Dostawca I Producent Klient
Dystrybutor Detalista
Dostawca II
Dostawca I Producent Dystrybutor
Detalista
Klient
Dostawcy II - go Dostawcy I - go
stopnia stopnia
INTEGRACJA PROCESÓW
W AACCUCHU DOSTAW
Dostawcy Producenci
Hurtownicy Detaliści Klienci
Przepływ informacji
Przepływ produktów
Przepływ pieniędzy
Przepływy produktów i ich części mogą tak\e występować
w kierunku przeciwnym  recykling
PROBLEMY ZARZDZANIA
AACCUCHEM DOSTAW
Przejrzystość
Cena produktu wraz z kosztami wyładunku
Zadania zarządzania łańcuchem dostaw
Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha
Koordynacja działań
dostaw
Monitorowanie zapasów
Aączny koszt faktyczne ponoszony przez klienta
Ograniczanie niepewności
w miejscu gdzie produkt będzie u\ytkowany
Redukcja zapasów bezpieczeństwa
(konsumowany)
Ograniczanie zakupów na zapas
Powszechne podejście:
Zapasy
" koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych
Koordynacja poziomu zapasów (poziomu
kosztach
przepływu) dla ograniczenia kosztów i
" brak świadomości, \e relacje z dostawcami lub
nakładów na zapasy
klientami wpływają na ostateczną cenę produktu
Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o
wraz z kosztami wyładunku
zamówieniach, harmonogramach produkcji itd.
" niedostarczanie dostawcom informacji o
Ogranicza niepewność i prowadzi do
planowanych terminach dostaw
zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa.
" dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów
Bariery: opory przedsiębiorstw w
w du\ych ilościach towaru prowadzące do
wymianie strategicznych informacji,
zwiększenia kosztów utrzymania zapasów
obawy, \e konkurencja zdobędzie za
" przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych
du\o informacji i zmniejszy się przewaga
pośredników i na ostatecznego odbiorcę
konkurencyjna
PROBLEMY ZARZDZANIA
AACCUCHEM DOSTAW
Sojusze
Podział ryzyka
sojusze strategiczne i partnerstwo z
dzielenie się informacjami kluczowy czynnik sukcesu łańcucha
dostawcami, z przewoznikami, z
dostaw
usługodawcami logistycznymi (third-
Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z konkurentami
party providers)
producenta
w wyniku rozwijania strategii JIT firmy
uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga wspólnego
zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają
ponoszenia ryzyka
współpracę dla osiągania celów w zakresie
koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi:
kosztów i jakości
zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w określonym
ograniczanie liczby dostawców i
przedziale czasu
przewozników
wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa
spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę
Projektowanie w łańcuchu dostaw
przewozników i przydzielają do przewiezienia
" rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w
większe, bardziej regularne i zrównowa\one
skład zespołów słu\ących fachową pomocą w fazie rozwojowej
ładunki
nowych modeli aut
Efekty:
" klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych i
- koszty przewozników są ni\sze i w efekcie
wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych
mo\e nastąpić obni\ka stawek lub cen za
" dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych
przewóz
rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając niezbędnych
- przewoznicy mogą lepiej świadczyć usługi
informacji zwrotnych zadowoleniu klientów
(dzięki większej niezawodności i zakupowi
lepszego sprzętu), co mo\e dać załadowcom
dodatkowe oszczędności na zapasach
ETAPY ROZWOJU ZARZDZANIA
AACCUCHEM DOSTAW
Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw
Analiza systemów
Analiza łańcucha wartości
Analiza kosztu całkowitego
Integracja
Zarządzanie procesowe
Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji)
Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne
Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw
Etap I: dystrybucja fizyczna
(logistyczne systemy dystrybucji)
Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań:
manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów
gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport,
aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom
Przyczyny:
Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów
Wzrost stawek przewozowych
Wytwarzanie produktów o wy\szej wartości
Firmy zaczęły dostrzegać zale\ność między kosztami zapasów a kosztami
transportu z systemowego punktu widzenia, czy te\ z punktu widzenia kosztu
całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej.
Dą\yli oni do obni\enia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez
zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego).
Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umo\liwiłoby dokonanie radykalnych
oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. Równie\,
powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa
klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności.
Etap II: zintegrowane zarządzanie
logistyczne
Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą
dystrybucji w jeden system logistyczny
Korzyści:
Mo\liwość zarządzania całym procesem od materiałów
nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako
jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego
Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak
just in time (JIT), lean production (oszczędna produkcja), oraz
kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
Etap III: zarządzanie łańcuchem
dostaw
Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy
uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po
właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości
Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami
produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi
uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i
hurtownie
Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być
wykorzystane w łańcuchu dostaw
Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym
Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli
zadowoleni ze swojej pozycji
Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle \ywności paczkowanej
Zwiększenie szybkości przepływu produktów \ywności paczkowanej począwszy od hurtowników,
dystrybutorów do ostatecznego klienta
Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez du\ych hurtowników i detalistów,
którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich mar\e
Integracja procesów logistycznych w łańcuchach
dostaw
Poziom
integracji
ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA
procesów
logistycznych
D O
O D
Kontrola
Zakupy Produkcja Sprzeda\ Spedycja
0
S B
materiałów
T I
A O
Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie
I W R
zaopatrzeniem produkcją dystrybucją
C C
Y Y
Zarządzanie materiałami Zarządzanie
II
Materials Management dystrybucją
( I ) ( I )
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
III
(Internal Logistics Management)
IV
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)
Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)
V
Integracja procesów logistycznych - poziom 0
IZOLACJA FUNKCJONALNA
Przepływ surowców i materiałów Przepływ Przepływ towarów
(obsługa dostawców) półfabrykatów (obsługa klientów)
ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA
Kontrola
Zakupy Produkcja Sprzeda\ Spedycja
materiałów
Niezale\ność poszczególnych działów realizujących własne cele i zadania
Brak kompleksowej koordynacji działalności wyró\nionych działów
Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych)
Integracja procesów logistycznych - poziom I
INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA
ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA
Kontrola
Zakupy Produkcja Sprzeda\ Spedycja
materiałów
Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją
Purchasing Management Production Management Distribution Management
Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach
zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji)
Własna obsługa informatyczna wyró\nionych faz przepływu materiałowego
Integracja procesów logistycznych - poziom II
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA DYSTRYBUCJA
Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie
zaopatrzeniem produkcją dystrybucją
Zarządzanie materiałami Zarządzanie dystrybucją
Materials Management Distribution Management
Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji
(tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej)
Własna obsługa informatyczna wyró\nionych faz przepływu materiałowego
Integracja procesów logistycznych - poziom III
INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNTRZNA)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Zarządzanie materiałami Zarządzanie dystrybucją
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
Internal Logistics Management
Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji
(integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu materiałowego)
Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego łańcucha dostaw
Integracja procesów logistycznych - poziom IV
INTEGRACJA ZEWNTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLIśSZE)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Dostawcy Odbiorcy
Zarządzanie logistyczne wewnętrzne
I rzędu I rzędu
Zarządzanie logistyczne zewnętrzne
External Logistics Management
Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym bli\szym
(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rzędu)
Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego łańcucha dostaw
Integracja procesów logistycznych - poziom V
INTEGRACJA ZEWNTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE)
ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA
Rynek Pośrednicy Zarządzanie logistyczne Pośrednicy Rynek
dostawców dostawców wewnętrzne odbiorców odbiorców
Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym)
Supply Chain Management (Logistics Chain Management)
Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym
(integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami dostawców i dystrybucji)
Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha dostaw
Filary integracji procesów logistycznych
LOGISTYKA
TECHNIKA INFORMATYKA ZARZDZANIE
INFRASTRUKTURA INFRASTRUKTURA INFRASTRUKTURA
TECHNICZNA INFORMATYCZNA BIZNESOWA
PROCESÓW PROCESÓW PROCESÓW
transportowa sprzęt strategie i metody
magazynowa oprogramowanie skutecznego i efektywnego
manipulacyjna środki orgatechniczne zarządzania przepływem
opakowań środki komunikacji materiałowym
ZARZDZANIE AACCUCHEM DOSTAW
Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych
obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych -
- od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego nabywcy
w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości,
we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach,
z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej
Logistyczne systemy informacyjne
I Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją
SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems)
II Zarządzanie materiałami (Materials Management)
MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning)
III Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management)
MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing Resource Planning)
IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management)
LRP - logistyczne planowanie potrzeb (Logistics Requirements Planning)
V Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management)
LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics Information System)
Poziom integracji procesów logistycznych
CECHY AACCUCHA DOSTAW
TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY
Cecha AACCUCH DOSTAW
Zarządzanie zapasami
Lokalne w przedsiębiorstwie Koordynacja w łańcuchu dostaw
Przepływ materiałów Stosunkowo wolny, przerywany Szybki, ciągły/przejrzysty
Informacje Kontrolowane przez firmę Wspólne/dzielone
Koszt Minimalizowany lokalnie w firmie Koszt całkowity produktu
Skoncentrowane lokalnie Wspólne/dzielone
Ryzyko
Zorientowane na zasoby łańcucha
Planowanie Zorientowane lokalnie
dostaw
Relacje między
Przedsiębiorstwo zorientowane na Relacje partnerskie zorientowane na
przedsiębiorstwami
minimalizację kosztów minimalizację kosztów całkowitych
Zgodność kultury Wa\na dla podstawowych
Niewa\na (nieznaczna)
przedsiębiorstw związków kooperujących firm
Cykle łańcucha dostaw
Cykle Fazy
Aańcuch dostaw w ujęciu cykli
Klient
definiuje występujące procesy oraz
właścicieli ka\dego procesu
Cykl zamówienia
klienta
Detalista
Cykl uzupełnienia
Ujęcie według cykli specyfikuje role
zapasu
i odpowiedzialność ka\dego
uczestnika łańcucha dostaw
Dystrybutor
i wymagany rezultat ka\dego
Cykl
procesu
produkcji
Producent
Cykl nabycia
Dostawca
Cykl zamówienia klienta
Odbiór zamówienia
Przybycie klienta
przez klienta
Realizacja
Przyjęcie
zamówienia klienta
zamówienia klienta
Cykl uzupełnienia zapasu
Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u
detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym
zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla
klienta
Uruchomienie
Odbiór zamówienia
zamówienia
u detalisty
uzupełnienia
Przyjęcie
Realizacja
zamówienia
zamówienia detalisty
detalisty
Cykl produkcji
Odbiór przez
Przybycie zamówienia
dystrybutora
dystrybutora
Produkcja i wysyłka
Harmonogramowanie
produkcji
Cykl nabycia
Odbiór zamówienia
Zamówienie na
przez producenta
podstawie harmonogr.
produkcji producenta
Produkcja składników
Harmonogramowanie
i wysyłka
produkcji dostawcy
Cykle łańcucha dostaw
w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie
(Dell Company)
Klient
Cykl zamówienia
klienta
i cykl produkcji
Producent (Dell)
Cykl nabycia
Dostawca
Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw
Ssące procesy  wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na
zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany.
Procesy reaktywne
Pchające procesy  wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta.
W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być
prognozowany. Procesy spekulatywne
Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw
wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami
Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw
Dell Company
Cykl
Procesy
Klient
zamówienia
ssące
Cykl zamówienia
klienta
klienta
i produkcji
i cykl produkcji
Nadejście
Producent
zamówienia
(Dell)
klienta
Cykl
nabywania
Cykl nabycia
Procesy
pchające
Dostawca
Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających
(głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma du\e znaczenie
przy rozwa\aniu decyzji strategicznych związanych z
projektowaniem łańcucha dostaw
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Pchający łańcuch dostaw
Zamówienia
Popyt
Producent Detalista
zewnętrzny
Produkt
Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty
" Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu
" Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt
Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności
popytu klienta (efekt bata na byka)
" Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na du\e zapasy
bezpieczeństwa
" Większe i zmienne partie produkcyjne
" Przestarzałość produktów
Pchające i ssące łańcuchy dostaw
Ssący łańcuch dostaw
Informacje o aktualnym popycie
Popyt
Producent Detalista
zewnętrzny
Produkt
Produkcja zgodna z popytem  koordynacja z aktualnym popytem
Aańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o
popycie klientów (z punktów sprzeda\y) do zakładów produkcyjnych
Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego
wyprzedzania zamówień od detalistów
Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją
Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności
zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje
Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności
Fazy łańcucha dostaw w Dell Company
(budowa na zamówienie)
Dostawca Klient
Dostawca Producent Klient
Dostawca
Klient
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
1. Poziom strategiczny łańcucha  poziom projektowania łańcucha dostaw
2. Poziom planistyczny - poziom planowania w łańcuchu dostaw
3. Poziom operacyjny łańcucha dostaw
Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw
Poziom
Strategiczny
Planistyczny
Operacyjny
Fazy
Dostawca Producent Dystrybutor
Detalista Klient
Decyzje łańcucha dostaw
Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw
Decyzje strategiczne  projektowe
Horyzont planowania: kilka lat
" Jakie produkty produkować i dostarczać?
" Na jaki rodzaj popytu orientować się?
" Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej?
" Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie?
" Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz
(outsoursing)?
Decyzje planistyczne
Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku
Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia
przyszłego popytu
" Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości?
Decyzje operacyjne
Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego
Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wy\szych poziomach
" Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby?
" Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały?
" Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw
" Egzekucja transakcji
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Etapy rozwoju współpracy
1. Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym  obejmuje
pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy
dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami
2. Współpraca procesowa na poziomie procesowym  efekt: wzrost
zaufania między partnerami
3. Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw
4. Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii
konkurencji  obejmuje integrację strategii rynkowych obu
przedsiębiorstw  praktycznie relacje o charakterze pełnego joint
venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących
przedsiębiorstw
Partnerstwo w łańcuchu dostaw
Etapy rozwoju współpracy
Strategia rynkowa
Etapy formowania powiązań
kooperacyjnych
Strategia łańcucha dostaw
Zintegrowane procesy
Powiązania funkcjonalne
Współpraca strategiczna
Współpraca procesowa
Poziomu rozwoju współpracy
między przedsiębiorstwami
Współpraca transakcyjna
Lider w łańcuchu dostaw
" W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraznie określony,
a jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zale\nej
przez pozostałych uczestników łańcucha dostaw
" Rola lidera mo\e być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego
powstanie łańcucha dostaw
" Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z
klientami, rozległa sieć franchisingowa
" Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi
działaniami lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne
zachowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw
" Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji
logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw
przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw
" Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch
dostaw, akceptowanych przez jego członków, nale\y do krytycznych
zadań jego lidera
Lider w łańcuchu dostaw
Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostaw
" Nadu\ywanie siły przez liderów lub obawa o takie
nadu\ycie
 Du\e i potę\ne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw
są w stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują
się od takich działań ze względu na to, i\ ich siła wywołuje brak
zaufania u partnerów)
 Liderzy łańcucha dostaw często gro\ą wycofaniem się z zamówień
i współpracy, mając na celu wymuszenie ni\szych cen
" Brak zaufania w przekazywaniu informacji
 Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych
 Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych
Osiąganie celów łańcucha dostaw zale\y od stworzenia relacji między
partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym
uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych zało\eń i eliminowaniem
wzajemnych uprzedzeń
Lider w łańcuchu dostaw
Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych
przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw
" Producent wyrobów medycznych  maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i
zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję
organizacyjną, stosując technologie informatyczne umo\liwiające zarządzanie relacjami w
łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej
" Producent urządzeń  wzajemna wymiana informacji i technologii w w celu zredukowania
globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą odpowiadać
unikalnym wymogom indywidualnych klientów
" Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości
oczekiwanych przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną
" Du\y detalista narządzi  dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i
niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista anga\uje się w
rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie
planować operacje handlowe i logistyczne
" Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi  potrzeba wyeliminowania
wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi dostawcami
a słu\bami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha bęą w pełni
dzieliły się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności.
Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi
dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa
Strategie łańcucha dostaw
Cel zarządzania łańcuchem dostaw
Pojęcie strategii obsługi klienta i jej rodzaje
Strategie konkurencji
Strategie łańcucha dostaw
Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategie łańcucha dostaw
Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy
Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb klienta, które
firma zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty i usługi
Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością
ró\norodnych produktów o rozsądnej jakości po niskiej cenie
(Carefour, Tesco)
Dell Compaq
Budowa na zamówienie Produkcja na magazyn
i sprzeda\ przez detalistów
Indywidualizacja Ograniczona indywidualizacja
Ró\norodność i ró\norodność
Rozsądna cena
Rozsądne koszty
Czas oczekiwania na produkt: Bez oczekiwania
tydzień
Kryteria konkurowania
Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień
Kwalifikatory zamówień  kryteria zaistnienia na rynku 
czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta
Zdobywcy zamówień  kryteria konkurowania na rynku 
czynniki odró\niające produkty i usługi firmy od produktów
i usług konkurentów
Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień zale\ą od
typu produktów:
Produkty specjalne: produkty modne, produkty na zamówienie itd.
Produkty powszechne: produkty codziennego nabycia
Macierz produktów i kryteriów
konkurowania
Jakość
Produkty
Cena Poziom obsługi
specjalne
Czas realizacji
Produkty
Jakość
powszechne
Czas realizacji Cena
Dostępność
Kryteria zaistnienia Kryteria
na rynku konkurowania na
rynku
Strategie łańcucha dostaw
Strategia konkurencji
Strategia łańcucha dostaw
Produkcji
Strategia Zapasów Strategia
rozwoju Czasu realizacji marketingu
produktu Zaopatrzenia i sprzeda\y
Transportu
Strategia technologii informatycznej
Strategia finansowa
Strategia zasobów ludzkich
Strategie łańcucha dostaw
Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych produktów, które
firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza tak\e, czy rozwój będzie
realizowany wewnętrznie czy zewnętrznie (outsourcing)
Strategia marketingu i sprzeda\y określa jak rynek będzie podzielony
na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka cena i jaka promocja
Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania materiałów,
transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów lub operowanie dla
zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu do klienta
Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja, dystrybucja i
serwis będą robić szczególnie dobrze
Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów produkcyjnych i
przepływu informacji w łańcuchu dostaw są częścią strategii łańcucha
dostaw
Strategie łańcucha dostaw
Osiąganie dopasowania strategicznego
Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden lub
więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić
Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, \e zdolności
jej łańcucha dostaw wspomagają jej mo\liwości usatysfakcjonowania
namierzonych segmentów
Etapy osiągania dopasowania strategicznego
1. Zrozumienie potrzeb klienta
Zrozumienie potrzeb klienta dla ka\dego segmentu pozwalają firmie określić koszt i
wymogi obsługi
2. Zrozumienie łańcucha dostaw
Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został zaprojektowany jej
łańcuch dostaw
3. Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Je\eli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje najlepiej i potrzebami
klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla wspomagania strategii
konkurencji lub zmienić strategię
Zrozumienie potrzeb klienta
Potrzeby klienta z ró\nych segmentów mogą ró\nić się w zakresie
następujących atrybutów:
 Ilość produktu wymagana w ka\dej partii
 Czas realizacji, jaki klienci akceptują
 Wymagane zró\nicowanie produktu
 Wymagany poziom obsługi
 Cena produktu
 Po\ądany stopień innowacji w produkcie
Ka\dy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby, podczas gdy
klienci z ró\nych segmentów mogą mieć znacznie ró\niące się potrzeby
Niepewność popytu
Niepewność popytu klienta na produkt
Implikacyjna niepewność popytu
Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch dostaw ma
zaspokoić
Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do urządzeń
mających awarie będzie miała do czynienia z większą implikacyjną
niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam produkt, ale o długim
czasie realizacji
Potrzeby klienta a implikacyjna
niepewność popytu
Potrzeba klienta Wpływ na implikacyjną niepewność popytu
Wzrost zakresu wymaganych Wzrost, poniewa\ implikuje większe wahania
ilości w popycie
Redukcja czasu realizacji Wzrost, poniewa\ jest mniej czasu na
zareagowanie na zamówienie
Wzrost zró\nicowanie produktów Wzrost, poniewa\ popyt na produkt staje się
bardziej zdezagregowany
Wzrost liczby kanałów, przez, Wzrost, poniewa\ łączny popyt klienta jest
które produkt mo\e zostać nabyty dezagregowany na więcej kanałów
Wzrost stopnia innowacyjności Wzrost, poniewa\ nowe produkty mają
tendencję do większej niepewności popytu
Wzrost wymaganego poziomu Wzrost, poniewa\ firma musi podołać
obsługi nieprzewidywalnym skokom w popycie
Relacje między implikacyjną niepewnością
popytu i innymi atrybutami
Niska implikacyjna Wy\sza implikacyjna
Atrybut niepewność niepewność
1.Mar\a produktu Mała Wysoka
2.Średni błąd prognozy 10% 40% do 100%
3.Średni stopień niedoboru 1% do 2% 10% do 40 %
4.Średnie wyprzeda\e 0% 10% do 25%
wymuszone końcem sezonu
Spektrum implikacyjnej niepewności
popytu
Niska implikacyjna Pewny popyt Niepewny popyt
Wysoka implikacyjna
niepewność popytu
niepewność popytu
Nowe produkty:
Proste funkcjonalnie Mocno usytuowane Nowe modele
Wprowadzanie
produkty: woda, produkty: Pasta istniejących
i-phone
benzyna Colgate produktów: Opel
Astra X&
Pierwszym etapem osiągania dopasowania między strategią
konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest zrozumienie klientów
poprzez mapowanie gdzie jest zlokalizowany ich popyt na
spektrum niepewności popytu
Zrozumienie łańcucha dostaw
Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt
Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie strategii
łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany szczególny
rodzaj popytu, na który firma się zorientowała
Firma musi znalezć kompromis między wysoką
reaktywnością a wysoką efektywnością
Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do:
1. Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilości
2. Reagowania w krótkim czasie realizacji
3. Dostarczania du\ej ró\norodności produktów
4. Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów
5. Zapewniania wysokiego poziomu obsługi
Zrozumienie łańcucha dostaw
Efektywność łańcucha dostaw jest
kosztem wytworzenia i dostarczenia
produktu do klienta
Reaktywność
Zwiększenie reaktywności kreuje
dodatkowe koszty, co obni\a efektywność
Wysoka
Niska
Wysoki
Niskie
Koszty
Spektrum reaktywności
Wysoce Efektywny Reaktywny
Wysoce
efektywny
reaktywny
Dell:
Walcownia stali: Produkcja na Produkcja aut:
Zindywidualizowane
Produkcja wg magazyn z czasem Dostarczanie du\ej
PC w kilka dni
harmonogramu. realizacji kilka tyg. ró\norodności
Mała elastyczność produktów w kilka
tygodni
Drugim etapem dopasowania strategicznego jest
zrozumienie łańcucha dostaw i zamapowanie na
spektrum reaktywności
Osiągnięcie dopasowania strategicznego
Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być zgrany z
implikacyjną niepewnością popytu
Mapa niepewności/reaktywności
Reaktywny
łańcuch
dostaw
?
Efektywny
łańcuch
dostaw
Niepewny
Pewny
popyt
popyt
Obszar strategicznego dopasowania
Reaktywny
łańcuch dostaw
Efektywny
łańcuch
dostaw
Pewny popyt
Niepewny popyt
Im większa implikacyjna niepewność popytu, tym
bardziej reaktywny powinien być łańcuch dostaw
a
i
n
a
w
o
s
r
a
a
p
z
o
s
d
b
O
o
g
e
n
z
c
i
g
e
t
a
r
t
s
Dopasowanie strategii konkurencji i strategii
funkcjonalnych
Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozwa\yć wszystkie
strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw
Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w łańcuchu wartości
posiadają spójne strategie które wspomagają strategię konkurencji
Strategia konkurencji
Strategia łańcucha dostaw
Produkcji
Zapasów
Strategia Czasu realizacji Strategia
rozwoju Zaopatrzenia marketingu
produktu Transportu i sprzeda\y
Strategia technologii informatycznej
Strategia finansowa
Strategia zasobów ludzkich
Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii konkurencji i wszystkie
strategie w łańcuchu dostaw  wytwarzania, zarządzania zapasami i zaopatrzenia  muszą
być spójne z poziomem reaktywności łańcucha dostaw
Porównanie efektywnych i reaktywnych
łańcuchów dostaw
Efektywny łańcuch dostaw Reaktywny łańcuch dostaw
Nadrzędny cel Zaspokoić popyt przy jak Odpowiadać szybko na popyt
najni\szym koszcie
Strategia projektowa Maksymalizacja działania przy Budowa modułowa
produktu minimalnym koszcie produktu umo\liwiająca ró\nicowanie
produktu
Strategia cenowa Ni\sze mar\e Wy\sze mar\e
Strategia produkcji Ni\sze koszty poprzez wysokie Utrzymanie elastycznej
wykorzystanie zdolności zdolności produk. Dla
produk. zaspokojenia
nieprzewidzianego popytu
Strategia zapasów Minimalizacja zapasów dla Utrzymywanie zapasów
obni\ki kosztów buforowych dla zaspokojenia
nieprzewidzianego popytu
Strategia czasu realizacji Redukcja ale bez zwiększania Drastyczna redukcja nawet
Strategia konkurowania kosztów je\eli koszty znacząco rosną
czasem
Strategia zaopatrzenia Wybór bazujący na kosztach i Wybór bazujący na szybkości,
Strategia wyboru dostawcy jakości elastyczności i jakości
Strategia transportu Większe opieranie się na Większe opieranie się na
opcjach niskich kosztów opcjach reaktywności
Dopasowanie strategiczne
Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie reaktywności
łańcucha dostaw z implikacyjną niepewnością popytu w obszarze
strategicznego dopasowania
Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą wspierać
poziom reaktywności łańcucha dostaw
1. Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezale\nej od strategii
konkurencji
2. Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej strategii
konkurencji
Rozszerzanie zakresu strategicznego
dopasowania
Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do funkcji i faz w
łańcuchu dostaw, które uznają zintegrowaną strategię ze
wspólnymi celami
Ekstrema:
1. Ka\da działalność operacyjna, w ka\dym obszarze funkcjonalnym
posiada własną niezale\ną strategię z celem optymalizacja
własnych wyników. Zakres dopasowania strategicznego
ograniczony do działalności operacyjnej w obszarze funkcjonalnym
w fazie łańcucha dostaw
2. Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach łańcuchca
dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym celem jakim jest
maksymalizacja zysku łańcucha dostaw. Zakres dopasowania
strategicznego obejmuje cały łańcuch dostaw
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów
Dystrybutor Detalista Klient
Dostawcy Producent
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych
Dystrybutor Detalista Klient
Dostawcy Producent
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Zakres strategii łańcucha dostaw
Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy
Dystrybutor Detalista Klient
Dostawcy Producent
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Zakres strategii łańcucha dostaw
Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw
Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw
Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt
Ró\nica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłu\ łań66cucha dostaw
reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego łańcucha dostaw
Dystrybutor Detalista Klient
Dostawcy Producent
Strategia
konkurencji
Strategia rozwoju
produktu
Strategia
łańcucha dostaw
Strategia
marketingu
Zakres strategii łańcucha dostaw
Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie wa\ny
współcześnie, gdy\ pole gry konkurencyjnej przesunęło się z:
" firma versus firma na
" łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw
Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu firmy,
gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich łańcuchem dostaw
Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm oceniania
ka\dego działania w kontekście całego łańcucha dostaw. Taki szeroki zakres
zwiększa rozmiar zysku dzielonego między wszystkie fazy łańcucha dostaw
Rodzaje środowisk produkcyjnych
" Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS)
Pozycje planu MPS
 produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów)
 rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów)
 części zamienne
yródła popytu
 Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni
" Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO)
Pozycje harmonogramu monta\u końcowego (HMK)  wyroby indywidualne wg
specyfikacji klienta
Pozycje planu MPS  wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych
" Monta\ na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO)
1. Główny plan produkcji (MPS)  PNM
Pozycje planu MPS  moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych
Planowanie w oparciu prognozy popytu
2. Harmonogram monta\u końcowego - PNZ
Pozycje planu (HMK)  wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta
Ustalany w oparciu o zamówienia  rzeczywisty popyt odbiorców
ZAKRES ODDZIAAYWANIA ZAMÓWIENIA
KLIENTA
Punkt indywidualizacji produkcji
PNM
D
K
O
MNZ
L
S
I
PNZ
T
E
A
N
KNZ
W
C
C
I
Y
Wyroby gotowe
Moduły opcjonalne
Składniki wspólne
Składniki
Surowce
Produkcja bazująca na prognozach
Produkcja bazująca na zamówieniach
PNM  Produkcja Na Magazyn
MNZ  Monta\ Na Zamówienie
PNZ  Produkcja Na Zamówienie
KNZ  Konstrukcja Na Zamówienie
Indywidualizacja w łańcuchu dostaw
Punkt indywidualizacji
KNZ PNZ MNZ PNM
Materiały Monta\/
Projektowanie Wytwarzanie Dystrybucja
zródłowe wykańczanie
Punkt przejścia od działań uczestników
łańcucha dostaw determinowanych
prognozą do działań zale\nych od popytu
Centra
Fabryki Magazyny Sklepy
dystrybucji
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą
Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami
Punkt rozdziału
Masowa indywidualizacja
Masowa kastomizacja
Produkcja specyficzna dla określonego klienta
Proces wykonywania ka\dego produktu na indywidualne zamówienie
Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne do:
" Przyjmowania indywidualnych zamówień  wymaga to współdziałania z
klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania
zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób prowadzić klienta przez
proces dokładnego specyfikowania jego wymagań
" Zapewnienia elastyczności procesów  w pewnych bran\ach m.i. jest
mo\liwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych
mo\liwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje
modułowe, FMS  elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane
systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej
" Szybkiej reakcji  szybko reagujące systemy logistyczne
Odraczanie w czasie
Postponment
Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji,
alternatywą dla masowej indywidualizacji
Procedura zapewnia ró\norodność, przy zachowaniu
efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie
moment w którym produkcja w toku powinna stać się
określonym wariantem standardowego gotowego produktu
Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez
utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub
nieukończonej, opózniając końcową konfigurację produktu
do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania.
Konfiguracja końcowa  monta\ finalny, wykańczanie,
farbowanie lub pakowanie produktów.
Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich
nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie ró\norodności,
poprawa poziomu obsługi
Strategie łańcucha dostaw
Strategie efektywne
" Strategie ciągłego doskonalenia
 Strategia Lean (strategia eliminacji strat  ciągłego
odchudzania)
 Strategia Six Sigma (strategia eliminacji zmienności)
 Strategia zarządzania ograniczeniami  Theory of
Constraints
Strategie reaktywne
" Strategia Agile (strategia zwinności  szybkiego reagowania)
" Strategia szybkiej reakcji - QR
Koncepcje łańcuchów dostaw
lean, agile, lean-agile
Klienci
Procesy lean
Dostawcy
(I) Aańcuch dostaw lean
Klienci
Dostawcy
Procesy agile
(II) Aańcuch dostaw agile
Punkt rozdziału
Procesy
Dostawcy
Klienci
Procesy
agile
lean
(III) Aańcuch dostaw lean-agile
Macierz zmian produktów i procesów
Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i docelową pozycją
łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian produktów i procesów
Produkcja masowa
Rozwój produkcji
Agile
specyficzna dla
nowych wyrobów
określonego klienta
Agile
Rozwój
Uelastycznianie
Lean
Produkcja masowa Ciągłe doskonalenie
Zmiany w procesie
Zmiany w produkcie
Strategie łańcucha dostaw
" Strategia Lean  strategia odchudzonego przepływu,
odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia
" Strategia Agile  startegia zwinnego przepływu, zwinnej
produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany
" Strategia Lean-Agile  strategia łańcucha dostaw o procesach
lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału i o
procesach agile w dół strumienia dostaw
Strategia lean oraz strategia agile
Procesy agile
Procesy lean
Standaryzacja pracy Środowisko uczące się
Upełnomocnienie Metodologia projektowania
pracowników interdyscyplinarnego
Klienci
Klienci
Pracownicy
Organizacja
Technologia
powstawania
Jako
ść
w miejscu
dokładnie na czas
Dostawy i produkcja
Ci
ą
głe doskonalenie
Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile
Lean Agile
Cel nadrzędny Usatysfakcjonowanie klienta Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego
ostatecznego
Zaspokojenie popytu najni\szym
Cel operacyjny
kosztem Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt
Kryteria konkurowania Taniej, szybciej, lepiej, Taniej, szybciej, lepiej
+ szybkie wdra\anie nowatorskich pomysłów w
postaci dojrzałych, rynkowo produktów
Strategia projektowa Maksymalizowanie działań przy Modułowość dla umo\liwienia ró\nicowania
produktu minimalnym koszcie produktu produktu
Strategia innowacyjna Innowacje procesowe i produktowe Innowacje procesowe i produktowe
ukierunkowane na redukcję kosztów ukierunkowane na reaktywność i kreowanie
nowych produktów i potrzeb
Strategia produkcji Niskie koszty poprzez eliminację Utrzymywanie elastycznej zdolności produkcyjnej
strat i wysokie wykorzystanie aby szybko zaspokoić niespodziewany popyt
zdolności produkcyjnej
Strategia cenowa Niskie mar\e poniewa\ cena jest Wysokie mar\e poniewa\ cena nie jest głównym
głównym czynnikiem konkurowania i czynnikiem zdobywania klienta
zdobywania klienta
Strategia zapasów Minimalizacja zapasów dla obni\ki Utrzymywanie zapasów buforowych dla
kosztów zaspokojenia niespodziewanego popytu
Strategia czasu realizacji Ciągła redukcja, ale nie powodująca Drastyczna redukcja nawet je\eli koszty są
zwiększania kosztów znaczące
Strategia zaopatrzenia Wybór oparty na kosztach i jakości Wybór oparty na szybkości, elastyczności i jakości
Strategia transportowa Decydujące są opcje niskich Decydujące są opcje reaktywności
kosztów
Strategia Lean-Agile
Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji
Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w strategii
określonego łańcucha dostaw
Punkt rozdziału (ODP  Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych
zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean)
W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie prognoz), w dół
strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno
przewidywalne zmiany popytu
Punkt rozdziału
Procesy
Dostawcy
Klienci
Procesy
agile
lean
Aańcuch dostaw lean-agile
Zasada:
Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w łańcuchu dostaw
Nie jest mo\liwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych obszarach
łańcucha dostaw strategii Lean i Agile
Strategia lean-agile
Procesy lean
Procesy agile
ODP
Standaryzacja pracy Środowisko uczące się
Metodologia projektowania
Upełnomocnienie
interdyscyplinarnego
pracowników
Klienci
Pracownicy
Organizacja
Technologia
powstawania
Jako
ść
w miejscu
dokładnie na czas
Dostawy i produkcja
Ci
ą
głe doskonalenie
Strategia Agile
Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i
koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a tak\e technologii,
tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności,
odpowiadający potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek
skastomizowanego produktu masowego
Skastomizowany produkt masowy
" Zindywidualizowany
" Odpowiada potrzebom klientów
" Odpowiada potrzebom klientów
" Produkowany na skalę masową
" Produkowany na skalę masową
Produkt masowy
AGILE
Indywidualny klient
Jakie mo\liwości daje stosowanie
strategii Agile?
1. Otwartość na zmiany
2. Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu
2. Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu
3. Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku
3. Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku
4. Elastyczność
4. Elastyczność
5. Zdolność do podejmowania ryzyka
6. Zdolność do wykorzystywania mo\liwości wirtualnego przedsiębiorstwa
6. Zdolność do wykorzystywania mo\liwości wirtualnego przedsiębiorstwa
-Wirtualny-
Oznacza bezgraniczny, ruchomy lub
szybko dostosowalny.
Co wpłynęło na powstanie wirtualnych
przedsiębiorstw?
Wirtualna organizacja -to organizacja składająca się z
mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe
umiejętności - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu
realizacji wspólnego przedsięwzięcia.
" Relatywnie tanie komputery
" Internet
" Oprogramowanie sieciowe
" Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna
Organizacja wirtualna - cechy
" Samodzielne jednostki
" Szeroka wiedza fachowa
" Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie
" Rezygnacji z zale\ności hierarchicznych
" Współdziałanie
" Zorientowanie na klienta
" Dą\y do jednoznacznie określonych celów
" Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych
" Szybkie decyzje
Zało\enia strategiczne
" Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury,
" Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas,
" Zatarcie ró\nicy między wielkim a małym,
" Przejście od sprzeda\y produktu do oferujących rozwiązania.
Narzędzia wirtualnej organizacji
" System elektronicznej wymiany danych EDI,
" Programy do pracy grupowej (groupware),
" Rozległa sieć komputerowa.
Przykłady
" Koncern telekomunikacyjny ATT,
" IBM,
" Firma Dun and Brandstreet,
" Ernst & Young.
Zagro\enia związane z organizacją wirtualną
" Utrata kontroli nad funkcjami,
" Zastrze\one informacje i technologie,
" Mened\erowie.
Rozwiązania
Definicje
Problematyka
Six Sigma
Metodologia
D
Rozwiązania
M
Wady i zalety
A
1. Redukcja wariancji
Kompleksowe
2. Redukcja strat
I
Bibliografia zarządzanie
3. Zarządzanie
C
łańcuchem dostaw
ograniczeniami
Porównanie strategii Six Sigma, Lean, TOC
Strategia Six Sigma Lean Zarządzanie
ograniczeniami TOC
Przewodnia Redukcja Eliminacja strat Wykorzystanie
zasada zmienności ograniczeń
1. Definiuj 1. Określenie wartości dla 1. Identyfikacja ograniczenia
Metodologia
klienta
2. Mierz 2. Optymalne wykorzystanie
2. Rozpoznanie łańcucha ograniczenia
3. Analizuj
dodawania wartości
3. Podporządkowanie
4. Udoskonal
3. Ciągły przepływ wartości wykorzystania
5. Kontroluj
zasobów
4. Ssące sterowanie zgodne
wykorzystaniu
z popytem klienta
ograniczenia
5. Ciągłe doskonalenie
4. Znoszenie ograniczenia
5. Powrót do punktu 1
Problem Proces System
Koncentracja
Niezawodność Upraszczanie Koncentracja na
Zadania
Przewidywalność najwa\niejszych rzeczach


Wyszukiwarka