Zarządzanie Aańcuchem Dostaw Zarządzanie łańcuchem dostaw Przesłanki zarządzania łańcuchem dostaw Rzeczywista konkurencja, to nie współzawodnictwo poszczególnych firm ze sobą, ale konkurowanie łańcuchów dostaw Co to jest zarządzanie łańcuchem dostaw? Filozofia integracji zarządzania całym przepływem w kanale dystrybucji od dostawcy do ostatecznego klienta Strategiczna koncepcja polegająca na rozpoznaniu i zarządzaniu sekwencją działań dodających wartości do produktów przepływających przez ciąg dostawczy od dostawcy do klienta Zintegrowane zarządzanie sekwencjami przepływu logistycznego, przetwarzaniem i czynnościami związanymi z obsługą, od dostawców do klientów ostatecznych, niezbędnymi do wytworzenia produktu lub usługi w sposób sprawny i efektywny Co to jest łańcuch dostaw? Aańcuch dostaw obejmuje wszystkie fazy i funkcje związane bezpośrednio lub pośrednio z zaspokojeniem potrzeb klienta Aańcuch dostaw obejmuje nie tylko producentów i dostawców, ale tak\e transportowców, hurtowników, detalistów i samych klientów Fazy łańcucha dostaw Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient U producenta, łańcuch dostaw obejmuje wszystkie funkcje związane z zaspokojeniem potrzeb klienta: Rozwój nowego produktu, Marketing, Produkcja, Dystrybucja, Finanse, Obsługa klienta Aańcuch logistyczny (łańcuch dostaw) Rynek Pośrednicy Pośrednicy Rynek Producent dostawców dostawców dystrybucji odbiorców Działalność Aańcuch Działalność produkcyjna produkcyjna logistyczny (wytwórcza) (wytwórcza) zewnętrzny Produkcja Monta\ Monta\ Sprzeda\ Zaopatrzenie elementów zespołów wyrobów (zbyt) Aańcuch logistyczny wewnętrzny Przepływ materiałów Przepływ informacji Przepływ pieniędzy Aańcuch dodawania wartości w przedsiębiorstwie Finanse, Księgowość, Technologia informatyczna, Zasoby ludzkie Rozwój Dystrybucja Serwis Produkcja Marketing i nowego sprzeda\ produktu Aańcuch dostaw i jego uczestnicy Uczestnik określonego łańcucha dostaw mo\e być uczestnikiem innych łańcuchów dostaw Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawca II Dostawca I Producent Klient Dystrybutor Detalista Dostawca II Dostawca I Producent Dystrybutor Detalista Klient Dostawcy II - go Dostawcy I - go stopnia stopnia INTEGRACJA PROCESÓW W AACCUCHU DOSTAW Dostawcy Producenci Hurtownicy Detaliści Klienci Przepływ informacji Przepływ produktów Przepływ pieniędzy Przepływy produktów i ich części mogą tak\e występować w kierunku przeciwnym recykling PROBLEMY ZARZDZANIA AACCUCHEM DOSTAW Przejrzystość Cena produktu wraz z kosztami wyładunku Zadania zarządzania łańcuchem dostaw Stanowi kryterium optymalizacji łańcucha Koordynacja działań dostaw Monitorowanie zapasów Aączny koszt faktyczne ponoszony przez klienta Ograniczanie niepewności w miejscu gdzie produkt będzie u\ytkowany Redukcja zapasów bezpieczeństwa (konsumowany) Ograniczanie zakupów na zapas Powszechne podejście: Zapasy " koncentracja przedsiębiorstw na wewnętrznych Koordynacja poziomu zapasów (poziomu kosztach przepływu) dla ograniczenia kosztów i " brak świadomości, \e relacje z dostawcami lub nakładów na zapasy klientami wpływają na ostateczną cenę produktu Wymiana informacji o oczekiwanym popycie, o wraz z kosztami wyładunku zamówieniach, harmonogramach produkcji itd. " niedostarczanie dostawcom informacji o Ogranicza niepewność i prowadzi do planowanych terminach dostaw zmniejszenia zapasów bezpieczeństwa. " dopuszczanie (wymuszanie) zakupów klientów Bariery: opory przedsiębiorstw w w du\ych ilościach towaru prowadzące do wymianie strategicznych informacji, zwiększenia kosztów utrzymania zapasów obawy, \e konkurencja zdobędzie za " przerzucanie kosztów zapasów na kolejnych du\o informacji i zmniejszy się przewaga pośredników i na ostatecznego odbiorcę konkurencyjna PROBLEMY ZARZDZANIA AACCUCHEM DOSTAW Sojusze Podział ryzyka sojusze strategiczne i partnerstwo z dzielenie się informacjami kluczowy czynnik sukcesu łańcucha dostawcami, z przewoznikami, z dostaw usługodawcami logistycznymi (third- Bariery: dostawcy i/lub klienci mają do czynienia z konkurentami party providers) producenta w wyniku rozwijania strategii JIT firmy uczestnictwo w danym łańcuchu dostaw wymaga wspólnego zmniejszają liczbę dostawców ale zacieśniają ponoszenia ryzyka współpracę dla osiągania celów w zakresie koncepcje podziału ryzyka z usługodawcami logistycznymi: kosztów i jakości zagwarantowanie im pewnej wielkości obrotów w określonym ograniczanie liczby dostawców i przedziale czasu przewozników wspólne inwestowanie w aktywa przedsiębiorstwa spedytorzy drastycznie ograniczają liczbę Projektowanie w łańcuchu dostaw przewozników i przydzielają do przewiezienia " rozwijanie strategii JIT prowadzi do wejścia dostawców w większe, bardziej regularne i zrównowa\one skład zespołów słu\ących fachową pomocą w fazie rozwojowej ładunki nowych modeli aut Efekty: " klienci biorą udział w internetowych wywiadach grupowych i - koszty przewozników są ni\sze i w efekcie wypełnianiu kwestionariuszy ankietowych mo\e nastąpić obni\ka stawek lub cen za " dealerzy odgrywają większą rolę w projektowaniu i innych przewóz rozwiązaniach w obsłudze klienta dostarczając niezbędnych - przewoznicy mogą lepiej świadczyć usługi informacji zwrotnych zadowoleniu klientów (dzięki większej niezawodności i zakupowi lepszego sprzętu), co mo\e dać załadowcom dodatkowe oszczędności na zapasach ETAPY ROZWOJU ZARZDZANIA AACCUCHEM DOSTAW Koncepcje bazowe zarządzania łańcuchem dostaw Analiza systemów Analiza łańcucha wartości Analiza kosztu całkowitego Integracja Zarządzanie procesowe Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw Etap I: dystrybucja fizyczna (logistyczne systemy dystrybucji) Systemowe zarządzanie sekwencją powiązanych działań: manipulacje materiałami, pakowanie, sterowanie przepływami wyrobów gotowych i poziomem zapasów, magazynowanie, dystrybucja, transport, aby sprawnie dostarczać wyroby gotowe klientom Przyczyny: Rozszerzanie asortymentu produkowanych wyrobów Wzrost stawek przewozowych Wytwarzanie produktów o wy\szej wartości Firmy zaczęły dostrzegać zale\ność między kosztami zapasów a kosztami transportu z systemowego punktu widzenia, czy te\ z punktu widzenia kosztu całkowitego i zaczęły wprowadzać kierowników ds. dystrybucji fizycznej. Dą\yli oni do obni\enia całkowitego kosztu dystrybucji fizycznej przez zarządzanie systemowymi relacjami trade-off (coś, kosztem innego). Np. korzystanie z kosztownego transportu lotniczego umo\liwiłoby dokonanie radykalnych oszczędności w zapasach i magazynowaniu przez ograniczenie miejsc składowania. Równie\, powiązane działalności takich jak gospodarka opakowaniami, manipulacje materiałami oraz obsługa klienta oceniano pod kątem potencjalnych oszczędności. Etap II: zintegrowane zarządzanie logistyczne Integracja sfery zaopatrzenia i produkcji ze sferą dystrybucji w jeden system logistyczny Korzyści: Mo\liwość zarządzania całym procesem od materiałów nabywanych, poprzez produkcję w toku do wyrobów gotowych jako jedną całością i zastosowanie podejścia systemowego Efektywniejsze stosowanie takich strategii i metod zarządzania, jak just in time (JIT), lean production (oszczędna produkcja), oraz kompleksowe zarządzanie jakością (TQM) Etap III: zarządzanie łańcuchem dostaw Rozszerzone podejście do procesów logistycznych uwzględniające wszystkie firmy uczestniczące w dostarczaniu ostatecznemu klientowi właściwego produktu, po właściwym koszcie, we właściwym czasie, we właściwym stanie i we właściwej ilości Koncepcja polegająca na ścisłej współpracy lub aliansach między firmami produkcyjnymi i ich dostawcami, klientami (kanałami dystrybucji) oraz innymi uczestnikami, takimi jak firmy przewozowe, magazyny publiczne (centra logistyczne) i hurtownie Analiza relacji trade off/kosztu całkowitego i analiza łańcucha wartości mogą być wykorzystane w łańcuchu dostaw Cel: realizować optymalną strategię w całym ciągu logistycznym Problemy: jak podejmować decyzje, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli zadowoleni ze swojej pozycji Np. Zastosowanie ECR (efektywnej obsługi klienta) w przemyśle \ywności paczkowanej Zwiększenie szybkości przepływu produktów \ywności paczkowanej począwszy od hurtowników, dystrybutorów do ostatecznego klienta Konieczność wyeliminowania praktyk zakupów na zapas stosowanych przez du\ych hurtowników i detalistów, którzy przywykli do promocyjnych rabatów cenowych na koniec kwartału, co zwiększało ich mar\e Integracja procesów logistycznych w łańcuchach dostaw Poziom integracji ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA procesów logistycznych D O O D Kontrola Zakupy Produkcja Sprzeda\ Spedycja 0 S B materiałów T I A O Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie I W R zaopatrzeniem produkcją dystrybucją C C Y Y Zarządzanie materiałami Zarządzanie II Materials Management dystrybucją ( I ) ( I ) Zarządzanie logistyczne wewnętrzne III (Internal Logistics Management) IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) V Integracja procesów logistycznych - poziom 0 IZOLACJA FUNKCJONALNA Przepływ surowców i materiałów Przepływ Przepływ towarów (obsługa dostawców) półfabrykatów (obsługa klientów) ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Kontrola Zakupy Produkcja Sprzeda\ Spedycja materiałów Niezale\ność poszczególnych działów realizujących własne cele i zadania Brak kompleksowej koordynacji działalności wyró\nionych działów Własna obsługa informatyczna poszczególnych działów (własne bazy danych) Integracja procesów logistycznych - poziom I INTEGRACJA INTRAFUNKCJONALNA ZAOPATRZENIE PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Kontrola Zakupy Produkcja Sprzeda\ Spedycja materiałów Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją Purchasing Management Production Management Distribution Management Integracja wewnętrzna procesów logistycznych w podsystemach zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji (wyspy automatyzacji) Własna obsługa informatyczna wyró\nionych faz przepływu materiałowego Integracja procesów logistycznych - poziom II INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 1 ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA DYSTRYBUCJA Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie zaopatrzeniem produkcją dystrybucją Zarządzanie materiałami Zarządzanie dystrybucją Materials Management Distribution Management Integracja procesów logistycznych podsystemów zaopatrzenia i produkcji (tradycyjne podsystemy gospodarki materiałowej lub administracji materiałowej) Własna obsługa informatyczna wyró\nionych faz przepływu materiałowego Integracja procesów logistycznych - poziom III INTEGRACJA INTERFUNKCJONALNA 2 (INTEGRACJA WEWNTRZNA) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Zarządzanie materiałami Zarządzanie dystrybucją Zarządzanie logistyczne wewnętrzne Internal Logistics Management Integracja procesów logistycznych podsystemów gospodarki materiałowej i dystrybucji (integracja wszystkich faz wewnętrznego przepływu materiałowego) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego wewnętrznego łańcucha dostaw Integracja procesów logistycznych - poziom IV INTEGRACJA ZEWNTRZNA 1 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE BLIśSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Dostawcy Odbiorcy Zarządzanie logistyczne wewnętrzne I rzędu I rzędu Zarządzanie logistyczne zewnętrzne External Logistics Management Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym bli\szym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z dostawcami i odbiorcami I rzędu) Kompleksowa obsługa informatyczna zintegrowanego zewnętrznego łańcucha dostaw Integracja procesów logistycznych - poziom V INTEGRACJA ZEWNTRZNA 2 (OTOCZENIE LOGISTYCZNE DALSZE) ZAOPATRZENIE + PRODUKCJA + DYSTRYBUCJA Rynek Pośrednicy Zarządzanie logistyczne Pośrednicy Rynek dostawców dostawców wewnętrzne odbiorców odbiorców Zarządzanie łańcuchem dostaw (łańcuchem logistycznym) Supply Chain Management (Logistics Chain Management) Integracja procesów logistycznych przedsiębiorstwa z otoczeniem logistycznym dalszym (integracja wewnętrznego przepływu materiałowego z łańcuchami dostawców i dystrybucji) Kompleksowa obsługa informatyczna pełnego zintegrowanego łańcucha dostaw Filary integracji procesów logistycznych LOGISTYKA TECHNIKA INFORMATYKA ZARZDZANIE INFRASTRUKTURA INFRASTRUKTURA INFRASTRUKTURA TECHNICZNA INFORMATYCZNA BIZNESOWA PROCESÓW PROCESÓW PROCESÓW transportowa sprzęt strategie i metody magazynowa oprogramowanie skutecznego i efektywnego manipulacyjna środki orgatechniczne zarządzania przepływem opakowań środki komunikacji materiałowym ZARZDZANIE AACCUCHEM DOSTAW Koncepcja planowania, sterowania i kontroli przepływów materiałowych obejmującego wszystkie fazy tworzenia i dostarczania wartości logistycznych - - od miejsca pozyskania surowców, poprzez produkcję do ostatecznego nabywcy w celu zaoferowania odpowiednich towarów, we właściwej ilości i jakości, we właściwym miejscu i czasie, przy uzasadnionych kosztach, z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informacyjnej Logistyczne systemy informacyjne I Zarządzanie zaopatrzeniem Zarządzanie produkcją Zarządzanie dystrybucją SCS - klasyczne systemy sterowania zapasami (Stock Control Systems) II Zarządzanie materiałami (Materials Management) MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) III Zarządzanie logistyczne wewnętrzne (Internal Logistics Management) MRP II - planowanie zasobów wytwórczych (Manufacturing Resource Planning) IV Zarządzanie logistyczne zewnętrzne (External Logistics Management) LRP - logistyczne planowanie potrzeb (Logistics Requirements Planning) V Zarządzanie łańcuchem dostaw (Supply Chain Management) LIS - logistyczny system informacyjny (Logistics Information System) Poziom integracji procesów logistycznych CECHY AACCUCHA DOSTAW TRADYCYJNY SYSTEM LOGISTYCZNY Cecha AACCUCH DOSTAW Zarządzanie zapasami Lokalne w przedsiębiorstwie Koordynacja w łańcuchu dostaw Przepływ materiałów Stosunkowo wolny, przerywany Szybki, ciągły/przejrzysty Informacje Kontrolowane przez firmę Wspólne/dzielone Koszt Minimalizowany lokalnie w firmie Koszt całkowity produktu Skoncentrowane lokalnie Wspólne/dzielone Ryzyko Zorientowane na zasoby łańcucha Planowanie Zorientowane lokalnie dostaw Relacje między Przedsiębiorstwo zorientowane na Relacje partnerskie zorientowane na przedsiębiorstwami minimalizację kosztów minimalizację kosztów całkowitych Zgodność kultury Wa\na dla podstawowych Niewa\na (nieznaczna) przedsiębiorstw związków kooperujących firm Cykle łańcucha dostaw Cykle Fazy Aańcuch dostaw w ujęciu cykli Klient definiuje występujące procesy oraz właścicieli ka\dego procesu Cykl zamówienia klienta Detalista Cykl uzupełnienia Ujęcie według cykli specyfikuje role zapasu i odpowiedzialność ka\dego uczestnika łańcucha dostaw Dystrybutor i wymagany rezultat ka\dego Cykl procesu produkcji Producent Cykl nabycia Dostawca Cykl zamówienia klienta Odbiór zamówienia Przybycie klienta przez klienta Realizacja Przyjęcie zamówienia klienta zamówienia klienta Cykl uzupełnienia zapasu Zadaniem cyklu uzupełnienia jest uzupełnienia zapasu u detalisty po minimalnym koszcie przy jednoczesnym zapewnieniu wymaganego poziomu dostępności produktu dla klienta Uruchomienie Odbiór zamówienia zamówienia u detalisty uzupełnienia Przyjęcie Realizacja zamówienia zamówienia detalisty detalisty Cykl produkcji Odbiór przez Przybycie zamówienia dystrybutora dystrybutora Produkcja i wysyłka Harmonogramowanie produkcji Cykl nabycia Odbiór zamówienia Zamówienie na przez producenta podstawie harmonogr. produkcji producenta Produkcja składników Harmonogramowanie i wysyłka produkcji dostawcy Cykle łańcucha dostaw w łańcuchu dostaw producenta na zamówienie (Dell Company) Klient Cykl zamówienia klienta i cykl produkcji Producent (Dell) Cykl nabycia Dostawca Pchające i ssące procesy łańcucha dostaw Ssące procesy wykonanie jest inicjowane w odpowiedzi na zamówienie klienta. W momencie wykonania popyt jest znany. Procesy reaktywne Pchające procesy wykonanie wyprzedzające zamówienia klienta. W momencie wykonania popyt nie jest znany i musi być prognozowany. Procesy spekulatywne Głębokość penetracji zamówienia klienta w łańcuch dostaw wyznacza granicę rozdziału między ssącymi i pchającymi procesami Procesy pchające i ssące w łańcuchu dostaw Dell Company Cykl Procesy Klient zamówienia ssące Cykl zamówienia klienta klienta i produkcji i cykl produkcji Nadejście Producent zamówienia (Dell) klienta Cykl nabywania Cykl nabycia Procesy pchające Dostawca Rozpoznanie granicy rozdziału procesów ssących i pchających (głębokość oddziaływania zamówienia klienta) ma du\e znaczenie przy rozwa\aniu decyzji strategicznych związanych z projektowaniem łańcucha dostaw Pchające i ssące łańcuchy dostaw Pchający łańcuch dostaw Zamówienia Popyt Producent Detalista zewnętrzny Produkt Prognoza zamówień na podstawie zamówień detalisty " Mała reaktywność na zmieniające się wzorce popytu " Przestarzałe zapasy w łańcuchu dostaw gdy znika popyt na dany produkt Zmienność zamówień od detalistów i hurtowników większa od zmienności popytu klienta (efekt bata na byka) " Nadmierne zapasy spowodowane zapotrzebowaniem na du\e zapasy bezpieczeństwa " Większe i zmienne partie produkcyjne " Przestarzałość produktów Pchające i ssące łańcuchy dostaw Ssący łańcuch dostaw Informacje o aktualnym popycie Popyt Producent Detalista zewnętrzny Produkt Produkcja zgodna z popytem koordynacja z aktualnym popytem Aańcuch dostaw wykorzystuje zintegrowany system transferu informacji o popycie klientów (z punktów sprzeda\y) do zakładów produkcyjnych Redukcja czasów realizacji poprzez zdolność do lepszego wyprzedzania zamówień od detalistów Redukcja zapasów u detalistów w miarę jak czasy realizacji maleją Redukcja zmienności w łańcuchu dostaw w szczególności zmienności docierającej do producenta, bo czas realizacji maleje Redukcja zapasów u producenta dzięki redukcji zmienności Fazy łańcucha dostaw w Dell Company (budowa na zamówienie) Dostawca Klient Dostawca Producent Klient Dostawca Klient Decyzje łańcucha dostaw Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw 1. Poziom strategiczny łańcucha poziom projektowania łańcucha dostaw 2. Poziom planistyczny - poziom planowania w łańcuchu dostaw 3. Poziom operacyjny łańcucha dostaw Mapa decyzyjno informacyjna łańcucha dostaw Poziom Strategiczny Planistyczny Operacyjny Fazy Dostawca Producent Dystrybutor Detalista Klient Decyzje łańcucha dostaw Poziomy podejmowania decyzji łańcucha dostaw Decyzje strategiczne projektowe Horyzont planowania: kilka lat " Jakie produkty produkować i dostarczać? " Na jaki rodzaj popytu orientować się? " Ile zakładów posiadać i o jakiej zdolności produkcyjnej? " Gdzie lokalizować zakłady, magazyny, hurtownie? " Które funkcje wykonywać w przedsiębiorstwie, a które przekazać na zewnątrz (outsoursing)? Decyzje planistyczne Horyzont planowania: kilka miesięcy do roku Cel: przydział dostępnych zasobów dla najlepszego zaspokojenia przyszłego popytu " Co, ile, kiedy i gdzie produkować zagregowane wielkości? Decyzje operacyjne Horyzont: od kilku tygodni do czasu rzeczywistego Cel: realizacja planów i polityk zdefiniowanych na wy\szych poziomach " Jakie, ile i kiedy produkować oraz dostarczać wyroby? " Jakie, ile i kiedy produkować, dostarczać oraz nabywać materiały? " Opracowanie harmonogramów produkcji i dostaw " Egzekucja transakcji Partnerstwo w łańcuchu dostaw Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracy 1. Współpraca transakcyjna na poziomie funkcjonalnym obejmuje pojedyncze dziedziny, np. składowanie, przesyłanie zamówień czy dystrybucję. Efekt: wzrost zaufania między partnerami 2. Współpraca procesowa na poziomie procesowym efekt: wzrost zaufania między partnerami 3. Współpraca strategiczna na poziomie łańcucha dostaw 4. Współpraca strategiczna na poziomie wspólnej strategii konkurencji obejmuje integrację strategii rynkowych obu przedsiębiorstw praktycznie relacje o charakterze pełnego joint venture obejmujące wszystkie sfery współpracujących przedsiębiorstw Partnerstwo w łańcuchu dostaw Etapy rozwoju współpracy Strategia rynkowa Etapy formowania powiązań kooperacyjnych Strategia łańcucha dostaw Zintegrowane procesy Powiązania funkcjonalne Współpraca strategiczna Współpraca procesowa Poziomu rozwoju współpracy między przedsiębiorstwami Współpraca transakcyjna Lider w łańcuchu dostaw " W osiągającym sukcesy łańcuchu dostaw lider jest wyraznie określony, a jego dominująca rola jest uznana przez przyjęcie pozycji zale\nej przez pozostałych uczestników łańcucha dostaw " Rola lidera mo\e być przypisana do przedsiębiorstwa inicjującego powstanie łańcucha dostaw " Atrybuty lidera: wielkość przedsiębiorstwa, trwałe powiązania z klientami, rozległa sieć franchisingowa " Sukces łańcucha dostaw jest warunkowany konstruktywnymi działaniami lidera, który jest w stanie stymulować kooperacyjne zachowania wszystkich uczestników łańcucha dostaw " Sednem liderowania w łańcuchu dostaw jest stymulowanie funkcji logistycznej integracji łańcucha dostaw u uczestników łańcucha dostaw przy jednoczesnym realizowaniu nadrzędnych celów łańcucha dostaw " Stworzenie wizji potencjalnych korzyści włączenia się w łańcuch dostaw, akceptowanych przez jego członków, nale\y do krytycznych zadań jego lidera Lider w łańcuchu dostaw Bariery rozwoju integracji w łańcuchu dostaw " Nadu\ywanie siły przez liderów lub obawa o takie nadu\ycie Du\e i potę\ne przedsiębiorstwa w roli liderów w łańcucha dostaw są w stanie narzucić własne reguły integracji (często powstrzymują się od takich działań ze względu na to, i\ ich siła wywołuje brak zaufania u partnerów) Liderzy łańcucha dostaw często gro\ą wycofaniem się z zamówień i współpracy, mając na celu wymuszenie ni\szych cen " Brak zaufania w przekazywaniu informacji Dostarczanie partnerom fałszywych informacji kosztowych Prowadzenie podwójnych ksiąg rachunkowych Osiąganie celów łańcucha dostaw zale\y od stworzenia relacji między partnerami opartych na pełnym zaufaniu, popartych konsekwentnym uczciwym urzeczywistnianiem przyjętych zało\eń i eliminowaniem wzajemnych uprzedzeń Lider w łańcuchu dostaw Przykłady argumentów potencjalnych liderów przy namawianiu innych przedsiębiorstw do wejścia do tworzonego łańcucha dostaw " Producent wyrobów medycznych maksymalizacja usatysfakcjonowania klientów i zyskowności poprzez stworzenie łańcucha dostaw klasy światowej, który promuje perfekcję organizacyjną, stosując technologie informatyczne umo\liwiające zarządzanie relacjami w łańcuchu oraz fizycznym przepływem w produktów w skali światowej " Producent urządzeń wzajemna wymiana informacji i technologii w w celu zredukowania globalnego czasu cyklu łańcucha dostaw oraz jego kosztów, które muszą odpowiadać unikalnym wymogom indywidualnych klientów " Producent komputerów - bezpieczna, szybka i uproszczona dostawa wartości oczekiwanych przez klientów , tak aby łańcuch uzyskał czołową pozycję konkurencyjną " Du\y detalista narządzi dzielenie się informacjami w celu uzyskania krótkich i niezawodnych dostaw oraz wymaganej dostępności produktów. Detalista anga\uje się w rozwijanie długoterminowych relacji partnerskich z dostawcami, którzy chcą wspólnie planować operacje handlowe i logistyczne " Przedsiębiorstwo handlujące towarami masowymi potrzeba wyeliminowania wszelkiego marnotrawstwa i dublowania w stosunkach między preferowanymi dostawcami a słu\bami handlowymi i logistycznymi przedsiębiorstwa. Uczestnicy łańcucha bęą w pełni dzieliły się informacjami oraz zmodyfikują swe operacje dla poprawy konkurencyjności. Przedsiębiorstwo oferuje dzielenie się osiąganymi korzyściami z preferowanymi dostawcami wychodzącymi naprzeciw wymogom przedsiębiorstwa Strategie łańcucha dostaw Cel zarządzania łańcuchem dostaw Pojęcie strategii obsługi klienta i jej rodzaje Strategie konkurencji Strategie łańcucha dostaw Osiąganie dopasowania strategicznego Strategie łańcucha dostaw Strategia łańcucha dostaw wynika ze strategii konkurencji firmy Strategia konkurencji definiuje zbiór potrzeb klienta, które firma zamierza zaspokoić poprzez swoje produkty i usługi Na przykład: Konkurowanie wysoką dostępnością ró\norodnych produktów o rozsądnej jakości po niskiej cenie (Carefour, Tesco) Dell Compaq Budowa na zamówienie Produkcja na magazyn i sprzeda\ przez detalistów Indywidualizacja Ograniczona indywidualizacja Ró\norodność i ró\norodność Rozsądna cena Rozsądne koszty Czas oczekiwania na produkt: Bez oczekiwania tydzień Kryteria konkurowania Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień Kwalifikatory zamówień kryteria zaistnienia na rynku czynniki warunkujące nabycie produktu przez klienta Zdobywcy zamówień kryteria konkurowania na rynku czynniki odró\niające produkty i usługi firmy od produktów i usług konkurentów Kwalifikatory zamówień i zdobywcy zamówień zale\ą od typu produktów: Produkty specjalne: produkty modne, produkty na zamówienie itd. Produkty powszechne: produkty codziennego nabycia Macierz produktów i kryteriów konkurowania Jakość Produkty Cena Poziom obsługi specjalne Czas realizacji Produkty Jakość powszechne Czas realizacji Cena Dostępność Kryteria zaistnienia Kryteria na rynku konkurowania na rynku Strategie łańcucha dostaw Strategia konkurencji Strategia łańcucha dostaw Produkcji Strategia Zapasów Strategia rozwoju Czasu realizacji marketingu produktu Zaopatrzenia i sprzeda\y Transportu Strategia technologii informatycznej Strategia finansowa Strategia zasobów ludzkich Strategie łańcucha dostaw Strategia rozwoju produktu określa portfolio nowych produktów, które firma będzie próbować rozwijać. Wyznacza tak\e, czy rozwój będzie realizowany wewnętrznie czy zewnętrznie (outsourcing) Strategia marketingu i sprzeda\y określa jak rynek będzie podzielony na segmenty i jaka będzie pozycja produktu, jaka cena i jaka promocja Strategia łańcucha dostaw determinuje sposób nabywania materiałów, transportu do i z zakładu, wytwarzanie produktów lub operowanie dla zapewnienia serwisu i dystrybucję produktu do klienta Strategia łańcucha dostaw specyfikuje, co produkcja, dystrybucja i serwis będą robić szczególnie dobrze Decyzje dotyczące zapasów, transportu, obiektów produkcyjnych i przepływu informacji w łańcuchu dostaw są częścią strategii łańcucha dostaw Strategie łańcucha dostaw Osiąganie dopasowania strategicznego Strategia konkurencji będzie określała, wprost lub pośrednio, jeden lub więcej segmentów klienta, które firma zamierza zadowolić Dla osiągnięcia dopasowania strategicznego firma musi być pewna, \e zdolności jej łańcucha dostaw wspomagają jej mo\liwości usatysfakcjonowania namierzonych segmentów Etapy osiągania dopasowania strategicznego 1. Zrozumienie potrzeb klienta Zrozumienie potrzeb klienta dla ka\dego segmentu pozwalają firmie określić koszt i wymogi obsługi 2. Zrozumienie łańcucha dostaw Firma musi zrozumieć do wykonywania najlepiej jakich rzeczy został zaprojektowany jej łańcuch dostaw 3. Osiągnięcie dopasowania strategicznego Je\eli nie ma zgodności między tym, co łańcuch dostaw wykonuje najlepiej i potrzebami klienta, firma musi zrestrukturyzować łańcuch dostaw dla wspomagania strategii konkurencji lub zmienić strategię Zrozumienie potrzeb klienta Potrzeby klienta z ró\nych segmentów mogą ró\nić się w zakresie następujących atrybutów: Ilość produktu wymagana w ka\dej partii Czas realizacji, jaki klienci akceptują Wymagane zró\nicowanie produktu Wymagany poziom obsługi Cena produktu Po\ądany stopień innowacji w produkcie Ka\dy klient w danym segmencie będzie miał podobne potrzeby, podczas gdy klienci z ró\nych segmentów mogą mieć znacznie ró\niące się potrzeby Niepewność popytu Niepewność popytu klienta na produkt Implikacyjna niepewność popytu Niepewność, która istnieje z powodu części popytu, którą łańcuch dostaw ma zaspokoić Np. Firma realizująca pilne zamówienia na części zamienne do urządzeń mających awarie będzie miała do czynienia z większą implikacyjną niepewnością popytu od firmy dostarczającej ten sam produkt, ale o długim czasie realizacji Potrzeby klienta a implikacyjna niepewność popytu Potrzeba klienta Wpływ na implikacyjną niepewność popytu Wzrost zakresu wymaganych Wzrost, poniewa\ implikuje większe wahania ilości w popycie Redukcja czasu realizacji Wzrost, poniewa\ jest mniej czasu na zareagowanie na zamówienie Wzrost zró\nicowanie produktów Wzrost, poniewa\ popyt na produkt staje się bardziej zdezagregowany Wzrost liczby kanałów, przez, Wzrost, poniewa\ łączny popyt klienta jest które produkt mo\e zostać nabyty dezagregowany na więcej kanałów Wzrost stopnia innowacyjności Wzrost, poniewa\ nowe produkty mają tendencję do większej niepewności popytu Wzrost wymaganego poziomu Wzrost, poniewa\ firma musi podołać obsługi nieprzewidywalnym skokom w popycie Relacje między implikacyjną niepewnością popytu i innymi atrybutami Niska implikacyjna Wy\sza implikacyjna Atrybut niepewność niepewność 1.Mar\a produktu Mała Wysoka 2.Średni błąd prognozy 10% 40% do 100% 3.Średni stopień niedoboru 1% do 2% 10% do 40 % 4.Średnie wyprzeda\e 0% 10% do 25% wymuszone końcem sezonu Spektrum implikacyjnej niepewności popytu Niska implikacyjna Pewny popyt Niepewny popyt Wysoka implikacyjna niepewność popytu niepewność popytu Nowe produkty: Proste funkcjonalnie Mocno usytuowane Nowe modele Wprowadzanie produkty: woda, produkty: Pasta istniejących i-phone benzyna Colgate produktów: Opel Astra X& Pierwszym etapem osiągania dopasowania między strategią konkurencji i strategią łańcucha dostaw jest zrozumienie klientów poprzez mapowanie gdzie jest zlokalizowany ich popyt na spektrum niepewności popytu Zrozumienie łańcucha dostaw Zrozumienie jak firma najlepiej zaspokaja popyt Tworzenie strategicznego dopasowania to tworzenie strategii łańcucha dostaw, która najlepiej zaspokaja dany szczególny rodzaj popytu, na który firma się zorientowała Firma musi znalezć kompromis między wysoką reaktywnością a wysoką efektywnością Reaktywność łańcucha dostaw obejmuje zdolność do: 1. Odpowiadania na szeroki zakres wymaganej ilości 2. Reagowania w krótkim czasie realizacji 3. Dostarczania du\ej ró\norodności produktów 4. Wytwarzania wysoce innowacyjnych produktów 5. Zapewniania wysokiego poziomu obsługi Zrozumienie łańcucha dostaw Efektywność łańcucha dostaw jest kosztem wytworzenia i dostarczenia produktu do klienta Reaktywność Zwiększenie reaktywności kreuje dodatkowe koszty, co obni\a efektywność Wysoka Niska Wysoki Niskie Koszty Spektrum reaktywności Wysoce Efektywny Reaktywny Wysoce efektywny reaktywny Dell: Walcownia stali: Produkcja na Produkcja aut: Zindywidualizowane Produkcja wg magazyn z czasem Dostarczanie du\ej PC w kilka dni harmonogramu. realizacji kilka tyg. ró\norodności Mała elastyczność produktów w kilka tygodni Drugim etapem dopasowania strategicznego jest zrozumienie łańcucha dostaw i zamapowanie na spektrum reaktywności Osiągnięcie dopasowania strategicznego Stopień reaktywności łańcucha dostaw powinien być zgrany z implikacyjną niepewnością popytu Mapa niepewności/reaktywności Reaktywny łańcuch dostaw ? Efektywny łańcuch dostaw Niepewny Pewny popyt popyt Obszar strategicznego dopasowania Reaktywny łańcuch dostaw Efektywny łańcuch dostaw Pewny popyt Niepewny popyt Im większa implikacyjna niepewność popytu, tym bardziej reaktywny powinien być łańcuch dostaw a i n a w o s r a a p z o s d b O o g e n z c i g e t a r t s Dopasowanie strategii konkurencji i strategii funkcjonalnych Aby osiągnąć kompletne dopasowanie strategiczne firma musi rozwa\yć wszystkie strategie funkcjonalne w ramach łańcucha dostaw Dopasowanie strategiczne będzie osiągnięte gdy wszystkie funkcje w łańcuchu wartości posiadają spójne strategie które wspomagają strategię konkurencji Strategia konkurencji Strategia łańcucha dostaw Produkcji Zapasów Strategia Czasu realizacji Strategia rozwoju Zaopatrzenia marketingu produktu Transportu i sprzeda\y Strategia technologii informatycznej Strategia finansowa Strategia zasobów ludzkich Wszystkie strategie funkcjonalne muszą wspomagać cele strategii konkurencji i wszystkie strategie w łańcuchu dostaw wytwarzania, zarządzania zapasami i zaopatrzenia muszą być spójne z poziomem reaktywności łańcucha dostaw Porównanie efektywnych i reaktywnych łańcuchów dostaw Efektywny łańcuch dostaw Reaktywny łańcuch dostaw Nadrzędny cel Zaspokoić popyt przy jak Odpowiadać szybko na popyt najni\szym koszcie Strategia projektowa Maksymalizacja działania przy Budowa modułowa produktu minimalnym koszcie produktu umo\liwiająca ró\nicowanie produktu Strategia cenowa Ni\sze mar\e Wy\sze mar\e Strategia produkcji Ni\sze koszty poprzez wysokie Utrzymanie elastycznej wykorzystanie zdolności zdolności produk. Dla produk. zaspokojenia nieprzewidzianego popytu Strategia zapasów Minimalizacja zapasów dla Utrzymywanie zapasów obni\ki kosztów buforowych dla zaspokojenia nieprzewidzianego popytu Strategia czasu realizacji Redukcja ale bez zwiększania Drastyczna redukcja nawet Strategia konkurowania kosztów je\eli koszty znacząco rosną czasem Strategia zaopatrzenia Wybór bazujący na kosztach i Wybór bazujący na szybkości, Strategia wyboru dostawcy jakości elastyczności i jakości Strategia transportu Większe opieranie się na Większe opieranie się na opcjach niskich kosztów opcjach reaktywności Dopasowanie strategiczne Ostatnim etapem dopasowania strategicznego jest zgranie reaktywności łańcucha dostaw z implikacyjną niepewnością popytu w obszarze strategicznego dopasowania Wszystkie strategie funkcjonalne w łańcuchu dostaw muszą wspierać poziom reaktywności łańcucha dostaw 1. Nie ma właściwej strategii łańcucha dostaw niezale\nej od strategii konkurencji 2. Właściwa strategia łańcucha dostaw jest tylko dla danej strategii konkurencji Rozszerzanie zakresu strategicznego dopasowania Zakres strategicznego dopasowania odnosi się do funkcji i faz w łańcuchu dostaw, które uznają zintegrowaną strategię ze wspólnymi celami Ekstrema: 1. Ka\da działalność operacyjna, w ka\dym obszarze funkcjonalnym posiada własną niezale\ną strategię z celem optymalizacja własnych wyników. Zakres dopasowania strategicznego ograniczony do działalności operacyjnej w obszarze funkcjonalnym w fazie łańcucha dostaw 2. Wszystkie obszary funkcjonalne we wszystkich fazach łańcuchca dostaw dzielą tą samą strategię ze wspólnym celem jakim jest maksymalizacja zysku łańcucha dostaw. Zakres dopasowania strategicznego obejmuje cały łańcuch dostaw Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnętrzny, intraoperacyjny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na minimalizację lokalnych kosztów Dystrybutor Detalista Klient Dostawcy Producent Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnątrzfirmowy, intrafunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na minimalizację kosztów funkcjonalnych Dystrybutor Detalista Klient Dostawcy Producent Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu Zakres strategii łańcucha dostaw Wewnątrzfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na maksymalizację zysku firmy Dystrybutor Detalista Klient Dostawcy Producent Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu Zakres strategii łańcucha dostaw Interfirmowy, interfunkcjonalny zakres strategii łańcucha dostaw Zorientowanie na maksymalizację zysku łańcucha dostaw Dodatni przepływ gotówki następuję tylko, gdy klient płaci za produkt Ró\nica miedzy zapłatą klienta i łącznymi kosztami generowanymi wzdłu\ łań66cucha dostaw reprezentuje zysk łańcucha dostaw dzielony przez wszystkie firmy tego łańcucha dostaw Dystrybutor Detalista Klient Dostawcy Producent Strategia konkurencji Strategia rozwoju produktu Strategia łańcucha dostaw Strategia marketingu Zakres strategii łańcucha dostaw Interfirmowy zakres dopasowania strategicznego jest niezmiernie wa\ny współcześnie, gdy\ pole gry konkurencyjnej przesunęło się z: " firma versus firma na " łańcuch dostaw versus łańcuch dostaw Partnerzy firmy w łańcuchu dostaw mogą przyczynić się do sukcesu firmy, gdy ta jest widocznie i rozpoznawalnie związana z ich łańcuchem dostaw Interfirmowy zakres strategicznego dopasowania wymaga od firm oceniania ka\dego działania w kontekście całego łańcucha dostaw. Taki szeroki zakres zwiększa rozmiar zysku dzielonego między wszystkie fazy łańcucha dostaw Rodzaje środowisk produkcyjnych " Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS) Pozycje planu MPS produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów) rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów) części zamienne yródła popytu Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni " Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO) Pozycje harmonogramu monta\u końcowego (HMK) wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Pozycje planu MPS wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych " Monta\ na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO) 1. Główny plan produkcji (MPS) PNM Pozycje planu MPS moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych Planowanie w oparciu prognozy popytu 2. Harmonogram monta\u końcowego - PNZ Pozycje planu (HMK) wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Ustalany w oparciu o zamówienia rzeczywisty popyt odbiorców ZAKRES ODDZIAAYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA Punkt indywidualizacji produkcji PNM D K O MNZ L S I PNZ T E A N KNZ W C C I Y Wyroby gotowe Moduły opcjonalne Składniki wspólne Składniki Surowce Produkcja bazująca na prognozach Produkcja bazująca na zamówieniach PNM Produkcja Na Magazyn MNZ Monta\ Na Zamówienie PNZ Produkcja Na Zamówienie KNZ Konstrukcja Na Zamówienie Indywidualizacja w łańcuchu dostaw Punkt indywidualizacji KNZ PNZ MNZ PNM Materiały Monta\/ Projektowanie Wytwarzanie Dystrybucja zródłowe wykańczanie Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha dostaw determinowanych prognozą do działań zale\nych od popytu Centra Fabryki Magazyny Sklepy dystrybucji Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami Punkt rozdziału Masowa indywidualizacja Masowa kastomizacja Produkcja specyficzna dla określonego klienta Proces wykonywania ka\dego produktu na indywidualne zamówienie Systemy masowej indywidualizacji muszą być zdolne do: " Przyjmowania indywidualnych zamówień wymaga to współdziałania z klientami i uzyskiwania konkretnych informacji. Procedura przyjmowania zamówień powinna w prosty i przyjazny sposób prowadzić klienta przez proces dokładnego specyfikowania jego wymagań " Zapewnienia elastyczności procesów w pewnych bran\ach m.i. jest mo\liwa tylko w jednej lub dwóch fazach wytwarzania, a w innych mo\liwości indywidualizacji są większe. Systemy CAD/CAM, konstrukcje modułowe, FMS elastyczne systemy produkcyjne (cyfrowo sterowane systemy produkcyjne) uelastyczniły systemy produkcji masowej " Szybkiej reakcji szybko reagujące systemy logistyczne Odraczanie w czasie Postponment Odraczanie w czasie niektórych etapów procesu produkcji, alternatywą dla masowej indywidualizacji Procedura zapewnia ró\norodność, przy zachowaniu efektywności produkcji masowej. Odkładany jest w czasie moment w którym produkcja w toku powinna stać się określonym wariantem standardowego gotowego produktu Procedura odraczania redukuje ryzyko prognozowania przez utrzymywanie zapasów w formie nieprzetworzonej lub nieukończonej, opózniając końcową konfigurację produktu do momentu oszacowania rzeczywistego zapotrzebowania. Konfiguracja końcowa monta\ finalny, wykańczanie, farbowanie lub pakowanie produktów. Zalety: redukcja zapasów w systemie, zmniejszenie ryzyka ich nadmiaru lub niedoboru, zwiększenie ró\norodności, poprawa poziomu obsługi Strategie łańcucha dostaw Strategie efektywne " Strategie ciągłego doskonalenia Strategia Lean (strategia eliminacji strat ciągłego odchudzania) Strategia Six Sigma (strategia eliminacji zmienności) Strategia zarządzania ograniczeniami Theory of Constraints Strategie reaktywne " Strategia Agile (strategia zwinności szybkiego reagowania) " Strategia szybkiej reakcji - QR Koncepcje łańcuchów dostaw lean, agile, lean-agile Klienci Procesy lean Dostawcy (I) Aańcuch dostaw lean Klienci Dostawcy Procesy agile (II) Aańcuch dostaw agile Punkt rozdziału Procesy Dostawcy Klienci Procesy agile lean (III) Aańcuch dostaw lean-agile Macierz zmian produktów i procesów Wybór strategii łańcucha dostaw jest uwarunkowany aktualną i docelową pozycją łańcucha dostaw określonej przez macierz zmian produktów i procesów Produkcja masowa Rozwój produkcji Agile specyficzna dla nowych wyrobów określonego klienta Agile Rozwój Uelastycznianie Lean Produkcja masowa Ciągłe doskonalenie Zmiany w procesie Zmiany w produkcie Strategie łańcucha dostaw " Strategia Lean strategia odchudzonego przepływu, odchudzonej produkcji i odchudzonego myślenia " Strategia Agile startegia zwinnego przepływu, zwinnej produkcji, elastyczności i szybkości w reakcji na zmiany " Strategia Lean-Agile strategia łańcucha dostaw o procesach lean w górę strumienia dostaw od punktu rozdziału i o procesach agile w dół strumienia dostaw Strategia lean oraz strategia agile Procesy agile Procesy lean Standaryzacja pracy Środowisko uczące się Upełnomocnienie Metodologia projektowania pracowników interdyscyplinarnego Klienci Klienci Pracownicy Organizacja Technologia powstawania Jako ść w miejscu dokładnie na czas Dostawy i produkcja Ci ą głe doskonalenie Porównanie łańcuchów dostaw Lean i Agile Lean Agile Cel nadrzędny Usatysfakcjonowanie klienta Usatysfakcjonowanie klienta ostatecznego ostatecznego Zaspokojenie popytu najni\szym Cel operacyjny kosztem Maksymalizacja szybkości reakcji na popyt Kryteria konkurowania Taniej, szybciej, lepiej, Taniej, szybciej, lepiej + szybkie wdra\anie nowatorskich pomysłów w postaci dojrzałych, rynkowo produktów Strategia projektowa Maksymalizowanie działań przy Modułowość dla umo\liwienia ró\nicowania produktu minimalnym koszcie produktu produktu Strategia innowacyjna Innowacje procesowe i produktowe Innowacje procesowe i produktowe ukierunkowane na redukcję kosztów ukierunkowane na reaktywność i kreowanie nowych produktów i potrzeb Strategia produkcji Niskie koszty poprzez eliminację Utrzymywanie elastycznej zdolności produkcyjnej strat i wysokie wykorzystanie aby szybko zaspokoić niespodziewany popyt zdolności produkcyjnej Strategia cenowa Niskie mar\e poniewa\ cena jest Wysokie mar\e poniewa\ cena nie jest głównym głównym czynnikiem konkurowania i czynnikiem zdobywania klienta zdobywania klienta Strategia zapasów Minimalizacja zapasów dla obni\ki Utrzymywanie zapasów buforowych dla kosztów zaspokojenia niespodziewanego popytu Strategia czasu realizacji Ciągła redukcja, ale nie powodująca Drastyczna redukcja nawet je\eli koszty są zwiększania kosztów znaczące Strategia zaopatrzenia Wybór oparty na kosztach i jakości Wybór oparty na szybkości, elastyczności i jakości Strategia transportowa Decydujące są opcje niskich Decydujące są opcje reaktywności kosztów Strategia Lean-Agile Strategia odchudzonej i zwinnej produkcji Strategia Lean-Agile kombinacja strategii odchudzonego i zwinnego przepływu w strategii określonego łańcucha dostaw Punkt rozdziału (ODP Order Decoupling Point) rozdziela obszar działań stymulowanych zamówieniami klienta (procesy Agile) od obszaru działań determinowanych prognozą (procesy Lean) W górę strumienia dostaw harmonogramowanie poziomu przepływu (na podstawie prognoz), w dół strumienia dostaw rozwijanie zwinnego i szybkiego reagowania na częste, szybkie i trudno przewidywalne zmiany popytu Punkt rozdziału Procesy Dostawcy Klienci Procesy agile lean Aańcuch dostaw lean-agile Zasada: Procesy Lean czasowo i geograficzne poprzedzają procesy Agile w łańcuchu dostaw Nie jest mo\liwe skuteczne i efektywne jednoczesne rozwijanie w tych samych obszarach łańcucha dostaw strategii Lean i Agile Strategia lean-agile Procesy lean Procesy agile ODP Standaryzacja pracy Środowisko uczące się Metodologia projektowania Upełnomocnienie interdyscyplinarnego pracowników Klienci Pracownicy Organizacja Technologia powstawania Jako ść w miejscu dokładnie na czas Dostawy i produkcja Ci ą głe doskonalenie Strategia Agile Strategia Agile, czyli inaczej zwinne wytwarzanie stanowi integrację i koordynację trzech zasobów: organizacji, ludzi, a tak\e technologii, tak aby móc osiągnąć poziom współpracy i innowacyjności, odpowiadający potrzebom klientów, poprzez dostarczenie na rynek skastomizowanego produktu masowego Skastomizowany produkt masowy " Zindywidualizowany " Odpowiada potrzebom klientów " Odpowiada potrzebom klientów " Produkowany na skalę masową " Produkowany na skalę masową Produkt masowy AGILE Indywidualny klient Jakie mo\liwości daje stosowanie strategii Agile? 1. Otwartość na zmiany 2. Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu 2. Włączanie klientów w definiowanie wyrobu i proces rozwoju wyrobu 3. Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku 3. Zdolność kreowania i przewidywania potrzeb rynku 4. Elastyczność 4. Elastyczność 5. Zdolność do podejmowania ryzyka 6. Zdolność do wykorzystywania mo\liwości wirtualnego przedsiębiorstwa 6. Zdolność do wykorzystywania mo\liwości wirtualnego przedsiębiorstwa -Wirtualny- Oznacza bezgraniczny, ruchomy lub szybko dostosowalny. Co wpłynęło na powstanie wirtualnych przedsiębiorstw? Wirtualna organizacja -to organizacja składająca się z mniejszych jednostek skupiających w sobie podstawowe umiejętności - czyli tzw. kompetencje rdzeniowe, w celu realizacji wspólnego przedsięwzięcia. " Relatywnie tanie komputery " Internet " Oprogramowanie sieciowe " Cyfrowa, komórkowa sieć telefoniczna Organizacja wirtualna - cechy " Samodzielne jednostki " Szeroka wiedza fachowa " Zaufanie, szacunek i etyka w biznesie " Rezygnacji z zale\ności hierarchicznych " Współdziałanie " Zorientowanie na klienta " Dą\y do jednoznacznie określonych celów " Zdolność do szybkiego postrzegania szans rynkowych " Szybkie decyzje Zało\enia strategiczne " Wspólne ponoszenie kosztów infrastruktury, " Wprowadzenie koncepcji logistycznej oszczędzającej czas, " Zatarcie ró\nicy między wielkim a małym, " Przejście od sprzeda\y produktu do oferujących rozwiązania. Narzędzia wirtualnej organizacji " System elektronicznej wymiany danych EDI, " Programy do pracy grupowej (groupware), " Rozległa sieć komputerowa. Przykłady " Koncern telekomunikacyjny ATT, " IBM, " Firma Dun and Brandstreet, " Ernst & Young. Zagro\enia związane z organizacją wirtualną " Utrata kontroli nad funkcjami, " Zastrze\one informacje i technologie, " Mened\erowie. Rozwiązania Definicje Problematyka Six Sigma Metodologia D Rozwiązania M Wady i zalety A 1. Redukcja wariancji Kompleksowe 2. Redukcja strat I Bibliografia zarządzanie 3. Zarządzanie C łańcuchem dostaw ograniczeniami Porównanie strategii Six Sigma, Lean, TOC Strategia Six Sigma Lean Zarządzanie ograniczeniami TOC Przewodnia Redukcja Eliminacja strat Wykorzystanie zasada zmienności ograniczeń 1. Definiuj 1. Określenie wartości dla 1. Identyfikacja ograniczenia Metodologia klienta 2. Mierz 2. Optymalne wykorzystanie 2. Rozpoznanie łańcucha ograniczenia 3. Analizuj dodawania wartości 3. Podporządkowanie 4. Udoskonal 3. Ciągły przepływ wartości wykorzystania 5. Kontroluj zasobów 4. Ssące sterowanie zgodne wykorzystaniu z popytem klienta ograniczenia 5. Ciągłe doskonalenie 4. Znoszenie ograniczenia 5. Powrót do punktu 1 Problem Proces System Koncentracja Niezawodność Upraszczanie Koncentracja na Zadania Przewidywalność najwa\niejszych rzeczach