STRATEGIA ROZWOJU
WYDZIAA
U
GOSPODARKI REGIONALNEJ I TURYSTYKI
AKADEMII EKONOMICZNEJ
IM. OSKARA LANGEGO WE WROCA
AWIU
DO ROKU 2010
Jelenia Góra, grudzień 2004
 2
Spis treści:
I. Wstępne zało\
enia strategii 3
II. Misja Wydziału 5
III. Wizja Wydziału 5
3.1. Schemat myślowy projektowania wizji 6
3.2. Wizja i mo\
liwości jej modyfikacji 7
IV. Cele strategiczne 8
V. Analiza strategiczna na potrzeby projektowania strategii rozwoju Wydziału 9
5.1. Wyniki badań ankietowych 9
5.2. Wyniki badań uzupełniających 9
5.2.1. Analiza makrootoczenia 9
5.2.2. Analiza otoczenia bli\
szego 12
5.2.3. Analiza potencjału 15
5.3. Ocena pozycji strategicznej Wydziału
5.3.1. Analiza SWOT 15
5.3.2. Aktualna pozycja strategiczna Wydziału 17
5.3.3. Przyszła pozycja strategiczna 17
5.3.4. Wnioski szczegółowe dotyczące pozycji strategicznej 18
VI. Cele czÄ…stkowe 21
6.1. Cele w obszarach podstawowych 21
6.2. Cele w obszarach pomocniczych 25
VII. Warunki implementacji 27
Załączniki 31
 3
I. Wstępne zało\
enia strategii
Strategia została sporządzona zgodnie z klasycznym modelem zarządzania
strategicznego, tzn. sformułowano misję i wizję oraz główne cele strategiczne na lata 2005-
2010. W dalszej kolejności przeprowadzono analizę strategiczną potencjału Wydziału
Gospodarki Regionalnej i Turystyki oraz jego otoczenia, tak dalszego jak i bli\
szego.
W oparciu o powy\
sze ustalenia zidentyfikowano aktualnÄ… pozycjÄ™ strategicznÄ…
Wydziału by w efekcie zaproponować po\
ądane kierunki rozwoju, w postaci ogólnych i
szczegółowych zaleceń. Opracowanie uzupełniono o propozycję sposobu implementacji
strategii.
Do celów projektowania strategii wykorzystano dane pochodzące z: raportu
samooceny Wydziału, badań ankietowych (załącznik nr 2) oraz badań panelowych.
W badaniach uczestniczyli pracownicy Katedr: ZarzÄ…dzania Strategicznego i Logistyki
i Nauk o Przedsiębiorstwie oraz studenci studiów dziennych i zaocznych, Wydziału
Gospodarki Regionalnej i Turystyki, Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu
Etapy formułowania strategii i ich zakres zaprezentowano poni\
ej.
 4
ETAPY FORMUA
OWANIA STRATEGII
po co istniejemy MISJA WIZJA jacy chcemy być
CELE STRATEGICZNE co zagwarantuje \
e tacy będziemy
ANALIZA OTOCZENIA I
POTENCJAA
U jacy jesteśmy i jakie są
czynniki umo\
liwiajÄ…ce i hamujÄ…ce
realizacjÄ™ wizji i misji
POZYCJONOWANIE STRATEGICYNE aktualna i po\
Ä…dana
pozycja na rynku
CELE CZ
STKOWE W ZAKRESIE co zmienić w poszczególnych
obszarach by
zrealizować
cele strategiczne
DYDAKTYKA BADANIA ADMINISTRACJA
Podstawa działalności
MARKETING
INWESTYCJE
czego potrzebujemy by wdro\
yć zmiany
i jak to zrobimy
SPOSOBY I WARUNKI IMPLEMENTACJI
 5
II. Misja Wydziału
 W badaniach naukowych i kształceniu ekonomistów na rzecz
gospodarki i regionów wzbijamy się ponad przeciętność .
Misja Wydziału stanowi podstawę do określania kierunków jego rozwoju od 2002
roku. Od tej pory zagwarantowano mo\
liwość poznania misji przez pracowników i
studentów. Misja jest jednak w małym stopniu rozpowszechniona na zewnątrz. Nie
wykorzystuje się jej w celach promocyjnych, nie stanowi równie\
integralnej części działań w
zakresie kształtowania wizerunku Wydziału. Najwa\
niejsza uwaga wynikajÄ…ca z analizy misji
to fakt, i\
większość studentów postrzega ją tylko jako hasło nie mające swojego
przeło\
enia na rzeczywistość funkcjonowania Wydziału.
III. Wizja Wydziału
Chcąc sprostać rosnącej konkurencji, uwzględniając znaczny wzrost oczekiwań
studentów i pozostałych odbiorców, Wydział musi konsekwentnie realizować misję, a więc
stać się jednostką wyjątkową na tle pozostałych uczestników sektora, zarówno jeśli chodzi o
potencjał naukowy, jak i sposoby, metody i efekty realizacji procesu dydaktycznego.
Funkcjonowanie zgodne z misją pozwoli na poprawę identyfikowalności i
atrakcyjności Wydziału tak w regionie czy w Polsce, jak i na arenie międzynarodowej.
Z uwagi na zagwarantowany w ogólnej strategii rozwoju Akademii Ekonomicznej
wzrost samodzielności, a tym samym poprawę elastyczności jego funkcjonowania, Wydział
wyraz
nie zaznaczy swoją obecność w regionie stając się, przy współpracy z innymi
jednostkami publicznymi, aktywnym kreatorem jego kapitału społecznego.
Zachowując tradycję wysokiego poziomu nauczania, a tym samym wymagań wobec
swoich studentów, Wydział zapewni im poprawę warunków studiowania, wprowadzając
nowoczesne programy nauczania i metody dydaktyczne dostosowane do potrzeb
współczesnego rynku pracy.
W celu realizacji misji zmodyfikowana zostanie kultura organizacyjna Wydziału, a jej
normy i wartości będą promowane i przestrzegane przez studentów i pracowników Wydziału.
 6
Wiodącymi specjalnościami zostaną gospodarka regionalna i turystyka. Wszyscy
doło\
ymy starań by te obszary badawczo-naukowe stały się sztandarowymi elementami
oferty Wydziału.
Przewaga konkurencyjna Wydziału opierać się będzie na zachowaniu najlepszych
tradycji akademickich, przy nowoczesnym podejściu do wyzwań rynkowych, przejawiającym
się znaczną elastycznością i szybkością reakcji na zindywidualizowane potrzeby
współczesnego klienta, oryginalnością programów i sposobów nauczania oraz silną i
sprzyjającą realizacji celów strategicznych Wydziału, kulturą organizacyjną.
3.1. Schemat myślowy projektowania wizji
Nasze główne obszary działania, to:
DYDAKTYKA i BADANIA NAUKOWE
Obszary te są komplementarne wobec siebie, występuje między nimi sprzę\
enie zwrotne w
zakresie podejmowanych działań. Administracja stanowi obszar wspomagający.
Nasza tradycja i nasza specjalność to:
GOSPODARKA REGIONALNA I TURYSTYKA
Do tej pory nazwa i obszar specjalności Wydziału określane były jako mało atrakcyjne, często
postrzegane przez odbiorców jego słabość.
PRZEKSZTAA
ĆMY SA
ABOŚĆ W MOCN
STRON
. ZAMIAST DOKONYWAĆ RADYKALNYCH
ZMIAN ORGANIZACYJNYCH OSA
ABIAJ
C W TEN SPOSÓB POTENCJAA
WYDZIAA
U
POKAśMY ŚWIATU WARTOŚĆ TEGO POTENCJAA
U, SZYBCIEJ NIÅ› INNI REAGUJ
C NA
ZMIANY OTOCZENIA
Do tej pory naszymi głównymi odbiorcami byli studenci mieszkający w regionie.
Konkurowaliśmy o nich równie\
z uczelniami nieekonomicznymi. Zmieńmy strukturę
odbiorców.
Nasi odbiorcy to:
STUDENCI Z CEA
EJ POLSKI I EUROPY
 7
Jak ich pozyskać?
UŚWIADOMIĆ ROSN
CE ZNACZENIE USA
UG I GOSPODARKI REGIONALNEJ,
BYĆ WYJ
TKOWYM W ZAKRESIE BADAC
I DYDAKTYKI
INFORMOWAĆ O SWOJEJ SPECJALIZACJI I JAKOŚCI
Jeśli uda się zdobyć zainteresowanie studentów, jakie nale\
y spełnić warunki i jakie sposoby
realizacji celów wybrać aby uwierzyli w słuszność swojego wyboru i ostatecznie stali się:
DOBRYMI EKONOMISTAMI
Podstawowe warunki, które musimy zapewnić by to osiągnąć to:
OTWÓRCIE SI
NA MI
DZYNARODOWY OBSZAR NAUKOWO  DYDAKTYCZNY
ZAPEWNIENIE STUDENTOM ODPOWIEDNICH WARUNKÓW SOCJALNYCH,
STWORZENIE ATRAKCYJNEJ INFRASTRUKTUR
GWARANTUJ
CEJ WYSOKI
POZIOM OBSA
UGI ZEWN
TRZNYCH KLIENTÓW
Stając się silnym Wydziałem ekonomicznym mo\
emy wybrać ró\
ne:
KIERUNKI ROZWOJU
3.2. Wizja i mo\
liwości jej modyfikacji
Poni\
ej zaprezentowano opcje kierunków rozwoju Wydziału. Wybór jednej z nich nie
oznacza rezygnacji z pozostałych, które to powinny zostać zweryfikowane w przyszłości, w
zale\
ności od sytuacji w otoczeniu Wydziału, szczególnie wtedy, jeśli opcja wiodąca nie
sprosta oczekiwaniom pracowników, studentów i pozostałych interesariuszy.
Opcja A
Kierunkiem badawczo-dydaktycznym Wydziału jest ekonomia. W tym obszarze
jesteśmy jedną z najlepszych jednostek badawczych i dydaktycznych w Polsce. Du\
a liczba
specjalności dezintegruje i desoptymalizuje funkcjonowanie Wydziału, zawę\
a równie\

horyzonty myślowe studentów. Eliminujemy je, tworząc dwie specjalności: jedną związana ze
skalą mikro, drugą makroekonomii. Stanowi to przeło\
enie tradycji i nazwy Wydziału na jej
 8
strukturę organizacyjną. Pozwala równie\
na rozwój wszystkich pracowników Wydziału
ukierunkowany na jego rzeczywistą specjalność. Opcja ta daje równie\
podstawÄ™ do
realizacji innych opcji, prezentowanych poni\
ej.
Opcja B
Wydział jako jednostka z makrokierunkiem, powstałym z połączenia co najmniej dwóch
kierunków studiów (ekonomia, zarządzanie).
Zgodnie z projektem ustawy dotyczącym tworzenia makrokierunków standardy nauczania
tam realizowane mogą ró\
nić się maksymalnie o 1/3 od standardów na jednym z kierunków.
Taka forma sprzyja interdyscyplinarnym badaniom naukowym oraz interdyscyplinarnemu
kształceniu po\
ądanemu w obecnej rzeczywistości oraz słu\
y racjonalizacji procesu
nauczania1.
Opcja C
Dwa Wydziały w strukturze Akademii Ekonomicznej zlokalizowane w Jeleniej Górze oparte
o kierunki: ekonomia i zarzÄ…dzanie.
IV. Cele strategiczne
Misja i wizja Wydziału znajdują swoje przeło\
enie na cele strategiczne określone w
ramach projektowanej strategii rozwoju. Do celów tych zalicza się:
A. Osiągnięcie i utrzymanie wiodącej pozycji w zakresie nauki i
badań wśród wydziałów ekonomicznych w Polsce
B. Poprawa pozycji Wydziału na rynku usług dydaktycznych
C. Umocnienie regionalnej funkcji kulturotwórczej Wydziału
D. Zaistnienie Wydziału w europejskiej i światowej przestrzeni
edukacyjno-badawczej)
1
Projekt Rady Głównej Szkolnictwa Wy\
szego z 22.04.04 r.
 9
Powy\
sze cele oprócz spełnienia postulatu realizacji misji i wizji Wydziału są zgodne z
celami macierzystej jednostki  Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Cele te
zaprezentowano w załączniku 1.
V. Analiza strategiczna na potrzeby projektowania strategii
rozwoju Wydziału
5.1. Wyniki badań ankietowych
W celu zweryfikowania potencjału Wydziału oraz oceny jej otoczenia w odniesieniu
do mo\
liwości realizacji jego misji i wizji, a tym samym na potrzeby projektowania strategii
w 2003 roku przeprowadzono badania ankietowe wśród studentów i pracowników Wydziału.
Wyniki zaprezentowano w załączniku 2.
5.2. Wyniki badań uzupełniających
Z uwagi na ogólny charakter wniosków wynikających z badań ankietowych, na
potrzeby poszukiwania i wyboru opcji strategicznej, dokonano ich uzupełniania poprzez
badania prowadzone przez członków zespołu w formie wywiadów zogniskowanych, tak ze
studentami czy pracownikami, jak równie\
przedstawicielami praktyki gospodarczej.
Harmonogramy i programy spotkań zaprezentowano w załączniku 3.
5.2.1. Analiza makrootoczenia
Makrootoczenie sektora usług dydaktycznych zmienia się głównie pod wpływem
zjawisk występujących jako konsekwencja integracji Polski z Unią Europejską. Przy czym
charakter działalności sektora od dawna zmusza do weryfikacji szans i zagro\
eń płynących z
otoczenia w ujęciu globalnym.
Na lekcewa\
one często zagro\
enia wynikające z międzynarodowej konkurencji i
wymagań europejskiego rynku pracy nakładają się wyzwania krajowe związane z ni\
em
demograficznym oraz ograniczonymi mo\
liwościami finansowania działalności.
W najbli\
szych 20 latach zmniejszy się liczba dzieci i młodzie\
y w wieku od 0-17 lat
z 9 340 tys. do 7 714 tys. Tendencja spadkowa w grupie wiekowej 19-24 lata widoczna
 10
będzie ju\
w 2010 roku, kiedy to liczba młodzie\
y w tym wieku spadnie do 3 367 tys. (w
2005 r - 3 948 tys.). W 2020 roku populacja ta będzie liczyła ju\
tylko 2 325 tys. osób.
Zmiany demograficzne oraz rosnÄ…ca liczba miejsc w uczelniach prywatnych i
państwowych spowodowała, \
e ju\
od kilku lat występuje nadwy\
ka wolnych miejsc w
uczelniach w stosunku do ilości potencjalnych studentów. Nadwy\
ka ta powstała w sytuacji
systematycznego wzrostu liczby studentów przy dynamicznie rosnącym wskaz
niku
skolaryzacji młodzie\
y w wieku 19-24 lat. Wskaz
nik ten wzrósł z poziomu 13,1% w roku
akademickim 1990/91 do 43,7% w roku akademickim 2001/2002, co sytuuje PolskÄ™ na
średnim poziomie europejskim.
Niezwykle istotnym elementem makrootoczenia uczelni wy\
szych staje siÄ™ realizacja
postanowień Deklaracji Bolońskiej2, czyli dokumentu zawierającego zadania prowadzące do
zbli\
enia systemów szkolnictwa wy\
szego krajów europejskich. Głównym celem Deklaracji
Bolońskiej jest stworzenie do 2010 roku Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wy\
szego.
Jego realizacja to:
wprowadzanie przejrzystych i porównywalnych systemów stopni oraz wdro\
enie
Suplementu do Dyplomu,
przyjęcie systemu kształcenia opartego na dwóch głównych poziomach: licencjackim
i magisterskim ("pre-licence" i "post-licence");
powszechne stosowanie systemu punktów kredytowych (tj. ECTS- European Credit
Transfer System);
promocja mobilności studentów, nauczycieli akademickich, naukowców oraz
personelu administracyjnego;
promocja współpracy europejskiej w zakresie zwiększenia poziomu jakości
szkolnictwa wy\
szego;
promocja europejskiego wymiaru szkolnictwa wy\
szego, szczególnie w zakresie
rozwoju zawodowego, mobilności oraz zintegrowanych programów nauczania,
szkolenia i badań.
Stan realizacji zaleceń Deklaracji Bolońskiej omawiany jest na konferencjach
ministrów edukacji. Odbywają się one co dwa lata i kończą komunikatem podsumowującym
dotychczasowe osiągnięcia oraz wyznaczającym dalsze działania. Podczas konferencji
Ministrów w Berlinie 18-19 września 2003r. podkreślono równie\
konieczność włączenia
2
W dniu 19 czerwca 1999r. ministrowie edukacji 29 krajów podpisali Deklarację Bolońską.
 11
w proces boloński tematyki dotyczącej studiów doktoranckich, a jako szczególne zadanie
przyjęto wprowadzenie dwustopniowego systemu studiów oraz uznawalności dyplomów
i okresów studiów.
Wiele Uczelni polskich stale monitoruje ustawodawstwo europejskie z zakresu
szkolnictwa wy\
szego. Pozwoli im to na szybkie dostosowanie siÄ™ do zmian zwiÄ…zanych z
realizacją postanowień Procesu Bolońskiego.
Pomimo niezaprzeczalnego potencjału naprawczego Procesu Bolońskiego w zakresie
poziomu nauczania w krajach europejskich realizacja jego postanowień zmniejsza siłę
konkurencyjną tych jednostek naukowo-badawczych, których mocną stroną był przede
wszystkim jednolity tok kształcenia na studiach dziennych. W kontekście wprowadzenia
trzystopniowych studiów wzrasta ryzyko zmniejszenie się liczby studentów na określonym
etapie nauczania.
Rozpatrując zmiany w makrootoczeniu szkół wy\
szych, szczególnie ekonomicznych
warto zaznaczyć postępującą zmianę struktury gospodarki, gdzie usługi stają się jej
dominujÄ…cym elementem. Zmiana ta w perspektywie najbli\
szych lat zweryfikuje potrzeby
gospodarki w zakresie kierunków badań, usług doradczych i edukacji.
Tabela. 1. Najwa\
niejsze zmiany makrootoczenia
Strefa makrootoczenia Najwa\
niejsze zmiany
otoczenie demograficzne nadchodzÄ…cy ni\
demograficzny przy dynamicznie rosnÄ…cym
wskaz
niku skolaryzacji
otoczenie prawne proces boloński, jego pozytywne i negatywne konsekwencje,
liberalne prawo w zakresie powoływania i funkcjonowania szkół
wy\
szych w Polsce,
otoczenie ekonomiczne coraz bardziej wymagajÄ…cy pracodawcy (konkurencja
pracowników z zachodu, zachodni pracodawcy),
wzrost znaczenia sektora usług w gospodarce światowej (w tym
polskiej), integracja europejska zwiększająca zainteresowanie
problemami gospodarek regionalnych, co dla specjalności
Wydziału (usługi turystyczne i inne oraz gospodarka regionalna )
stanowi olbrzymiÄ… szansÄ™ rozwoju
otoczenie technologiczne wzrost znaczenie nowoczesnych technologii teleinformatycznych
w procesach dydaktycznych i badawczych.
otoczenie konkurencyjne nasycenie rynku, rozwój prywatnych uczelni ekonomicznych (ich
 12
atrakcyjność wynika z niewielkich wymagań wobec studentów,
konkurencyjnych cen, wysokiej jakości kadry oraz wyposa\
enia),
w regionie konkurencję stanowią równie\
uczelnie
nieekonomiczne
5.2.2. Analiza otoczenia bli\
szego
CharakterystykÄ™ otoczenia bli\
szego ograniczono do konkurencji, dostawców i
odbiorców. Z uwagi na brak szczegółowych danych dotyczących miejsca Wydziału w
sektorze określonego przy wykorzystaniu innych ni\
kategoria KBN parametrów posłu\
ono
się ogólnymi wnioskami wynikającymi z badań panelowych.
A. Konkurencja i miejsce Wydziału w sektorze
NatÄ™\
enie konkurencji w sektorze usług dydaktyczno-badawczych jest bardzo du\
e.
Wynika to głównie z relatywnie niewielkich barier wejścia do tego sektora (liberalne prawo),
niskich barier wyjścia (głównie koszty społeczne) przy jednoczesnej korzystnej dynamice
wzrostu popytu i znacznej zyskowności działalności w sektorze.
Jednostki funkcjonujÄ…ce w sektorze mo\
na podzielić na dwie grupy: uczelnie
państwowe i niepaństwowe. Pierwsza grupa jako broń walki konkurencyjnej postrzega
głównie wysoki poziom kształcenia, a co za tym idzie renomę szkoły, druga- niskie ceny oraz
bardzo dobre warunki socjolno-bytowe. Szkoły państwowe bardzo często świadczą usługi w
skali całego kraju, natomiast niepaństwowe głównie w regionie.
Uczelnie państwowe i niepaństwowe ró\
niÄ… siÄ™ ponadto kierunkami nauczania, wydaje
się więc logiczne ograniczanie pola konkurencji do jednostek o tym samym kierunku. Jednak
w skali regionalnej bardzo często ma miejsce konkurencja pomiędzy jednostkami
realizującymi ró\
ne kierunki. Wynika to z ograniczonej liczby potencjalnych klientów oraz
wyraz
nej tendencji do podejmowania studiów głównie w celu uzyskania dyplomu
(niekoniecznie z dziedziny zainteresowań studenta).
Chcąc ocenić miejsce Wydziału w sektorze nale\
y wyraz
nie zaznaczyć, i\
obszar jego
działalności dotyczy głównie regionu. Odejście od tradycji związanej ze specjalizacja
Wydziału tj. turystyka i gospodarka regionalna, przy zachowaniu nazwy, w tej sytuacji mało
atrakcyjnej rynkowo, powoduje, i\
siła konkurencyjna Wydziału, nawet ramach AE Wrocław,
jest na arenie ogólnopolskiej niewielka. Stąd pole konkurowania Wydziału ogranicza się do
terenu Jeleniej Góry i jej okolic, a w jego ramach znajdują się wszystkie tu zlokalizowane
 13
uczelnie wy\
sze, nawet te oferujące inne kierunki kształcenia. To z kolei prowadzi do coraz
większej  deformacji kierunkowej Wydziału, przejawiającej się w dostosowywaniu oferty
do potrzeb lokalnego nabywcy, zaniedbując często istotne z uwagi na kierunek nauczania
obszary badawczo-naukowe.
Z wielu wywiadów prowadzonych ze studentami wynika, i\
Wydział postrzegany jest
jako jedna z najsilniejszych jednostek regionu, głównie według kryterium poziomu nauczania
i renomy. Respondenci podkreślali jednak często, i\
rozwój prywatnych szkół wy\
szych,
oferujÄ…cych ni\
sze ceny usług dydaktycznych i zatrudniających pracowników państwowych
uczelni wy\
szych, w tym naszego Wydziału, mo\
e w znacznym stopniu wpłynąć na
obni\
enie atrakcyjności rynkowej Wydziału.
Z uwagi na znaczny poziom wiedzy na temat funkcjonowania konkurentów na
obszarze Jeleniej Góry, w ramach drugiego etapu badań podjęto próbę oceny pola konkurencji
Wydziału w Wałbrzychu i okolicach. Wyniki zaprezentowano w załączniku 4.
B. Dostawcy
Dostawcy sektora to głównie szkoły średniego szczebla nauczania oraz
przedsiębiorstwa delegujące lub wspierające realizacje naukowych aspiracji swoich
pracowników. Pierwsza grupa, chocia\
najwa\
niejsza z punktu widzenia ilości
przekazywanych studentów, nie posiada, a raczej nie wykorzystuje siły przetargowej wobec
uczelni wy\
szych, gdy tymczasem druga w znacznym stopniu wpływa na wybór kierunków i
jednostek, gdzie studenci podejmujÄ… naukÄ™.
Działania podejmowane przez większość szkół wy\
szych wobec dostawców
ukierunkowane są na przede wszystkim na proces rekrutacji ich absolwentów. W przypadku
naszego Wydziału jest podobnie, a działania marketingowe ograniczają się do szkół regionu.
Zdecydowanie wyraz
ny jest brak długofalowej współpracy Wydziału ze szkołami
średnimi w zakresie weryfikacji programów nauczania czy wspólnych inicjatyw. Brakuje
inicjatyw stymulujących kontakty ze szkołami w innych regionach polski, szczególnie tych o
profilu zbli\
onym do kierunku i wiodącej specjalności Wydziału.
Podobne uwagi dotyczą drugiej grupy dostawców, tj. przedsiębiorstw i instytucji.
Wyraz
nie widać brak długofalowej współpracy nie tylko w skali ogólnopolskiej (np. z
instytucjami rządowymi, przedsiębiorstwami turystycznymi), ale równie\
regionalnej (nie
werbujemy studentów wśród pracowników lokalnych przedsiębiorstw).
 14
W obliczu zbli\
ajÄ…cego siÄ™ ni\
u demograficznego niezbędne w sektorze wydaje się
zainteresowanie i nawiązywanie długotrwałej współpracy z dostawcami.
C. Odbiorcy bezpośredni (klienci)
Siła przetargowa odbiorców sektora usług dydaktyczno-badawczych jest coraz
większa. Wynik to głównie z coraz bardziej niekorzystnej relacji popytu i poda\
y na
omawianym rynku, jak równie\
natÄ™\
eniu konkurencji w sektorze. Klienci bezpośredni mają
du\
y wpływ na funkcjonowanie szkół wy\
szych. To od nich zale\
y wysokość dotacji lub
/oraz mo\
liwości samofinansowania.
Chcąc sprostać zindywidualizowanym potrzebom klientów Uczelnie muszą
gwarantować coraz wy\
szy poziom nauczania, obni\
ać ceny usług i oferować coraz większą
wartość dodaną (np. renoma, ułatwienia w znalezieniu pracy, itd). Z drugiej strony zapomina
siÄ™ o mo\
liwości kreowania potrzeb, co jest szczególnie istotne w przypadku szkół, których
kierunki lub specjalność nie są zgodne z aktualnymi trendami. Taka sytuacja ma miejsce w
przypadku naszego Wydziału, gdzie (o czym ju\
wspominano) zgodnie z ogólnopolskimi
trendami w zakresie kształcenia, utworzono i zmodyfikowano wiele specjalności czy
przedmiotów nauczania, lekcewa\
ąc często występujące w związku z tym niezgodności z
tradycją czy z kierunkiem Wydziału.
Warto zastanowić się nad tworzeniem świadomości zmian w gospodarce polskiej, a
tym samym pokazania potencjalnym studentom znaczenia wykształcenia ekonomicznego w
specjalności reprezentowanej przez Wydział.
Rozpatrując grupę klientów sektora nale\
y przypomnieć, i\
są nimi równie\

absolwenci, w związku z podejmowaniem przez nich studiów doktoranckich, studiów
podyplomowych czy uczestnictwie w kursach doskonalÄ…cych. Jest to interesujÄ…ca,
rozwojowa, ale zaniedbana w przypadku naszego Wydziału grupa odbiorców.
Osobną grupę klientów stanowią przedsiębiorstwa, które występują tak w roli
bezpośredniego odbiorcy usług badawczych i dydaktycznych jak równie\
pośredniego
odbiorcy, zatrudniając absolwentów szkół wy\
szych.
W przypadku Wydziału zaniedbano ten segment klientów poprzez brak współpracy w
zakresie kształcenia studentów ( ich przyszłych pracowników) oraz brak innych wspólnych
inicjatyw na rzecz rozwoju tych przedsiębiorstw.
 15
5.2.3. Analiza potencjału
Szczegółowe informacje na temat potencjału Wydziału zawarte są w raporcie
samooceny z 2004 roku, a wnioski wynikają równie\
z badań ankietowych i panelowych
poprzedzajÄ…cych projektowanie strategii.
5.3. Ocena pozycji strategicznej Wydziału
Na podstawie analizy otoczenia i potencjału Wydziału, w oparciu o wnioski z badań
ankietowych i uzupełniających badań panelowych zaprojektowano macierz SWOT dla
Wydziału. Macierz ta pozwala wskazać obszary, które warunkują osiągnięcie celów
strategicznych, a tym samym realizację wizji i misji Wydziału. SWOT wska\
e równie\
jakÄ…
strategię w sektorze usług dydaktycznych i badawczych przyjmuje do tej pory, a jaką mo\
e
przyjąć Wydział.
5.3.1. Analiza SWOT
Mocne strony:
MO1. Pierwsza kategoria według oceny KBN
MO2.Przyznana przez Fundację Promocji Akredytacji Kierunków
Akademickich akredytacja
MO3. Ponad 40-letnia tradycja Wydziału
MO4. ECTS  system punktów kredytowych
MO5. Znaczny potencjał naukowy
M06. Korzystne poło\
enie Wydziału (wysoka atrakcyjność turystyczna regionu,
lokalizacja w centrum miasta, bliskość Czech i Niemiec)
M07. Uprawnienia nadawani stopnia magistra i stopnia naukowego doktora w
dziedzinie ekonomii
 16
SÅ‚abe strony:
SA
1. Przeciętny wizerunek i niska identyfikowalność Wydziału: w ramach
macierzystej uczelni oraz w Polsce
SA
2. Przeciętna ocena programu nauczania przez studentów
SA
3. y
le postrzegana nazwa Wydziału
SA
4. Niski poziom nauczania języków obcych (czas i sposoby)
SA
5. Mała intensywność działań marketingowych (badań, promocji, publicity)
SA
6. Niski poziom umiędzynarodowienia działalności Wydziału (ograniczanie
się głównie do Euroregionu)
SA
7. Trudne warunki lokalowe w tym mała estetyka wnętrz budynków
Wydziału
SA
8. Ograniczone kontakty z praktyką gospodarczą oraz władzami miasta
SA
9. NiewystarczajÄ…ce zasoby biblioteczne
SA
10. Mało atrakcyjne \
ycie studenckie
SA
. 11. Słabo rozwinięta infrastruktura sportowa
Szanse:
SZ1. Większa moblilność społeczeństwa
SZ2. Integracja europejska (otwarcie granic dla wymiany naukowej,
ujednolicenie standardów nauczania)
SZ3. A
atwiejszy dostęp do Funduszy unijnych
SZ4. Ni\
sze koszty utrzymania w regionie w porównaniu z du\
ymi ośrodkami
miejskimi
SZ5. Wydłu\
anie się wieku w którym zakłada się rodzinę
SZ6. Utrzymująca się w polskim społeczeństwie tendencja do podnoszenia
kwalifikacji
SZ7. Wzrost znaczenia sektora usług w gospodarce światowej (w tym polskiej)
Zagro\
enia:
ZG1 Ni\
demograficzny
ZG2. Wzrost natÄ™\
enia konkurencji
 17
ZG3. Brak stabilności z
ródeł decyzyjnych w zakresie prawodawstwa
ZG4. Niedostateczny poziom finansowania szkolnictwa wy\
szego z bud\
etu
państwa
ZG5. Liberalne przepisy dotyczÄ…ce funkcjonowania jednostek dydaktycznych w
Polsce
ZG6. Wzrost wymagań studentów (niskie ceny, wysoka jakość kształcenia)
ZG7. Wprowadzenie trzystopniowych studiów (proces boloński)
ZG8. Znaczna aktywność promocyjna prywatnych uczelni
5.3.2. Aktualna pozycja strategiczna Wydziału
Wydział dysponuje znacznym potencjałem (mocnymi stronami), nie wykorzystuje go
jednak we właściwy sposób. Nie identyfikuje i nie stara się wykorzystać szans pojawiających
siÄ™ w otoczeniu. Ponadto nie dostrzega siÄ™ podstawowego zagro\
enia jakim jest coraz większa
liczba i siła konkurentów (patrz wyniki ankiety w załączniku nr 2), co przy identyfikowanych
przez rynek słabościach Wydziału pogarsza jego pozycję strategiczną.
Reasumując Wydział znajduje się w sytuacji, w których dominują silnie oddziałujące
zagro\
enia oraz lekcewa\
one i w konsekwencji nie eliminowane słabe strony.
Tabela 1. Aktualna pozycja strategiczna Wydziału
Szanse Zagro\
enia
Mocne strony
Obecna pozycja
SÅ‚abe strony
Wydziału
5.3.3. Przyszła pozycja strategiczna
Realizacja misji i dÄ…\
enie do urzeczywistnienia wizji zmusza do weryfikacji
kierunków rozwoju Wydziału i podejmowanych w związku z tym działań. Rozwój nale\
y
opierać na mocnych stronach, identyfikować i wykorzystywać szanse, reagując szybko na
zjawiska, które zagra\
ają potencjałowi Wydziału, starając się jednocześnie niwelować słabe
strony.
 18
W związku z obecną pozycją strategiczną Wydziału tj, przewagą zagro\
eń i słabych
stron największą ilość zadań nale\
y podjąć w ramach tzw. strategii defensywnej, nie
zapominajÄ…c jednak o alternatywnych mo\
liwościach wskazanych w pozostałych ćwiartkach
macierzy SWOT.
5.3.4. Wnioski ogólne wynikające z zajmowanej pozycji strategicznej
Obszar  słabe strony i zagro\
enia
Do najwa\
niejszych zagro\
eń, które nale\
y i mo\
na eliminować zalicza się: rosnące
wymagania studentów, nasilająca się konkurencję oraz nadchodzący ni\
demograficzny. Gdy
idzie o dwa pierwsze cele trzeba bezwzględnie dokonać reorganizacji programu nauczania,
zmodernizować infrastrukturę socjalno-bytową oraz podjąć odpowiednie działania
promocyjne w celu budowy lepszego wizerunku Wydziału. Jeśli chodzi o trzecie zagro\
enie,
czyli ni\
demograficzny nale\
y po pierwsze rozszerzyć zakres geograficzny obsługiwanego
rynku (zasięg krajowy zamiast regionalnego), po drugie rozwijać nowe produkty
(dostosowane do potrzeb nowych segmentów odbiorców). Równie\
te działania powinny być
wsparte intensywnÄ… promocjÄ….
Obszar  mocne strony  szanse
Do podstawowych szans, jakie nale\
y wykorzystać w latach 2005  2010 nale\
y
integracja Polski z UE oraz wynikający z tego łatwiejszy dostęp do funduszy europejskich
(patrz wyniki ankiet  aneks 2). Wydział powinien zaistnieć na arenie międzynarodowej
prowadząc odpowiednie działania promujące tradycję, specjalizację i potencjał naukowy, co
w efekcie pozwoli zinternacjonalizować proces dydaktyczny i badawczy. Nale\
y ponadto
dÄ…\
yć do pozyskiwania środków unijnych na cele badawcze i dydaktyczne.
Obszar  słabe strony  szanse
W eliminowaniu słabych stron przy wykorzystaniu pojawiających się szans
największe znaczenie nale\
y ponownie przypisać integracji europejskiej i łatwiejszemu
dostępowi do funduszy unijnych. Pozwolą one przede wszystkim zwiększyć poziom
umiędzynarodowienia Wydziału, poprawić znajomość języków obcych kadry i studentów, a
wreszcie zmodernizować infrastrukturę Wydziału.
 19
Obszar  mocne strony  zagro\
enia
Do podstawowych zagro\
eń jakie mogą być skutecznie wyeliminowane przy
wykorzystaniu atutów Wydziału nale\
y zaliczyć: rosnącą konkurencję i wymagania
odbiorców oraz ni\
demograficzny. Wydział powinien w tym obszarze poło\
yć większy
nacisk na działania marketingowe, budujące jego wizerunek na takich atutach jak: pierwsza
kategoria KBN, akredytacja, tradycja funkcjonowania, dostosowanie organizacji studiów do
standardów europejskich, znaczny potencjał naukowy i atrakcyjność lokalizacji.
Tabela 2. Zalecenia ogólne odnośnie kształtowania przyszłej pozycji Wydziału
Szanse Zagro\
enia
Mocne strony
Cele i działania
marketingowe  budowa
Cele i działania w
wizerunku Wydziału
zakresie
umiędzynarodowienia
działalności i
pozyskiwania środków
finansowych UE
SÅ‚abe strony
Cele i działania w
zakresie
umiędzynarodowienia
działalności i
pozyskiwania środków
finansowych UE
Cele i działania w
zakresie dydaktyki i
marketingu
VI. Cele i zadania czÄ…stkowe
szanse zagro\
enia
pierwsza kategoria KBN 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1
akredytacja 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1
tradycja 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1
ECTS 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1
potencjał naukowy 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
korzystne poło\
enie 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1
uprawnienia nadawania
stopni magistra i
doktora 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
wizerunek i
identyfikowalność 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1
ocena programu
nauczania 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0
nazwa Wydziału 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1
języki obce 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1
działania marketingowe 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1
umiędzynarodowienie
działalności 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1
warunki lokalowe 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1
kontakty z praktykÄ… 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1
zasoby biblioteczne 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1
\
ycie studenckie 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1
infrastruktura sportowa 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1
społecze
Å„
stwa
mobilno
ść
europejska
integracja
UE
dost
Ä™
p do funduszy
w regionie
utrzymania
niskie koszty
zakładania rodziny
wydłu
\

anie wieku
kwalifikacji
podnoszenia
tendencja do
usług w gospodarce
wzrost znaczenia
ni
\

demograficzny
konkurencja
wy
\

szych
finansowania szkół
niski poziom
szkół wy
\

szych
funkcjonowania
dotycz
Ä…
ce
liberalne przepisy
studentów
wzrost wymaga
Å„
studia
trzystopniowe
prywatnych
promocyjna
znaczna aktywno
ść
atuty
słabo
Å›
ci
VI. Cele czÄ…stkowe
6.1. Cele w obszarach podstawowych
Dydaktyka
D1. UNOWOCZEÅšNIENIE PROGRAMU KSZTAA
CENIA EKONOMISTÓW (A, B)
D1.1. Reorganizacja sposobu nauczania i weryfikacji wiedzy
- analiza programów nauczania przy współudziale studentów którzy ukończyli dany kurs z
najlepszymi ocenami
- koordynacja programów nauczania tak w ramach, jak i pomiędzy specjalnościami
- wprowadzenie studiów przypadków jako dominującej metody nauczania w programach
wszystkich przedmiotów (dotyczy przede wszystkim ćwiczeń)
- eliminowanie nauki  na pamięć (szczególnie definicji)
- wprowadzenie kolokwiów i egzaminów w formie problemów do rozwiązania (co w efekcie
stymuluje logiczne myślenie, a tym samym lepiej przygotowuje do pracy zawodowej)
- wprowadzenie wykładu z zakresu metodyki prac naukowych oraz pracy w grupie
- przygotowanie studentów ostatniego roku do konkurowania z innymi absolwentami na
rynku pracy
- intensyfikacja rozwoju Programów Indywidualnego Nauczania
- wprowadzenie pilota\
owego projektu e-learning w celu analizy jego efektywności i
skuteczności w procesie dydaktycznym
- zwiększenie zasobów bibliotecznych (szczególnie w ośrodkach zamiejscowych)
-weryfikacja sposobów rekrutacji w kierunku zgodnym z podnoszeniem jakości kształcenia
D.1.2. Poprawa poziomu nauczania języków obcych
- zmniejszenie liczebności grup
- weryfikacja i ujednolicenie czasu trwania i sposobu nauczania języków obcych w przekroju
całego Wydziału
- wprowadzenie większej ilości wykładów w językach obcych
- zwiększenie ilości dostępnych dla studentów publikacji obcojęzycznych
- zwiększenie skali wymiany międzynarodowej studentów
 22
- dostosowanie oferty językowej Wydziału do tendencji w zakresie współpracy
międzynarodowej przedsiębiorstw i instytucji regionu
D.1.3. Umiędzynarodowienie procesu dydaktycznego
- intensyfikacja przygotowań do wymiany międzynarodowej studentów  stworzenie oferty
wykładowej w językach obcych
- pomoc w poszukiwaniu i pozyskiwaniu stypendiów zagranicznych dla studentów
- zwiększenie liczby zagranicznych wykładowców
- powołanie koordynatora ds. dostosowania Wydziału do postanowień deklaracji Bolońskiej
D.1.4. Poprawa przepływu informacji w zakresie dydaktyki
- poprawa stron www poszczególnych Katedr i wykładowców (np. udostępnienie tekstów
wybranych publikacji pracowników)
- stworzenie wydziałowej sieci intranetowej (elektroniczne konsultacje, panele dyskusyjne)
- stworzenie dostępnej dla studentów bazy danych zawierającej ustandaryzowane prezentacje
wykładów
D.1.5. Integracja kadry i studentów
- powołanie opiekunów specjalności
- włączanie studentów (członków kół naukowych) do badań naukowych prowadzonych przez
pracowników naukowych Wydziału
D.1.6.Wejście na nowe rynki usług dydaktycznych
- zbadanie potrzeb przedsiębiorstw i instytucji w zakresie szkoleń i kursów
- poszerzenie oferty w zakresie krótkich kursów i studiów podyplomowych
D2. WSPÓA
DZIAA
ANIE WYDZIAA
U Z INNYMI OÅšRODKAMI NAUKOWYMI I
PRAKTYK
GOSPODARCZ
W ZAKRESIE ZAPEWNIENIA JAKOÅšCI
KSZTAA
CENIA (A,B,C,D)
- opracowanie procedury pomocy udzielanej studentom w zakresie poszukiwania i wyboru
miejsca praktyk studenckich
- liberalizacja przepisów dotyczących terminów odbywania praktyk przy zwiększonym czasie
ich trwania
 23
- zawieranie długoterminowych umów z przedstawicielami praktyki gospodarczej (przede
wszystkim regionu) w zakresie praktyk i sta\
ów
- nawiązywanie współpracy z ośrodkami certyfikującymi w celu ułatwienia studentom
uzyskiwania preferowanych przez nich certyfikatów
- organizowanie współpracy z krajowymi i zagranicznymi uczelniami ekonomicznymi w
zakresie wymiany studentów oraz pracowników naukowo-dydaktycznych
- organizowanie współpracy z uczelniami regionu w celu wzajemnego uzupełniania oferty
kształcenia
D.3 KSZTAA
TOWANIE POSTAW MA
ODZIEśY AKADEMICKIEJ ZGODNIE Z
UNIWERSALNYMI WARTOÅšCIAMI HUMANISTYCZNYMI (C)
- zaprojektowanie i promocja kodeksu norm i wartości studenta WGRiT w JG
- reanimacja stanowiska starosty roku
- utworzenie listy najlepszych studentów i określenie przywilejów z tym związanych
- rozwój kół naukowych i kół zainteresowań
- wprowadzenie harmonogramu imprez studenckich i wspieranie ich organizacji
D.4 STWORZENIE PROGRAMU ROZWOJU KADRY DYDAKTYCZNO-
NAUKOWEJ (A,B,D)
- wprowadzenie limitów liczby przepracowanych godzin w czasie roku akademickiego
- stworzenie i wprowadzenie systemu motywacyjnego ukierunkowanego w większym stopniu
na podnoszenie jakości procesu dydaktycznego
- szkolenia dla młodych pracowników nauki z zakresu metodyki nauczania oraz
rozwiązywania problemów związanych ze specyfiką pracy
- stworzenie programu międzynarodowych stypendiów naukowych dla pracowników
- poło\
enie większego nacisku na elementy jakościowe w systemie oceny pracowników (np.
nagroda za jeden, ale znaczący artykuł)
- intensyfikacja współpracy pracowników naukowo-dydaktycznych z praktyką gospodarczą i
przeło\
enie jej wyników na proces dydaktyczny
- procedura naboru kadry dydaktyczno-naukowej z grona najlepszych absolwentów
 24
Badania
B1. TWORZENIE NOWYCH, UZNANYCH KONCEPCJI NAUKOWYCH NA
PODSTAWIE BADAC
ZORIENTOWANYCH NA AKTUALNE PROBLEMY
SPOA
ECZNO-GOSPODARCZE REGIONU I KRAJU (A,B,C)
- Weryfikacja aktualnych i planowanych specjalności w kontekście potencjału
naukowego Wydziału
- Wzmocnienie aktywności naukowo-badawczej Katedry Ekonomii i Polityki
Ekonomicznej oraz rozwój jej kadry
- Intensyfikacja badań w zakresie gospodarki regionalnej i turystyki jako głównego
obszaru badawczego Wydziału
- Stworzenie planu badań naukowych w kontekście całego Wydziału oraz jego
specjalizacji
- Organizacja cyklicznych seminariów naukowych z udziałem pracowników Wydziału
- Implementacja w praktyce tworzonych w ramach Wydziału koncepcji naukowych
- Koordynacja procesu pozyskiwania środków finansowych na badania naukowe
B2 UMI
DZYNARODOWIENIE DZIAA
ALNOÅšCI BADAWCZEJ (D)
- Poszukiwanie zagranicznych katedr partnerskich
- Organizacja i uczestnictwo w konferencjach międzynarodowych
- Udział w międzynarodowych programach badawczych
- Promowanie i ułatwianie publikowania w czasopismach zagranicznych
- Promowanie i pomoc w korzystaniu przez pracowników ze stypendiów zagranicznych
B3. UZYSKANIE PEA
NYCH PRAW AKADEMICKICH (A)
- stworzenie systemu motywacyjnego dla pracowników ze stopniem doktora
ukierunkowanego na promocjÄ™ habilitacji
 25
6.2. Cele w obszarach pomocniczych:
Administracja
A1. USPRAWNIENIE ORGANIZACJI PROCESÓW ADMINISTRACYJNYCH (A)
- Identyfikacja miejsca administracji w strukturze organizacyjnej Wydziału ze
szczególnym uwzględnieniem Dziekanatu
- Wypracowanie polityki obsługi klienta  studenta
- Usprawnienie przepływu informacji w ramach działań administracyjnych
- stworzenie systemu informacji administracyjnej w oparciu o technologie
informatyczne
A2. POPRAWA WARUNKÓW SOCJALNO-BYTOWYCH WYDZIAA
U (B)
- Zabezpieczenie odpowiednich pomieszczeń dla pracowników administracyjnych
- Usprawnienie fizycznych przepływów osób w ramach Wydziału (mapa uczelni,
poprawa funkcjonowania i estetyki portierni)
A3. STWORZENIE PROGRAMU ROZWOJU KADRY ADMINISTRACYJNYCH (B)
- identyfikacja miejsca administracji w strukturze organizacyjnej Wydziału
- organizowanie szkoleń i kursów doskonalących dla pracowników administracji
- stworzenie systemu motywacyjnego pracowników administracji
Inwestycje
I1. WSPARCIE REALIZACJI CELÓW W ZAKRESIE NAUKI, DYDAKTYKI I
ADMINISTRACJI (A,B)
- Przekształcenie budynku studiów języków obcych na hotel prowadzony w ramach
specjalności Zarządzanie Gospodarką Turystyczną i Hotelarstwem bądz
Centrum
Studiów Podyplomowych
 26
- Pozyskanie systemu informatycznego usprawniającego pracę Wydziału (mapa
przykładowego rozwiązania informatycznego znajduje się w załączniku
- Pozyskanie systemów informatycznych do celów dydaktycznych (np. rozwiązania
klasy ERP  patrz załącznik nr 6)
- Przeniesienie Dziekanatu do nowego budynku (zwiększenie estetyki, dostępności
usług administracyjnych)
- Stworzenie archiwum dokumentacji (np. w dawnym skarbcu nowego budynku)
- Ocena funkcjonowania filii w Wałbrzychu i Bolesławcu ze strony formalnej i
finansowej
- Poszukiwanie alternatywnych z
ródeł finansowania np. poprzez stworzenie bazy
noclegowej w ramach infrastruktury akademików
- Powołanie koordynatora ds. pozyskiwania środków unijnych
Marketing
M1. POPRAWA WIZERUNKU WYDZIAA
U W REGIONIE I W KRAJU (A,B)
- Wprowadzenie systematycznych badań rynku usług naukowo-dydaktycznych
- Stworzenie bazy danych o rynku usług naukowo-dydaktycznych
- Promowanie nazwy i tradycji Wydziału
- Nawiązywanie i utrzymywanie długoterminowych kontaktów z mediami
- Intensyfikacja działań reklamowych
- Stworzenie logo Wydziału i jego promocja
- Czynne uczestnictwo w sympozjach, konferencjach i spotkaniach dotyczÄ…cych
rozwoju regionu
- Kreowanie partnerskich relacji ze szkołami średnimi
- Stworzenie katalogu oferty Wydziału wobec praktyki
- Intensyfikacja współpracy z władzami miast Jeleniej Góry, Wałbrzych i Bolesławca
- Budowa lobby dla Wydziału
- Nawiązywanie współpracy z firmami doradztwa personalnego
- Promocja sportu  poszukiwanie sponsorów
- Modyfikacja strony internetowej (plan dojazdu, wprowadzenie wersji językowych)
 27
- Powołanie stowarzyszenia absolwentów (stworzenie strony internetowej dla
absolwentów, śledzenie ście\
ek kariery absolwentów, zaanga\
owanie absolwentów w
działania promocyjne na rzecz Wydziału)
M2. KREOWANIE WIZERUNKU WYDZIAA
U NA ARENIE MI
DZYNARODOWEJ
(D)
- Nawiązanie kontaktów z zagranicznymi mediami
- Pozyskanie patrona promującego Wydział na arenie międzynarodowej  np. Pani
Hübner
M3. PROMOCJA KADRY NAUKOWEJ (A, B, D)
- Zwiększenie identyfikowalności pracowników zarówno wewnątrz Wydziału jak i w
jego otoczeniu
- Zwiększenie zakresu i dostępności informacji o pracownikach Wydziału
VII. Warunki implementacji
Kierunki działań strategicznych Wydziału będą wdra\
ane poprzez zadania i programy
realizacyjne przyjęte w strategii edukacji i nauki, jako kluczowych dziedzinach działalności
Uczelni. Narzędziem realizacji celów i programów strategicznych będzie nowoczesna, stale
doskonalona struktura organizacyjna Uczelni. Obecna czterowydziałowa struktura
organizacyjna Uczelni umo\
liwia realizację zało\
onych zadań. Wymaga jednak dostosowania
do nowych wyzwań i warunków. Niezbędne jest ewolucyjne tworzenie warunków do
integracji działań wydziałów Uczelni w obszarze edukacyjnym i naukowo-badawczym,
wprowadzanie rozwiązań pomostowych w postaci ponadwydziałowych przedsięwzięć
edukacyjnych, międzywydziałowych tematów badawczych i konferencji naukowych
finansowanych ze z
ródeł krajowych i międzynarodowych oraz własnych środków Akademii
Ekonomicznej.
Nale\
y w pierwszym rzędzie zweryfikować oferowane specjalności. Bez wątpienia
główny nacisk powinno się poło\
yć na rozwój specjalności Zarządzanie Gospodarką
TurystycznÄ… i Hotelarstwem oraz GospodarkÄ™ i AdministracjÄ™ PublicznÄ…. Z uwagi na tradycjÄ™
 28
i znaczny potencjał naukowy nale\
y oczywiście kontynuować kształcenie na specjalnościach:
finanse i rachunkowość, zarządzanie przedsiębiorstwem, zarządzanie jakością i ochroną
środowiska, przy czym z uwagi na komplementarność mo\
na się zastanowić nad połączeniem
dwóch ostatnich. Wydaje się, i\
dokładnej ocenie zasadności funkcjonowania trzeba poddać
pozostałe specjalności:
a) marketing z powodu malejącego zainteresowania studentów; biorąc jednak pod uwagę
potencjał naukowy, nale\
y pozostawić przedmioty tej specjalności jako
ogólnowydziałowe (np. marketing) bądz
funkcjonujące w ramach innych specjalności.
b) analiza ekonomiczna i gospodarka europejska  z uwagi na niewielki potencjał
naukowy, przy jednoczesnej substytucyjności względem innych specjalności;
Ze względu na występującą i nasilająca się konkurencję między specjalnościami
(konkurencję wewnątrz Wydziału) warto przy implementacji strategii wykorzystać wybrane
zasady zarządzania procesowego organizacją. Pozwoli to zastąpić relacje konkurencyjne,
współpracą i skupić się na dwóch głównych procesach realizowanych w ramach Wydziału:
dydaktyka oraz badania. Ideowy schemat struktury procesowej struktury organizacyjnej w
ramach Wydziału GRIT zaprezentowano na następnej stronie.
Aby zastosować podejście procesowe nale\
y:
1. zidentyfikować procesy główne i pomocnicze
2. dokonać ich dekompozycji dochodząc do poziomu działań
3. powołać koordynatorów i zespoły procesowe
4. stworzyć projekty nowych procesów (je\
eli to mo\
liwe bazujÄ…c na
istniejÄ…cych, je\
eli nie tworzÄ…c nowe)
5. rozdzielić zadania pomiędzy poszczególne jednostki organizacyjne,
przypisując je poszczególnych procesów
Niezbędnym warunkiem stworzenia procesowej struktury organizacyjnej jest udział
pracowników wszystkich jednostek organizacyjnych oraz studentów w ramach reorganizacji
procesów.
Rada
Wydziału
Dyrektor
Administracyjny
Dziekan dziekanat
Kwestura
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9
Ośrodek
Komputerow
y
Dział
Kształcenie ogólne
Gospodarczy
zatrudnienie
Kształcenie specjalnościowe
Domy
Klienci:
Studenckie
- studenci
Nauka języków obcych
- praktyka
gospodarcza
Współpraca z praktyką gospodarczą
Umiędzynarodowienie działalności
Planowanie badań Realizacja badań Implementacja i
kontrola
Komórka
marketing
marketingu
Fundacja Rozwoju
WGRIT
rekrutacja
Obsługa administracyjna
 31
ZAA

CZNIK 1.
Fragment strategii Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu dotyczący
kierunkowych celów strategicznych
RealizujÄ…c wytyczne misji Akademia Ekonomiczna w docelowej perspektywie roku 2010
powinna być uczelnią działającą w oparciu o model uniwersytecki. Jej funkcjonowanie
wyznaczajÄ… kierunkowe cele strategiczne, a mianowicie:
çÅ‚ nowoczesny system ksztaÅ‚cenia, otwarty na nowe metody i techniki nauczania,
dostosowany do potrzeb dolnośląskiego, polskiego i europejskiego rynku pracy,
çÅ‚ prowadzenie badaÅ„ sÅ‚u\
Ä…cych rozwojowi nauki, wa\
nych dla rozwoju dolnośląskiej
gospodarki, osadzonych w europejskich i światowych tendencjach badawczych,
społecznie u\
ytecznych,
çÅ‚ dziaÅ‚anie w wymiarze miÄ™dzynarodowym, w Å›cisÅ‚ym powiÄ…zaniu z europejskÄ… i Å›wiatowÄ…
przestrzeniÄ… edukacyjnÄ… i badawczÄ…, z rozbudowanymi kontaktami zagranicznymi,
çÅ‚ uczestniczenie w presti\
owych programach i projektach zagranicznych, współpraca z
instytucjami akademickimi i badawczymi Dolnego Śląska, kraju, sąsiednich obszarów
Czech, Saksonii i Brandenburgii, Unii Europejskiej i innych regionów świata,
çÅ‚ zró\
nicowana i o wysokiej jakości oferta, obejmująca produkty dydaktyczne i naukowo-
badawcze,
çÅ‚ wysoki poziom badaÅ„ naukowych, wyra\
ajÄ…cy siÄ™ uznaniem w krajowych i
międzynarodowych środowiskach badawczych i wyró\
niajÄ…cymi siÄ™ karierami
naukowymi pracowników,
çÅ‚ wysoki poziom jakoÅ›ci ksztaÅ‚cenia, wyra\
ający się osiąganiem standardów
wypracowanych przez presti\
owe komitety i komisje akredytacyjne, krajowe i
międzynarodowe oraz wyró\
niającymi się karierami zawodowymi absolwentów,
çÅ‚ Å›wiadczenie usÅ‚ug badawczych, doradczych i edukacyjnych dla krajowej i dolnoÅ›lÄ…skiej
gospodarki oraz administracji rzÄ…dowej i samorzÄ…dowej,
çÅ‚ wysoka pozycja potwierdzona uzyskiwanymi nagrodami i wyró\
nieniami, rankingami
oraz uznaniem opiniotwórczych gremiów środowiska naukowego i zawodowego,
çÅ‚ wysoki poziom kwalifikacji, motywacji i etyki, kadry pracowników zaanga\
owanych w
sprawy uczelni oraz na rzecz dolnośląskiego społeczeństwa i krajowego środowiska
naukowego,
çÅ‚ wyposa\
enie w nowoczesną infrastrukturę materialną i niematerialną, posługiwanie się
narzędziami współczesnej technologii komputerowej i komunikacyjnej i wspomaganie
przez skutecznie i efektywnie działającą administrację, na wysokim poziomie techniczno
 organizacyjnym,
çÅ‚ prÄ™\
na i elastyczna strukturÄ… organizacyjna i zdecentralizowany system zarzÄ…dzania,
çÅ‚ bardzo dobre warunki pracy i studiowania, odpowiadajÄ…ce Å›wiatowym standardom i
aspiracjom,
 32
çÅ‚ mocna i trwaÅ‚a kondycja finansowa oraz umiejÄ™tne pozyskiwanie i racjonalne
wykorzystywanie środków finansowych.
Ogólne cele rozwoju słu\
ą trwałemu osadzeniu Akademii w dolnośląskiej, krajowej,
europejskiej i światowej przestrzeni edukacyjno-badawczej, podniesieniu konkurencyjności
Uczelni i tworzeniu wizerunku instytucji nowoczesnej, przyjaznej pracownikom, studentom i
otoczeniu.
 33
ZAA

CZNIK 2
ANALIZA WYNIKÓW ANKIET DOTYCZ
CYCH OCENY WYDZIAA
U
GOSPODARKI REGIONALNEJ I TURYSTYKI W JELENIEJ GÓRZE AKADEMII
EKONOMICZNEJ WE WROCA
AWIU
Jelenia Góra 2003
 34
OCENA STUDENCKA
W miesiÄ…cach maju, czerwcu i lipcu roku akademickiego 2002/2003 rozdano studentom
wszystkich trybów studiów, 2,3 i 4 roku pięćset kwestionariuszy ankietowych dotyczących
oceny Wydziału Gospodarki Regionalnej i Turystyki. Otrzymano 343 wypełnione ankiety,
co oznacza, \
e stopa zwrotu wyniosła 69%.
Charakterystyka respondentów
Spośród 343 ankietowanych najliczniejszą grupę stanowili studenci dzienni 70%.
Natomiast reprezentanci studiów zaocznych to:
" 16% studenci uzupełniających studiów magisterskich;
" 13% studenci jednolitych studiów magisterskich;
" 1% studenci studiów zawodowych.
4
44
stacjonarne
55
USM
zaoczne j.
zaoczne zawo
240
Wykres 1 Rozkład badanych studentów ze względu na tryb studiów
W grupie studentów stacjonarnych dominowali studenci drugiego roku (41%),
przedstawiciele trzeciego roku stanowili 35%, natomiast studenci roku czwartego 24%
próby. Natomiast wśród ankietowanych trybu zaocznego najliczniejszą grupę stanowili
studenci czwartego roku jednolitych studiów magisterskich  ok. 42%, studenci
pierwszego i drugiego roku USM odpowiednio 21% i 32%.
 35
120
stacjonarne 2 rok
98
100
85
stacjonarne 3 rok
80
stacjonarne 4 rok
57
USM 1 rok
60
43
33
USM 2 rok
40
22
zaoczne jednolite 4 rok
20
4
1
zaoczne zawodowe 4 rok
0
zaoczne zawodowe 2 rok
1
Wykres 2 Rozkład badanych studentów ze względu na rok i tryb studiów
Spośród ankietowanych, którzy wybrali ju\
specjalności najliczniejszą grupę stanowią
studenci zarządzania przedsiębiorstwem 33%, następnie studenci specjalności finanse i
rachunkowość i marketing, odpowiednio 27% i 25%. Studenci zarządzania jakością
stanowią 13% badanej próby, natomiast zarządzania gospodarką turystyczną i
hotelarstwem 1%. Oznacza to, i\
nie zostali zbadani studenci specjalności gospodarka i
administracja publiczna.
finanse i rachunkowość
90
81
80
66
70
marketing
61
60
50
zarzÄ…dzanie gospodarkÄ…
33
40
turystycznÄ… i hotelarstwem
30
20 zarządzanie jakością
4
10
0
zarzÄ…dzanie
1
przedsiębiorstwem
Wykres 3 Rozkład badanych studentów ze względu na specjalności
Ocena funkcjonowania Wydziału
Pierwsze pytanie dotyczyło oferty Wydziału w zakresie specjalności. Badani
studenci ocenili ją na 3,65. Biorąc pod uwagę skalę ocen 1-5 oferta programowa została
uznana jako nieco lepsza od przeciętnej. Nale\
y zaznaczyć, i\
oceny oferty w zakresie
specjalności przez studentów dziennych i zaocznych były zbli\
one, wynoszÄ…c odpowiednio
3,66 oraz 3,63. Grupa studentów, którzy w czasie badania dokonywali właśnie wyboru
 36
specjalności (studenci drugiego roku studiów dziennych) oceniła ofertę na 3,51, a więc nieco
ni\
ej od oceny przeciętnej.
Oferta programowa Wydziału otrzymała średnią ocenę 3,06, a więc niewiele wy\
szÄ…
od oceny przeciętnej w skali 1  5. Najwy\
ej w tej grupie zostały ocenione ćwiczenia i
wykłady, natomiast najni\
ej podręczniki i skrypty oraz zajęcia do wyboru (poni\
ej trzech
punktów)  tabela 1
Tabela 1 Studencka ocena oferty programowej WGRiT
Oferta programowa Åšrednia
ocena
Wykłady 3,42
Ćwiczenia 3,52
Laboratoria komputerowe 3,07
Lektoraty języków obcych 3,03
Zajęcia do wyboru 2,97
Podręczniki i skrypty 2,6
Analiza odpowiedzi udzielonych przez studentów dziennych i zaocznych pozwala wskazać
podobieństwa i rozbie\
ności w postrzeganiu oferty programowej przez te dwie grupy (tab. 2)
Tabela 2 Studencka ocena oferty programowej Wydziału w podziale na studentów dziennych
i zaocznych
Studenci dzienni Studenci zaoczni
Oferta programowa 3,10 2,98
w tym:
wykłady 3,41 3,44
ćwiczenia 3,54 3,52
laboratoria komputerowa 3,19 2,47
lektoraty języków obcych 3,13 2,76
zajęcia do wyboru 2,88 3,18
podręczniki i skrypty 2,63 2,51
Ró\
nice dotyczą ocen laboratoriów komputerowych i lektoratów języków obcych. Badani
studenci dzienni uwa\
ają te dwa obszary jako lepsze od przeciętnych, natomiast studenci
zaoczni oceniajÄ… je poni\
ej przeciętnej  dotyczy to w szczególności laboratoriów
komputerowych. Ocena ta jest wynikiem słabej dostępności komputerów dla studentów
zaocznych.
Obie grupy oceniają natomiast podobnie jakość wykładów i ćwiczeń, którym przypisują
relatywnie najwy\
sze oceny. Zarówno studenci dzienni jak i zaoczni nisko oceniają
podręczniki i skrypty.
Ocenę oferty programowej Wydziału w przekroju specjalności zestawiono w tab.2. Wynika z
niej, i\
najwy\
ej ofertę programową cenią studenci zarządzania jakością i ochroną środowiska
(3,35), natomiast najni\
ej marketingu (2,89). Nale\
y jednak zaznaczyć, i\
najwy\
sza
 37
przeciętna ocena oferty programowej nadana przez studentów specjalności zarządzanie
jakością i ochroną środowiska wynika z wy\
szych ni\
przeciętne ocen nadanych laboratoriom
komputerowym, językom obcym i wykładom do wyboru.
Tabela 3 Studencka ocena oferty programowej w przekroju specjalności
Specjalność Ocena wykłady ćwiczenia Języki Zajęcia Laboratoria
ogólna obce do komput.
wyboru
finanse i 3,22 3,4 3,6 3,4 2,8 3,0
rachunkowość
marketing 2,89 3,3 2,7 2,6 3,1 2,7
zarzÄ…dzanie gosp. 3,03 3,67 3,67 3,6 2,7 3,6
turystycznÄ… i hotel.
zarządzanie jakością i 3,35 3,6 3,5 3,4 3,2 3,5
ochr. Åšrodowiska
zarzÄ…dzanie 3,00 3,5 3,6 2,7 3,0 2,6
przedsiębiorstwem
Infrastruktura Wydziału została oceniona średnio na 3,24, przy czym najwy\
szÄ…
ocenę uzyskały sale wykładowe i ćwiczeniowe oraz laboratoria komputerowe odpowiednio
3,75 i 3,78. Najni\
szą ocenę w tym zakresie otrzymały obiekty sportowe, socjalno  bytowe
oraz zasoby biblioteczne (poni\
ej trzech puntków).
Tabela 4 Studencka ocena infrastruktury WGRiT
Infrastruktura Åšrednia
ocena
Sale wykładowe i ćwiczeniowe 3,75
Laboratoria komputerowe 3,78
Obiekty sportowe 2,71
Warunki socjalno  bytowe 2,96
Zasoby biblioteczne 2,97
U\
yteczność strony internetowej 3,28
Infrastruktura WGRiT została oceniona podobnie zarówno przez studentów dziennych jak i
zaocznych.
Za najsilniejszą stronę funkcjonowania Wydziału badani studenci uznali
pracowników  4 punkty, przy czym wy\
ej oceniono przygotowanie naukowe 4,13 od
dydaktycznego 3,88.
Wy\
ej pracowników oceniają studenci zaoczni (przygotowanie dydaktyczne 4,06,
naukowe 4,29). Natomiast studenci dzienni oceniajÄ… przygotowanie dydaktyczne
pracowników na 3,8, a przygotowanie naukowe na 4,07. Najwy\
ej pracowników ocenili
studenci specjalności zarządzanie gospodarką turystyczną i hotelarstwem (4,5), natomiast
najni\
ej marketing (4,0) tab.5
 38
Tabela 5 Studencka ocena pracowników w przekroju specjalności
Specjalność Ocena Przygotowanie Przygotowanie
ogólna naukowe dydaktyczne
finanse i 4,1 4,0 4,2
rachunkowość
marketing 4,0 3,9 4,2
zarzÄ…dzanie gosp. 4,5 4,3 4,7
turystycznÄ… i hotel.
zarzÄ…dzanie 4,2 4,1 4,3
jakością i ochr.
środowiska
zarzÄ…dzanie 4,2 4,0 4,3
przedsiębiorstwem
Najni\
ej zostało ocenione  \
ycie studenckie  zaledwie 2,47. Działalność kół
naukowych otrzymała średnią wartość 2,35, a organizacji studenckich 2,59.
Gorzej oceniajÄ… \
ycie studenckie studenci dzienni. Ich zdaniem funkcjonowanie kół
naukowych to najsłabsza strona wydziału oceniona na 2.2. Niewiele lepszą ocenę uzyskała
działalność organizacji studenckich  2,5. Natomiast studenci zaoczni oceniają \
ycie
studenckie na 2,8. Relatywnie najwy\
ej oceniajÄ… \
ycie studenckie respondenci ze
specjalności zarządzanie jakością i ochroną środowiska (2.8), natomiast najni\
ej ze
specjalności marketing (2.3).
 39
Tabela 6 Studencka ocena \
ycia studenckiego w przekroju specjalności
Specjalność Ocena Funkcjonowanie Przygotowanie
ogólna organizacji działalności
studenckich kół
naukowych
finanse i 2,4 2,7 2,2
rachunkowość
marketing 2,3 2,6 2,1
zarzÄ…dzanie gosp. 2,5 2,7 2,3
turystycznÄ… i hotel.
zarzÄ…dzanie 2,8 2,3 2,3
jakością i ochr.
środowiska
zarzÄ…dzanie 2,6 2,6 2,7
przedsiębiorstwem
Zdobyta wiedza
Ankietowani studenci ocenili zdobytą podczas studiów wiedzę i umiejętności na 3,08, co
oznacza, \
e przeciętnie odnoszą się do swoich szans do konkurowania na rynku pracy.
Nieco lepsze oceny nadali studenci zaoczni 3,36, bardziej sceptyczni studenci dzienni
oceniają zdobyte wiedzę i umiejętności na 2,97. Najbardziej z analizowanej grupy
zadowoleni są studenci specjalności zarządzanie jakością i ochroną środowiska oraz
zarządzanie przedsiębiorstwem (3,3), natomiast najmniej zadowoleni są studenci
zarzÄ…dzania gospodarkÄ… turystycznÄ… i hotelarstwem (2,7).
Tabela 7 Studencka ocena zdobytych wiedzy i umiejętności w przekroju specjalności
Specjalność Ocena
finanse i rachunkowość 3,1
marketing 3,0
zarzÄ…dzanie gosp. turystycznÄ… i hotelarstwem 2,7
zarządzanie jakością i ochroną środowiska 3,3
zarządzanie przedsiębiorstwem 3,3
Wizerunek Wydziału
Badani studenci przeciętnie oceniają image Wydziału Gospodarki Regionalnej i Turystyki
- 3.42 punkty. Przy czym lepiej wizerunek Wydziału oceniają studenci zaoczni, którzy
nadali mu ocenÄ™ 3,7, natomiast studenci dzienni 3,3.
Priorytetowe kierunki zmian
Zaledwie 5% respondentów nie widzi konieczności wprowadzania nowego kierunku.
Pozostali natomiast w przewa\
ającej większości proponują wprowadzenie
 40
międzynarodowych stosunków gospodarczych  174 ankietowanych zarówno na studiach
dziennych i zaocznych, co stanowi 51% badanej próby. Je\
eli natomiast chodzi o
odpowiedzi inne były one zró\
nicowane i dotyczyły m.in.:
1. gospodarki, integracji UE  7 odpowiedzi,
2. logistyki - 3 odpowiedzi
3. zarządzania jakością 2 odpowiedzi
międzynarodowe stosunki
200
gospodarcze
174
ekonometria i informatyka
150
finanse i rachunkowość
100
zarzÄ…dzanie i marketing
52
45
50
33
22
inne
17
0
1
brak
Wykres 4. Proponowane przez badanych studentów dodatkowe kierunki
brak odpowiedzi
100%
inny
80%
60%
międzynarodowe
stosunki gospodarcze
40%
zarzÄ…dzanie i marketing
20%
ekonomteria i
informatyka
0%
finanse i rachunkowość
studia dzienne studia zaoczne
Wykres 5. Proponowane przez studentów dodatkowe kierunki w przekroju podstawowych
form studiów
Obszary WGRiT wymagajÄ…ce zmian
Najczęściej jako obszary, które powinny zostać zmienione studenci wskazywali
1. Poprawa działalności biblioteki i czytelni (41):
" oferta tytułów;
" liczba dostępnych woluminów;
 41
" godziny pracy (szczególnie studenci zaoczni).
2. Poprawa pracy dziekanatu (32 osoby):
" godziny pracy;
" kulturalna obsługa studentów;
3. Zwiększenie ilości zajęć praktycznych (18 osób):
4. Poprawa oferty Studium Języków Obcych (17 osób)
" większa liczba języków;
" certyfikaty;
" dostęp do prowadzących;
5. Zwiększenie liczby godzin zajęć z wykorzystaniem sprzętu informatycznego (13 osób)
6. Poprawa dostępności informacji dotyczących (13 osób):
" regulaminu studiów,
" specjalności,
" zasad oceniania,
" przyznawania zaliczeń warunkowych
7. Poprawa warunków socjalnych (10 osób)
8. Ulepszenie infrastruktury sportowej (7 osób)
9. Poszerzenie oferty w zakresie zajęć do wyboru (7 osób)
10. śycie studenckie (5 osób)
Podsumowanie
Funkcjonowanie Wydziału Gospodarki Regionalnej i Turystyki zostało ocenione przez
badanych studentów jako przeciętne, co wyra\
a się średnią oceną poszczególnych obszarów
3,283. Relatywnie najwy\
ej ocenieni zostali pracownicy, natomiast najni\
ej \
ycie studenckie.
Tabela 8 Ogólna studencka ocena funkcjonowania Wydziału
Obszar Ocena
Przygotowanie pracowników 4,0
Oferowane specjalności 3,65
Infrastruktura 3,24
Oferta programowa 3,06
3
Zakłada się, i\
znaczenie (wagi) poszczególnych obszarów jest jednakowe.
 42
śycie studenckie 2,47
W efekcie zdaniem studentów zdobyta podczas studiów wiedza jest zaledwie przeciętna i
wynosi 3,08. Wizerunek Wydziału na tle innych uczelni o podobnym profilu kształcenia
został oceniony równie\
jako przeciętny.
Zestawienie ocen studenckich w przekroju form studiowania pozwala stwierdzić, i\

studenci dzienni nieznacznie wy\
ej od zaocznych ceniÄ… ofertÄ™ programowÄ…, natomiast ci
drudzy lepiej postrzegajÄ… \
ycie studenckie, zdobytą wiedzę oraz wizerunek Wydziału.
Pozostałe obszary uzyskały zbli\
one oceny.
Tabela 9 Ogólne studenckie oceny Wydziału w przekroju formy studiów
Obszar Studia dzienne Studia zaoczne
Oferowane specjalności 3,66 3,63
Oferta programowa 3,10 2,98
Infrastruktura 3,24 3,26
Pracownicy 3,98 4,17
śycie studenckie 2,4 2,8
Wiedza 2,97 3,36
Wizerunek 3,3 3,7
Ogólnie najwy\
sze oceny w zakresie oferty programowej, przygotowania pracowników
oraz \
ycia studenckiego przyznali studenci specjalności zarządzanie jakością i ochroną
środowiska, natomiast najni\
sze marketingu.
Tabela 10 Ogólne studenckie oceny Wydziału w przekroju specjalności
Obszar Finanse i Marketing ZarzÄ…dzanie ZarzÄ…dzanie ZarzÄ…dzanie
rachunkowość gospodarką jakością i przedsiębiorstwem
turystycznÄ… i ochronÄ…
hotelarstwem środowiska
Oferta 3,0 2,9 3,4 3,4 3,2
programowa
pracownicy 4,1 4,0 4,5 4,2 4,1
 43
\
ycie 2,3 2,3 2,5 2,8 2,4
studenckie
wizerunek 3,0 3,1 2,7 3,0 3,1
Wydziału
Suma 12,4 12,3 13,1 13.4 12.8
 44
OCENA PRACOWNICZA
W listopadzie 2003 rozdano pracownikom Wydziału Gospodarki Regionalnej i Turystyki
ankiety dotyczÄ…ce oceny funkcjonowania tego\
Wydziału. Otrzymano 40 wypełnionych
ankiet.
Charakterystyka badanej próby
W badaniu wzięli udział pracownicy pięciu Katedr, Studium Języków Obcych oraz jeden
pracownik Administracji. Nie uczestniczyli w badaniu pracownicy Katedry Ekonomii i
Polityki Ekonomicznej, Katedry Gospodarki Przestrzennej, Katedra Marketingu i
Zarządzania Gospodarką Turystyczną i Hotelarstwem, Katedra Zarządzania Jakością i
Åšrodowiskiem oraz Studium Wychowania Fizycznego.
Katedra Ekonometrii i
Informatyki
Katedra Finansów i
Rachunkowości
1
Katedra Gospodarki
13
12
Regionalnej
Katedra Nauk o
Przedsiębiorstwie
Katedra ZarzÄ…dzania
2
Strategicznego i Logistyki
5
3
4
Studium Języków Obcych
Administracja
Wykres 6 Rozkład badanej próby pracowników
Ocena funkcjonowania Wydziału
Pierwsze pytanie dotyczyło oferowanej specjalności. Pracownicy ocenili je jako
dobre  średnia ocena 3,97. Kolejne oceny przypisane zostały ofercie programowej. Została
ona oceniona przez pracowników równie\
jako dobra 3, 79, przy czym najwy\
ej oceniono
wykłady, ćwiczenia i lektoraty języków obcych, natomiast najni\
ej podręczniki i skrypty.
 45
Tabela 11 Pracownicza ocena oferty programowej WGRiT
Oferta programowa Åšrednia
ocena
Wykłady 3,97
Ćwiczenia 3,92
Laboratoria komputerowe 3,65
Lektoraty języków obcych 3,97
Zajęcia do wyboru 3,70
Podręczniki i skrypty 3,50
Infrastruktura Wydziału została oceniona przez pracowników jako przeciętna 
średnia ocena 3,26. Najwy\
ej w tej grupie oceniona została u\
yteczność strony internetowej,
sale wykładowe i ćwiczeniowe oraz laboratoria komputerowe, natomiast najni\
ej obiekty
sportowe oraz warunki socjalno  bytowe (tab. 12).
Tabela 12 Pracownicza ocena infrastruktury WGRiT
Infrastruktura Åšrednia
ocena
Sale wykładowe i ćwiczeniowe 3,54
Laboratoria komputerowe 3,47
Obiekty sportowe 2,76
Warunki socjalno  bytowe 2,98
Zasoby biblioteczne 3,15
U\
yteczność strony internetowej 3,65
Pracownicy oceniają swoją wiedzę i umiejętności jako dobre 4,13, przy czym nieco
lepiej oceniajÄ… wiedzÄ™ specjalistycznÄ… (4,29) i dydaktykÄ™ (4,39), ani\
eli znajomość języków
obcych (3,97) i umiejętność obsługi komputera (3,87). Du\
o gorzej wyceniajÄ… pracownicy
wiedzę i umiejętności zdobyte przez studentów w okresie studiowania, bo na 3,3.
Wizerunek Wydziału oceniany jest przez pracowników jako przeciętny 3.5.
Generalnie pracownicy lepiej postrzegają funkcjonowanie Wydziału ni\
studenci. Przy
czym największe rozbie\
ności w ocenach występują w przypadku oferty programowej,
którą znacznie wy\
ej oceniają pracownicy. Natomiast pozostałe oceny są zbli\
one.
 46
Tabela 13 Porównanie ocen studenckich i pracowniczych w zakresie funkcjonowania
Wydziału
Obszar Ocena Ocena
pracownicza studencka
Oferowane specjalności 4 3,7
Oferta programowa 3,8 3,0
Wykłady 3,97 3,42
Ćwiczenia 3,92 3,52
Laboratoria komputerowe 3,65 3,07
Lektoraty języków obcych 3,97 3,03
Zajęcia do wyboru 3,70 2,97
Podręczniki i skrypty 3,50 2,6
Infrastruktura 3,26 3,24
Sale wykładowe i ćwiczeniowe 3,75 3,54
Laboratoria komputerowe 3,78 3,47
Obiekty sportowe 2,71 2,76
Warunki socjalno  bytowe 2,96 2,98
Zasoby biblioteczne 2,97 3,15
U\
yteczność strony internetowej 3,28 3,65
Ocena pracowników 4,1 4
Ocena zdobytych na Wydziale 3,3 3,1
wiedzy i umiejętności
Wizerunek Wydziału 3,5 3,4
suma 3,7 3,4
Wyzwania rozwojowe WGRiT (skala ocen -3 ; 3)
Jako szanse rozwojowe Wydziału pracownicy uznali edukację internetową 1,47 oraz
integracjÄ™ europejskÄ… 1.49. Najpowa\
niejszym zagro\
eniem zdaniem pracowników jest ni\

demograficzny  1.69. Pozostałe, wymienione w kwestionariuszu aspekty otoczenia, a
przede wszystkim konkurencja innych szkół zostały uznane jako stosunkowo mało
znaczÄ…ce.
Edukacja internetowa
2
1,49
1,47
1,5
Integracja Europejska
1
Ni\
demograficzny
0,5
Sytuacja społeczno -
0
1
gospodarcza
Konkurencja szkół prywatnych
-0,28
-0,5
-0,39
-0,44
-0,79
-1
Konkurencja szkół
państwowych
-1,5
Konkurencja szkół
-1,69
zagranicznych
-2
 47
Wykres 7. Szanse i zagro\
enia Wydziału w oczach pracowników
Propozycje zmian
Zdecydowania większość badanych pracowników (31) uwa\
a, \
e Wydział powinien w
dłu\
szej perspektywie pozostać w strukturze AE we Wrocławiu. Pięciu badanych
pracowników postuluje usamodzielnienie Wydziału, natomiast trzech wejście Wydziału w
skład jeleniogórskiej uczelni.
Badani pracownicy uwa\
ajÄ…, w przewa\
ającej części, i\
obecna nazwa Wydziału
odpowiada profilowi naukowo  dydaktycznemu i strukturze organizacyjnej. Natomiast
trzech pracowników Katedry Zarządzania Strategicznego i Logistyki oraz jeden pracownik
Katedry Ekonometrii i Informatyki zaproponowali nazwÄ™ Ekonomia i zarzÄ…dzanie.
4
obecna nazwa
8
brak zdania
ekonomia i
28
zarzÄ…dzanie
Wykres 8 Ocena obecnej nazwy kierunku
Zdaniem badanych pracowników ewentualnie wprowadzonym dodatkowym kierunkiem
studiów powinno(y) być:
1. Międzynarodowe stosunki gospodarcze 17 głosów, głownie pracowników Studiów
Języków Obcych
2. Ekonometria i informatyka  8 głosów głównie pracowników Katedry Ekonometrii i
Informatyki
3. Zarządzanie i marketing  7 głosów pracownicy Katedr Zarządzania Strategicznego i
Logistyki oraz Nauki o Przedsiębiorstwie
Zdecydowana większość badanych pracowników (38)uwa\
a, \
e Wydział powinien prowadzić swoją działalność w Wałbrzychu, podczas
gdy za dalszą obecnością w Bolesławcu opowiada się 29 badanych, natomiast w innych miejscowościach 18.
Tabela 14 Działalność Wydziału w ośrodkach zamiejscowych
Wałbrzych Bolesławiec Inne ośrodki
Tak 38 29 18
Nie 1 9 17
Nie wiem 1 2 5
 48
Ponadto zdaniem respondentów poprawy wymagają:
" Marketing uczelni  8 głosów
" Obsługa administracyjna 3 głosy
" Relacje z zagranicznymi uczelniami 3 osoby.
PODSUMOWANIE
Pracownicy Wydziału oceniają jego funkcjonowanie jako prawie dobre (3,7),. Jest to ocena
nieco lepsza, ni\
nadana przez studentów (3,4). Postulowane jest pozostanie w strukturach
AE we Wrocławiu, pozostawienie dotychczasowej nazwy Wydziału oraz kontynuowanie
kształcenia w ośrodkach pozamiejscowych, przede wszystkim w Wałbrzychu. Większość
badanych studentów postuluje wprowadzenie dodatkowego kierunku o nazwie
międzynarodowe stosunki gospodarcze. Jako podstawowe szanse pracownicy postrzegają
integrację z UE oraz rozwój społeczeństwa informacyjnego opartego na Internecie.
Natomiast zagro\
eniem jest ni\
demograficzny. Postulowana jest przede wszystkim
większa aktywność Wydziału w sferze marketingu.
Zestawienie słabych i silnych stron Wydziału Gospodarki Regionalnej i Turystyki
Silne strony SÅ‚abe strony
1. Pracownicy (s,p)4 1. Podręczniki i skrypty (s,p)
2. Obiekty sportowe (s,p)
4. Zasoby biblioteczne (s)
5. śycie studenckie (s)
6. Słaby przepływ informacji Uczlenia 
studenci (s)
Szanse Zagro\
enia
1. Integracja europejska (p) 1. Ni\
demograficzny (p)
2. Edukacja internetowa (p)
4
S  ocena studencka, p  ocena pracownicza
 49
Załącznik 3.
Badania panelowe - harmonogram
SPOTKANIE 1
06.07.04.
Plan spotkania
1. Powitanie
2. Prezentacja uczestników;
3. Krótki wstęp - Prof. J. Witkowski o celu i przesłankach projektowania
nowej strategii Wydziału;
4. Omówienie aktualnej strategii Akademii Ekonomicznej - dr Anna
Baraniecka;
5. Prezentacja wyników i wniosków z badań ankietowych - dr Bartłomiej
Rodawski;
6. Dyskusja nad wynikami badań ankietowych
7. Wybór sposobu projektowania strategii rozwoju Wydziału
8. Wyodrębnienie obszarów analizy i projektowania nowej strategii Wydziału
9. Określenie szczegółowych zadań w zakresie analizy strategicznej
10. Wizja Wydziału - opinia ka\
dego uczestnika spotkania
11. Wnioski dotyczące przeznaczenia środków pienię\
nych
Zadania:
1. Badanie zjawisk w makrootoczeniu:
" wybór zjawisk
" analiza i ocena wpływu zjawisk na sytuację Wydziału
2. Badanie sektora
" Badanie konkurencji
" Badanie rynku dostawców
" Badanie rynku odbiorców
" Substytuty
" Nowe produkty
3. Badanie potencjału
" w obszarze dydaktyki
" w obszarze badań naukowych
" w obszarze administracji
" w obszarze kontaktów z otoczeniem (m.in. praktyką gospodarczą)
" wybór sposobów analizy potencjału
 50
Lista uczestników:
l.p imiÄ™ i nazwisko
.
1 prof. dr hab. Jarosław
Witkowski
2 prof. dr hab. Lech Kurowski
3 mgr Maja Prudzienica
4 dr Agnieszka Sokołowska
5 dr in\
. Edyta Tabaszewska
6 dr Bartłomiej Rodawski
7 dr Anna Baraniecka
8 Magdalena Rokita
9 Magdalena A
ukowska
10 Anna Gostyńska
11 Daniel CiÄ™\
ki
12 Katarzyna Kwiecień
13 Ania Kunicka
14 Michał Winiarz
15 Tomasz Kołakowski
16 Justyna Tuczyno
17 Marcin Pakuła
18 Krzysztof Kwaśniewski
19 Marcin Trześniewski
20 Krystian Lisowski
21 Marcin Gniot
22 Tomasz Tekiela
23 Marcin Niemczak
24 Agnieszka Jesionowska
26 Michał Godlewski
27 Andrzej Kaczmarek
27 Zbigniew Piepiora
Powołano stronę internetową do komunikacji z uczestnikami badań
panelowych: adres e-mail: [e-mail], hasło: strategia
 51
SPOTKANIE 2
20.07.04.
Plan spotkania
1. Prezentacja wyników zadań określonych na pierwszym spotkaniu:
- otoczenie społeczne  dr Edyta Tabaszewska, mgr Maja Prudzienica
- otoczenie polityczno-prawne  dr Anna Baraniecka
- otoczenie technologiczne  dr Bartłomiej Rodawski
- otoczenie ekonomiczne  dr Anna Baraniecka
- otoczenie konkurencyjne  studenci
2. Dyskusja panelowa: wizja idealnego Wydziału
3. Podsumowanie i wyznaczenie kolejnych zadań
Lista uczestników:
l.p. imiÄ™ i nazwisko
1. prof. dr hab. Lech Kurowski
2. dr in\
. Edyta Tabaszewska
3. dr Bartłomiej Rodawski
4. dr Anna Baraniecka
5. Ania Kunicka
6. Michał Winiarz
7. Tomasz Kołakowski
8. Justyna Tuczyno
9. Marcin Pakuła
10. Krzysztof Kwaśniewski
11. Marcin Trześniewski
 52
SPOTKANIE 3
21.08.04r.
Plan spotkania:
1. Powitanie
2. Prezentacja wyników dotychczasowych prac
3. Omówienie aktualnej strategii Akademii Ekonomicznej
4. Wizja  Idealnego Wydziału 
- Pytania:
Specjalizacja czy Dywersyfikacja
Ilość czy jakość
Tradycja czy nowoczesność
5. Cele w zakresie dydaktyki (sylwetka Absolwenta, sposoby nauczania, wymagania wobec
studentów, wymagania wobec nauczycieli, wymagania wobec Władz Uczelni, wymagania
wobec otoczenia)
6. Cele w zakresie administracji
7. Cele w zakresie badań naukowych
8. Model kontaktów z otoczeniem (władze miasta, praktyka gospodarcza, media, organizacje
społeczne, itd.)
9. Sposoby realizacji celów
Propozycje działań operacyjnych
Propozycje programów
Propozycje projektów
Inwestycje
10.Wnioski dotyczące przeznaczenia środków pienię\
nych
11. Podsumowanie
 53
Załącznik 4.
BADANIE SEKTORA (Wałbrzych)
BADANIE KONKURENCJI
Wałbrzyska Wy\
sza Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości
kierunek: informatyka i ekonometria (Z), socjologia (Z), zarzÄ…dzanie i marketing (Z),
fizjoterapia (Z)
MOCNE STRONY:
" Ciekawe kierunki studiów, podą\
ajÄ…ce za trendami na rynku
uczelnianym,
" Szczycą się kadrą naukową, która notabene w 75% jest kadrą AE :&,
" Skuteczne działania marketingowe, zakrojone na szeroką skalę,
" Jest  dzieckiem miasta Wałbrzycha - jest łatwo rozpoznawana wśród
społeczności lokalnej,
SA
ABE STRONY:
" Niski poziom kształcenia, co wynika z przekonania  płacę  wymagam ,
" Wykładowcy godzą się na niski poziom,
" Mało zmotywowani studenci,
" Wizerunek szkoły jest wa\
niejszy ni\
poziom nauczania,
" Szkoła licencjacka,
Państwowa Wy\
sza Szkoła Zawodowa w Wałbrzychu
kierunek: pedagogika, administracja, resocjalizacja, collage językowy, polonistyka z
dziennikarstwem,
MOCNE STRONY:
" Ciekawe kierunki studiów, których brak jest na lokalnym rynku
uczelnianym,
 54
" Szkoła państwowa,
" Silne działania w sferze lobbingu,
" Du\
a liczba chętnych, co pozwala utrzymać wysoki poziom
kształcenia,
" Du\
e zorientowanie na praktykę (kilka praktyk w ciągu całych
studiów),
SA
ABE STRONY:
" Szkoła rozlokowana w kilku budynkach na terenie całego miasta,
" Słaba działalność marketingowa,
" Szkoła licencjacka,
" SÅ‚abe zaplecze biblioteczne,
Filia Politechniki Wrocławskiej w Wałbrzychu
kierunek: automatyka i robotyka, budownictwo, górnictwo i geologia, in\
ynieria środowiska,
mechanika i budowa maszyn, informatyka i zarzÄ…dzanie,.
MOCNE STRONY:
" wśród kierunków ekonomicznych wysokim presti\
em cieszy się wydział
Zarządzania i Informatyki (werbują najlepszych absolwentów lokalnych
szkół zainteresowanych tym kierunkiem studiów),
" Szkoła państwowa,
" Dysponują kierunkami dla słabszych i mocniejszych studentów,
SA
ABE STRONY:
" Infrastruktura uczelni,
" Słaby wizerunek uczelni  zaścianek Wrocławia,
" Brak partnerstwa na linii wykładowca -student,
Wy\
sza Szkoła Technologii Teleinformatycznych w Świdnicy
specjalność: aparatura elektroniczna (Z), informatyczne systemy pomiarów (Z), sieci
komputerowe (Z), systemy komputerowe w administracji (Z), systemy telekomunikacji (Z),
 55
MOCNE STRONY:
" Ciekawe kierunki studiów
" Jedyna tego typu uczelnia w kraju,
" Zainteresowanie tym typem szkoły mo\
e rosnąć w wyniku rozwoju
usług teleinformatycznych,
SA
ABE STRONY:
" SÅ‚aby marketing,
" ZÅ‚a lokalizacja,
Wałbrzyska WSZiP
KÅ‚odzko
Sudecka Szkoła Biznesu
Wałbrzych
Akademia Ekonomiczna
Wydział ZI
Studia wieczorowe
Åšwidnica
Wy\
sza Szkoła Mened\
erska
Legnica
 56
BADANIE DOSTAWCÓW
" Szkoły ekonomiczne
Absolwenci tych szkół posiadają wiedzę z dziedziny ekonomii i finansów, co
zdecydowanie ułatwia naukę na AE. Jednak profil szkoły średniej powoduje,
i\
pole wyboru wy\
szej uczelni jest w pewien sposób zawę\
one. Pomimo tego
niewielka liczba absolwentów tych szkół jest studentami AE.
Zespół Szkół Ekonomicznych
Åšwidnica,
Zespół Szkół Ekonomicznych
Dzier\
oniów,
Szkoła Ekonomiczno-Usługowa
KÅ‚odzko,
Zespół Szkół Ekonomiczno-Gastronomicznych im. KEN
Wałbrzych,
" Licea ogólnokształcące
Są głównym dostawcą potencjalnych studentów dla AE. Absolwenci tych
szkół posiadają ogólną wiedzę i zazwyczaj mają mało sprecyzowaną wizję
swojego rozwoju. Są więc łakomym kąskiem dla uczelni konkurencyjnych,
silniejszych marketingowo.
" Szkoły techniczne
Absolwenci tych szkół stanowią mały odsetek osób studiujących na AE.
Zwykle są to osoby, które nie były zadowolone z wybranego przez siebie
kierunku w szkole średniej.
 57
" Szkoły policealne
Absolwenci tych szkół są ju\
ukierunkowani i studia sÄ… dla nich kolejnym
etapem zdobywania oraz pogłębiania wiedzy.
" Przedsiębiorstwa
Chcąc podnosić kwalifikacje swojej kadry przedsiębiorcy wysyłają
pracowników na wy\
sze uczelnie. Zwykle jednak sÄ… to studia zaoczne. Studia
wy\
sze ukończone przez pracownika dają pracodawcy mo\
liwość
zweryfikowania poziomu wiedzy (oceny na dyplomie) zdobytej przez
podwładnego (czego nie dają kursy i szkolenia) i mo\
liwość przeniesienia
zdobytych na uczelni umiejętności na grunt praktyki.
BADANIE ODBIORCÓW
" Przedsiębiorstwa poszukujące ludzi młodych, kreatywnych i
przedsiębiorczych wykształconych w kierunku ekonomicznym, m.in.:
" Firmy działające na SSE,
" Biura rachunkowe,
" Banki i towarzystwa ubezpieczeniowe,
"  Pośredniaki :&
" Human resources
SUBSTYTUTY
" Powiatowe Centra Kształcenia Praktycznego
" Szkolenia organizowane przez zakłady pracy
" Podjęcie pracy
" Gap year tj. podjęcie drobnej pracy za granicą oraz przejście kursu
językowego, którego ukończenie otwiera drogę na zachodnie uczelnie
" Szkoły policealne
 58
Policealna Szkoła Biznesu
Åšwidnica
Towarzystwo Edukacji Bankowej S.A.
Oddział w Wałbrzychu
 Kwintylian
Szkoła Bankowości i Finansów, Studium Finansów, Towarzystwo Edukacji Bankowej
S.A. w Poznaniu, Filia w Åšwidnicy
" Kursy finansowane z własnych środków i podejmowane z własnej
inicjatywy
" ESKK
NOWE PRODUKTY
" e-learning
" Edu-Sat (TV)
" Studia korespondencyjne
" Mo\
liwość podjęcia studiów w krajach UE
 59
Załącznik 5.
WSPOA
PRACA UCZELNI WYśSZEJ  MILA COLLEGE Z SAP
W 2003 roku została podpisana umowa z firmą SAP Polska na korzystanie z Produktów DEMO dla
celów edukacyjnych. Zgodnie z zapisami w umowie licencyjnej, SAP udostępnił Uczelni licencje na
wykorzystanie oprogramowania SAP dla potrzeb prowadzenia zajęć dydaktycznych. Uczelnia
zobowiązała się tym samym do aktywnego wykorzystania produktów firmy SAP w dydaktyce, poprzez
opracowanie szczegółowego programu przedmiotów, w ramach których oprogramowanie to będzie
wykorzystywane. Zapewnienie wysokiego poziomu zajęć gwarantuje odpowiednio przygotowana
infrastruktura teleinformatyczna oraz pracownicy dydaktyczni przeszkoleni w zakresie
oprogramowania SAP.
Klienci SAP największe korzyści odnoszą dzięki integracji modułów oprogramowania, dlatego w
programie nauczania zostaną uwzględnione przynajmniej trzy spośród wymienionych modułów: FI -
rachunkowość finansowa, CO - rachunkowość zarządcza (controlling), MM - gospodarka materiałowa,
SD - sprzeda\
i dystrybucja, PP planowanie i zarzÄ…dzanie produkcjÄ….
Uczelnia weszła równie\
w posiadanie systemu szkoleniowego IDES (International Demo and
Education System), który jest skonfigurowanym systemem SAP udostępniającym grupę modelowych
przedsiębiorstw o określonych profilach działalności.
Treści przekazywane w ramach przedmiotów opartych na produktach SAP będą zawierać informacje
zawarte w podstawowych szkoleniach z zakresu "Technologia", czyli SAP20, SAP 50, ADM100.
Omawiane będą architektury Business Framework, klient/server, graficzny interfejs aplikacji oraz
architektura SAP Basis, a w niej proces serwera prezentacji (SAP GUI), interfejs bazy danych, usługi
SAP Basis, pojęcie transakcji SAP, koncepcja blokowania w mySAP.com, asynchroniczna
aktualizacja. Zakłada się uwzględnienie środowiska projektowego ABAP, tzn. przedstawienie struktury
danych mySAP.com, słownika i narzędzi do projektowania, przegląd ró\
nych technik interfejsu (RFC,
BAPPI, ITS, OLE, procedury wprowadzania wsadowego) oraz wprowadzenie do administracji Basis.
Program będzie równie\
uwzględniał podstawowe zagadnienia związane z zarządzaniem systemem,
tj. uruchomienie i zatrzymywanie systemu, ró\
ne techniki konfiguracyjne, automatyzowanie zadań
administracyjnych poprzez wykorzystanie planowanych kopii systemu, funkcje transportowe,
zastosowanie add-ons, plug-ins, planowanie zadań w tle, definicja i integracja drukarek, podstawy
systemu zabezpieczeń, SAP Solution Manager.
Studenci po zaliczeniu ww. przedmiotów otrzymają świadectwa potwierdzające zdobyte przez
nich umiejętności w zakresie oprogramowania firmy SAP.
y
ródło: http://www.mila.edu.pl/4f
 60
Załącznik 6.
Mapa przykładowego systemu wspierającego zarządzanie szkołą wy\
szÄ…
SAP
Szkolnictwo wy\
sze i badania naukowe - wersja 2003
Hurtownia danych i Opracowanie Realizacja Rachunkowość Rachunkowość Zarządzanie
ZarzÄ…dzanie
wspomaganie decyzji bud\
etu bud\
etu finansowa zarzÄ…dcza przychodami
organizacjÄ…
ZarzÄ…dzanie
Badania Programy Zarządzanie Nabór i
programem Obsługa Rozwój
Marketing uczelni
rynku i marketingowe usługami obsługa
marketingowym
wy\
szej
analizy uczelni edukacyjnymi kandydatów absolwentów instytucjonalny
uczelni
Nabór i Akta
Działalność
Nale\
ności Pomoc finansowa i Portal Zakwaterowanie Obsługa
przyjęcia na studentów i
zwiÄ…zana ze
studentów sponsorowanie studencki studentów studentów
studia zapisy
studentami
Planowanie Doradztwo Architektura
Tworzenie programu Zasoby i Media
ZarzÄ…dzanie
zajęć i akademickie i funkcjonalna procesu
akademickiego harmonogramy cyfrowe
studiami
egzaminów zawodowe nauczania
Rachunkowość Obsługa
Planowanie i Refundacja Raportowanie dla
ZarzÄ…dzanie finansowa organizacji
ZarzÄ…dzanie
składanie sponsorowanych sponsorów i
badaniami sponsorowanych przyznajÄ…cych
grantami
wniosku programów zakończenie
programów granty
Akta/sprawy i Realizacja
Monitorowanie ZarzÄ…dzanie cyklem Pozyskiwanie
ZarzÄ…dzanie
definiowanie przebiegu przebiegu
procesów workflow przetwarzania akt informacji
aktami
procesu procesów
Zarządzanie Rozwój Administracja
Nabór Administracja Zarządzanie Rozliczanie
ZarzÄ…dzanie
organizacjÄ… i kadr i wynagrodzeniami i
pracowników kadrami czasem pracy listy płac
kadrami
stanowiskami szkolenia świadczeniami
Gospodarka
Zarządzanie Gospodarka Zarządzanie Usługi do Sprzeda\
oraz dystrybucja
materiałowa i
procesami nabycia zapasami sprzętem refakturowania materiałów i usług
świadczenie usług
Wspomaganie
Zarządzanie środkami Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie podró\
ami
prowadzenia
pieniÄ™\
nymi i Treasury mieniem nieruchomościami słu\
bowymi
działalności