RACHUNKOWOŚĆ BUDŻETOWA
FUNKCJONOWANIE
FUNKCJONOWANIE
BUDŻETU
BUDŻETU
ZADANIOWEGO
ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH
W JEDNOSTKACH
SAMORZ
DU
SAMORZ
DU
TERYTORIALNEGO
TERYTORIALNEGO
www.MonitorBudzetowy.pl
FUNKCJONOWANIE BUDŻETU ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH SAMORZ
DU TERYTORIALNEGO
Spis treści
" Procedura tworzenia budżetu zadaniowego ..................................................................... 3
 Ustalenie struktury zadań/podzadań/działań ................................................................... 3
 Określenie pozycji tworzących drugi szczebel klasyfikacji zadaniowej ....................................... 4
 Działania ............................................................................................................ 5
 Zasady tworzenia budżetu zadaniowego ....................................................................... 5
 Część sprawnościowa budżetu zadaniowego .................................................................. 6
" Uchwalanie budżetu zadaniowego................................................................................. 7
" Szczegółowość budżetu zadaniowego............................................................................. 8
" Planowanie wydatków w budżecie zadaniowym ................................................................. 9
Autorzy
Marcin Będzieszak
specjalista do spraw budżetu zadaniowego
SÅ‚awomir Franek
specjalista z zakresu finansów publicznych
Kierownik Centrum Wydawniczego
Ewa Marmurska-Karpińska
Wydawca
Dorota Liebchen
Redakcja
Emilia Leśniewska
Korekta
Zespół
CBP 354 ISBN 978-83-269-0037-2
Copyright © by Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o.
Warszawa 2010
Wydawnictwo Wiedza i Praktyka sp. z o.o.
03-918 Warszawa, ul. A
otewska 9a,
www.wip.pl
tel. [phone], faks 0 22 617 60 10
Praktyczny raport  Funkcjonowanie budżetu zadaniowego w jednostkach samorządu terytorialnego
chroniony jest prawem autorskim. Przedruk materiałów opublikowanych w raporcie  Funkcjonowanie
budżetu zadaniowego w jednostkach samorządu terytorialnego  bez zgody wydawcy  jest zabroniony.
Zakaz nie dotyczy cytowania publikacji z powołaniem się na z
ródło. Niniejszy raport został przygotowany
z zachowaniem najwyższej staranności i wykorzystaniem wysokich kwalifikacji, wiedzy i doświadczenia.
Zaproponowane w raporcie  Funkcjonowanie budżetu zadaniowego w jednostkach samorządu teryto-
rialnego wskazówki, porady i interpretacje dotyczą sytuacji typowych. Ich zastosowanie w konkretnym
przypadku może wymagać dodatkowych, pogłębionych konsultacji. Publikowane rozwiązania nie mogą
być traktowane jako oficjalne stanowisko organów i urzędów państwowych.
W związku z powyższym redakcja nie może ponosić odpowiedzialności prawnej za zastosowanie zawartych
w raporcie  Funkcjonowanie budżetu zadaniowego w jednostkach samorządu terytorialnego wskazówek,
przykładów, informacji itp. do konkretnych przypadków.
www.MonitorBudzetowy.pl
2
FUNKCJONOWANIE BUDŻETU ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH SAMORZ
DU TERYTORIALNEGO
Budżet zadaniowy funkcjonuje w praktyce samorządowej od ponad 15 lat. W ostatnich latach
doczekał się także implementacji i regulacji prawnych na poziomie podsektora rządowego.
Doświadczenia w tym zakresie są różne. Warto jednak usystematyzować podstawowe zagad-
nienia związane z budżetem zadaniowym i umiejscowić go w procedurze budżetowej.
Z tego artykułu dowiesz się:
" Jaki jest charakter budżetu zadaniowego?
" Jak wygląda procedura tworzenia budżetu zadaniowego?
" W jaki sposób uchwala się budżet zadaniowy?
" Jak planuje się wydatki na realizację zadań i podzadań w budżecie zadaniowym?
Procedura tworzenia budżetu zadaniowego
Ustalenie struktury zadań/podzadań/działań
Procedura budowy zadaniowego planu wydatków powinna rozpoczynać się od zdefiniowania zadań
budżetowych. Za ten etap prac odpowiedzialność ponoszą kierownicy poszczególnych komórek orga-
nizacyjnych urzędu oraz jednostek budżetowych. Zasadne jest również zaangażowanie kierowników
zakładów budżetowych, samorządowych instytucji kultury i pozostałych podmiotów korzystających
ze wsparcia finansowego jst (głównie w formie dotacji). Układ zadań na potrzeby budżetu zadanio-
wego powinien mieć uporządkowany układ tworzący strukturę kaskadową. Tylko wtedy spełniać on
będzie zasadę przejrzystości, która jest wskazywana jako główna zaleta budżetu zadaniowego. Ozna-
cza to, że w jego ramach powinno się wyodrębnić wszystkie istotne obszary aktywności samorządu.
Obszary te można nazwać sferami lub zadaniami w zależności od przyjętej nomenklatury. Praktyka
funkcjonowania samorządów wskazuje, że można wyróżnić około dziesięciu obszarów. Ten poziom
struktury budżetu zadaniowego obejmuje takie obszary jak np.: edukacja, sport i kultura fizyczna, gos-
podarka komunalna, transport i komunikacja. Wprawdzie nazwy tych pozycji odpowiadają często
nazwom działów klasyfikacji budżetowej, to jednak ich zakres merytoryczny nie pokrywa się z zakre-
sem działów klasyfikacji budżetowej. Związane jest to z kompleksowym traktowaniem wydatków
w ramach budżetu zadaniowego.
Na tym poziomie należy także podjąć decyzję o wyodrębnieniu grupy wydatków mających charakter
ogólny z punktu widzenia merytorycznych obszarów działalności jst. Praktyka samorządów wskazuje,
że mogą być one zdefiniowane jako obszar  zarządzania strukturami samorządowymi (taka nazwa
funkcjonuje w budżecie zadaniowym Szczecina) lub  koordynacji i obsługi zadań . Podobnie jak to
jest w przypadku struktury zadaniowej w budżecie państwa ta pozycja grupuje działania mające cha-
rakter wspólny (ogólny) dla zadań realizowanych w ramach całej jednostki samorządu terytorialnego,
które nie dają się zmierzyć oraz przypisać do poszczególnych zadań, bądz
jeżeli nie jest to na tyle
istotne, żeby było ekonomicznie uzasadnione. Dotyczą one spraw z zakresu zarządzania (w przypadku
samorządu obejmowałyby działalność zarządu i rady) oraz obsługi administracyjnej (np sekretariat,
kadry, obsługa prawna) i technicznej (utrzymanie infrastruktury urzędu) jednostki samorządu tery-
torialnego. Należy założyć, że układ tego nadrzędnego poziomu klasyfikacji zadaniowej będzie miał
charakter stały. Oznacza to, że jego struktura i stosowana nomenklatura powinna być przedmiotem
dyskusji na szczeblu zarządzającym jednostką samorządu terytorialnego, tak aby uzyskać przekonanie,
że odpowiada to preferencjom decydentów.
www.MonitorBudzetowy.pl
3
FUNKCJONOWANIE BUDŻETU ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH SAMORZ
DU TERYTORIALNEGO
Określenie pozycji tworzących drugi szczebel klasyfikacji zadaniowej
Z punktu widzenia praktyki budżetu zadaniowego kluczową kwestią jest określenie pozycji tworzą-
cych drugi szczebel klasyfikacji zadaniowej. Jeżeli pierwszy szczebel nazwaliśmy sferą, to drugi
może być nazwany zadaniem. Jeżeli natomiast pierwszy szczebel określono jako zadanie, to drugi
szczebel można nazwać podzadaniem. Założyć bowiem należy, że wokół tego obszaru tworzyć się
będzie zasadniczo odpowiedzialność poszczególnych komórek organizacyjnych lub jednostek zależ-
nych za wykonanie budżetu w układzie zadaniowym. Ten szczebel klasyfikacji zadaniowej może obej-
mować np. w obszarze kultury choćby działalność biblioteczną, muzealną, działalność domu kultury,
czy też wspieranie inicjatyw kulturalnych. W przypadku obszaru edukacyjnego zaproponować można
np. realizację programu nauczania na poziomie placówek określonego typu, zajęcia pozalekcyjne,
dokształcanie i doskonalenie nauczycieli, utrzymanie i rozbudowę infrastruktury, dożywianie uczniów,
czy też dowóz uczniów. Oczywiście to są tylko niektóre propozycje.
Na etapie definiowania tego poziomu klasyfikacji zadaniowej istotną kwestią jest wyodrębnienie
w ramach poszczególnych sfer funkcjonowania samorządów zadań o charakterze koordynująco-obsłu-
gowym. Oznacza to na przykład, że w obszarze edukacji można wyróżnić odrębne zadanie (np. o nazwie
 administrowanie edukacją ). W ramach tego zadania ujmowane będą wydatki odpowiedniego wy-
działu, zajmującego się oświatą w urzędzie, czy odrębnej jednostki obsługi administracyjnej szkół
oraz wydatki na administrację w samej szkole. W ten sposób dochodzi do oddzielenia w strukturze
zadań tych, które bezpośrednio przekładają się na zaspokajanie określonych potrzeb społecznych
(świadczenie usług publicznych) od takich, które mają charakter pośredni i dotyczą organizacji procesu
realizacji poszczególnych zadań. Ten szczebel klasyfikacji zadaniowej powinien obejmować pozycje,
które zazwyczaj mają charakter stały. Oznacza to, że stworzenie struktury zadaniowej na tym poziomie
w jednym roku pozwalać będzie na jej przenoszenie na lata następne, chyba że w ramach poszcze-
gólnych sfer pojawią się nowe zadania lub znikną dotychczasowe.
Możliwa jest też sytuacja, w której struktura organizacyjna jednostki zmieni się na tyle, że z punktu
widzenia konieczności tworzenia ośrodków odpowiedzialności za zadania, konieczna będzie zmiana
układu zadań w ramach poszczególnych sfer. Do tego poziomu szczegółowości układu zadaniowego
możliwa jest jego standaryzacja. Różne jednostki samorządu terytorialnego określonego typu (gminy,
powiaty) są bowiem w stanie stworzyć do tego poziomu strukturę, która jedynie w kilku obszarach
będzie obejmować różniące się od siebie pozycje. Przykładem może być wyodrębnienie straży miejskiej
w sferze bezpieczeństwa, szkół specjalnych czy ośrodków szkolno-wychowawczych w sferze edukacji,
lub też wspierania turystyki w sferze kultury fizycznej i sportu. Ten szczebel klasyfikacji zadaniowej
pozwala na wykorzystywanie budżetu nie tylko do pozyskiwania informacji o tym jakie kwoty prze-
znaczane są na poszczególne zadania, ale też jakie rezultaty przynosi realizacja tych zadań. Wokół
odpowiednich pozycji układu zadaniowego na tym szczeblu konieczne jest stworzenie ośrodków odpo-
wiedzialności, które monitorowałyby zarówno zaangażowanie dostępnych zasobów w ramach reali-
zacji zadań (we współpracy ze skarbnikiem), jak również postęp w realizacji celów określonych na potrzeby
budżetu zadaniowego, wykorzystując przy tym opracowane mierniki skuteczności i efektywności.
Sprawdzone rozwiązania dla księgowych sfery budżetowej
 Monitor rachunkowości budżetowej
Zapoznaj się bezpłatnie z pierwszym numerem
www.MonitorBudzetowy.pl
4
FUNKCJONOWANIE BUDŻETU ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH SAMORZ
DU TERYTORIALNEGO
Działania
Trzecim poziomem klasyfikacji zadaniowej są działania. Tworzone one są w ramach poszczególnych
komórek organizacyjnych, a ich szczegółowość jest pochodną chęci w zakresie pozyskania informacji
sprawnościowej. Założyć jednak można, że w przypadku przedsięwzięć inwestycyjnych, każde z nich
traktować można jako odrębne działanie. W sferze obsługi administracyjno-prawnej urzędu działa-
niami mogą być np. funkcjonowanie sekretariatu, obsługa kadrowa, obsługa prawna, audyt wewnętrzny,
czy też zamówienia publiczne. Funkcjonowanie domu opieki społecznej można natomiast przedsta-
wić takimi działaniami jak: działalność opiekuńczo-integracyjna, wsparcie socjalne (żywienie, usługi
pralnicze), utrzymanie infrastruktury, obsługa administracyjna. Przyjąć należy, że informacje płynące
z układu działań mają służyć celom zarządzania jednostką, stąd też ich struktura odpowiadać powinna
zapotrzebowaniu decydentów. Na tym poziomie klasyfikacji zadaniowej wykorzystuje się zazwyczaj
mierniki o charakterze produktów (np. liczba zorganizowanych szkoleń, liczba wydanych posiłków,
powierzchnia wybudowanych chodników). Są one przydatne do oceny efektywności poszczególnych
działań. Na tym poziomie klasyfikacji zadaniowej istotną kwestią jest doprecyzowanie działania
w taki sposób, aby jednoznacznie do niego można zakwalifikować określony wydatek.
UWAGA!
Działaniami nie mogą być poszczególne czynności realizowane przez pracowników (np. pisa-
nie odpowiedzi na skargi, łączenie rozmów telefonicznych, naliczanie wynagrodzeń). Trudno
bowiem przypisać do nich jednorodną kwotę wydatku budżetowego.
Dążyć należy, aby w przypadku zadań ciągle realizowanych w jst struktura działań pozostawała nie-
zmienna w poszczególnych latach. Naturalnie pojawianie się nowych przedsięwzięć finansowanych
z budżetu gminy (w tym: inwestycji, imprez sportowych, inicjatyw kulturalnych, programów profilak-
tycznych) determinuje coroczną zmianę układu działań.
Zasady tworzenia budżetu zadaniowego
Pierwszy etap planowania budżetowego, jakim jest ustalenie struktury zadań/podzadań/działań roz-
poczyna procedurę tworzenia budżetu zadaniowego na dany rok. Konieczne jest współdziałanie służb
finansowo-księgowych jednostki samorządu terytorialnego (skarbnika) z komórkami (jednostkami)
odpowiadającymi merytorycznie za realizację poszczególnych zadań. Od tego momentu proces two-
rzenia budżetu zadaniowego podlega tym samym rygorom jak proces tworzenia budżetu w układzie
tradycyjnym. Założyć należy jednak, że jednostki samorządu terytorialnego, dla których układ zada-
niowy pełni rolę nadrzędną w stosunku do układu tradycyjnej klasyfikacji budżetowej w procesie nego-
cjacji budżetowych, operują układem zadaniowym, a układ tradycyjny powstaje jako konieczność
wymagana przepisami ustawy o finansach publicznych. Oznacza to, że zgłaszanie zapotrzebowania
przez poszczególne komórki organizacyjne/jednostki na środki budżetowe powinno określać ko-
nieczne zasoby niezbędne do realizacji poszczególnych działań/podzadań/zadań ze szczególnym
uwzględnieniem zasobów osobowych.
PPamiętaj
AMI
TAJ!
Układ zadaniowy wydatków na poziomie poszczególnych pozycji zawiera także kwoty związane
z koniecznością realizacji tych zadań przez poszczególnych pracowników. Można więc stwier-
dzić, że o ile w tradycyjnej klasyfikacji budżetowej, osobno prezentowany jest dział 750, to na
potrzeby budżetu zadaniowego wydatki pochodzące z tego działu są rozdysponowywane na
poszczególne zadania merytoryczne.
www.MonitorBudzetowy.pl
5
FUNKCJONOWANIE BUDŻETU ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH SAMORZ
DU TERYTORIALNEGO
Znajduje to także odzwierciedlenie w rozwiązaniach stosowanych na potrzeby budżetu zadaniowe-
go w podsektorze rządowym w nocie budżetowej (corocznie ogłaszanym przez Ministra Finansów
rozporządzeniu w sprawie szczegółowych zasad opracowywania materiałów do projektu ustawy budże-
towej), w której to w procesie planowania zadaniowego  do poszczególnych zadań z podstawowego
obszaru działalności danej instytucji dysponent włącza wydatki działu 750 Administracja publiczna
ponoszone w bezpośrednim związku z realizacją tych zadań. Dotyczy to w szczególności:
" wydatków na wynagrodzenia wraz z pochodnymi (paragrafy 401, 402, 403, 410, 411, 412, 413,
414, 417 z odpowiedniÄ… czwartÄ… cyfrÄ…),
" pozostałych wydatków bieżących (paragrafy 421, 430, 441, 442 z odpowiednią czwartą cyfrą)
oraz
" wydatków majątkowych (paragrafy 605, 606 z odpowiednią czwartą cyfrą)  ponoszonych przez
komórki zajmujące się realizacją zadań.
Część sprawnościowa budżetu zadaniowego
Specyfiką budżetu zadaniowego jest nie tyle część wydatkowa, co część sprawnościowa. Narzuca
ona w procesie przygotowywania budżetu obowiązek określania celów w ramach poszczególnych
zadań oraz definiowania mierników przydatnych do oceny stopnia realizacji celów. O ile część
wydatkowa budżetu zadaniowego jest wynikiem współpracy komórek merytorycznych ze skarbnikiem,
to proces określania celów i mierników powinien być domeną komórek merytorycznych. Zasadne jest
aby formułowane na potrzeby budżetu zadaniowego cele były konkretyzacją zapisów zawartych
w dokumentach strategicznych jednostki samorządu terytorialnego, ze szczególnym uwzględnie-
niem wskazanych w nich priorytetów.
PRZYKA
AD
Cele nazwane przykładowo  zapewnieniem wysokiego poziomu nauczania w liceach , czy  szybkim
rozpatrywaniem decyzji w sprawie warunków zabudowy , choć oddają istotę oczekiwań społeczeństwa,
to wymagają większej konkretyzacji. Stąd też lepiej byłoby sformułować je jako:  zapewnienie śred-
nich wyników egzaminu maturalnego powyżej średniej w województwie , czy też  zapewnienie warun-
ków do wydawania 90% decyzji o warunkach zabudowy w ciągu dwóch miesięcy od momentu zło-
żenia wniosku .
Przy formułowaniu celów warto się posłużyć kryteriami sugerowanymi na poziomie podsektora rzą-
dowego, zgodnie z którymi cele powinny być:
" konkretne  nie mogą pozostawiać pola dla swobodnej ich interpretacji; winny być na tyle pre-
cyzyjnie sformułowane, aby można było w oparciu o nie ustalić mierniki
" mierzalne, co pozwala na stwierdzenie, czy zostały osiągnięte;
" zaakceptowane przez jednostki odpowiedzialne za jego realizacjÄ™;
" określone w czasie.
Profesjonalne komentarze i porady dla księgowych sektora publicznego
 Monitor rachunkowości budżetowej
Zapoznaj się bezpłatnie z pierwszym numerem
www.MonitorBudzetowy.pl
6
FUNKCJONOWANIE BUDŻETU ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH SAMORZ
DU TERYTORIALNEGO
Do określenia stopnia realizacji celów zadania, należy dobrać najlepsze pod względem metodolo-
gicznym mierniki. To jakość mierników decyduje o tym, na ile w zobiektywizowany sposób możliwa
jest ocena zasadności wydatkowanych środków. Mierniki powinny więc być:
" adekwatne  ściśle powiązane z celami zadania/podzadania; muszą one odzwierciedlać podsta-
wowy cel, któremu realizacja zadania będzie służyć;
" akceptowane przez jednostki, realizujÄ…ce dane zadanie;
" wiarygodne  a także łatwe do zrozumienia dla osób nieposiadających szczegółowej znajomości
tematu;
" łatwe do monitorowania; proces pozyskiwania danych powinien być ponadto racjonalny kosztowo
(proces zbierania informacji nie może być droższy niż realizacja samego zadania lub stanowić
istotnej części jego kosztów);
" odporne na manipulacjÄ™;
" zdefiniowane w sposób umożliwiający ciągłość ich pomiaru w wieloletniej perspektywie;
" dobrane w taki sposób, aby ich wartości mogły być uzyskane jak najszybciej po upływie okresu
sprawozdawczego;
" posiadać wiarygodne z
ródło danych.
Mierniki na potrzeby budżetu zadaniowego to nie tylko dane statystyczne, lecz przede wszystkim
wielkości, których analiza powinna wskazywać na celowość (lub bezcelowość) ponoszenia okreś-
lonego wydatku. Oznacza to, że mierniki budżetu zadaniowego powinny wskazywać, na ile aktyw-
ność jednostki samorządu terytorialnego związana z wydatkowaniem określonej kwoty przyczynia
się do rozwiązywania określonych potrzeb społecznych lub poprawy procesów zarządzania jednostką.
W takiej sytuacji są one instrumentem oceny jakości rządzenia w samorządach. Nie można zapomi-
nać, że wiele mierników wykorzystywanych na potrzeby budżetu zadaniowego może być podstawą
do porównań w zakresie realizowanych zadań pomiędzy poszczególnymi latami albo pomiędzy jed-
nostkami samorzÄ…du terytorialnego.
Podkreślenia wymaga fakt, że planowanie zakładanej na dany rok budżetowy wartości miernika ma miejsce
nie tylko w momencie opracowywania projektu uchwały budżetowej. Konieczna jest bowiem każdo-
razowa weryfikacja planowanej wartości miernika w sytuacji zmian budżetowych w trakcie trwania roku.
Uchwalanie budżetu zadaniowego
Budżet zadaniowy powinien być wpisany w obowiązującą w jednostce samorządu terytorialnego
procedurę budżetową. Ustawa o finansach publicznych w zakresie procedury przygotowania budżetu
określa niewiele. Projekt uchwały budżetowej wraz z uzasadnieniem i innymi materiałami informa-
cyjnymi musi zostać przedstawiony organowi stanowiącemu i odpowiedniej terytorialnie Regional-
nej Izbie Rachunkowej najpóz
niej do 15 listopada roku poprzedzającego rok budżetowy. Budżet
uchwalony musi zostać najpóz
niej do 31 grudnia.
UWAGA!
Uwaga
Szczegółowość informacji budżetowych wykorzystywanych w procesie planowania budżeto-
wego określana jest z jednej strony w uchwale budżetowej, a z drugiej, w drodze zarządzenia
organu wykonawczego.
Zgodnie z art. 234 ustawy o finansach publicznych uchwała w sprawie trybu prac nad projektem
uchwały budżetowej określa w szczególności:
" wymaganą szczegółowość projektu budżetu jednostki samorządu terytorialnego;
" terminy obowiązujące w toku prac nad projektem uchwały budżetowej jednostki samorządu tery-
torialnego;
www.MonitorBudzetowy.pl
7
FUNKCJONOWANIE BUDŻETU ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH SAMORZ
DU TERYTORIALNEGO
" wymogi dotyczące uzasadnienia i materiały informacyjne, które zarząd przedłoży organowi sta-
nowiącemu jednostki samorządu terytorialnego wraz z projektem uchwały budżetowej.
Uchwała ta może zatem obejmować wytyczne co do konieczności sporządzenia budżetu zadaniowego,
jeżeli taka będzie wola organu stanowiącego. Niezależnie jednak od tego, budżet zadaniowy nie będzie
miał charakteru wiążącego. Charakter wiążący będzie miala natomiast uchwała wraz z załączni-
kami. W załącznikach tych określa się, w układzie działów i rozdziałów klasyfikacji budżetowej, pla-
nowane kwoty wydatków bieżących i majątkowych z wyszczególnieniem grup wydatków:
1. w ramach wydatków bieżących:
a. wydatki jednostek budżetowych, w tym na:
" wynagrodzenia i składki od nich naliczane,
" wydatki związane z realizacją ich statutowych zadań;
b. dotacje na zadania bieżące;
c. świadczenia na rzecz osób fizycznych;
d. wydatki na programy finansowane z udziałem środków pochodzących z budżetu UE i innych
bezzwrotnych o charakterze pomocowym, w części związanej z realizacją zadań jednostki samo-
rzÄ…du terytorialnego;
e. wypłaty z tytułu poręczeń i gwarancji udzielonych przez jednostkę samorządu terytorialnego,
przypadające do spłaty w danym roku budżetowym;
f. obsługę długu jednostki samorządu terytorialnego.
2. w ramach wydatków majątkowych:
a. inwestycje i zakupy inwestycyjne, w tym na programy finansowane z udziałem środków po-
chodzących z budżetu UE i innych bezzwrotnych o charakterze pomocowym, w części zwią-
zanej z realizacją zadań jednostki samorządu terytorialnego;
b. zakup i objęcie akcji i udziałów;
c. wniesienie wkładów do spółek prawa handlowego.
Szczegółowość budżetu zadaniowego
W sytuacji, gdy budżet zadaniowy uwzględniony jest w procedurze budżetowej zaakceptowanej
przez organ stanowiący, jego główną rolą jest prezentacja budżetu w myśl zasady przejrzystości
jako budżetu obywatelskiego. W takim przypadku organ stanowiący określić powinien szczegóło-
wość przygotowywanych i prezentowanych danych finansowych i niefinansowych.
Możliwa jest jednak także sytuacja, w której organ stanowiący nie będzie wymagał prezentacji budżetu
zadaniowego, a szczegółowość przedstawionych materiałów ograniczy się do wymaganego prawem
układu działowo-rozdziałowego. Konieczność stworzenia budżetu zadaniowego zawarta może zostać
wtedy w wymogach dotyczących szczegółowości materiałów przedstawianych przez jednostki orga-
nizacyjne jednostki samorządu terytorialnego, na wzór  noty budżetowej publikowanej przez Mini-
stra Finansów każdego roku na wstępnym etapie procesu planowania budżetowego. W samorządzie
jest to zarządzenie w sprawie szczegółowości materiałów do projektu budżetu na rok 20XX.
W takiej sytuacji konieczne jest stworzenie tablicy przejścia pomiędzy budżetem  tradycyjnym a budże-
tem zadaniowym w celu zapewnienia zgodności wydatków określonych w obu dokumentach. Infor-
macja taka powinna zostać przygotowana przez kierownika każdej jednostki organizacyjnej samo-
rządu. W przypadku urzędu gminy, starostwa powiatowego, urzędu marszałkowskiego możliwe są
dwa rozwiązania. Z jednej strony wszelkie prace w zakresie części finansowej budżetu zadaniowego
mogą być skupione w pionie finansowym (budżetowym, księgowym), a naczelnicy wydziałów odpo-
wiedzialni będą za część sprawnościową albo za całość prac.
W zależności od tego, która z opcji budżetu zadaniowego zostanie wybrana, tak wyglądać będzie
sprawozdawczość. W przypadku pierwszym  w związku z informacyjnym charakterem budżetu
www.MonitorBudzetowy.pl
8
FUNKCJONOWANIE BUDŻETU ZADANIOWEGO
W JEDNOSTKACH SAMORZ
DU TERYTORIALNEGO
zadaniowego, sprawozdawczość, zarówno finansowa, jak i w zakresie mierników, zależeć będzie od
woli organu stanowiącego. Zasadniczo nie musi ona funkcjonować, choć zwyczajowo, w przypadku
materiałów informacyjnych na rok kolejny warto podać planowane wykonanie wydatków związa-
nych z realizacją zadań i podzadań, a także wartości mierników.
W sytuacji natomiast, gdy budżet zadaniowy wykorzystywany jest do bieżącego zarządzania jednostką
samorządu terytorialnego, sprawozdawczość powinna funkcjonować, aby można było monitorować
realizację zadań i podzadań, a także w miarę możliwości przeprowadzać operacje dostosowujące.
Planowanie wydatków w budżecie zadaniowym
Planowanie wydatków związanych z realizacją zadań i podzadań w budżecie zadaniowym ma od-
mienny charakter w przypadku jednostek organizacyjnych samorządu (szkół, gmin ośrodków po-
mocy społecznej, powiatowych ośrodków pomocy rodzinie, etc.), a odmienny w przypadku podsta-
wowej jednostki organizacyjnej (czyli urzędu gminy, starostwa powiatowego, urzędu marszałkow-
skiego). W obu przypadkach jednak zasadnicze prace przypisane sÄ… kierownikom.
W przypadku jednostek organizacyjnych jednostki samorzÄ…du terytorialnego planowanie spo-
czywa na kierownikach tych jednostek i służbach im podległych. Działalność tych jednostek ma w więk-
szości charakter merytoryczny, stąd większość wydatków będzie przypisana do takich właśnie zadań.
Niewielka część będzie tą, w przypadku której jednoznaczne określenie wydatków będzie problema-
tyczne. Planowanie finansowe odbywać się zatem powinno we współpracy służb finansowych i mery-
torycznych tejże jednostki. Główny ciężar w zakresie planowania części sprawnościowej budżetu
zadaniowej przełożony powinien być na służby merytoryczne. To one są odpowiednie do tego, aby
określić jakie rezultaty powinny być osiągnięte w trakcie realizacji zadań i podzadań  w rozumieniu
np. wyników uczniów. To one z drugiej strony są odpowiednie to tego, by zidentyfikować słabe obszary,
w których konieczne jest ulokowanie dodatkowych zasobów, także finansowych, w celu polepszenia
tych rezultatów (współpraca ze służbami finansowymi).
W przypadku zadań i podzadań realizowanych przez pracowników urzędu lub starostwa, do procesu
planowania budżetu zadaniowego włączone powinny być komórki merytoryczne, a nie tylko wydział
finansowy. Duża jest w tym przypadku rola naczelników wydziałów ze względu na charakter realizo-
wanych w urzędzie działań. Działalność urzędu w dużym stopniu wiąże się z czynnościami admini-
stracyjnymi, np. wydawanie decyzji lub opinii określonego typu, nadzór nad działalnością jednostek
organizacyjnych jednostki samorządu terytorialnego w określonym obszarze (oświata, pomoc społeczna).
Określenie wydatków budżetowych związanych z realizacją tego typu czynności wymagać może
określenia jakie wydatki osobowe wiążą się z zadaniami i podzadaniami, na przykład w oparciu o czas
poświęcany przez pracowników na nie. Z drugiej strony naczelnicy wydziałów są odpowiednimi oso-
bami do określenia w jaki sposób skwantyfikować zadania i podzadania (np. czas obsługi klienta)
oraz określenia jaka wartość jest uznawana za akceptowalną, zoczyli do określenia wartości docelo-
wej miernika. Rola skarbnika ogranicza siÄ™ zatem jedynie do koordynacji tych prac.
Podstawa prawna:
" Ustawa o finansach publicznych z 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. nr 157, poz. 1240
ze zm.).
www.MonitorBudzetowy.pl
9
 Monitor rachunkowości budżetowej to jedyne czasopismo na rynku, dzięki któremu:
Unikniesz błędów w swojej pracy.
Będziesz na bieżąco ze zmianami przepisów.
Uzyskasz pewność, że wykonujesz swoje obowiązki zgodnie z przepisami.
Znajdziesz odpowiedzi na najbardziej nurtujÄ…ce CiÄ™ pytania.
Skorzystasz z bezpłatnych telefonicznych dyżurów ekspertów.
Temat numeru
Kadry i płace
Odpowiedzi ekspertów
Podatki w jsfp
Już dziś zamów prenumeratę roczną  Monitora rachunkowości budżetowej .
Wystarczy jeden telefon do naszego Centrum Obsługi Klienta,
abyś zyskał spokój na najbliższe 12 miesięcy: 22 518 29 29
Wydawnictwo Wiedza i Praktyka wydawcy jest zabroniony. Zakaz nie dotyczy cytowa-
ul. A
otewska 9a, 03-918 Warszawa nia publikacji z powołaniem się na z
ródło. W związku
NIP: 526-19-92-256 z powyższym redakcja nie może ponosić odpowiedzial-
Numer KRS: 0000098264  Sąd Rejonowy ności prawnej za zastosowanie zawartych w  Monitorze