KONCEPCJE ZARZ
DZANIA 10.10.2009 wykład 1
KONCEPCJA KRYZYSOWA
KONCEPCJA KULTUROWA
ZARZ
DZANIE PRZEZ KULTUR
:
Aspekty formalne
· Cele
· Technologia
· Struktura
· Polityka i procedury
· Produkty\ UsÅ‚ugi
· Zasoby finansowe
Aspekty nie formalne
· Wiara i zaÅ‚ożenia
· Odczucia i postrzeganie
· Postawy
· Odczucia
· WartoÅ›ci
· Nieformalne interakcje
· Normy grupowe
MODEL KULTURY WG. E.S.SCHEINA
składniki widoczne składniki fizyczne,
i uświadamiane językowe, behawioralne
normy i wartości
składniki częściowo ~~~~~~~~~~ ~~~~~~~~~~ deklarowane i
widoczne i uświadamiane przestrzegane
składniki niewidoczne i założenia kulturowe
często nie uświadamiane
ZAA
OŻENIA PODSTAWOWE
1. STOSUNEK DO OTOCZENIA
· Sposób postrzegania otoczenia przez organizacjÄ™ np. zagrażajÄ…ce, wyzywajÄ…ce.
· Od tego zależy wybór strategii np. jeÅ›li liczy siÄ™ z wpÅ‚ywem otoczenia to sÄ…
skłonne konkurować i rywalizować
2. NATURA RZECZYWISTOÅšCI
· Co stanowi podwaliny w organizacji np. tradycja, autorytety
· Np. kierować siÄ™ wiedzÄ… czy stanowisko pragmatyczne
3. NATURA CZA
OWIEKA
· ZaÅ‚ożenie dotyczÄ…ce cech ludzkiego charakteru
· Np. McGregor X i Y czy pracownicy sÄ… leniwi, czy można im ufać
4. LUDZKA AKTYWNOŚĆ
· ZwÅ‚aszcza wyobraz
nia o aktywności w pracy, czy lepiej być aktywnym
i wykorzystywać inicjatywę czy odczekać i przystosować się
5. STOSUNKI MI
DZYLUDZKIE
· PrawidÅ‚owe uporzÄ…dkowanie stosunków spoÅ‚ecznych formalnych i nie
formalnych.
1. Kultura organizacji istnieje.
2. Każda kultura organizacji jest niepowtarzalna, unikalna, jedyna, wyjątkowa.
3. Kultura organizacji jest budulcem pożądanych zachowań organizacyjnych, tożsamości
wewnętrznej firmy, wizerunku zewnętrznego.
4. Trudno ją zdefiniować.
5. Trzeba szczególnie dużo wysiłku, czasu, umiejętności by ją zmienić.
6. Jest zawarta, ukryta w umysłach i sercach ludzi, bo oni tworzą organizację, są jej
projektantami i stworzycielami.
7. Ma charakter wspólnego podzielania poglądów, współodczuwania, reagowania.
Uwypukla to co wspólne a nie to co różne, scala, stabilizuje, jednoczy, zmniejsza
niepewność. To społeczny klej, spoiwo.
8. To całość ludzkich sposobów życia w organizacjach i całość stosunków
międzyludzkich, postaw, wartości, przekonań, norm, sposobów poznania świata,
zaspokojenia potrzeb.
9. Kultura kształtuje się i rozwija w czasie trwania. Jest rezultatem procesu  uczenia
się . Nie jest z góry dana.
10. Stanowi coś w rodzaju  tajnego porozumienia między ludz
mi, dotyczÄ…cego
wspólnego utrzymania określonych zachowań.
11. Wiąże teraz
niejszość organizacji z przeszłością, dzięki czemu zachowywana jest
ciągłość organizacji.
Rys.1. Sposoby zarzÄ…dzania przez kulturÄ™ w organizacji.
KONCEPCJA ZARZ
DZANIA PRZEZ KRYZYS
Algorytm zarządzania kryzysowego w przedsiębiorstwie
Głównym celem koncepcji zarządzania przez kryzys jest zapewnienie przedsiębiorstwu
możliwości przeżycia.
Główny cel
ZarzÄ…dzanie
zarzÄ…dzania
kryzysowe
kryzysowego
Czy osiÄ…gnÄ…Å‚eÅ›
sukces?
Zapewnienie
przedsiębiorstwu
możliwości
przeżycia
Tak
Zweryfikuj
Nie
program zmian
Stabilizowanie nowej
organizacji i zasad
zarzÄ…dzania
Wejdz
w koalicjÄ™
Powrót do zdrowia i
tworzenia przyszłości
ZARZ
DZANIE KRYZYSOWE ZARZ
DZANIE PRZEZ KRYZYS
Kryzys rzeczywisty Kryzys zaplanowany
CEL-przetrwanie CEL-rozwój
POZYTYWNE
NEGATYWNE
ZarzÄ…dzanie emocjami
Fluktuacja najlepszych pracowników
BUFOR KADROWY
BUFOR KADROWY- obejmujemy najlepszych pracowników szczególną opieką,
świadczeniami żeby nie odeszli z pracy.
Muszą być przygotowane plany wielowariantowe, budujemy strategię wychodzenia z
kryzysu. (wiele strategii, wiele zasad działania).
Techniki manipulacyjne polegajÄ…ce na pokazywaniu pracownikom danych ukazujÄ…cych stan
firmy.
WADY I ZALETY METODY
ZALETY:
· Wyrwanie zaÅ‚ogi ze stanu marazmu, zniechÄ™cenia, biernoÅ›ci.
· Pobudzenie jej do dziaÅ‚ania, zintensyfikowania wysiÅ‚ku, polepszenia wydajnoÅ›ci pracy
przez stosowanie bodz
ców zagrożenia.
WADY:
· Konieczność oddziaÅ‚ywania na emocjonalne postawy pracowników, którymi da siÄ™
sterować tylko w ograniczonym zakresie.
· Trudność w formuÅ‚owaniu i realizowaniu przedsiÄ™wzięć o charakterze strategicznym.
· Doraz
ność i przypadkowość decyzji.
· Krótka perspektywa czasowa uniemożliwiajÄ…ca stosowanie jednolitej permanentnej
metody zarzÄ…dzania.
· Poczucie zagrożenia u podwÅ‚adnych.
· Fakt, że kierownik znajduje siÄ™ z reguÅ‚y w sytuacji przymusowej, ma ograniczone pole
manewru i podejmuje decyzjÄ™  na przeczekanie .
1. Unieruchomienie (szok, zamrożenie)
2. Niedowierzanie
3. Depresja
4. Akceptacja rzeczywistości (porzucenie przeszłości)
5. Testowanie (nowe modele zachowań, nowe style życia)
6. Poszukiwanie znaczenia (racjonalne)
7. Internalizacja
Rys.2. Zjawisko długiej ciemnej nocy innowatora
0. Sceptyzm
1. Entuzjazm
2. Kapele i fajerwerki
3. To zabiera sporo czasu
4. Rezultaty nie sÄ… widoczne
5. Cierpi na tym dotychczasowa działalność
6. Czy jest to tyle warte
7. Zaczyna być widać korzyści
8. Może to nie był taki zły pomysł
9. To działa
BARIERY PRZYCZYNY OPORU PRACOWNIKÓW:
1. Poczucie zagrożenia o przyszłość
2. Utrata przywilejów
3. Zburzenie wszystkich układów formalnych i nieformalnych w organizacji
4. Bariera kompetencji
5. Bariera indywidualnych i grupowych interesów
6. Bariera nadmiaru zmian
7. Bariera hierarchiczna
8. Bariera organizacyjnego tabu
9. Przenoszenie wiedzy pomiędzy firmami
ZARZ
DZANIE ZMIANAMI: (ETAPY ZARZ
DZANIA ZMIAN
)
1. Uznać potrzebę wprowadzenia zmiany
2. Dokładne określenie celów, którym zmiana ma służyć (kilerzy kosztów)
3. Opracowanie wariantów
4. Ocena, wprowadzenie elementów oceny danego wariantu
5. Plan, harmonogram budżetu
6. Przygotowanie ludzi do zmian
7. Wdrażanie samego procesu zmian
8. Monitorowanie postępu według wyznaczonych wariantów
· Manipulacja
· Przymus
· Koortacja- manipulacja poÅ‚Ä…czona z procesem wÅ‚Ä…czenia zmian (procesu zmian)
\Nieetyczne sposoby zarzÄ…dzania