źTrzy ing, czyli wybrane metody zarządzania zmianami w organizacji reengineering, benchmarking i outsourcing”
Mirosława Dembowska1 Marta Gawron2 Trzy -ing, czyli wybrane metody zarządzania zmianami w organizacji: reengineering, benchmarking i outsourcing Wprowadzenie We współczesnej gospodarce rynkowej mamy do czynienia z gwałtownymi przemianami. Zmiany te mają globalny wymiar, zachodzą na całym świecie. Główną przyczyną licznych przeobrażeń na globie jest ciągle rosnąca konkurencja, a w związku z tym nowe rynki zbytu, zmieniające się wymagania i oczekiwania klientów. Dobrym rozwiązaniem na pokonanie konkurencji i dostosowanie swojej działalności do zmieniających się potrzeb klientów jest umiejętność wprowadzania ciągłych zmian oraz innowacji, które pozwoli na podążanie za rozwojem globalnego świata, wpłynie na wzrost naszej konkurencyjności, umożliwi rozwój naszego przedsiębiorstwa. Należy zdać sobie sprawę z tego, że trzeba uświadamiać i stwarzać możliwości, aby pracownicy i menadżerowie mogli wprowadzać zmiany, innowacje, bo tylko dzięki temu przedsiębiorstwo może przetrwać w zmieniającym się otoczeniu. Gwałtowne zmiany zachodzące w gospodarce światowej zmuszają przedsiębiorstwa do ustawicznego doskonalenia się, ulepszania możliwości produkcyjnych, wprowadzania nowszych technologii. Każde przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na wdrażanie metamorfoz, które poprawią jego pozycję konkurencyjna, pomogą przetrwać w burzliwym otoczeniu. Świat biznesu na skutek zaostrzającej się walki konkurencyjnej w skali globalnej wręcz domaga się stosowania różnorakich metod ułatwiających funkcjonowanie przedsiębiorstw. W dzisiejszym świecie najważniejszymi zasobami organizacji są wiedza i posiadane informacje, a także umiejętność odpowiedniego wykorzystania tych zasobów. Zmian można dokonać wprowadzając różne koncepcje zarządzania. Kolebką nowych pomysłów na zarządzanie są zazwyczaj Stany Zjednoczone. To tam powstają i rozwijają się owe koncepcje, które po jakimś czasie rozpowszechniają się na całym świecie. Starają się one udzielić konkretnej odpowiedzi na pytania: jak stać się lepszym, jak wyprzedzić 1 Studentka Zarządzania, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło Naukowe Lider 2 Studentka Zarządzania, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło Naukowe Lider konkurentów, jak najlepiej zaspokoić oczekiwania i potrzeby naszych klientów, jak skrócić czas trwania różnych procesów w przedsiębiorstwach. Zmiany są powiązane nie tylko z techniką czy technologią, ale również z odpowiednim sposobem organizowania i kierowania. Niniejszy artykuł ma na celu przybliżenie niektórych metod zarządzania zmianami. Tekst zawiera krótką charakterystykę tych metod, sposobów ich wprowadzania oraz skutków, jakie niesie ze sobą wprowadzenie konkretnej metody. 1. Ewolucja i kształtowanie metod zarządzania zmianami Znaczenie terminu zmiana jest odbierane jako obejmujące wszystko, odnosi się do zmiany czegoś. Zmiana to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji, może dotyczyć każdego aspektu. W odniesieniu do cyklu życia organizacji jest ona zjawiskiem, które zachodzi nieprzerwanie, ciągle3. W pojęciu zmiana występują dwa wymiary. Pierwszy z nich to rezultat zmiany, czyli treść. Odnosi się do zasobów ludzkich i rzeczowych, również techniki i technologii, także do różnego rodzaju relacji społecznych, gospodarczych czy politycznych. Wymiar drugi to sposób dokonywania zmiany, ściśle powiązany z metodami i technikami ich wykonywania, jest określany mianem procesu zmian4. Ewolucja metod zarządzania zmianami jest dosyć długa. Można powiedzieć, że pokrywa się z historią metod i technik zarządzania w ogóle, które przez wiele lat powstawały i ciągle są utrwalane przez współczesnych menedżerów. Metody zarządzania zmianami zaczęły być formalizowane po rewolucji przemysłowej, w momencie pojawienia się maszyny parowej, która wprowadziła mechanizację procesów wytwórczych. Mechanizacja zmusiła ówczesnych menedżerów do poszukiwania nowych sposobów zwiększenia wydajności człowieka, a więc do wprowadzania zmian zarówno w technice jak i technologii wytwarzania, a także metodach wykonywania pracy5. Kolebką powstawania metod zarządzania zmianami są Stany Zjednoczone Ameryki Północnej. Osobami, które przyczyniły się do powstania owych zmian są: F. W. Taylor, F. B. Gilberth, H. Ford, H. Gantt. Do twórców tych w pózniejszym czasie dołączyli także H. Fayol, H. L. Le Chtelier, K. Adamiecki czy T. Bata6. 3 Dziekoński K., Jurczyk A., Zarządzanie zmianą w procesowych inicjatywach klastrowych, [w:] Wasiluk A., (red.), Nowoczesne podejście do zarządzania organizacją, Difin, Warszawa 2009, s. 77. 4 Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami w organizacji, [w:] Błaszczyk W., (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005, s. 262. 5 Ibidem, s. 262. 6 Ibidem, s. 262-263. 2 Grupa amerykańskich klasyków naukowego zarządzania, z F. W. Taylorem na czele, miała wpływ na powstanie koncepcji zarządzania. Taylor opracował metodę pomiaru czasu pracy. Kolejną jego zasługą było wskazanie możliwości wprowadzania zmian w narzędziach pracy. Jego eksperymenty z łopatami doprowadziły do ogólnej zmiany organizacji, na tej podstawie opracowano zasady racjonalnego przeprowadzania zmian, zwane cyklem organizacyjnym7. Jest to usystematyzowane postępowanie, które znajduje odzwierciedlenie we współczesnych metodach dokonywania zmian. 2. Przyczyny powstawania zmian w organizacji oraz charakter zmian W ówczesnym świecie zarządzanie zmianami jest jednym z głównych zadań kierownictwa. Zagadnieniem tym od zawsze interesowało się wielu badaczy, doradców, kierowników czy socjologów. Zdaniem Petera Druckera zmianą nie da się zarządzać, można ją jedynie wyprzedzać, antycypować8. W dzisiejszych czasach rzadko kiedy mówi się o przezwyciężaniu oporu wobec zmian, są one nieuchronne. Można mówić, że obecnie są one swoistą normą, do której należy się dostosowywać. Jeśli się tego nie zrozumie i nie wezmie sobie do serca, nie ma co myśleć o przetrwaniu lub liczyć na nie. W czasach zmian strukturalnych szansę na przetrwanie mają tylko liderzy zmian9. To oni dostrzegają zmianę, jako szansę, a nie jako zagrożenie. To oni poszukują zmian, potrafią dostrzec ich siłę i wykorzystać je z korzyścią dla organizacji. Do głównych przyczyn zmian w przedsiębiorstwach należy zaliczyć: oczekiwania klientów, presję obniżania cen, zmiany wyników finansowych, wzrost konkurencji, proces globalizacji, rozwój technologii, fuzje, przejęcia czy alianse strategiczne, zmiany regulacyjne rządów, nowy zarząd czy nowa dyrekcja oddziału10. Biorąc pod uwagę charakter zmian można zwrócić uwagę na rodzaj podejmowanych działań, jak i skutki wywoływane przez te działania, które odnoszą się do: 7 Ibidem, s. 263-264 8 Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 83 9 Ibidem, s. 83 10 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 376 3 niezbędnej wiedzy, stosowanych metod działania, ról, zachowań organizacyjnych, systemów wartości. Strukturalne zmiany związane są głównie z metodami pracy, relacjami międzyludzkimi, rolami organizacyjnymi oraz procesami podejmowania decyzji. Zmiany technologiczne wpływają na zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności, wpływają również na zmiany systemów komunikacyjnych, role organizacyjne, jak również zakres władzy. Zmiany o charakterze społecznym dotyczą zwłaszcza ról, zachowań, psychologicznych aspektów pracy czy systemów wartości11. 3. Fazy procesu zarządzania zmianami Proces zarządzania zmianami składa się z 3 faz, a są to: faza preparacji, wdrożenia i oceny. 1. Faza preparacji 1.1.Uznanie konieczności przeprowadzenia zmian, opracowanie ogólnych celów postępowania oraz poinformowanie załogi o planach działania. 1.2.Stworzenie zespołów: sterującego i badawczo projektowego. 1.3.Analiza i diagnoza szans i zagrożeń istniejących w otoczeniu. 1.4.Analiza sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, jak i posiadanych zasobów. 1.5.Sformułowanie wizji i strategii działania. 1.6.Opracowanie typów zmian w ujęciu strategicznym oraz operacyjnym, dokonanie ich oceny. 1.7.Dokonanie wyboru najlepszego rozwiązania, zaprojektowanie tego rozwiązania. 2. Faza wdrożenia 2.1 Stworzenie szczegółowego projektu zmian oraz projektu wdrożeniowego. 2.2 Powiadomienie załogi o wybranym programie zmian, zdobycie, środków na realizację projektu. Opracowanie harmonogramów wdrożenia i szkolenia załogi. 2.3 Wprowadzenie projektu zmian w praktyce (w strukturze organizacyjnej, zasobach technicznych, technologicznych). 11 Ibidem s. 377 4 2.4 Odpowiednia kontrola programu wdrożeniowego, eliminacja powstających barier, również psychologicznych. 3. Faza oceny 3.1.Dokonanie oceny wyników zmian z punktu widzenia efektywności ekonomicznej czy konsekwencji społecznych. 3.2.Wzmacnianie dotychczasowych osiągnięć poprzez dalszą adaptację dokonanych zmian12. Uporządkowane stosowanie procesu wprowadzania zmian, w ujęciu wyżej przedstawionego przewodnika metodycznego (oczywiście dostosowując odpowiednie kroki do charakteru, zakresu zmian, warunków wewnętrznych i zewnętrznych, w których działa organizacja), pozwala na unikanie chaotycznego działania, które mogłoby doprowadzić do nieosiągnięcia założonego celu, mimo poniesionego wysiłku i kosztów13. Ricky Griffin, w swojej pracy Podstawy zarządzania organizacjami, określił wyraznie wagę konsekwentnego stosowania metodyki wprowadzania zmian: Menedżerowie muszą zrozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzać zmiany. Menedżer postępujący zgodnie z logiczną i uporządkowaną sekwencją ma większe szanse na powodzenie niż ten, który realizuje je w sposób przypadkowy i nieprzemyślany 14. 4. Wybrane metody zarządzania zmianami 4.1.Reengineering 4.1.1. Geneza i definicja koncepcji Reengineering stał się bardzo popularny od początku lat 90. XX wieku. Z nową teorią zarządzania przedsiębiorcy oraz kadra kierownicza wiązała ogromne nadzieje, skorelowane z szybką, radykalną zmianą, która miała na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Owe zwiększenie efektywności miało nastąpić na skutek zastosowania w praktyce zasad reengineeringu15. O ogromnej skali zainteresowania nową metodą zarządzania, która ma na celu osiągnięcie lepszej pozycji konkurencyjnej, świadczy duża liczba przedsiębiorstw, które dokonały zmian. Inspiracją do dokonania radykalnej przemiany była książka M. Hammera i J. Champy ego pod tytułem Reengineering The Corporation. A Manifesto for Business Revolution (Reengineering w przedsiębiorstwie). Dzieło to od momentu pojawienia 12 Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, wyd. Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2003, s. 64 13 Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami& , s. 266 14 Cyt. za: R. W. Griffin [w:] Błaszczyk W.,(red.), Metody organizacji i zarządzania& , s.266 15 Kupczyk A., Korolewska - Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie. Od reengineeringu do organizacji uczącej się, Wyd. Prawno Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998, s.21 5 się na rynku, a było to w 1993 roku, znajdowało się na listach bestsellerów. Dzięki temu rozeszło się w bardzo dużym nakładzie, a przedsiębiorstwa mogły dokonać przeprojektowania, co najmniej jednego procesu produkcyjnego, wzorując się na procesie opisanym w książce Hammera i Champy ego16. Jeden z autorów został zapytany o to, co jest główną myślą reengineeringu. Hammer odpowiedział, że jest to: Organizacja procesu to właśnie myśl przewodnia. To bardzo prosta idea 17. Według Champy ego i Hammera reengineering jest nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Twórcy tej koncepcji zalecają, by wszystkie dotychczasowe zasady zarządzania i organizacji wyrzucić. Należy pozbyć się przyzwyczajeń, by móc być konkurencyjnym w nowym, globalnym świecie18. W książce Reengineering The Corporation. A Manifesto for Business Revolution koncepcję reengineeringu definiuje się jako (& ) fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa i jego istotnych procesów, prowadzące do dramatycznej poprawy (& ) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, szybkość czy serwis), przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej 19. Wyżej przywołana definicja zawiera cztery kluczowe pojęcia, wymagające objaśnienia, a są to: fundamentalne przemyślenie, radykalne przeprojektowanie, dramatyczna poprawa, procesy. Fundamentalne przemyślenie dotyczy samego przedsiębiorstwa, jak i procesów w nim zachodzących. Związane jest z zadaniem sobie pytania: dlaczego robimy te rzeczy i dlaczego w taki sposób? . Odpowiedz ma nam przedstawić obraz tego, co koniecznie trzeba zmienić. Radykalne przeprojektowanie jest kolejnym kluczowym pojęciem. Według Champy ego i Hammera radykalne oznacza aż do końca. Nie chodzi tutaj o zmiany kosmetyczne - te można zaprowadzić dzięki innym, prostym metodom. Radykalne oznacza również całkowite zerwanie z przeszłością. Ma być to nowa droga. Reengineering ma na celu 16 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s.99 17 Ibidem, s. 99 18 Ibidem, s. 99 19 Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, Warszawa 1996, s. 46 6 ukształtowanie całkowicie na nowo przedsiębiorstwa, a nie polepszenie czy modyfikację istniejących procesów. Dramatyczna poprawa oznacza, że reengineering ma na celu osiąganie dużych skoków ilościowych, dużej poprawy, a nie małych przyrostów, które tak naprawdę można osiągnąć metodami konwencjonalnymi. By ulepszyć przedsiębiorstwo i jego procesy na dużą skalę należy zerwać, zniszczyć stary porządek. Procesy to ostatnie pojęcie kluczowe. Autorzy koncepcji Business Proces Reengineering (BPR) uważają, że procesy sprawiają menedżerom dużo kłopotów, dlatego, że koncentrują się oni na zadaniach, ludziach, strukturach, pomijając niestety procesy. Proces to wiązka aktywności skierowana na jedno lub więcej wejść. Dzięki temu klient otrzymuje produkt, wyrób o odpowiedniej dla niego wartości. Hammer i Champy uważają, że współcześni menedżerowie, pod wpływem koncepcji Adama Smitha na temat podziału pracy, nie koncentrują się na całości, lecz tylko na poszczególnych elementach, etapach procesu, tracąc tym samym cel nadrzędny, a mianowicie dostarczenie klientom towarów20. 4.1.2. Metodyka reengineeringu By móc trafnie wybrać odpowiedni proces do rekonstrukcji należy najpierw poprawnie zidentyfikować procesy przebiegające w przedsiębiorstwie. Dobra identyfikacja pozwala sporządzić mapy głównych procesów i podprocesów. Pozwalają one ukazać zasady prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie przekształcić wszystkich procesów jednocześnie, dlatego przy wyborze procesu, który ma zostać poddany przekształceniom, trzeba zwrócić uwagę na: skalę problemów tworzonych przez poszczególne procesy, wagę poszczególnych procesów dla prawidłowego funkcjonowania firmy, prawdopodobieństwo osiągnięcia dobrych efektów po zastosowaniu BPR21. Następnym etapem metodyki BPR jest określenie osób i zespołów przeprowadzających koncepcję reengineeringu. Lider jeden z głównych dyrektorów, zazwyczaj dyrektor do spraw zarządzania operacyjnego. Akceptuje i wspiera całość zadań związanych z przeprowadzeniem BPR. Menedżer procesu odpowiada za przeprojektowanie konkretnego procesu. Kontroluje całość prac związanych z przeprowadzeniem reengineeringu określonego procesu. To on ma integrować wszystkie działania z tym związane, to on ponosi odpowiedzialność za przygotowanie i właściwe wdrożenie projektu zmian. 20 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje& , s. 101 - 102 21 Kupczyk A., Korolewska Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s. 29 7 Zespół reengineeringu to osoby bezpośrednio zaangażowane w przeprojektowanie danego procesu. Zespół ten składa się z 10 15 osób, ź zespołu powinna pochodzić z zewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki czemu osoby te mogą wnieść nowe spojrzenie na dotychczasową sytuację. Dzięki temu zespół będzie zdolny do przeprowadzenia radykalnych zmian, stworzenia nowatorskich rozwiązań. Członkowie tego zespołu mają również dokonać oceny istniejącego procesu, po czym mają go przeprojektować i wdrożyć. Taki zespół odpowiedzialny jest za rekonstrukcję tylko jednego procesu. Komitet sterujący jest to organ składający się z głównych menedżerów. Odpowiedzialny jest za zaplanowanie strategii całościowego reengineeringu firmy. Na komitecie sterującym spoczywa także odpowiedzialność za kontrolę całości działań związanych z BPR. Komitet monitoruje także postępy procesu reengineeringu. Koordynator reengineeringu to osoba odpowiedzialna za rozwój techniki i narzędzi reengineeringu, a także za synchronizację poszczególnych projektów22. Kolejnym etapem metodyki reengineeringu jest konieczność zrozumienia procesu. Zespół reengineeringu musi zrozumieć potrzeby klienta i z punktu widzenia klienta spojrzeć na realizowany proces. Gdy potrzeby klienta zostaną zdefiniowane, zespół powinien zastanowić się nad tym, co wytwarza dotychczasowy proces, czyli zespół ma zrozumieć co i dlaczego zachodzi w procesie i w jakim stopniu zaspokaja ten proces potrzeby klienta. Po rozpoznaniu potrzeb i wymagań klienta można rozpocząć modelowanie zupełnie nowego procesu. Rekonstrukcja procesu opiera się na: zakwestionowaniu dotychczasowych zasad i sposobów postępowania, przeprojektowanie obecnego procesu zgodnie z zasadami reengineeringu, wprowadzenie nowoczesnych technologii informatycznych, które warunkują przeprowadzenie rekonstrukcji. Ostatnim etapem metodyki reengineeringu jest wdrożenie rekonstrukcji procesu w życie. Można wprowadzić rekonstrukcję procesu całościowo lub poprzez wprowadzenie projektów pilotażowych. Konieczne jest tutaj monitorowanie wdrożenia. Należy pamiętać o stosowaniu zasad postępowania zgodnych z zasadami zarządzania zmianami. Należy zapobiegać tutaj oporowi wobec zmian, za pomocą kampanii edukacyjnej i komunikacyjnej, która powinna występować podczas całego procesu reengineeringu23. 4.1.3. Warunki wprowadzenie reengineeringu Na sukces procesu reengineeringu wpływ ma siedem przesłanek. Są to: 22 Ibidem, s. 29 - 32 23 Ibidem, s. 32 - 33 8 Pełne zaangażowanie dyrekcji jest to najważniejszy warunek, aby móc z sukcesem przeprowadzić BPR. Dyrekcja powinna ciągle śledzić realizację projektu, duże znaczenie ma tutaj również komunikacja wyższego szczebla z personelem niższego szczebla. Dyrekcja powinna wyznaczyć konkretną osobę, która będzie odpowiedzialna za wprowadzenie reengineeringu. Osoba ta ma bezpośrednio podlegać dyrekcji i oczywiście powinna: być kompetentna, cieszyć się szacunkiem i dobrze znać firmę. Ukierunkowanie procesów na klienta to podstawowa technika reengineeringu. Powinna być stosowana we wszystkich przypadkach, gdyż zapewnia osiągnięcie sukcesu. Realizacja ambitnych celów, tak zwana zmiana radykalna. Należy stawiać sobie ambitne cele, które zakładają wzrost o co najmniej 25 %. Celów mniejszej rangi raczej nie da się osiągnąć tą metodą, natomiast ambitniejsze cele można osiągnąć nawet z dużą nadwyżką. Stworzenie wielodyscyplinarnych zespołów. Zespoły takie powinny składać się z najlepszych pracowników, których dyrekcja nie powinna się w ogóle pozbywać, gdyż to oni właśnie posiadają bardzo duży potencjał twórczy. To ci pracownicy powinni zostać oddelegowani do realizacji projektu reengineeringu. Swobodna kreatywność pracowników nie powinna być niczym krępowana. Każdy uczestnik procesu BPR ma prawo do opracowania własnego pomysłu, jak najlepiej można przeprowadzić ten proces. Zdarzyć się może, że jakiś pomysł zostanie odrzucony, ale nie ze względu jego nadmiernej śmiałości, przyczyna odrzucenia mogą być np. względy ekonomiczne. Znacząca rola informatyków w pracy zespołu. Zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych jest kolejnym kluczowym czynnikiem sukcesu BPR. Bez nich nie da się osiągnąć ambitnych celów, dlatego informatyków należy włączać od samego początku reengineeringu. Ich zadaniem jest proponowanie rozwiązań, a nie inicjowanie konkretnych zmian w przedsiębiorstwie. Prawidłowy dobór początkowych zadań. Wprowadzanie jakichkolwiek zmian związane jest z pewnym oporem pracowników. Dlatego też należy rozpocząć wprowadzanie zmian od najważniejszych procesów dla przedsiębiorstwa. Pierwsze sukcesy zmotywują ludzi do dalszych zmian24. 4.1.4. Główne błędy i skutki wprowadzenia koncepcji reengineeringu 24 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i& s. 275 - 276 9 Podstawowym błędem reengineeringu jest niedostosowanie się do wyżej wymienionych warunków powodzenie procesu, a zwłaszcza trzech pierwszych25. Kolejnym istotnym, często popełnianym błędem jest to, że dyrekcja stara się naprawić proces, a nie go zmienić. Poważnym błędem jest także ignorowanie ludzkich poglądów i wartości26. Sam Michael Hammer powiedział, że czynnik ludzki ma zasadnicze znaczenie: nie byłem dość biegły w tym przedmiocie, co wynikało z mojego inżynierskiego wykształcenia. Nie doceniałem wymiaru ludzkiego tak, jak na to zasługuje. Teraz już wiem, że to on jest decydujący 27. Błędem jest także gotowość akceptowania skromnych efektów albo zbyt częste przerywanie procesu reengineeringu. Problemem jest również nieodpowiedni dobór osób, które mają być odpowiedzialne ze przeprowadzenie procesu. Nie można wyznaczać kogoś, kto nie rozumie i nie akceptuje reengineeringu, a także zmian, które proces ten pociąga za sobą28. Twórcy reengineeringu Hammer i Champy uważają, że prawidłowe zastosowanie koncepcji w przedsiębiorstwie pozwala na: skrócenie cyklu produkcji nawet do 70 %, zmniejszenie kosztów nawet o 40 %, poprawę jakości i wzrost zadowolenia klientów nawet o 40 %, poprawę rentowności nawet o 40 %, zwiększenie udziału w rynku nawet o 25 %. Trudno się dziwić, że wiele amerykańskich i europejskich przedsiębiorstw skusiło się na zastosowanie tej koncepcji, bowiem każdy chciałby uzyskać tak wysoką poprawę29. 4.2.Benchmarking 4.2.1. Definicja pojęcia Benchmarking to jedna z koncepcji umożliwiająca przeprojektowanie procesów zachodzących w naszym przedsiębiorstwie, za pomocą dokładnej analizy procesów zachodzących w cudzych przedsiębiorstwach, ale działających w tej samej branży. Benchmarking definiowany jest jako nieprzerwany proces porównywania wyników przedsiębiorstwa, systemów zarządzania i procesów, produktów oraz usług 25 Ibidem, s. 277 26 Kupczyk A., Korolewska Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s. 47 27 Cyt. za: Hammer M. [w:] Brilman J., Nowoczesne koncepcje i& , s. 277 28 Kupczyk A., Korolewska Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s.47 - 48 29 Zimniewicz K. Współczesne koncepcje i& , s. 111 - 112 10 z bezpośrednimi konkurentami w tej samej branży, którzy są uznawani za liderów rynkowych30. U podłoża tej metody leży sformułowanie, iż każde przedsiębiorstwo posiada swoje słabe strony, a żeby je przezwyciężyć, należy podjąć długi, żmudny proces zmian i usprawnień. Kazimierz Zimniewicz przytacza taką oto definicję benchmarkingu: porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów 31. Pojecie benchmarking wywodzi się z angielskiego słowa benchmark , co oznacza rapera, który znajduję się w miejscu widocznym z daleka. Dla przedsiębiorstw jest to, więc punkt odniesienie, dający nam szansę zorientować się, gdzie jesteśmy32. Benchmarking to proces polegający na doskonaleniu efektywności organizacji poprzez identyfikację, analizę, adaptację i wdrażanie rozwiązań innych firm. Na samym początku należy oczywiście przyznać się do swoich słabych punktów, uznać, że ktoś jest lepszy od nas i, co najważniejsze, trzeba spróbować się nauczyć od kogoś bycia lepszym, dorównując mu lub nawet przewyższając dotychczasowego lidera33. Nie chodzi tutaj o proste identyfikowanie najlepszych rozwiązań. Trzeba dokonać dogłębnej analizy własnych osiągnięć, należy także przeanalizować osiągnięcia lidera, a dopiero potem wdrożyć podpatrzone rozwiązania34. Można więc uznać, że benchmarking jest pewnym sposobem poszukiwania wzorców postępowania poprzez uczenie się od innych, lepszych od nas i wykorzystywanie ich doświadczenia. Benchmarking jest pojęciem bardzo szerokim. Pozwala porównywać produkty, usługi, metody oraz procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Należy zwrócić tutaj uwagę na to, iż benchmarking powinien się charakteryzować: stałością postępowania, a nie jednorazową akcją, koniecznością gromadzenia informacji za pomocą różnych metod, porównywaniem wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy różnymi komórkami, porównywaniem z innymi przedsiębiorstwami w bliższym i dalszym otoczeniu35. 4.2.2. Metodyka benchmarkingu 30 Kupczyk A., Korolewska Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s.79 31 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i& , s. 11 32 Ibidem, s. 12 33 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i& , s. 262 - 263 34 Ibidem, s. 263 35 Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami w organizacji, & , s. 270 11 Metodyka benchmarkingu nie odbiega od ogólnej metodyki wprowadzania zmian. Na samym początku należy dokonać wyboru obiektu benchmarkingu, a więc tych elementów organizacji, które będziemy porównywać. Etap ten polega na: wyznaczeniu przedmiotu analizy, określeniu czynników sukcesu i barier rozwoju organizacji, powołaniu zespołu badawczego. Przedmiotem analizy może być całe przedsiębiorstwo, poszczególne miejsca pracy czy struktura organizacyjna. Po dokonaniu wyboru przedsiębiorstwa należy wyodrębnić i zanalizować czynniki wpływające na wzrost jego efektywności czy zadowolenia klientów. Na tym etapie należy także powołać zespół badawczy, który powinien składać się z ludzi posiadających odpowiednią wiedzę, autorytet i chęć wprowadzania zmian36. Kolejnym etapem tego procesu jest analiza wewnętrzna. Tutaj konieczna jest szczegółowa analiza obiektu, który będzie podlegać procesowi benchmarking. Ten etap ma dostarczyć informacji na temat produktu, miejsca pracy i wszystkiego, co można poddać procesowi benchmarkingu. Te informacje ułatwią poszukiwanie odpowiedniego partnera i sformułowania listy pytań, na które będziemy chcieli szukać odpowiedzi podczas kolejnych etapów37. Znalezienie partnera benchmarkingu jest kolejnym etapem tego procesu. Należy poszukać takiego partnera, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia dla nas. Dokonanie takiego porównania pozwala odnalezć różnice, jakie występują między naszym przedsiębiorstwem a obiektem benchmarkingu, pozwala znalezć odpowiedzi na pytania postawione w poprzednim etapie38. Kolejny etap ma na celu analizę partnera benchmarkingu. Partnera najlepiej poznać poprzez bezpośredni kontakt lub za pomocą wywiadów, kwestionariuszy, spotkań współpracowników czy konferencji z samym partnerem lub przedstawicielami innych firm. Możliwe jest także uzyskanie informacji o partnerze między innymi z gazet zakładowych, publikacji różnych stowarzyszeń, izb rolniczych, wywiadów przeprowadzonych z klientami konkurencji39. Przedostatni etap to ocena uzyskanych wyników, czyli informacji jakie udało nam się zdobyć. Ocena musi być dokonana z punktu widzenia wiarygodności, a także porównywalności. Ten etap ma dać odpowiedz, jakie warunki musiał spełnić lider 36 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody& , s. 14 - 15 37 Ibidem, s. 15 38 Ibidem, s. 15 -16 39 Ibidem, s. 17 12 w danej branży, aby osiągnąć takie wyniki. Jeżeli uda się przeprowadzić poprawnie taką analizę, może ona przynieść firmie duże korzyści, będzie wiadomo co poprawić, czego unikać, by być lepszym40. Ostatnim etapem benchmarkingu jest wprowadzenie zmian i doskonalenie. Etap ten można zacząć wykonywać, gdy ma się wybrany wzorzec do naśladowania i zebrano niezbędne informacje. Punktem wyjścia na tym etapie jest przede wszystkim dostrzeżenie i zrozumienie odchyleń, jakie występują między naszym przedsiębiorstwem, które chce wprowadzić usprawnienia, i porównywanym liderem rynkowym, od którego można przejąć dobre rozwiązania41. 4.2.3. Rodzaje benchmarkingu Benchmarking ma na celu znaczącą poprawę efektywności procesu, funkcji, stanowiska pracy. Umożliwia: stawianie sobie ambitnych celów, lepsze rozpoznawanie swoich mocnych i słabych stron, zmniejszenie niechęci do wprowadzania zmian, akceptację pomysłów powstałych poza organizacją. Wyróżniamy cztery rodzaje benchmarkingu, a są to: wewnętrzny, konkurencyjny, funkcjonalny, generyczny. Benchmarking wewnętrzny to porównywanie własnych operacji z innymi, ale podobnymi, wykonywanymi w tej samej organizacji. Benchmarking konkurencyjny to specyficzne porównywanie się z konkurentami pod względem określonego produktu, procesów czy stosowanych metod. Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu się z przedsiębiorstwami niebędącymi naszymi konkurentami z tego samego sektora, ale wykonującymi podobne funkcje. Ten rodzaj benchmarkingu ma na celu odkrycie nowatorskich rozwiązań i technik stosowanych przy realizacji określonych funkcji. Benchmarking generyczny to porównywanie procesów i metod pracy stosowanych przez przedsiębiorstwa funkcjonujące w różnych sektorach gospodarczych42. 40 Ibidem, s. 19 41 Ibidem, s. 19 42 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody& , s. 263 - 265 13 4.2.4. Ograniczenia i przeszkody w przeprowadzeniu benchmarkingu Benchmarking, jak każda koncepcja, posiada także wady. Nie powinno się go traktować jako narzędzie zapewniające natychmiastowy sukces. Podczas realizacji procesu benchmarkingu można napotkać na liczne ograniczenia i przeszkody. Po pierwsze, benchmarking to narzędzie pozwalające zminimalizować dystans do najlepszego konkurenta poprzez naśladowanie jego działań. Należy pamiętać, że nie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej, może za to powodować ograniczenia innowacyjności i kreatywności pracowników poprzez proste naśladownictwo konkurencji43. Kolejną przeszkodą są informacje. Ciężko jest zdobyć odpowiednie informacje od partnera benchmarkingu w bezpośrednim kontakcie, ponieważ jesteśmy dla siebie konkurentami. Dlatego też przedsiębiorstwo takie ograniczy dostęp do znaczących informacji44. Następną barierą benchmarkingu jest to, że porównania dokonują się za pomocą parametrów, które odkrywają nam prawdę o partnerze, ale nie mówią nic o różnicach między praktyką stosowaną przez nas samych a stosowaną przez konkurentów. Jest to związane z tym, że nie uzyskamy dokładnie określonych przyczyn i skutków działania różnych czynników na przedsiębiorstwo45. 4.3.Outsourcing 4.3.1. Definicja pojęcia i ewolucja metody Pojęcie outsourcingu powstało niespełna trzydzieści lat temu, w latach 80. XX wieku na bazie słów outside (zewnętrzny, na zewnątrz) i resource (zasoby, zapasy, środki, możliwości). Jest to interesująca koncepcja zarządzania, polegająca na wydzieleniu ze struktury przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazanie ich do wykonywania innym podmiotom gospodarczym46. Outsourcing nie jest zjawiskiem nowym. Znany był już w czasach starożytnych, gdy dokonywał się prosty podział pracy, często wykonywanej w różnych miejscach. Idea outsourcingu we współczesnej ekonomii pojawiła się już w XVIII wieku, za sprawą Adama Smitha, który dostrzegł, że jedne przedsiębiorstwa mogą być bardziej konkurencyjne od innych dzięki możliwościom zdobycia przewagi konkurencyjnej za sprawą niższych kosztów produkcji. Prekursorem promującym tę koncepcję we współczesnej gospodarce jest Henry 43 Kupczyk A., Korolewska Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s.85 44 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody& , s. 20 - 21 45 Ibidem, s. 21 22 46 Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw, [w:] Ciesielska D., Radło M., J., (red.), Outsourcing w praktyce, Wyd. Poltext, Warszawa 2011, s. 9 14 Ford. To jemu przypisuje się następujące stwierdzenie: jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my . Od czasów Forda koncepcja ta uległa znacznym przeobrażeniom, gdyż początkowo dotyczyła tylko procesów produkcyjnych, a z czasem objęła inne dziedziny, np. usługi IT, Human Resources, badania i rozwój czy księgowość47. Outsourcing to nawiązanie trwałej współpracy pomiędzy firmami. Kooperacja ta polega na tym, że jedna ze stron zobowiązuje się do zakupu produktów, usług od partnera, które wcześniej sama sobie wytwarzała48. Możemy wyróżnić trzy generacje outsourcingu jakie miały miejsce w ostatnich trzech dekadach. Pierwsza generacja outsourcingu związana jest z funkcjami i procesami biznesowymi, które były postrzegane jako dalekie od kluczowych kompetencji, zadań przedsiębiorstwa. Najważniejszą przyczyną stosowania tej generacji było obniżenie kosztów i zatrudnienia poprzez zlecenie wykonania prostych procesów podwykonawcom. Do takich procesów zaliczamy ochronę, catering, sprzątanie. Dobrym przykładem jest tutaj firma Rank Xerox, która zleciła zarządzanie swoimi nieruchomościami firmie CBX Ltd. Kontrakt obejmował także catering i ochronę49. Druga generacja outsourcingu pojawiła się w połowie lat 80. XX wieku. W tym czasie przedsiębiorstwa powoli decydowały się na outsourcing procesów zbliżonych do ich kluczowych kompetencji. Przyczyną takiego postępowania była rosnąca presja konkurencyjna oraz zmiany oczekiwań klientów. W trakcie trwania tej generacji nastąpiła rewolucja w handlu usługami, co wspomogło rozwój outsourcingu bardziej skomplikowanych procesów, w tym przetwarzanie i analiza danych czy badania i rozwój. Przykładem tego typu outsourcingu jest zlecanie przez duże koncerny farmaceutyczne (Bayer, Glaxo - SmithKline) usług badawczych wyspecjalizowanym firmom biotechnologicznym50. Trzecia generacja outsourcingu dotyczy części przedsiębiorstw, jest skutkiem rosnącej konkurencji w sektorach o wysokiej technologii. Szczególną cechą tego typu outsourcingu jest zacieśnienie się integracji dostawcy i klienta umowy outsourcingowej, jak również powstanie rozwiniętej sieci relacji klienta z wyspecjalizowanymi dostawcami. Przyczyną powstania tego typu outsourcingu jest zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego 47 Ibidem, s. 9 48 Kupczyk A., Korolewska Mróz H., Czerwona M., Radykalne zmiany w& , s. 96 49 Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw& , s.14 50 Ibidem, s. 14 15 15 reagowania na potrzeby klientów, spełnienie równocześnie wymogów w zakresie efektywności czy innowacji. Tego typu outsourcing można zaobserwować w wielu firmach odzieżowych, które zajęły się projektowaniem ciuchów i sprzedażą kolekcji. Wszystkie procesy produkcyjne firmy te zleciły tańszym poddostawcom, zwłaszcza ze względu na posiadanie taniej siły roboczej51. 4.3.2. Główne przyczyny stosowania outsourcingu Przedsiębiorstwa, decydujące się na zastosowanie outsourcingu poszczególnych procesów i działalności, kierują się różnymi motywami, które opisane zostały poniżej. Trudności w zarządzaniu poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa. Wiele firm nie jest w stanie zapanować nad prawidłowym przebiegiem określonych procesów, dlatego decydują się zlecić ich wykonanie przedsiębiorstwom, które się w tym specjalizują. Brak niezbędnych zasobów. Zdarza się, że przedsiębiorstwa decydują się na outsourcing wybranych procesów, gdy mają niedobór zasobów potrzebnych do działalności. Możliwość redukcji i kontroli ponoszonych kosztów. Przedsiębiorstwa, które chcą wykonywać określone procesy, usługi na wysokim poziomie muszą liczyć się z tym, iż jest to związane z wysokimi kosztami. W celu ich obniżenia mogą zastosować właśnie outsourcing. Możliwość uwolnienia środków finansowych zamrożonych w działalności niemającej charakteru działalności podstawowej dla danej organizacji. Redukcja procesów niezwiązanych z podstawową działalnością przedsiębiorstwa pozwala na uwolnienie środków finansowych i przekazanie ich na procesy związane z działalnością podstawową. Możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele. Środki (zasoby), jakimi dysponują firmy są ograniczone. Zmusza to do racjonalnego gospodarowania posiadanymi zasobami. Dzięki outsourcingowi firmy mogą skupić się na tych procesach, które przyczyniają się do kreowania wartości z punktu widzenia klienta. Rozproszenie ryzyka działalności. Firmy działające całkowicie samodzielnie zmuszone są do inwestowania we wszystkie obszary swojego funkcjonowania. Zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu, wzmagają ryzyko niepowodzeń podejmowanych inwestycji. Stosując outsourcing różnych procesów w pewnym stopniu przerzuca się ryzyko niepowodzeń na dalszych partnerów. Zwiększenie efektu reengineeringu. Wiele firm decyduje się na zastosowanie outsourcingu w sytuacji, gdy przeprowadzają one przeprojektowanie własnej organizacji. Po 51 Ibidem, s. 15 16 przeprowadzeniu analizy poszczególnych procesów dochodzą do wniosku, że przekazanie wykonania pewnych procesów innym spowoduje wzrost efektywności tych procesów, oszczędność czasu, pieniędzy i innych zasobów. Zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej. Outsourcing daje szansę nawiązania ścisłej współpracy z liderami w poszczególnych branżach, dzięki czemu firmy te mają możliwość uczenia się od najlepszych, a w pózniejszym czasie nawet zastosowania najnowszych technologii, narzędzi czy technik. Możliwość skoncentrowania się na głównych procesach przedsiębiorstwa, które zapewniają przewagę konkurencyjną. Przekazanie mniej istotnych procesów do wykonania innym pozwala skupić się organizacji na kluczowych działaniach. Przedsiębiorstwo bardziej skoncentruje się na potrzebach i oczekiwaniach klienta, a przez to będzie mogło coraz bardziej umacniać swoją pozycję na rynku52. 4.3.3. Zasady zarządzania outsourcingiem Wdrażając koncepcję outsourcingu można popełnić wiele błędów, czego oczywiście należy unikać. Należy zwrócić tutaj uwagę na fakt, że prawidłowe wdrożenie tej metody wpłynie korzystnie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i przyniesie oczekiwane rezultaty. By uniknąć błędów we wprowadzaniu outsourcingu należy: mierzyć i analizować cele i efekty współpracy, wprowadzić formalne formy zarządzania współpracą, wysokość cen produktów i usług ustalać w zgodzie z osiąganymi wynikami, informować wszystkich pracowników o celach i zasadach współpracy z partnerami. Jest to związane prowadzeniem działalności informacyjno szkoleniowej, zwrócić uwagę na znaczenie różnic kulturowych i organizacyjnych naszych partnerów, dążyć do ciągłego uczenia się, dbać o permanentną wymianę informacji, wiedzy, umiejętności i doświadczenia między stronami53. 4.3.4. Blaski i cienie outsourcingu Outsourcing, tak jak i inne koncepcje zarządzania, ma swoich zwolenników i przeciwników. Najważniejszą przyczyną, a zarazem pozytywnym skutkiem, dla którego stosuje się tę koncepcję, jest redukcja ponoszonych kosztów. Metoda ta umożliwia także dostosowanie się 52 Kupczyk A., Korolewska Mróz H., Czerwona M., Radykalne zmiany w& , s. 96 - 98 53 Ibidem, s. 99 17 do sezonowych wahań i lepsze wykorzystanie czasu, którym dysponuje każde przedsiębiorstwo54. Kolejnym motywem, który popycha przedsiębiorstwa do zastosowania outsourcingu, jest możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Organizacje decydujące się na zastosowanie tej metody kierują się również możliwością poszukiwania umiejętności i zasobów niedostępnych w ich przedsiębiorstwie. Outsourcing umożliwia ograniczenie ryzyka prowadzonej działalności poprzez częściowe przerzucenie go na dostawcę usług lub podwykonawcę. Zastosowanie outsourcingu powoduje, że przedsiębiorstwa, skupiając się na kluczowej działalności, starają się przybliżyć do klienta, starają się bardziej go zadowolić oraz spełniać jego potrzeby i oczekiwania55. Głównym pozytywnym skutkiem wdrożenia outsourcingu jest możliwość skupienia się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Korzyścią z wprowadzenia tej metody jest także usprawnienie działalności przedsiębiorstwa, lepsza wydajność pracy, efektywność. Outsourcing dodatnio wpływa także na podniesienie jakości usług, pozwala zdobywać specjalistyczną wiedzę i nowe umiejętności56. Przedsiębiorstwa są coraz bardziej świadome korzyści, jakie niesie ze sobą outsourcing. To nie tylko obniżenie kosztów, ale również przekonanie o tym, iż koncepcja ta może wpłynąć na wzrost efektywności, a w konsekwencji rozwój przedsiębiorstwa. Podsumowanie W dobie XXI wieku żadne przedsiębiorstwo, organizacja czy instytucja publiczna nie obejdzie się bez stosowania metod zarządzania. Istotne znaczenie we współczesnej gospodarce ma umiejętność pozyskiwania wiedzy, informacji, zdolność do uczenia się i to nie tylko na własnych błędach. W czasach gwałtownych przeobrażeń trudno sobie wyobrazić działanie organizacji bez wprowadzania nawet najmniejszych zmian w jej funkcjonowaniu. Dlatego ogromne znaczenie dla przedsiębiorstw w tak burzliwym otoczeniu ma umiejętność zarządzania zmianami i stosowanie odpowiednich metod ułatwiających i umożliwiających ich wprowadzenie. Wzorowanie się na innych, porównywanie się z najlepszymi w branży nie jest czymś nowym. Pod koniec XX wieku wzorowanie się na innych uzyskało status metody zarządzania. 54 Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i & , s. 34 55 Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw& , s.24 56 Ibidem, s. 26 18 Wykorzystując metodę benchmarkingu jesteśmy w stanie poprawić swoją pozycję konkurencyjną wzorując się na najlepszych. Benchmarking jest jedną z metod wprowadzania zmian w organizacji. W tej metodzie istotne jest to, że możemy uniknąć błędów, które popełnił dotychczasowy lider. Oczywiście warunkiem niezbędnym do tego jest prawidłowe wdrożenie tej koncepcji zarządzania. Zastosowanie tej metody może przynieść firmie znaczące korzyści, np. wzrost efektywności. Kolejną metodą zarządzania zmianami jest reengineering. Zastosowanie tej koncepcji pozwala osiągnąć wzrost efektywności i umocnienie pozycji konkurencyjnej. Rdzeniem tej metody jest przeprojektowanie struktury przedsiębiorstwa, znaczących procesów, jakie w nim funkcjonują. Musimy pamiętać, że przy stosowaniu tej metody należy prowadzić kampanię edukacyjną i informacyjną związaną z zamierzonymi zmianami. Istotne znaczenia ma tutaj także zaangażowanie najwyższego kierownictwa we wdrażaniu tej metody. Wtedy to przedsiębiorstwo będzie mogło osiągnąć długofalowe korzyści. Ostatnią przytoczoną metodą zarządzania zmianami jest outsourcing. Jest to metoda, dzięki której przedsiębiorstwo może uzyskać różne korzyści, np. obniżenie kosztów czy zdobycie odpowiednich zasobów. Metoda ta polega na przekazaniu pewnych czynności na zewnątrz przedsiębiorstwa tak, by przedsiębiorstwo mogło bardziej skupić się na kluczowych czynnościach, które ma do wykonania. Koncepcja ta niesie ze sobą potencjalne korzyści, jakie można osiągnąć po jej wdrożeniu. To właśnie te korzyści powodują, że coraz więcej firm decyduje się na zastosowanie metody outsourcingu. Często zdarza się, że pracownicy, menadżerowie uważają zmiany za coś złego, niepotrzebnego. Wynika to przede wszystkim z niechęci do dostosowywania się do nowych warunków, strachem przed porażką, utratą dotychczasowej pozycji społeczno zawodowej. Należy jednak pamiętać, że zmiany są nieuchronne, a ich wprowadzanie pomoże przedsiębiorstwu dopasować się do zmieniających się warunków i, co najważniejsze, pozwoli przedsiębiorstwu przetrwać. Bibliografia: 1. Błaszczyk W., (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005. 2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002. 3. Ciesielska D., Radło M., J., (red.), Outsourcing w praktyce, Wyd. Poltext, Warszawa 2011. 19 4. Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009 5. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, Warszawa 1996. 6. Kupczyk A., Korolewska - Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie. Od reengineeringu do organizacji uczącej się, Wyd. Prawno Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998. 7. Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, wyd. Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2003. 8. Wasiluk A., (red.), Nowoczesne podejście do zarządzania organizacją, Difin, Warszawa 2009. 9. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009. Streszczenie We współczesnym świecie mamy do czynienia z gwałtownymi przemianami, mają one charakter globalny, zachodzą na całym świecie. To one zmuszają przedsiębiorstwa do ciągłego doskonalenia się, wprowadzania nowych technologii. W dobie globalizacji każde przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na konieczność wprowadzenia zmian. Pomocne w tym mogą okazać się nowoczesne metody zarządzania, które ułatwiają, wyznaczają drogę do wprowadzania różnych zmian. Do takich metod zaliczamy reengineering, benchmarking i outsourcing. Reengineering stał się bardzo popularny od lat 90. XX wieku. Z tą teorią zarządzania przedsiębiorcy oraz kadra kierownicza wiązała ogromne nadzieje, związane z szybką, radykalną zmianą, która miała na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Autorzy reengineeringu Champy i Hammer uważają, że jest ona nową koncepcją modelu przedsiębiorstwa. Twórcy reengineeringu zalecają, by wszystkie dotychczasowe zasady zarządzania obowiązujące w przedsiębiorstwie wyrzucić, a zastąpić je zupełnie nowymi. Nowe zasady pozwolą być bardziej konkurencyjnym, pozwolą przetrwać w zmieniającym się otoczeniu. Benchmarking to kolejna koncepcja umożliwiająca wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie. Benchmarking to proces porównywania wyników przedsiębiorstwa, systemów zarządzania i procesów, produktów oraz usług z konkurentami, którzy są uznawani za liderów rynkowych. Najprościej mówiąc benchmarking to porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie 20 się od konkurentów. Proces ten ma na celu doskonalenie efektywności organizacji poprzez identyfikację, analizę, adaptację i wdrażanie rozwiązań innych firm. Ostatnią przytoczoną koncepcją zarządzania zmianami jest outsourcing. Prekursorem outsourcingu jest Henry Ford. To on jako pierwszy powiedział, że jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my . Outsourcing polega na przekazaniu pewnych zadań do wykonania na zewnątrz przedsiębiorstwa (na przykład księgowość, ochrona, catering). W dobie XXI wieku żadne przedsiębiorstwo nie obejdzie się bez wprowadzania zmian czy stosowania różnych metod zarządzania. Dlatego dobry menedżer powinien korzystać z dorobku świata nauki i biznesu wzorując się i wprowadzając proponowane metody zarządzania. Summary In today's world we are dealing with rapid change, they are global in nature, taking place around the world. They are forcing companies to continuously improve, the introduction of new technologies. In the era of globalization, each company should be prepared to make changes. Helpful in this may be modern management methods that facilitate, pave the way for the introduction of various changes. Such methods include reengineering, benchmarking, and outsourcing. Reengineering has become very popular since the 90s Twentieth century. With this theory, management and executives from entrepreneur associated high hopes associated of rapid, radical change, which was to increase the efficiency of the company. The authors Hammer and Champy reengineering believe that it is a new concept of business model. The creators of reengineering recommend that all existing management rules in force in the company discarded and replaced by entirely new ones. The new rules will be more competitive, will survive in a changing environment. Benchmarking is another concept that allows changes in the company. Benchmarking is the process of comparing the results of the company, management systems and processes, products and services from competitors who are recognized as market leaders. Basically, benchmarking is a comparison of the with the best match for them, focus on the best class of goods or services, learning from competitors. This process is designed to improve organizational effectiveness by identifying, analyzing, adapting and implementing solutions to other companies. 21 The last cited the management of change is the concept of outsourcing. Outsourcing is the precursor of Henry Ford. He first said that "if there is something you can t do more efficiently, cheaper and better than competitors, it makes no sense for us to do it. We should hire to do the work of someone who does it better than us". Outsourcing involves the transfer of certain tasks to be performed outside the company (for example accounting, security, catering). In the age of twenty-first century, company can t do without making changes or the use of different methods of management. Therefore, a good manager should use the achievements of science and business by drawing up and introducing the proposed methods of management. 22