źTrzy ing, czyli wybrane metody zarządzania zmianami w organizacji reengineering, benchmarking i outsourcing”


Mirosława Dembowska1
Marta Gawron2
 Trzy -ing, czyli wybrane metody zarządzania zmianami w organizacji:
reengineering, benchmarking i outsourcing
Wprowadzenie
We współczesnej gospodarce rynkowej mamy do czynienia z gwałtownymi
przemianami. Zmiany te mają globalny wymiar, zachodzą na całym świecie. Główną
przyczyną licznych przeobrażeń na globie jest ciągle rosnąca konkurencja, a w związku z tym
nowe rynki zbytu, zmieniające się wymagania i oczekiwania klientów.
Dobrym rozwiązaniem na pokonanie konkurencji i dostosowanie swojej działalności
do zmieniających się potrzeb klientów jest umiejętność wprowadzania ciągłych zmian
oraz innowacji, które pozwoli na podążanie za rozwojem globalnego świata, wpłynie na
wzrost naszej konkurencyjności, umożliwi rozwój naszego przedsiębiorstwa. Należy zdać
sobie sprawę z tego, że trzeba uświadamiać i stwarzać możliwości, aby pracownicy
i menadżerowie mogli wprowadzać zmiany, innowacje, bo tylko dzięki temu
przedsiębiorstwo może przetrwać w zmieniającym się otoczeniu.
Gwałtowne zmiany zachodzące w gospodarce światowej zmuszają przedsiębiorstwa
do ustawicznego doskonalenia się, ulepszania możliwości produkcyjnych, wprowadzania
nowszych technologii. Każde przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na wdrażanie
metamorfoz, które poprawią jego pozycję konkurencyjna, pomogą przetrwać w burzliwym
otoczeniu.
Świat biznesu na skutek zaostrzającej się walki konkurencyjnej w skali globalnej
wręcz domaga się stosowania różnorakich metod ułatwiających funkcjonowanie
przedsiębiorstw. W dzisiejszym świecie najważniejszymi zasobami organizacji są wiedza
i posiadane informacje, a także umiejętność odpowiedniego wykorzystania tych zasobów.
Zmian można dokonać wprowadzając różne koncepcje zarządzania. Kolebką nowych
pomysłów na zarządzanie są zazwyczaj Stany Zjednoczone. To tam powstają i rozwijają się
owe koncepcje, które po jakimś czasie rozpowszechniają się na całym świecie. Starają się one
udzielić konkretnej odpowiedzi na pytania: jak stać się lepszym, jak wyprzedzić
1
Studentka Zarządzania, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło Naukowe Lider
2
Studentka Zarządzania, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło Naukowe Lider
konkurentów, jak najlepiej zaspokoić oczekiwania i potrzeby naszych klientów, jak skrócić
czas trwania różnych procesów w przedsiębiorstwach.
Zmiany są powiązane nie tylko z techniką czy technologią, ale również
z odpowiednim sposobem organizowania i kierowania. Niniejszy artykuł ma na celu
przybliżenie niektórych metod zarządzania zmianami. Tekst zawiera krótką charakterystykę
tych metod, sposobów ich wprowadzania oraz skutków, jakie niesie ze sobą wprowadzenie
konkretnej metody.
1. Ewolucja i kształtowanie metod zarządzania zmianami
Znaczenie terminu zmiana jest odbierane jako obejmujące wszystko, odnosi się do
zmiany czegoś. Zmiana to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji, może
dotyczyć każdego aspektu. W odniesieniu do cyklu życia organizacji jest ona zjawiskiem,
które zachodzi nieprzerwanie, ciągle3.
W pojęciu zmiana występują dwa wymiary. Pierwszy z nich to rezultat zmiany, czyli
treść. Odnosi się do zasobów ludzkich i rzeczowych, również techniki i technologii, także do
różnego rodzaju relacji społecznych, gospodarczych czy politycznych. Wymiar drugi to
sposób dokonywania zmiany, ściśle powiązany z metodami i technikami ich wykonywania,
jest określany mianem procesu zmian4.
Ewolucja metod zarządzania zmianami jest dosyć długa. Można powiedzieć, że
pokrywa się z historią metod i technik zarządzania w ogóle, które przez wiele lat powstawały
i ciągle są utrwalane przez współczesnych menedżerów. Metody zarządzania zmianami
zaczęły być formalizowane po rewolucji przemysłowej, w momencie pojawienia się maszyny
parowej, która wprowadziła mechanizację procesów wytwórczych. Mechanizacja zmusiła
ówczesnych menedżerów do poszukiwania nowych sposobów zwiększenia wydajności
człowieka, a więc do wprowadzania zmian zarówno w technice jak i technologii wytwarzania,
a także metodach wykonywania pracy5.
Kolebką powstawania metod zarządzania zmianami są Stany Zjednoczone Ameryki
Północnej. Osobami, które przyczyniły się do powstania owych zmian są: F. W. Taylor,
F. B. Gilberth, H. Ford, H. Gantt. Do twórców tych w pózniejszym czasie dołączyli także
H. Fayol, H. L. Le Chtelier, K. Adamiecki czy T. Bata6.
3
Dziekoński K., Jurczyk A., Zarządzanie zmianą w procesowych inicjatywach klastrowych, [w:] Wasiluk A.,
(red.), Nowoczesne podejście do zarządzania organizacją, Difin, Warszawa 2009, s. 77.
4
Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami w organizacji, [w:] Błaszczyk W., (red.), Metody organizacji i
zarządzania. Kształtowanie relacji organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005, s. 262.
5
Ibidem, s. 262.
6
Ibidem, s. 262-263.
2
Grupa amerykańskich klasyków naukowego zarządzania, z F. W. Taylorem na czele,
miała wpływ na powstanie koncepcji zarządzania. Taylor opracował metodę pomiaru czasu
pracy. Kolejną jego zasługą było wskazanie możliwości wprowadzania zmian w narzędziach
pracy. Jego eksperymenty z łopatami doprowadziły do ogólnej zmiany organizacji, na tej
podstawie opracowano zasady racjonalnego przeprowadzania zmian, zwane cyklem
organizacyjnym7. Jest to usystematyzowane postępowanie, które znajduje odzwierciedlenie
we współczesnych metodach dokonywania zmian.
2. Przyczyny powstawania zmian w organizacji oraz charakter zmian
W ówczesnym świecie zarządzanie zmianami jest jednym z głównych zadań
kierownictwa. Zagadnieniem tym od zawsze interesowało się wielu badaczy, doradców,
kierowników czy socjologów. Zdaniem Petera Druckera zmianą nie da się zarządzać, można
ją jedynie wyprzedzać, antycypować8. W dzisiejszych czasach rzadko kiedy mówi się
o przezwyciężaniu oporu wobec zmian, są one nieuchronne. Można mówić, że obecnie są one
swoistą normą, do której należy się dostosowywać. Jeśli się tego nie zrozumie i nie wezmie
sobie do serca, nie ma co myśleć o przetrwaniu lub liczyć na nie. W czasach zmian
strukturalnych szansę na przetrwanie mają tylko liderzy zmian9. To oni dostrzegają zmianę,
jako szansę, a nie jako zagrożenie. To oni poszukują zmian, potrafią dostrzec ich siłę
i wykorzystać je z korzyścią dla organizacji.
Do głównych przyczyn zmian w przedsiębiorstwach należy zaliczyć:
oczekiwania klientów,
presję obniżania cen,
zmiany wyników finansowych,
wzrost konkurencji,
proces globalizacji,
rozwój technologii,
fuzje, przejęcia czy alianse strategiczne,
zmiany regulacyjne rządów,
nowy zarząd czy nowa dyrekcja oddziału10.
Biorąc pod uwagę charakter zmian można zwrócić uwagę na rodzaj podejmowanych
działań, jak i skutki wywoływane przez te działania, które odnoszą się do:
7
Ibidem, s. 263-264
8
Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku  wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 83
9
Ibidem, s. 83
10
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2002, s. 376
3
niezbędnej wiedzy,
stosowanych metod działania,
ról, zachowań organizacyjnych,
systemów wartości.
Strukturalne zmiany związane są głównie z metodami pracy, relacjami
międzyludzkimi, rolami organizacyjnymi oraz procesami podejmowania decyzji.
Zmiany technologiczne wpływają na zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych
umiejętności, wpływają również na zmiany systemów komunikacyjnych, role organizacyjne,
jak również zakres władzy.
Zmiany o charakterze społecznym dotyczą zwłaszcza ról, zachowań,
psychologicznych aspektów pracy czy systemów wartości11.
3. Fazy procesu zarządzania zmianami
Proces zarządzania zmianami składa się z 3 faz, a są to: faza preparacji, wdrożenia
i oceny.
1. Faza preparacji
1.1.Uznanie konieczności przeprowadzenia zmian, opracowanie ogólnych celów
postępowania oraz poinformowanie załogi o planach działania.
1.2.Stworzenie zespołów: sterującego i badawczo  projektowego.
1.3.Analiza i diagnoza szans i zagrożeń istniejących w otoczeniu.
1.4.Analiza sytuacji wewnętrznej przedsiębiorstwa, jak i posiadanych zasobów.
1.5.Sformułowanie wizji i strategii działania.
1.6.Opracowanie typów zmian w ujęciu strategicznym oraz operacyjnym, dokonanie
ich oceny.
1.7.Dokonanie wyboru najlepszego rozwiązania, zaprojektowanie tego rozwiązania.
2. Faza wdrożenia
2.1 Stworzenie szczegółowego projektu zmian oraz projektu wdrożeniowego.
2.2 Powiadomienie załogi o wybranym programie zmian, zdobycie, środków
na realizację projektu. Opracowanie harmonogramów wdrożenia i szkolenia
załogi.
2.3 Wprowadzenie projektu zmian w praktyce (w strukturze organizacyjnej, zasobach
technicznych, technologicznych).
11
Ibidem s. 377
4
2.4 Odpowiednia kontrola programu wdrożeniowego, eliminacja powstających barier,
również psychologicznych.
3. Faza oceny
3.1.Dokonanie oceny wyników zmian z punktu widzenia efektywności ekonomicznej
czy konsekwencji społecznych.
3.2.Wzmacnianie dotychczasowych osiągnięć poprzez dalszą adaptację dokonanych
zmian12.
Uporządkowane stosowanie procesu wprowadzania zmian, w ujęciu wyżej
przedstawionego  przewodnika metodycznego (oczywiście dostosowując odpowiednie kroki
do charakteru, zakresu zmian, warunków wewnętrznych i zewnętrznych, w których działa
organizacja), pozwala na unikanie chaotycznego działania, które mogłoby doprowadzić do
nieosiągnięcia założonego celu, mimo poniesionego wysiłku i kosztów13.
Ricky Griffin, w swojej pracy Podstawy zarządzania organizacjami, określił wyraznie
wagę konsekwentnego stosowania metodyki wprowadzania zmian:  Menedżerowie muszą
zrozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzać zmiany. Menedżer postępujący zgodnie
z logiczną i uporządkowaną sekwencją ma większe szanse na powodzenie niż ten, który
realizuje je w sposób przypadkowy i nieprzemyślany 14.
4. Wybrane metody zarządzania zmianami
4.1.Reengineering
4.1.1. Geneza i definicja koncepcji
Reengineering stał się bardzo popularny od początku lat 90. XX wieku. Z nową teorią
zarządzania przedsiębiorcy oraz kadra kierownicza wiązała ogromne nadzieje, skorelowane
z szybką, radykalną zmianą, która miała na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa.
Owe zwiększenie efektywności miało nastąpić na skutek zastosowania
w praktyce zasad reengineeringu15.
O ogromnej skali zainteresowania nową metodą zarządzania, która ma na celu
osiągnięcie lepszej pozycji konkurencyjnej, świadczy duża liczba przedsiębiorstw, które
dokonały zmian. Inspiracją do dokonania radykalnej przemiany była książka
M. Hammera i J. Champy ego pod tytułem Reengineering The Corporation. A Manifesto for
Business Revolution (Reengineering w przedsiębiorstwie). Dzieło to od momentu pojawienia
12
Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, wyd. Górnośląska Wyższa Szkoła Handlowa,
Katowice 2003, s. 64
13
Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami& , s. 266
14
Cyt. za: R. W. Griffin [w:] Błaszczyk W.,(red.), Metody organizacji i zarządzania& , s.266
15
Kupczyk A., Korolewska - Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie. Od reengineeringu do
organizacji uczącej się, Wyd. Prawno  Ekonomiczne INFOR, Warszawa 1998, s.21
5
się na rynku, a było to w 1993 roku, znajdowało się na listach bestsellerów. Dzięki temu
rozeszło się w bardzo dużym nakładzie, a przedsiębiorstwa mogły dokonać
przeprojektowania, co najmniej jednego procesu produkcyjnego, wzorując się na procesie
opisanym w książce Hammera i Champy ego16.
Jeden z autorów został zapytany o to, co jest główną myślą reengineeringu. Hammer
odpowiedział, że jest to:  Organizacja procesu  to właśnie myśl przewodnia. To bardzo
prosta idea 17.
Według Champy ego i Hammera reengineering jest nową koncepcją modelu
przedsiębiorstwa. Twórcy tej koncepcji zalecają, by wszystkie dotychczasowe zasady
zarządzania i organizacji wyrzucić. Należy pozbyć się przyzwyczajeń, by móc być
konkurencyjnym w nowym, globalnym świecie18.
W książce Reengineering The Corporation. A Manifesto for Business Revolution
koncepcję reengineeringu definiuje się jako  (& ) fundamentalne przemyślenie od nowa
i radykalne przeprojektowanie przedsiębiorstwa i jego istotnych procesów, prowadzące do
dramatycznej poprawy (& ) osiąganych wyników (takich jak koszty, jakość, szybkość czy
serwis), przy zastosowaniu nowoczesnej techniki informatycznej 19.
Wyżej przywołana definicja zawiera cztery kluczowe pojęcia, wymagające
objaśnienia, a są to:
fundamentalne przemyślenie,
radykalne przeprojektowanie,
dramatyczna poprawa,
procesy.
Fundamentalne przemyślenie dotyczy samego przedsiębiorstwa, jak i procesów
w nim zachodzących. Związane jest z zadaniem sobie pytania:  dlaczego robimy te rzeczy
i dlaczego w taki sposób? . Odpowiedz ma nam przedstawić obraz tego, co koniecznie trzeba
zmienić.
Radykalne przeprojektowanie jest kolejnym kluczowym pojęciem. Według
Champy ego i Hammera radykalne oznacza aż do końca. Nie chodzi tutaj o zmiany
kosmetyczne - te można zaprowadzić dzięki innym, prostym metodom. Radykalne oznacza
również całkowite zerwanie z przeszłością. Ma być to nowa droga. Reengineering ma na celu
16
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2009, s.99
17
Ibidem, s. 99
18
Ibidem, s. 99
19
Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute, Warszawa 1996,
s. 46
6
ukształtowanie całkowicie na nowo przedsiębiorstwa, a nie polepszenie czy modyfikację
istniejących procesów.
Dramatyczna poprawa oznacza, że reengineering ma na celu osiąganie dużych
skoków ilościowych, dużej poprawy, a nie małych przyrostów, które tak naprawdę można
osiągnąć metodami konwencjonalnymi. By ulepszyć przedsiębiorstwo i jego procesy na dużą
skalę należy zerwać, zniszczyć stary porządek.
Procesy to ostatnie pojęcie kluczowe. Autorzy koncepcji Business Proces
Reengineering (BPR) uważają, że procesy sprawiają menedżerom dużo kłopotów, dlatego,
że koncentrują się oni na zadaniach, ludziach, strukturach, pomijając niestety procesy. Proces
to wiązka aktywności skierowana na jedno lub więcej wejść. Dzięki temu klient otrzymuje
produkt, wyrób o odpowiedniej dla niego wartości. Hammer i Champy uważają,
że współcześni menedżerowie, pod wpływem koncepcji Adama Smitha na temat podziału
pracy, nie koncentrują się na całości, lecz tylko na poszczególnych elementach, etapach
procesu, tracąc tym samym cel nadrzędny, a mianowicie dostarczenie klientom towarów20.
4.1.2. Metodyka reengineeringu
By móc trafnie wybrać odpowiedni proces do rekonstrukcji należy najpierw
poprawnie zidentyfikować procesy przebiegające w przedsiębiorstwie.
Dobra identyfikacja pozwala sporządzić mapy głównych procesów i podprocesów.
Pozwalają one ukazać zasady prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Żadne
przedsiębiorstwo nie jest w stanie przekształcić wszystkich procesów jednocześnie, dlatego
przy wyborze procesu, który ma zostać poddany przekształceniom, trzeba zwrócić uwagę na:
skalę problemów tworzonych przez poszczególne procesy,
wagę poszczególnych procesów dla prawidłowego funkcjonowania firmy,
prawdopodobieństwo osiągnięcia dobrych efektów po zastosowaniu BPR21.
Następnym etapem metodyki BPR jest określenie osób i zespołów
przeprowadzających koncepcję reengineeringu.
Lider jeden z głównych dyrektorów, zazwyczaj dyrektor do spraw zarządzania
operacyjnego. Akceptuje i wspiera całość zadań związanych z przeprowadzeniem BPR.
Menedżer procesu odpowiada za przeprojektowanie konkretnego procesu. Kontroluje
całość prac związanych z przeprowadzeniem reengineeringu określonego procesu. To on ma
integrować wszystkie działania z tym związane, to on ponosi odpowiedzialność
za przygotowanie i właściwe wdrożenie projektu zmian.
20
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje& , s. 101 - 102
21
Kupczyk A., Korolewska  Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s. 29
7
Zespół reengineeringu to osoby bezpośrednio zaangażowane w przeprojektowanie
danego procesu. Zespół ten składa się z 10  15 osób, ź zespołu powinna pochodzić
z zewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki czemu osoby te mogą wnieść nowe spojrzenie na
dotychczasową sytuację. Dzięki temu zespół będzie zdolny do przeprowadzenia radykalnych
zmian, stworzenia nowatorskich rozwiązań. Członkowie tego zespołu mają również dokonać
oceny istniejącego procesu, po czym mają go przeprojektować i wdrożyć. Taki zespół
odpowiedzialny jest za rekonstrukcję tylko jednego procesu.
Komitet sterujący jest to organ składający się z głównych menedżerów.
Odpowiedzialny jest za zaplanowanie strategii całościowego reengineeringu firmy.
Na komitecie sterującym spoczywa także odpowiedzialność za kontrolę całości działań
związanych z BPR. Komitet monitoruje także postępy procesu reengineeringu.
Koordynator reengineeringu to osoba odpowiedzialna za rozwój techniki i narzędzi
reengineeringu, a także za synchronizację poszczególnych projektów22.
Kolejnym etapem metodyki reengineeringu jest konieczność zrozumienia procesu.
Zespół reengineeringu musi zrozumieć potrzeby klienta i z punktu widzenia klienta spojrzeć
na realizowany proces. Gdy potrzeby klienta zostaną zdefiniowane, zespół powinien
zastanowić się nad tym, co wytwarza dotychczasowy proces, czyli zespół ma zrozumieć co
i dlaczego zachodzi w procesie i w jakim stopniu zaspokaja ten proces potrzeby klienta.
Po rozpoznaniu potrzeb i wymagań klienta można rozpocząć modelowanie zupełnie
nowego procesu. Rekonstrukcja procesu opiera się na:
zakwestionowaniu dotychczasowych zasad i sposobów postępowania,
przeprojektowanie obecnego procesu zgodnie z zasadami reengineeringu,
wprowadzenie nowoczesnych technologii informatycznych, które warunkują
przeprowadzenie rekonstrukcji.
Ostatnim etapem metodyki reengineeringu jest wdrożenie rekonstrukcji procesu
w życie. Można wprowadzić rekonstrukcję procesu całościowo lub poprzez wprowadzenie
projektów pilotażowych. Konieczne jest tutaj monitorowanie wdrożenia. Należy pamiętać
o stosowaniu zasad postępowania zgodnych z zasadami zarządzania zmianami. Należy
zapobiegać tutaj oporowi wobec zmian, za pomocą kampanii edukacyjnej i komunikacyjnej,
która powinna występować podczas całego procesu reengineeringu23.
4.1.3. Warunki wprowadzenie reengineeringu
Na sukces procesu reengineeringu wpływ ma siedem przesłanek. Są to:
22
Ibidem, s. 29 - 32
23
Ibidem, s. 32 - 33
8
Pełne zaangażowanie dyrekcji  jest to najważniejszy warunek, aby móc z sukcesem
przeprowadzić BPR. Dyrekcja powinna ciągle śledzić realizację projektu, duże znaczenie
ma tutaj również komunikacja wyższego szczebla z personelem niższego szczebla. Dyrekcja
powinna wyznaczyć konkretną osobę, która będzie odpowiedzialna za wprowadzenie
reengineeringu. Osoba ta ma bezpośrednio podlegać dyrekcji i oczywiście powinna: być
kompetentna, cieszyć się szacunkiem i dobrze znać firmę.
Ukierunkowanie procesów na klienta to podstawowa technika reengineeringu.
Powinna być stosowana we wszystkich przypadkach, gdyż zapewnia osiągnięcie sukcesu.
Realizacja ambitnych celów, tak zwana zmiana radykalna. Należy stawiać sobie
ambitne cele, które zakładają wzrost o co najmniej 25 %. Celów mniejszej rangi raczej nie
da się osiągnąć tą metodą, natomiast ambitniejsze cele można osiągnąć nawet z dużą
nadwyżką.
Stworzenie wielodyscyplinarnych zespołów. Zespoły takie powinny składać się
z najlepszych pracowników, których dyrekcja nie powinna się w ogóle pozbywać, gdyż to oni
właśnie posiadają bardzo duży potencjał twórczy. To ci pracownicy powinni zostać
oddelegowani do realizacji projektu reengineeringu.
Swobodna kreatywność pracowników nie powinna być niczym krępowana. Każdy
uczestnik procesu BPR ma prawo do opracowania własnego pomysłu, jak najlepiej można
przeprowadzić ten proces. Zdarzyć się może, że jakiś pomysł zostanie odrzucony, ale nie
ze względu jego nadmiernej śmiałości, przyczyna odrzucenia mogą być np. względy
ekonomiczne.
Znacząca rola informatyków w pracy zespołu. Zastosowanie nowoczesnych
technologii informatycznych jest kolejnym kluczowym czynnikiem sukcesu BPR. Bez nich
nie da się osiągnąć ambitnych celów, dlatego informatyków należy włączać od samego
początku reengineeringu. Ich zadaniem jest proponowanie rozwiązań, a nie inicjowanie
konkretnych zmian w przedsiębiorstwie.
Prawidłowy dobór początkowych zadań. Wprowadzanie jakichkolwiek zmian
związane jest z pewnym oporem pracowników. Dlatego też należy rozpocząć wprowadzanie
zmian od najważniejszych procesów dla przedsiębiorstwa. Pierwsze sukcesy zmotywują ludzi
do dalszych zmian24.
4.1.4. Główne błędy i skutki wprowadzenia koncepcji reengineeringu
24
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i& s. 275 - 276
9
Podstawowym błędem reengineeringu jest niedostosowanie się do wyżej
wymienionych warunków powodzenie procesu, a zwłaszcza trzech pierwszych25.
Kolejnym istotnym, często popełnianym błędem jest to, że dyrekcja stara się naprawić
proces, a nie go zmienić. Poważnym błędem jest także ignorowanie ludzkich poglądów
i wartości26. Sam Michael Hammer powiedział, że czynnik ludzki ma zasadnicze znaczenie:
 nie byłem dość biegły w tym przedmiocie, co wynikało z mojego inżynierskiego
wykształcenia. Nie doceniałem wymiaru ludzkiego tak, jak na to zasługuje. Teraz już wiem, że
to on jest decydujący 27.
Błędem jest także gotowość akceptowania skromnych efektów albo zbyt częste
przerywanie procesu reengineeringu. Problemem jest również nieodpowiedni dobór osób,
które mają być odpowiedzialne ze przeprowadzenie procesu. Nie można wyznaczać kogoś,
kto nie rozumie i nie akceptuje reengineeringu, a także zmian, które proces ten pociąga za
sobą28.
Twórcy reengineeringu Hammer i Champy uważają, że prawidłowe zastosowanie
koncepcji w przedsiębiorstwie pozwala na:
skrócenie cyklu produkcji nawet do 70 %,
zmniejszenie kosztów nawet o 40 %,
poprawę jakości i wzrost zadowolenia klientów nawet o 40 %,
poprawę rentowności nawet o 40 %,
zwiększenie udziału w rynku nawet o 25 %.
Trudno się dziwić, że wiele amerykańskich i europejskich przedsiębiorstw skusiło się na
zastosowanie tej koncepcji, bowiem każdy chciałby uzyskać tak wysoką poprawę29.
4.2.Benchmarking
4.2.1. Definicja pojęcia
Benchmarking to jedna z koncepcji umożliwiająca przeprojektowanie procesów
zachodzących w naszym przedsiębiorstwie, za pomocą dokładnej analizy procesów
zachodzących w cudzych przedsiębiorstwach, ale działających w tej samej branży.
Benchmarking definiowany jest jako nieprzerwany proces porównywania wyników
przedsiębiorstwa, systemów zarządzania i procesów, produktów oraz usług
25
Ibidem, s. 277
26
Kupczyk A., Korolewska  Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s. 47
27
Cyt. za: Hammer M. [w:] Brilman J., Nowoczesne koncepcje i& , s. 277
28
Kupczyk A., Korolewska  Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s.47 - 48
29
Zimniewicz K. Współczesne koncepcje i& , s. 111 - 112
10
z bezpośrednimi konkurentami w tej samej branży, którzy są uznawani za liderów
rynkowych30.
U podłoża tej metody leży sformułowanie, iż każde przedsiębiorstwo posiada swoje
słabe strony, a żeby je przezwyciężyć, należy podjąć długi, żmudny proces zmian
i usprawnień. Kazimierz Zimniewicz przytacza taką oto definicję benchmarkingu:
 porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów
lub usług, uczenie się od konkurentów 31.
Pojecie benchmarking wywodzi się z angielskiego słowa  benchmark , co oznacza
rapera, który znajduję się w miejscu widocznym z daleka. Dla przedsiębiorstw jest to, więc
punkt odniesienie, dający nam szansę zorientować się, gdzie jesteśmy32.
Benchmarking to proces polegający na doskonaleniu efektywności organizacji poprzez
identyfikację, analizę, adaptację i wdrażanie rozwiązań innych firm. Na samym początku
należy oczywiście przyznać się do swoich słabych punktów, uznać, że ktoś jest lepszy od nas
i, co najważniejsze, trzeba spróbować się nauczyć od kogoś bycia lepszym, dorównując mu
lub nawet przewyższając dotychczasowego lidera33. Nie chodzi tutaj o proste identyfikowanie
najlepszych rozwiązań. Trzeba dokonać dogłębnej analizy własnych osiągnięć, należy także
przeanalizować osiągnięcia lidera, a dopiero potem wdrożyć podpatrzone rozwiązania34.
Można więc uznać, że benchmarking jest pewnym sposobem poszukiwania wzorców
postępowania poprzez uczenie się od innych, lepszych od nas i wykorzystywanie ich
doświadczenia.
Benchmarking jest pojęciem bardzo szerokim. Pozwala porównywać produkty, usługi,
metody oraz procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Należy zwrócić tutaj uwagę na to, iż
benchmarking powinien się charakteryzować:
stałością postępowania, a nie jednorazową akcją,
koniecznością gromadzenia informacji za pomocą różnych metod,
porównywaniem wewnątrz przedsiębiorstwa pomiędzy różnymi komórkami,
porównywaniem z innymi przedsiębiorstwami w bliższym i dalszym
otoczeniu35.
4.2.2. Metodyka benchmarkingu
30
Kupczyk A., Korolewska  Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s.79
31
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i& , s. 11
32
Ibidem, s. 12
33
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i& , s. 262 - 263
34
Ibidem, s. 263
35
Mikołajczyk Z., Metody zarządzania zmianami w organizacji, & , s. 270
11
Metodyka benchmarkingu nie odbiega od ogólnej metodyki wprowadzania zmian. Na
samym początku należy dokonać wyboru obiektu benchmarkingu, a więc tych elementów
organizacji, które będziemy porównywać. Etap ten polega na:
wyznaczeniu przedmiotu analizy,
określeniu czynników sukcesu i barier rozwoju organizacji,
powołaniu zespołu badawczego.
Przedmiotem analizy może być całe przedsiębiorstwo, poszczególne miejsca pracy czy
struktura organizacyjna. Po dokonaniu wyboru przedsiębiorstwa należy wyodrębnić
i zanalizować czynniki wpływające na wzrost jego efektywności czy zadowolenia klientów.
Na tym etapie należy także powołać zespół badawczy, który powinien składać się z ludzi
posiadających odpowiednią wiedzę, autorytet i chęć wprowadzania zmian36.
Kolejnym etapem tego procesu jest analiza wewnętrzna. Tutaj konieczna jest
szczegółowa analiza obiektu, który będzie podlegać procesowi benchmarking. Ten etap ma
dostarczyć informacji na temat produktu, miejsca pracy i wszystkiego, co można poddać
procesowi benchmarkingu. Te informacje ułatwią poszukiwanie odpowiedniego partnera
i sformułowania listy pytań, na które będziemy chcieli szukać odpowiedzi podczas kolejnych
etapów37.
Znalezienie partnera benchmarkingu jest kolejnym etapem tego procesu. Należy
poszukać takiego partnera, który mógłby być wzorcem, punktem odniesienia dla nas.
Dokonanie takiego porównania pozwala odnalezć różnice, jakie występują między naszym
przedsiębiorstwem a obiektem benchmarkingu, pozwala znalezć odpowiedzi na pytania
postawione w poprzednim etapie38.
Kolejny etap ma na celu analizę partnera benchmarkingu. Partnera najlepiej poznać
poprzez bezpośredni kontakt lub za pomocą wywiadów, kwestionariuszy, spotkań
współpracowników czy konferencji z samym partnerem lub przedstawicielami innych firm.
Możliwe jest także uzyskanie informacji o partnerze między innymi z gazet zakładowych,
publikacji różnych stowarzyszeń, izb rolniczych, wywiadów przeprowadzonych z klientami
konkurencji39.
Przedostatni etap to ocena uzyskanych wyników, czyli informacji jakie udało nam się
zdobyć. Ocena musi być dokonana z punktu widzenia wiarygodności, a także
porównywalności. Ten etap ma dać odpowiedz, jakie warunki musiał spełnić lider
36
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody& , s. 14 - 15
37
Ibidem, s. 15
38
Ibidem, s. 15 -16
39
Ibidem, s. 17
12
w danej branży, aby osiągnąć takie wyniki. Jeżeli uda się przeprowadzić poprawnie taką
analizę, może ona przynieść firmie duże korzyści, będzie wiadomo co poprawić, czego
unikać, by być lepszym40.
Ostatnim etapem benchmarkingu jest wprowadzenie zmian i doskonalenie. Etap ten
można zacząć wykonywać, gdy ma się wybrany wzorzec do naśladowania i zebrano
niezbędne informacje. Punktem wyjścia na tym etapie jest przede wszystkim dostrzeżenie
i zrozumienie odchyleń, jakie występują między naszym przedsiębiorstwem, które chce
wprowadzić usprawnienia, i porównywanym liderem rynkowym, od którego można przejąć
dobre rozwiązania41.
4.2.3. Rodzaje benchmarkingu
Benchmarking ma na celu znaczącą poprawę efektywności procesu, funkcji, stanowiska
pracy. Umożliwia:
stawianie sobie ambitnych celów,
lepsze rozpoznawanie swoich mocnych i słabych stron,
zmniejszenie niechęci do wprowadzania zmian, akceptację pomysłów powstałych
poza organizacją.
Wyróżniamy cztery rodzaje benchmarkingu, a są to:
wewnętrzny,
konkurencyjny,
funkcjonalny,
generyczny.
Benchmarking wewnętrzny to porównywanie własnych operacji z innymi, ale
podobnymi, wykonywanymi w tej samej organizacji.
Benchmarking konkurencyjny to specyficzne porównywanie się z konkurentami pod
względem określonego produktu, procesów czy stosowanych metod.
Benchmarking funkcjonalny polega na porównywaniu się z przedsiębiorstwami
niebędącymi naszymi konkurentami z tego samego sektora, ale wykonującymi podobne
funkcje. Ten rodzaj benchmarkingu ma na celu odkrycie nowatorskich rozwiązań i technik
stosowanych przy realizacji określonych funkcji.
Benchmarking generyczny to porównywanie procesów i metod pracy stosowanych
przez przedsiębiorstwa funkcjonujące w różnych sektorach gospodarczych42.
40
Ibidem, s. 19
41
Ibidem, s. 19
42
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody& , s. 263 - 265
13
4.2.4. Ograniczenia i przeszkody w przeprowadzeniu benchmarkingu
Benchmarking, jak każda koncepcja, posiada także wady. Nie powinno się go
traktować jako narzędzie zapewniające natychmiastowy sukces. Podczas realizacji procesu
benchmarkingu można napotkać na liczne ograniczenia i przeszkody.
Po pierwsze, benchmarking to narzędzie pozwalające zminimalizować dystans do
najlepszego konkurenta poprzez naśladowanie jego działań. Należy pamiętać, że nie prowadzi
do uzyskania przewagi konkurencyjnej, może za to powodować ograniczenia innowacyjności
i kreatywności pracowników poprzez proste naśladownictwo konkurencji43.
Kolejną przeszkodą są informacje. Ciężko jest zdobyć odpowiednie informacje od
partnera benchmarkingu w bezpośrednim kontakcie, ponieważ jesteśmy dla siebie
konkurentami. Dlatego też przedsiębiorstwo takie ograniczy dostęp do znaczących
informacji44.
Następną barierą benchmarkingu jest to, że porównania dokonują się za pomocą
parametrów, które odkrywają nam prawdę o partnerze, ale nie mówią nic o różnicach między
praktyką stosowaną przez nas samych a stosowaną przez konkurentów. Jest to związane
z tym, że nie uzyskamy dokładnie określonych przyczyn i skutków działania różnych
czynników na przedsiębiorstwo45.
4.3.Outsourcing
4.3.1. Definicja pojęcia i ewolucja metody
Pojęcie outsourcingu powstało niespełna trzydzieści lat temu, w latach 80. XX wieku
na bazie słów outside (zewnętrzny, na zewnątrz) i resource (zasoby, zapasy, środki,
możliwości). Jest to interesująca koncepcja zarządzania, polegająca na wydzieleniu ze
struktury przedsiębiorstwa pewnych funkcji i przekazanie ich do wykonywania innym
podmiotom gospodarczym46.
Outsourcing nie jest zjawiskiem nowym. Znany był już w czasach starożytnych, gdy
dokonywał się prosty podział pracy, często wykonywanej w różnych miejscach. Idea
outsourcingu we współczesnej ekonomii pojawiła się już w XVIII wieku, za sprawą Adama
Smitha, który dostrzegł, że jedne przedsiębiorstwa mogą być bardziej konkurencyjne od
innych dzięki możliwościom zdobycia przewagi konkurencyjnej za sprawą niższych kosztów
produkcji. Prekursorem promującym tę koncepcję we współczesnej gospodarce jest Henry
43
Kupczyk A., Korolewska  Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany& , s.85
44
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody& , s. 20 - 21
45
Ibidem, s. 21  22
46
Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw, [w:] Ciesielska D., Radło M., J., (red.), Outsourcing
w praktyce, Wyd. Poltext, Warszawa 2011, s. 9
14
Ford. To jemu przypisuje się następujące stwierdzenie:  jeśli jest coś, czego nie potrafimy
zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy
zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my . Od czasów Forda
koncepcja ta uległa znacznym przeobrażeniom, gdyż początkowo dotyczyła tylko procesów
produkcyjnych, a z czasem objęła inne dziedziny, np. usługi IT, Human Resources, badania
i rozwój czy księgowość47.
Outsourcing to nawiązanie trwałej współpracy pomiędzy firmami. Kooperacja ta
polega na tym, że jedna ze stron zobowiązuje się do zakupu produktów, usług od partnera,
które wcześniej sama sobie wytwarzała48.
Możemy wyróżnić trzy generacje outsourcingu jakie miały miejsce w ostatnich trzech
dekadach.
Pierwsza generacja outsourcingu związana jest z funkcjami i procesami
biznesowymi, które były postrzegane jako dalekie od kluczowych kompetencji, zadań
przedsiębiorstwa. Najważniejszą przyczyną stosowania tej generacji było obniżenie kosztów
i zatrudnienia poprzez zlecenie wykonania prostych procesów podwykonawcom. Do takich
procesów zaliczamy ochronę, catering, sprzątanie. Dobrym przykładem jest tutaj firma Rank
Xerox, która zleciła zarządzanie swoimi nieruchomościami firmie CBX Ltd. Kontrakt
obejmował także catering i ochronę49.
Druga generacja outsourcingu pojawiła się w połowie lat 80. XX wieku.
W tym czasie przedsiębiorstwa powoli decydowały się na outsourcing procesów zbliżonych
do ich kluczowych kompetencji. Przyczyną takiego postępowania była rosnąca presja
konkurencyjna oraz zmiany oczekiwań klientów. W trakcie trwania tej generacji nastąpiła
rewolucja w handlu usługami, co wspomogło rozwój outsourcingu bardziej skomplikowanych
procesów, w tym przetwarzanie i analiza danych czy badania i rozwój. Przykładem tego typu
outsourcingu jest zlecanie przez duże koncerny farmaceutyczne (Bayer, Glaxo - SmithKline)
usług badawczych wyspecjalizowanym firmom biotechnologicznym50.
Trzecia generacja outsourcingu dotyczy części przedsiębiorstw, jest skutkiem
rosnącej konkurencji w sektorach o wysokiej technologii. Szczególną cechą tego typu
outsourcingu jest zacieśnienie się integracji dostawcy i klienta umowy outsourcingowej, jak
również powstanie rozwiniętej sieci relacji klienta z wyspecjalizowanymi dostawcami.
Przyczyną powstania tego typu outsourcingu jest zdolność przedsiębiorstwa do szybkiego
47
Ibidem, s. 9
48
Kupczyk A., Korolewska  Mróz H., Czerwona M., Radykalne zmiany w& , s. 96
49
Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw& , s.14
50
Ibidem, s. 14  15
15
reagowania na potrzeby klientów, spełnienie równocześnie wymogów w zakresie
efektywności czy innowacji. Tego typu outsourcing można zaobserwować w wielu firmach
odzieżowych, które zajęły się projektowaniem ciuchów i sprzedażą kolekcji. Wszystkie
procesy produkcyjne firmy te zleciły tańszym poddostawcom, zwłaszcza ze względu na
posiadanie taniej siły roboczej51.
4.3.2. Główne przyczyny stosowania outsourcingu
Przedsiębiorstwa, decydujące się na zastosowanie outsourcingu poszczególnych
procesów i działalności, kierują się różnymi motywami, które opisane zostały poniżej.
Trudności w zarządzaniu poszczególnymi procesami przedsiębiorstwa. Wiele firm
nie jest w stanie zapanować nad prawidłowym przebiegiem określonych procesów, dlatego
decydują się zlecić ich wykonanie przedsiębiorstwom, które się w tym specjalizują.
Brak niezbędnych zasobów. Zdarza się, że przedsiębiorstwa decydują się na
outsourcing wybranych procesów, gdy mają niedobór zasobów potrzebnych do działalności.
Możliwość redukcji i kontroli ponoszonych kosztów. Przedsiębiorstwa, które chcą
wykonywać określone procesy, usługi na wysokim poziomie muszą liczyć się z tym, iż jest to
związane z wysokimi kosztami. W celu ich obniżenia mogą zastosować właśnie outsourcing.
Możliwość uwolnienia środków finansowych zamrożonych w działalności
niemającej charakteru działalności podstawowej dla danej organizacji. Redukcja
procesów niezwiązanych z podstawową działalnością przedsiębiorstwa pozwala na
uwolnienie środków finansowych i przekazanie ich na procesy związane z działalnością
podstawową.
Możliwość przesunięcia zasobów przedsiębiorstwa na inne cele. Środki (zasoby),
jakimi dysponują firmy są ograniczone. Zmusza to do racjonalnego gospodarowania
posiadanymi zasobami. Dzięki outsourcingowi firmy mogą skupić się na tych procesach,
które przyczyniają się do kreowania wartości z punktu widzenia klienta.
Rozproszenie ryzyka działalności. Firmy działające całkowicie samodzielnie
zmuszone są do inwestowania we wszystkie obszary swojego funkcjonowania. Zmiany, jakie
zachodzą w otoczeniu, wzmagają ryzyko niepowodzeń podejmowanych inwestycji. Stosując
outsourcing różnych procesów w pewnym stopniu przerzuca się ryzyko niepowodzeń na
dalszych partnerów.
Zwiększenie efektu reengineeringu. Wiele firm decyduje się na zastosowanie
outsourcingu w sytuacji, gdy przeprowadzają one przeprojektowanie własnej organizacji. Po
51
Ibidem, s. 15
16
przeprowadzeniu analizy poszczególnych procesów dochodzą do wniosku, że przekazanie
wykonania pewnych procesów innym spowoduje wzrost efektywności tych procesów,
oszczędność czasu, pieniędzy i innych zasobów.
Zapewnienie dostępu do najlepszych rozwiązań w skali światowej. Outsourcing
daje szansę nawiązania ścisłej współpracy z liderami w poszczególnych branżach, dzięki
czemu firmy te mają możliwość uczenia się od najlepszych, a w pózniejszym czasie nawet
zastosowania najnowszych technologii, narzędzi czy technik.
Możliwość skoncentrowania się na głównych procesach przedsiębiorstwa, które
zapewniają przewagę konkurencyjną. Przekazanie mniej istotnych procesów do wykonania
innym pozwala skupić się organizacji na kluczowych działaniach. Przedsiębiorstwo bardziej
skoncentruje się na potrzebach i oczekiwaniach klienta, a przez to będzie mogło coraz
bardziej umacniać swoją pozycję na rynku52.
4.3.3. Zasady zarządzania outsourcingiem
Wdrażając koncepcję outsourcingu można popełnić wiele błędów, czego oczywiście
należy unikać. Należy zwrócić tutaj uwagę na fakt, że prawidłowe wdrożenie tej metody
wpłynie korzystnie na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i przyniesie oczekiwane rezultaty.
By uniknąć błędów we wprowadzaniu outsourcingu należy:
mierzyć i analizować cele i efekty współpracy,
wprowadzić formalne formy zarządzania współpracą,
wysokość cen produktów i usług ustalać w zgodzie z osiąganymi wynikami,
informować wszystkich pracowników o celach i zasadach współpracy
z partnerami. Jest to związane prowadzeniem działalności informacyjno 
szkoleniowej,
zwrócić uwagę na znaczenie różnic kulturowych i organizacyjnych naszych
partnerów,
dążyć do ciągłego uczenia się, dbać o permanentną wymianę informacji, wiedzy,
umiejętności i doświadczenia między stronami53.
4.3.4. Blaski i cienie outsourcingu
Outsourcing, tak jak i inne koncepcje zarządzania, ma swoich zwolenników
i przeciwników.
Najważniejszą przyczyną, a zarazem pozytywnym skutkiem, dla którego stosuje się tę
koncepcję, jest redukcja ponoszonych kosztów. Metoda ta umożliwia także dostosowanie się
52
Kupczyk A., Korolewska  Mróz H., Czerwona M., Radykalne zmiany w& , s. 96 - 98
53
Ibidem, s. 99
17
do sezonowych wahań i lepsze wykorzystanie czasu, którym dysponuje każde
przedsiębiorstwo54.
Kolejnym motywem, który popycha przedsiębiorstwa do zastosowania outsourcingu,
jest możliwość skoncentrowania się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa.
Organizacje decydujące się na zastosowanie tej metody kierują się również możliwością
poszukiwania umiejętności i zasobów niedostępnych w ich przedsiębiorstwie. Outsourcing
umożliwia ograniczenie ryzyka prowadzonej działalności poprzez częściowe przerzucenie go
na dostawcę usług lub podwykonawcę. Zastosowanie outsourcingu powoduje, że
przedsiębiorstwa, skupiając się na kluczowej działalności, starają się przybliżyć do klienta,
starają się bardziej go zadowolić oraz spełniać jego potrzeby i oczekiwania55.
Głównym pozytywnym skutkiem wdrożenia outsourcingu jest możliwość skupienia
się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa. Korzyścią z wprowadzenia tej metody jest
także usprawnienie działalności przedsiębiorstwa, lepsza wydajność pracy, efektywność.
Outsourcing dodatnio wpływa także na podniesienie jakości usług, pozwala zdobywać
specjalistyczną wiedzę i nowe umiejętności56.
Przedsiębiorstwa są coraz bardziej świadome korzyści, jakie niesie ze sobą
outsourcing. To nie tylko obniżenie kosztów, ale również przekonanie o tym, iż koncepcja ta
może wpłynąć na wzrost efektywności, a w konsekwencji rozwój przedsiębiorstwa.
Podsumowanie
W dobie XXI wieku żadne przedsiębiorstwo, organizacja czy instytucja publiczna nie
obejdzie się bez stosowania metod zarządzania. Istotne znaczenie we współczesnej
gospodarce ma umiejętność pozyskiwania wiedzy, informacji, zdolność do uczenia się i to nie
tylko na własnych błędach. W czasach gwałtownych przeobrażeń trudno sobie wyobrazić
działanie organizacji bez wprowadzania nawet najmniejszych zmian w jej funkcjonowaniu.
Dlatego ogromne znaczenie dla przedsiębiorstw w tak burzliwym otoczeniu ma umiejętność
zarządzania zmianami i stosowanie odpowiednich metod ułatwiających i umożliwiających ich
wprowadzenie.
Wzorowanie się na innych, porównywanie się z najlepszymi w branży nie jest czymś
nowym. Pod koniec XX wieku wzorowanie się na innych uzyskało status metody
zarządzania.
54
Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i & , s. 34
55
Radło M., J., Outsourcing w strategiach przedsiębiorstw& , s.24
56
Ibidem, s. 26
18
Wykorzystując metodę benchmarkingu jesteśmy w stanie poprawić swoją pozycję
konkurencyjną wzorując się na najlepszych. Benchmarking jest jedną z metod wprowadzania
zmian w organizacji. W tej metodzie istotne jest to, że możemy uniknąć błędów, które
popełnił dotychczasowy lider. Oczywiście warunkiem niezbędnym do tego jest prawidłowe
wdrożenie tej koncepcji zarządzania. Zastosowanie tej metody może przynieść firmie
znaczące korzyści, np. wzrost efektywności.
Kolejną metodą zarządzania zmianami jest reengineering. Zastosowanie tej koncepcji
pozwala osiągnąć wzrost efektywności i umocnienie pozycji konkurencyjnej. Rdzeniem tej
metody jest przeprojektowanie struktury przedsiębiorstwa, znaczących procesów, jakie w nim
funkcjonują. Musimy pamiętać, że przy stosowaniu tej metody należy prowadzić kampanię
edukacyjną i informacyjną związaną z zamierzonymi zmianami. Istotne znaczenia ma tutaj
także zaangażowanie najwyższego kierownictwa we wdrażaniu tej metody. Wtedy to
przedsiębiorstwo będzie mogło osiągnąć długofalowe korzyści.
Ostatnią przytoczoną metodą zarządzania zmianami jest outsourcing. Jest to metoda,
dzięki której przedsiębiorstwo może uzyskać różne korzyści, np. obniżenie kosztów czy
zdobycie odpowiednich zasobów. Metoda ta polega na przekazaniu pewnych czynności na
zewnątrz przedsiębiorstwa tak, by przedsiębiorstwo mogło bardziej skupić się na kluczowych
czynnościach, które ma do wykonania.
Koncepcja ta niesie ze sobą potencjalne korzyści, jakie można osiągnąć po jej
wdrożeniu. To właśnie te korzyści powodują, że coraz więcej firm decyduje się na
zastosowanie metody outsourcingu.
Często zdarza się, że pracownicy, menadżerowie uważają zmiany za coś złego,
niepotrzebnego. Wynika to przede wszystkim z niechęci do dostosowywania się do nowych
warunków, strachem przed porażką, utratą dotychczasowej pozycji społeczno  zawodowej.
Należy jednak pamiętać, że zmiany są nieuchronne, a ich wprowadzanie pomoże
przedsiębiorstwu dopasować się do zmieniających się warunków i, co najważniejsze, pozwoli
przedsiębiorstwu przetrwać.
Bibliografia:
1. Błaszczyk W., (red.), Metody organizacji i zarządzania. Kształtowanie relacji
organizacyjnych, PWN, Warszawa 2005.
2. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2002.
3. Ciesielska D., Radło M., J., (red.), Outsourcing w praktyce, Wyd. Poltext, Warszawa
2011.
19
4. Drucker P.F., Zarządzanie XXI wieku  wyzwania, MT Biznes, Warszawa 2009
5. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management
Institute, Warszawa 1996.
6. Kupczyk A., Korolewska - Mróz H., Czerwonka M., Radykalne zmiany w firmie. Od
reengineeringu do organizacji uczącej się, Wyd. Prawno  Ekonomiczne INFOR,
Warszawa 1998.
7. Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, wyd. Górnośląska
Wyższa Szkoła Handlowa, Katowice 2003.
8. Wasiluk A., (red.), Nowoczesne podejście do zarządzania organizacją, Difin, Warszawa
2009.
9. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2009.
Streszczenie
We współczesnym świecie mamy do czynienia z gwałtownymi przemianami, mają
one charakter globalny, zachodzą na całym świecie. To one zmuszają przedsiębiorstwa do
ciągłego doskonalenia się, wprowadzania nowych technologii. W dobie globalizacji każde
przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na konieczność wprowadzenia zmian. Pomocne
w tym mogą okazać się nowoczesne metody zarządzania, które ułatwiają, wyznaczają drogę
do wprowadzania różnych zmian.
Do takich metod zaliczamy reengineering, benchmarking i outsourcing.
Reengineering stał się bardzo popularny od lat 90. XX wieku. Z tą teorią zarządzania
przedsiębiorcy oraz kadra kierownicza wiązała ogromne nadzieje, związane
z szybką, radykalną zmianą, która miała na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa.
Autorzy reengineeringu Champy i Hammer uważają, że jest ona nową koncepcją modelu
przedsiębiorstwa. Twórcy reengineeringu zalecają, by wszystkie dotychczasowe zasady
zarządzania obowiązujące w przedsiębiorstwie wyrzucić, a zastąpić je zupełnie nowymi.
Nowe zasady pozwolą być bardziej konkurencyjnym, pozwolą przetrwać w zmieniającym się
otoczeniu.
Benchmarking to kolejna koncepcja umożliwiająca wprowadzenie zmian
w przedsiębiorstwie. Benchmarking to proces porównywania wyników przedsiębiorstwa,
systemów zarządzania i procesów, produktów oraz usług z konkurentami, którzy są uznawani
za liderów rynkowych. Najprościej mówiąc benchmarking to porównywanie się
z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie
20
się od konkurentów. Proces ten ma na celu doskonalenie efektywności organizacji poprzez
identyfikację, analizę, adaptację i wdrażanie rozwiązań innych firm.
Ostatnią przytoczoną koncepcją zarządzania zmianami jest outsourcing. Prekursorem
outsourcingu jest Henry Ford. To on jako pierwszy powiedział, że  jeśli jest coś, czego nie
potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili.
Powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my . Outsourcing
polega na przekazaniu pewnych zadań do wykonania na zewnątrz przedsiębiorstwa (na
przykład księgowość, ochrona, catering).
W dobie XXI wieku żadne przedsiębiorstwo nie obejdzie się bez wprowadzania zmian
czy stosowania różnych metod zarządzania. Dlatego dobry menedżer powinien korzystać
z dorobku świata nauki i biznesu wzorując się i wprowadzając proponowane metody
zarządzania.
Summary
In today's world we are dealing with rapid change, they are global in nature, taking
place around the world. They are forcing companies to continuously improve, the introduction
of new technologies. In the era of globalization, each company should be prepared to make
changes. Helpful in this may be modern management methods that facilitate, pave the way for
the introduction of various changes.
Such methods include reengineering, benchmarking, and outsourcing.
Reengineering has become very popular since the 90s Twentieth century. With this
theory, management and executives from entrepreneur associated high hopes associated of
rapid, radical change, which was to increase the efficiency of the company. The authors
Hammer and Champy reengineering believe that it is a new concept of business model. The
creators of reengineering recommend that all existing management rules in force in the
company discarded and replaced by entirely new ones. The new rules will be more
competitive, will survive in a changing environment.
Benchmarking is another concept that allows changes in the company. Benchmarking
is the process of comparing the results of the company, management systems and processes,
products and services from competitors who are recognized as market leaders. Basically,
benchmarking is a comparison of the with the best match for them, focus on the best class of
goods or services, learning from competitors. This process is designed to improve
organizational effectiveness by identifying, analyzing, adapting and implementing solutions
to other companies.
21
The last cited the management of change is the concept of outsourcing. Outsourcing
is the precursor of Henry Ford. He first said that "if there is something you can t do more
efficiently, cheaper and better than competitors, it makes no sense for us to do it. We should
hire to do the work of someone who does it better than us". Outsourcing involves the transfer
of certain tasks to be performed outside the company (for example accounting, security,
catering).
In the age of twenty-first century, company can t do without making changes or the
use of different methods of management. Therefore, a good manager should use the
achievements of science and business by drawing up and introducing the proposed methods of
management.
22


Wyszukiwarka