ZarzÄ…dzanie projektami
Wydział Zarządzania UW
MSM, studia zaoczne, rok II
dr hab. Krzysztof Klincewicz
[e-mail]
kklinc.blox.pl
kklinc.blox.pl
kklinc.blox.pl
kklinc.blox.pl
© Krzysztof Klincewicz
Cel zajęć
Zapoznanie z technikami przygotowywania i
prowadzenia projektów,
Przygotowanie do samodzielnego
definiowania wymagań i ograniczeń w
projektach,
Przekazanie podstawowej wiedzy zwiÄ…zanej
z metodykami zarzÄ…dzania projektami,
Częściowe przygotowanie do egzaminu
Certified Associate in Project
Management, organizowanego przez Project
Management Institute
www.pmi.org.pl/certyfikaty/capm/
www.pmi.org.pl/certyfikaty/capm/
www.pmi.org.pl/certyfikaty/capm/
www.pmi.org.pl/certyfikaty/capm/
© Krzysztof Klincewicz
Warunki zaliczenia
test zaliczeniowy, obejmujÄ…cy tak\
e
pytania z materiału zajęć prof.
Chmielarza/dr Parysa

pytania jednokrotnego wyboru, w tym
tak\
e testowe odpowiedzi na krótkie
studia przypadków (problemy opisanych
projektów)

10 pytań do części zajęć K.K., 10
pytań do części zajęć prof. Chmielarza

pytania testowe z części K.K. dostępne
w zestawie materiałów do zajęć w
wersji elektronicznej (oczywiście w
tym roku zostanÄ… zmienione:&)
© Krzysztof Klincewicz
Definicja projektu
"Projekt to tymczasowe
przedsięwzięcie, podejmowane dla
stworzenia unikalnego produktu,
usługi lub innego rezultatu"
(PMBOK - Project Management Body
Of Knowledge)
Zarządzanie projektami jako rytuał
terminy fachowe, metodyki i wzorce
dokumentów
© Krzysztof Klincewicz
Charakterystyka projektu
Cel
-
zdefiniowany zakres
-
specyfikacja i ograniczenia jakościowe
Termin
-
jednorazowy
-
data rozpoczęcia i zakończenia
Przydział zasobów
-
harmonogram
-
kosztorys
© Krzysztof Klincewicz
Przykłady projektów
Budowa odcinka autostrady
Stworzenie nowego oddziału firmy
Wdro\
enie systemu informatycznego
Zało\
enie partii politycznej
Ubieganie siÄ™ o fundusze europejskie
Rozpisanie przetargu
Przygotowanie oferty w przetargu
Wysyłka kart bo\
onarodzeniowych
Proces rozwodowy
© Krzysztof Klincewicz
Co nie jest projektem?
Proces produkcyjny
Kurs autobusu miejskiego
Rozpatrywanie wniosku o kredyt, reklamacji
lub zamówienia
Codzienne sprzÄ…tanie biura
Inne powtarzalne działania
© Krzysztof Klincewicz
Projekty a fundusze
strukturalne UE
Projekty jako forma wykorzystania funduszy
strukturalnych Unii Europejskiej
Model cyklu \
ycia projektu PCM (Project
Cycle Management) upowszechniony przez
Komisję Europejską, zło\
ony z 5 faz:
-
Programowania (=strategie)
-
Identyfikacji (=cele)
-
Formułowania (=plany)
-
Wdro\
enia (=działania)
-
Oceny i audytu
Analogicznych podejść i modeli jest więcej,
np. metodyki PMI i PRINCE2
© Krzysztof Klincewicz
Kto potrzebuje kierowników
projektu?
Kierownik projektu i lider
projektu = współczesny
odpowiednik 'specjalisty' ???
© Krzysztof Klincewicz
Planowanie projektu
 Po co tracić czas na
myślenie o tym, co robić,
skoro mo\
na od razu zacząć
pracÄ™?"
© Krzysztof Klincewicz
Planowanie projektu
Niektórzy sądzą, \
e najwa\
niejsze w
projekcie jest dobre planowanie

techniki PERT i CPM, wspierajÄ…ce
przygotowywanie harmonogramów

jak najlepiej przydzielić ograniczone
zasoby do projektu, aby zminimalizować
czas realizacji
Współcześnie większość praktyków i badaczy
koncentruje siÄ™ na innych zagadnieniach

krytyka podejścia  technokratycznego
© Krzysztof Klincewicz
Poza PERT i CPM...
ZarzÄ…dzanie projektami jako dyscyplina
zarządzania i istotna umiejętność
pracownika
-
Zarządzanie wymaganiami = co mam zrobić?
-
Zarządzanie zmianami = co robić, gdy
zmieniÄ… siÄ™ wymagania i mo\
liwości?
-
Zarządzanie ryzykiem = co złego mo\
e siÄ™
wydarzyć?
-
Zarządzanie pracą zespołu = jak
zmotywować współpracowników?
zarzÄ…dzanie projektami to nie tylko
harmonogramowanie i kontrola postępu prac
© Krzysztof Klincewicz
Teoria ograniczeń (theory of
constraints)
Najsłabsze ogniwo
łańcucha jest jego
najbardziej
krytycznym
elementem, wÄ…skim
gardłem
Od najsłabszego
ogniwa zale\
y
powodzenie całego
projektu
© Krzysztof Klincewicz
Kompetencje kierownika
projektu
...to między innymi:
-
kreatywność i umiejętność dostosowania
się do zmieniających się wymagań
-
umiejętność przewidywania problemów i
pesymistycznego myślenia (adwokat diabła
- advocatus diaboli)
© Krzysztof Klincewicz
Metodyka zarzÄ…dzania
projektami
Opisuje postulowane:
-
StrukturÄ™ projektu i procedury
-
Metody planowania i kontroli
Przykładowe metodyki
-
PMI/PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)
-
PRINCE2 (Projects in Controlled
Environments)
-
specjalistyczne metodyki programistów
-
"markowe" metodyki firm doradczych
© Krzysztof Klincewicz
Interesariusze projektu
Interesariusz  strona
zaanga\
owana,
stakeholder
Nie tylko bezpośredni odbiorca odczuwa
skutki wdro\
enia projektu
ZwiÄ…zki zawodowe, pracownicy,
właściciele, grupy ekologów, lokalny
samorzÄ…d, rzÄ…d i inne podmioty
Stakeholderzy potrafią wykorzystywać
swoje wpływy dla wstrzymania lub zmiany
projektu
© Krzysztof Klincewicz
Interesariusze projektu
ZwiÄ…zki
Firma
Firma Akcjona
zawodowe
wykonawca
klient riusze
Księgowość
Zespół
Inni
Kierownik
projektowy
klienci
Przeło\
eni
projektu
Dostawcy
wewnętrzni
Projekt
zewnętrzni
Konkurenci
Media
masowe
Grupy
SÄ…dy
Lokalni
SamorzÄ…d Politycy
konsumentów
mieszkańcy
lokalny
© Krzysztof Klincewicz
Analiza interesariuszy
Wa\
ny element
przygotowania do
projektu
Pozwala
-
zrozumieć interesy
stron
-
zidentyfikować
z
ródła ryzyka
-
wymyślić sposoby
wpływu i
zapobiegania
problemom
© Krzysztof Klincewicz
Mo\
liwa klasyfikacja
interesariuszy
S4
S5
S6
 pieniacze
 kluczowi
gracze
S3
 cicha
 nieistotni
S2
woda
gracze
S1
© Krzysztof Klincewicz
Wpływ stakeholdera
niski wysoki
Wa\
ność stakeholdera
a
k
o
s
y
w
a
k
s
i
n
Decyzje podejmowane wobec
interesariuszy
Informuj? Współpracuj?
Konsultuj? Kontroluj?
Interesariusz 1
X
X
Interesariusz 2
X X X
Interesariusz 3
X
Interesariusz 4
© Krzysztof Klincewicz
Sukces projektu
Problemy z określeniem
-
Nie wystarcza samo ukończenie!
Proponowane kryteria
1.Czas
2.Koszty
3.Zgodność ze specyfikacją
4.Akceptacja przez u\
ytkownika (kryterium
społeczne)
© Krzysztof Klincewicz
Ograniczenia w projekcie (1)
bud\
et
harmonogram
(koszty)
(czas)
specyfikacja
(wymagania)
© Krzysztof Klincewicz
Ograniczenia w projekcie (2)
akceptacja przez
u\
ytkownika
bud\
et
harmonogram
(koszty)
(czas)
specyfikacja
(wymagania)
© Krzysztof Klincewicz
Definicja celu i wymagań
Od dobrego zdefiniowania, o co nam chodzi,
zale\
y sukces projektu
Konieczne zrozumienie między wykonawcą,
sprzedajÄ…cym a klientem
-
Wspólny język
-
Wspólny cel
-
Wzajemnie rozumiane wymagania
-
Wspólnie ustalone kryteria akceptacji
© Krzysztof Klincewicz
Definiowanie celu (SMART)
S pecific określony
M easurable mierzalny
A ttainable osiÄ…galny
R esults-focused zorientowany na wyniki
T ime-related ograniczony w czasie
© Krzysztof Klincewicz
Definiowanie celu (SMART)
Cel niewłaściwie zdefiniowany:
0Chcę być w \
yciu szczęśliwy0
0Chcę w ciągu 2 lat wziąć ślub i mieć
dziecko0
S pecific określony
M easurable mierzalny
A ttainable osiÄ…galny
R esults-focused zorientowany na wyniki
T ime-related ograniczony w czasie
© Krzysztof Klincewicz
Definiowanie celu (SMART)
Cel spełniający kryteria SMART:
0Chcę do końca lutego 20.. zaliczyć w
pierwszym terminie na pozytywnÄ… ocenÄ™
przedmiot ZarzÄ…dzanie Projektami na
zaocznych studiach MSM WZ UW0
S pecific określony
M easurable mierzalny
A ttainable osiÄ…galny
R esults-focused zorientowany na wyniki
T ime-related ograniczony w czasie
© Krzysztof Klincewicz
Wymagania w projekcie
Punkt wyjścia dla definiowania kryteriów
sukcesu i przygotowywania harmonogramów
-
Nieprecyzyjne  stanÄ… siÄ™ z
ródłem
problemów, a nawet uniemo\
liwią odbiór
-
Dobrze sformułowane wymaganie powinno
spełniać kryteria SMART
Zawarte w zapytaniu ofertowym
-
Powinny być doprecyzowane w ofercie i w
fazie negocjacji, zostać spisane jako
załącznik do umowy i podstawa protokołu
odbioru/naliczania kar umownych
© Krzysztof Klincewicz
Specyfikacja zakresu prac
Specyfikacja zakresu prac (statement of
work, SOW)
"
pisemny opis wymagań klienta
"
specyfikacje techniczne
"
ogólny harmonogram i kamienie milowe
"
kryteria akceptacji
"
delegowani pracownicy
"
procedury zmian zakresu
"
wymogi zwiÄ…zane z komunikacjÄ… i
raportowaniem postępu prac
© Krzysztof Klincewicz
Zarys zawartości SOW
Projekt: wysyłka kart bo\
onarodzeniowych do
klientów firmy
"
pisemny opis wymagań klienta
opis tła projektu, oczekiwania, grupa
docelowa, cel wysyłki
"
specyfikacje techniczne
ilość, papier, druk, motyw, czcionka, treść,
podpisy, koperta, baza adresowa,
adresowanie i zaklejanie kopert, forma
wysyłki, terminy
"
ogólny harmonogram i kamienie milowe
kolejność działań, najwa\
niejsze zdarzenia i
terminy
© Krzysztof Klincewicz
Zarys zawartości SOW
Projekt: wysyłka kart bo\
onarodzeniowych do
klientów firmy
"
kryteria akceptacji
powtarzajÄ… elementy specyfikacji technicznej,
ka\
de mo\
na określić jako
'spełnione/niespełnione' (=zgodność z
kryteriami SMART), zestaw kryteriów
akceptacji przygotowany tak, by mógł
stanowić załącznik do umowy, element
protokołu odbioru
"
delegowani pracownicy
kto będzie zaanga\
owany w projekt (innych nie
nale\
y obciÄ…\
ać pracą!) - np. konieczność
podpisania kartek przez poszczególne osoby
© Krzysztof Klincewicz
Zarys zawartości SOW
Projekt: wysyłka kart bo\
onarodzeniowych do
klientów firmy
"
procedury zmian zakresu
reguły zgłaszania propozycji zmian, ich
analiz oraz akceptacji lub odrzucania;
procedury eskalacji (co zrobić, gdy
pojawiajÄ… siÄ™ powa\
ne problemy)
"
wymogi zwiÄ…zane z komunikacjÄ… i
raportowaniem postępu prac
np. co tydzień przesłane mailem do
określonych osób raporty, spotkanie na
rozpoczęcie i na podsumowanie, odznaczanie
podpisanych/wysłanych kartek w bazie danych
© Krzysztof Klincewicz
Interpretacja SOW  z
ródło
problemów w projekcie
Zleceniodawca otrzyma nie to, czego
oczekiwał
Wykonawca wykona niepotrzebnÄ… pracÄ™
i nikt nie będzie zadowolony...
© Krzysztof Klincewicz
Niekończące się gromadzenie
wymagań i tworzenie SOW
 Zespół gromadzi wymagania do momentu, gdy
spełniony zostanie jeden z poni\
szych
warunków:
1.U\
ytkownicy końcowi zapomną o
oddychaniu, w wyniku czego umrÄ… podczas
snu
2.Zespół zdecyduje, \
e wymagania nie sÄ…
tak wa\
ne, jak myślano na początku
y
ródło: Scott Adams, Zasada Dilberta
© Krzysztof Klincewicz
Interpretacja SOW  z
ródło
problemów w projekcie
Niejasny zakres prac
Niejednoznaczne terminy fachowe
Sprzeczne wymagania
Nierealistyczne wymagania
Problemy komunikacyjne
Brak kryteriów akceptacji
© Krzysztof Klincewicz
Planowanie w projekcie
Struktura podziału pracy  Work Breakdown
Structure, WBS
-
Rozpisanie szczegółowych produktów
cząstkowych (deliverables) i zadań
-
Powiązanie zadań z potrzebnymi zasobami
-
Podstawa do przygotowania kosztorysu
-
Podstawa do przygotowania harmonogramu
-
Podstawa do identyfikacji luk
kompetencyjnych i brakujących zasobów
© Krzysztof Klincewicz
Przykład uproszczonego WBS-a
Remont
Remont
mieszkania
mieszkania
Remont Remont Remont Remont
Remont Remont Remont Remont
Å‚azienki sypialni kuchni salonu
Å‚azienki sypialni kuchni salonu
© Krzysztof Klincewicz
Przykład uproszczonego WBS-a
Remont
Remont
mieszkania
mieszkania
Remont Remont Remont Remont
Remont Remont Remont Remont
Å‚azienki sypialni kuchni salonu
Å‚azienki sypialni kuchni salonu
Wymiana instalacji
Wymiana instalacji
kanalizacyjnych
kanalizacyjnych
Wymiana kafelków
Wymiana kafelków
...i tak dalej
Biały monta\

Biały monta\

Monta\
sufitu
Monta\
sufitu
podwieszanego
podwieszanego
© Krzysztof Klincewicz
Harmonogramowanie
Ocena czasochłonności poszczególnych zadań
Analiza zale\
ności
-
Zadanie, które mo\
e rozpocząć się dopiero
po zakończeniu poprzedniego
-
Zadania niezale\
ne, które mogą być
prowadzone równolegle
-
Rzadkie zasoby  w tym pracownicy
posiadajÄ…cy unikalnÄ… wiedzÄ™
-
Terminy i inne ograniczenia zewnętrzne
Budowa sieci zale\
ności / diagramu
następstw przy pomocy tzw. programowania
sieciowego
© Krzysztof Klincewicz
wprowadzanie nazw zadań
© Krzysztof Klincewicz
wprowadzanie czasu
realizacji zadań
© Krzysztof Klincewicz
graficzny opis
następstw zadań
(tzw. wykres Gantta)
© Krzysztof Klincewicz
Metoda ście\
ki krytycznej
(CPM, Critical Path Method)
Åšcie\
ka krytyczna  sekwencja takich zadań
w projekcie, w której opóz
nienie jednego z
zadań powoduje opóz
nienie zakończenia
całego projektu
-
nie obejmuje zadań prowadzonych
równolegle  tylko współzale\
ne
© Krzysztof Klincewicz
Komputerowe wsparcie dla
harmonogramowania
Programy komputerowe ułatwiają ich
wykorzystanie
-
Wprowadzenie listy zadań i przewidywanego
czasu trwania
-
Obliczenie ście\
ki krytycznej
-
Åšledzenie zaawansowania realizacji i
ewentualnych opóz
nień
Przykładowo: MS Project (armata na
wróble?), nakładki na MS Excel i
OpenOffice, darmowe programy open source
(OpenProj, Open Workbench)
© Krzysztof Klincewicz
Mo\
liwość wpływu na projekt
 Im dalej w las...
Zaawansowanie projektu
© Krzysztof Klincewicz
Mo\
liwość wpływu na projekt
Kontrola zmian
Na ka\
dym etapie projektu nale\
y
kontrolować zmiany
-
faktyczne i postulowane
-
mo\
liwe konsekwencje (koszt, czas,
zakres)
-
implikacje finansowe
-
alternatywy w przypadku propozycji
Zmiany muszą być
-
zatwierdzane
-
znane i akceptowane przez interesariuszy
© Krzysztof Klincewicz
Propozycje zmian
Składane przez najró\
niejsze osoby
zaanga\
owane w projekt lub stakeholderów
Mogą stwarzać problemy w projekcie
Trzeba nimi zarządzać
-
Dokumentowanie propozycji
-
Procedura rozpatrywania
-
Świadomość wpływu na koszty/czas
-
Procedury eskalacji
Dokumentowane przy pomocy dokumentów
propozycji zmian (change request)
© Krzysztof Klincewicz
Zawartość typowego dokumentu -
propozycji zmian
1.Nazwa projektu
2.Kierownik projektu
3.Numer
4.Data
wypełnia
5.Osoba zgłaszająca
zgłaszający
6.Rola w projekcie/organizacji
7.Opis zmian
propozycjÄ™
8.Przyczyny
9.Korzyści ze zmiany
cd
© Krzysztof Klincewicz
Zawartość typowego dokumentu -
propozycji zmian (cd)
10.Ryzyko jeśli zmiana nie
będzie wdro\
ona
wypełnia
11.Nakłady pracy
zgłaszający
12.Wymagane zasoby propozycjÄ™
13.Kiedy nale\
y wprowadzić?
14.Konsekwencje
wypełnia
analizujÄ…cy
koszt
zgłoszone
harmonogram
propozycje
inne zale\
ności
(np. kierownik
15.Ró\
nice z kontraktem
projektu)
© Krzysztof Klincewicz
Priorytety przy zarzÄ…dzaniu
zmianami w projekcie
Jeśli coś się wali  musimy wiedzieć, co
chcemy ratować: koszty, harmonogram, czy
zakres
-
np. projekt to pierwsza referencja
-
np. mały, mniej widoczny projekt
-
np. projekt wewnętrzny
Zadanie dla "project doctors"
© Krzysztof Klincewicz
Priorytety w zarzÄ…dzaniu
ryzykiem
klient
wa\
ne
ZAKRES
CZAS
KOSZTY
wa\
ne
Przykładowa priorytetyzacja
© Krzysztof Klincewicz
wykonawca
Przeciwko tabu w projektach
Zmiana zakresu projektu mo\
liwa nawet przy
zamówieniach publicznych
-
negocjacje  rekompensata pieniÄ™\
na lub
rzeczowa (coÅ› za coÅ›)
Z projektu mo\
na zrezygnować
-
kary umowne i reputacja
-
koszty utopione
Projekt w trakcie realizacji mo\
na
przekazać w pełni podwykonawcy lub
radykalnie zmienić technologię
© Krzysztof Klincewicz
Ratowanie projektu
W przypadku opóz
nień, przekroczenia kosztów
lub problemów ze spełnieniem wymagań, mo\
na
stosować techniki analogiczne do
zarzÄ…dzania martwym koniem...
Często dodaje się do projektu dodatkowe
 zasoby ludzkie - powiększa zespół
projektowy
-
Uzasadnienie: projekt wymaga określonej
liczby osobodni lub osobomiesięcy, a nie
określonej liczby wykonawców
-
Problem: zjawisko  mitycznego
osobomiesiÄ…ca
© Krzysztof Klincewicz
 Mityczny osobomiesiÄ…c
(Frederick P. Brooks)
Taka zale\
ność dotyczy tylko
zadań całkowicie podzielnych
Liczba pracowników w projekcie
© Krzysztof Klincewicz
Czas potrzebny na ukończenie
 Mityczny osobomiesiÄ…c
(Frederick P. Brooks)
Przypadek projektu z zadaniami
niepodzielnymi
Liczba pracowników w projekcie
© Krzysztof Klincewicz
Czas potrzebny na ukończenie
 Mityczny osobomiesiÄ…c
(Frederick P. Brooks)
Najczęstszy przebieg
krzywej:
dodanie pracowników
mo\
e przyspieszyć
ukończenie, ale nie
nale\
y oczekiwać cudów
gdy ludzi jest za du\
o,
sÄ… problemy z
komunikacjÄ… i
koordynacjÄ… pracy
Liczba pracowników w projekcie
© Krzysztof Klincewicz
Czas potrzebny na ukończenie
Efekty zwiÄ…zane z czasem pracy
Efekt piły
Efekt piły
Efekt piły
Efekt piły
-
zaanga\
owanie w nowe zajęcie wymaga czasu
na zapoznanie siÄ™ z jego specyfikÄ…
-
po\
Ä…dany poziom wykonania uzyskuje siÄ™
dopiero po jakimÅ› czasie
Efekt studenta
Efekt studenta
Efekt studenta
Efekt studenta
-
czy uczy siÄ™ z wyprzedzeniem, aby w noc
przed egzaminem dobrze się wyspać?
© Krzysztof Klincewicz
Współzale\
ność decyzji przy
ratowaniu projektu
Nadgodziny
Nadgodziny
Nadgodziny
Nadgodziny
-
Skrócenie czasu  ale błędy, koszty
Dodatkowe zasoby
Dodatkowe zasoby
Dodatkowe zasoby
Dodatkowe zasoby
-
Skrócenie czasu  ale efekt piły, koszty
Zmniejszenie zakresu
Zmniejszenie zakresu
Zmniejszenie zakresu
Zmniejszenie zakresu
-
Skrócenie czasu  ale niezadowolenie
klienta
Tańsze zasoby
Tańsze zasoby
Tańsze zasoby
Tańsze zasoby
-
Obni\
ka kosztów  ale błędy, czas
Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing
Outsourcing
-
Obni\
ka kosztów i skrócenie czasu  ale
ryzyko biznesowe
© Krzysztof Klincewicz
Ćwiczenie  Studium przypadku
'Motylki'
Tekst studium przypadku w materiałach do
ćwiczeń
Zgodnie z poleceniem w tekście studium
przypadku
-
Określ przedmiot projektu
-
Wska\
mo\
liwe problemy w realizacji
projektu przez firmÄ™ Motylki
-
Zaproponuj działania naprawcze
© Krzysztof Klincewicz
Nietypowe formy organizacji
projektów
" Wielkie projekty

polityka + koordynacja wielu organizacji +
mo\
liwość radykalnych zmian

np. projekt Galileo
" Offshoring

międzynarodowe świadczenie usług  ograniczona
kontrola, utrudniona komunikacja, ró\
nice
kulturowe

np. pisanie oprogramowania przez polskÄ… firmÄ™
dla niemieckiego klienta
" Open source

rozproszony,  demokratyczny projekt  ale
niepo\
ądany wkład pracy, sabota\


np. Wikipedia, Firefox, Linux
© Krzysztof Klincewicz
Finansowanie projektu (w
ofercie i umowie)
" Finansowanie projektu
1) stała cena

podana z góry, nie ulegnie zmianom;
mo\
e skłaniać do oszczędności i
obni\
ać standard wykonania
2) time & material (czas i materiały)

rozliczenia czasu pracy; mogą skłaniać
do przedłu\
ania projektu i nadu\
yć
3) procent korzyści (w tym PPP  partnerstwo
publiczno-prywatne)

rzadko stosowane; dostawca projektu
staje się współfinansującym
© Krzysztof Klincewicz
Wycena projektów 
przygotowanie kosztorysu
Koszty nie zawsze majÄ… zwiÄ…zek z cenÄ…,
zaoferowanÄ… klientowi
kosztorys do u\
ytku wewnętrznego wykonawcy
projektu
Szacowanie  zgrubne"
Problem: błąd
Dane historyczne
Problem: nowe obszary działań
Szacowanie oddolne
Problem: czasochłonność, niepewność
Problem:  kalkulacja x 2"
© Krzysztof Klincewicz
Wycena projektów a system
płacowy
Przykładowe problemy
-
Premie przyznawane gdy projekt na czas i
w bud\
ecie
-
Premie za sprzeda\
projektów
-
Brak premii  motywacyjnych dla
pracowników wykonawczych
© Krzysztof Klincewicz
Rodzaj projektu a kompetencje
zespołu (Maister)
Projekty  mózgi (brains)
zło\
ony i nietypowy problem, wymaga
innowacyjnych rozwiązań
Projekty  siwe włosy (grey hair)
zło\
ony problem, wymaga doświadczeń w
rozwiązywaniu podobnych problemów
Projekty  procedury (procedures)
typowy i dobrze znany problem, wymaga du\
ych
nakładów pracy
Konsekwencje dla obsady personalnej
Nie zawsze potrzebni najlepsi pracownicy
 Projekt sprzedał nam dyrektor, a teraz
realizuje armia dwudziestolatków
© Krzysztof Klincewicz
Ryzyko w projektach
Występuje zawsze
Mo\
liwe podejścia
-
Unikanie  rezygnacja z projektu
-
Ograniczanie  pilota\
, powolne zmiany
-
Zapobieganie -> dzisiejsze zajęcia
-
Współdzielenie ryzyka z klientem lub
podwykonawcÄ…
-
Ubezpieczenie
© Krzysztof Klincewicz
ZarzÄ…dzanie ryzykiem
Jeden z najwa\
niejszych obowiązków
kierownika projektu
Decyduje o ciągłości zatrudnienia i
karierze
Ma bezpośrednie implikacje finansowe dla
firmy
Jest zbyt często lekcewa\
one
Duzi klienci wymagają od dostawców planów
zarzÄ…dzania ryzykiem
© Krzysztof Klincewicz
Ocena ryzyka
Jeszcze przed decyzjÄ… o projekcie!
1.Ryzyko
2.Prawdopodobieństwo wystąpienia
3.Konsekwencje
4.Priorytet
5.Postulowane działania zapobiegające
W trakcie projektu: regularne analizy i
modyfikacje planów działań
Adwokat diabła  nie tylko komitet
sterujÄ…cy
© Krzysztof Klincewicz
Typowe z
ródła ryzyka
Brak doświadczeń w danym obszarze
Nowa technologia
Kompleksowość projektu
Podwykonawcy
Klient  procesy decyzyjne, zmiany na
stanowiskach
Pracownicy  odejścia i ich wiedza
" Zale\
ność od innych firm lub systemów
© Krzysztof Klincewicz
Projekt typu  marsz ku klęsce
(Edward Yourdon)
Z góry skazany na niepowodzenie,
niewykonalny w opinii zespołu projektowego
Nierealny termin
Za mało ludzi
Za mały bud\
et
Ogromne wymagania funkcjonalne
Powody podejmowania się  marszy ku klęsce
Polityka, polityka, polityka
Naiwność handlowców i zarządu
 Naiwny optymizm młodości
 Mentalność komandosów
Silna presja konkurencji
Nieoczekiwany kryzys w trakcie realizacji
© Krzysztof Klincewicz
Projekt typu  marsz ku klęsce
(Edward Yourdon)
Dlaczego ludzie uczestniczÄ… w  marszach ku
klęsce
Ryzyko jest du\
e, ale nagroda te\

Syndrom Mount Everestu
Przyjemność intensywnej współpracy z innymi
zaanga\
owanymi ludz
mi
Młodzieńcza naiwność i optymizm
AlternatywÄ… jest bezrobocie
Nadzieja na awans lub podwy\
kÄ™
Ucieczka od  normalnej biurowej pracy
Zemsta :-)
© Krzysztof Klincewicz
 Marsz ku klęsce jako sposób
na \
ycie (Edward Yourdon)
Istnieją firmy, w których wszystkie
projekty są  marszami ku klęsce
1.W firmie panuje nieustanny kryzys
2.Kierownictwo myśli, \
e to standard
3.y
ródło przewagi konkurencyjnej firmy
Firmy doradcze i informatyczne  element
kultury organizacyjnej
Podejmowanie się nowych wyzwań i coraz
większych zleceń
Zarabianie na utrzymywaniu systemów a nie
pierwszych projektach  ale uzale\
nianie
klientów
Skutek: wypalenie zawodowe pracowników!
© Krzysztof Klincewicz
Zakończenie projektu
Przekazanie - dokumentacja i szkolenie
klienta
Protokoły odbioru
Umowy support & maintenance
Audyt projektu
Listy kontrolne zamknięcia projektu
Post-project review, post mortem -
spotkanie podsumowujÄ…ce, wyciÄ…ganie
wniosków z doświadczeń
Lessons learned  dokument podsumowujÄ…cy
doświadczenia z projektu (istotny element
strategii zarzÄ…dzania wiedzÄ…)
© Krzysztof Klincewicz