Style kierowania Autorytet Władza (1) id 476244

Style kierowania (zarządzania)

Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi wpływ

wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania (zarządzania). Szczególne znaczenie

ma tu empatia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich

oraz tolerancja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw.

Skuteczność zachowań kierowniczych uwarunkowana jest stylem, jaki preferuje menedŜer

w kierowaniu ludźmi. Sposób, w jaki kierownik zespołu sprawuje władzę, ma niezwykle

waŜne znaczenie dla efektywności działania podległych mu pracowników. Efektywny

kierownik to taki, który zapewnia swoim podwładnym poczucie siły zamiast niemocy,

sprawia, Ŝe pracownicy czują się odpowiedzialni za własne zachowania, mają panowanie

nad nimi i kontrolę.

Przegląd definicji:

1. Styl kierowania – to względnie trwałe, w określonych sytuacjach kierowniczych,

celowe zachowanie przełoŜonego w stosunku do podwładnych, mające na celu

nakłonienie ich do określonych, poŜądanych zachowań organizacyjnych.

2. Styl kierowania to pewien specyficzny dla danego kierownika (menedŜera) sposób

postępowania, który determinuje jego zachowanie w interakcjach z podwładnymi.

3. Przez styl kierowania rozumie się sposób oddziaływania kierownika na podwładnych;

sposób pełnienia ról kierowniczych, posiadający pewne znamiona trwałości, cechy i

charakter.

4. Styl zarządzania to ogólny, czasoprzestrzennie specyficzny sposób wypełniania funkcji

kierowniczych.

Styl kierowania jest drugim co do waŜności, obok motywowania, składnikiem

kierowania. Sam w sobie takŜe posiada duŜe znaczenie motywacyjne. Łącznie z innymi

motywatorami wpływa istotnie na postawy i zachowania pracowników, a ostatecznie na

skuteczność kierowania. W praktyce moŜna mówić o potencjalnym i rzeczywistym stylu

kierowania.

Potencjalny styl kierowania - zbiór metod i technik oddziaływania kierownika na

podwładnych, który jego zdaniem winien być stosowany dla najsprawniejszego

wywiązania się akceptowanych ról przełoŜonego.

Rzeczywisty styl zarządzania - system metod i technik oddziaływania kierownika na podwładnych, który jest faktycznie stosowany ze względu na aktualne cele postawione

kierownikowi przez jego zwierzchników, oraz warunki w jakich przyszło je realizować.

Jest to pewnego rodzaju kompromis między stylem potencjalnym a zmiennymi

interweniującymi, które kierownik wziął pod uwagę, dostosowując wyjściowy model

oddziaływania na podwładnych do rzeczywistych warunków kierowania.

Większość klasyfikacji stylów kierowania za bazę odniesienia przyjmuje dwa

podstawowe modele (rodzaje) stylów kierowania (zarządzania):

styl AUTOKRATYCZNY (dyrektywny, zadaniowy),

styl DEMOKRATYCZNY (integratywny, partycypacyjny).

STYL AUTOKRATYCZNY – styl ten ma swoje źródła w teorii „X” McGregora i

opiera się na załoŜeniu, Ŝe przeciętny człowiek ma chwiejny stosunek do pracy, najczęściej

uchyla się od obowiązków i odpowiedzialności, dąŜy do minimalizacji swojego wysiłku,

jest niesamodzielny i mało twórczy. Zgodnie z tym poglądem kierownicy powinni być

surowi i apodyktyczni, Ŝeby zmobilizować swoich podwładnych do pracy.

Sprawowanie przywództwa w stylu autokratycznym nacechowane jest brakiem

zaufania, dlatego kierownik autokrata nie pyta swoich pracowników o zdanie, ale sam

wyznacza im zadania, sam określa sposoby ich realizacji, nie dopuszcza członków grupy

pracowniczej do współudziału w podejmowaniu decyzji gdyŜ nie oczekuje z ich strony

Ŝadnych twórczych pomysłów. Wszelkie polecenia wydaje bez uprzedniego ich

wyjaśnienia, wymaga natomiast bezwzględnego posłuszeństwa, a w przypadkach

nieposłuszeństwa – stosuje kary.

Badania z zakresu psychologii społecznej pokazują, Ŝe w grupach kierowanych

autokratyczne większa jest wydajność pracy i krótszy jest czas realizacji wyznaczonych

zadań. Są to jednak efekty tymczasowe, krótkoterminowe. W dłuŜszej perspektywie czasu

grupy ulegają rozbiciu, pojawia się obniŜenie zaufania i więzi emocjonalnej między jej

członkami. Grupy kierowane przez autokratę są mało spójne i w większym stopniu

zdezintegrowane, co powoduje, Ŝe mniejsza jest zdolność członków grupy do pracy

zespołowej. Brakuje pozytywnej motywacji do pracy, wzrasta teŜ groźba konfliktów.

Autokratyczny styl zarządzania jest uzasadniony w tych sferach działalności czy

sytuacjach, w których niezbędne jest bezwzględne posłuszeństwo w wykonywaniu zadań

(np. w obronności kraju, w czasie klęsk Ŝywiołowych), kiedy decyzje podejmowane są w

presji czasowej, jak równieŜ wtedy, gdy członkowie grup pracowniczych nie mają

kwalifikacji adekwatnych do wykonywanych zadań i obawiają się odpowiedzialności. W

takich sytuacjach najwyraźniej uwidaczniają się zalety tego stylu, takie jak:

• UmoŜliwia pełną kontrolę nad całością przedsięwzięć i daje moŜliwość lepszej

koordynacji działań.

• Czas podejmowania decyzji jest relatywnie krótki.

• W sposób precyzyjny i oczywisty określa odpowiedzialność,

• Pracownicy postępują wg określonych procedur i wykonują zadania bez dyskusji, co

skraca czas realizacji tych zadań.

• Okresowo moŜe likwidować niektóre z potencjalnych konfliktów.

• Uruchamia rezerwowe zasoby pracy w celu wykonania zadań dodatkowych.

• Nie wymaga wysokich kwalifikacji społecznych (umiejętności interpersonalnych).

Do wad stylu autokratycznego naleŜy zaliczyć to, Ŝe:

• Zwalnia podwładnych z odpowiedzialności.

• Nie wykorzystuje w pełni wiedzy i umiejętności podwładnych.

• Ogranicza inicjatywę i inwencję twórczą podwładnych.

• Wymaga stałego nadzoru i precyzyjnego określenia zadań.

• Nie sprzyja zaangaŜowaniu podwładnych w realizację zadań.

Rodzaje stylów autokratycznych autokrata surowy, autokrata Ŝyczliwy i autokrata

nieudolny.

• Autokraci surowi są zdecydowanie apodyktyczni, lecz w stosowaniu swoich zasad, ocen, działaniu sprawiedliwi. Pryncypialność łączy się z wymagalnością i odpowiedzialnością rozciągającą się w

odniesieniu zarówno dla siebie jak i do podwładnych. Autokraci surowi nie delegują swoich uprawnień,

lecz starają się skupiać wszelką władzę we własnym ręku.

• Autokraci Ŝyczliwi odczuwają spoczywający na nich cięŜar odpowiedzialności moralnej za swoich

podwładnych, tym samym pragną stworzyć im jak najlepsze warunki pracy. Samodzielnie jednak

określają, co jest dobre dla pracowników, którzy powinni brać to, co im się daje i być z tego zadowoleni.

• Autokraci nieudolni są despotyczni, ich stosunek do pracowników zaleŜy od chwilowego nastroju.

Zmienność nastrojów powoduje atmosferę niepewności, zagroŜenia. Kontakty słuŜbowe z takimi

kierownikami są ograniczane do minimum, co ogranicza inicjatywę i procesy twórcze podwładnych.

STYL DEMOKRATYCZNY - styl ten ma swoje źródła w teorii „Y” McGregora i

opiera się na załoŜeniach, Ŝe przeciętny pracownik chętnie poświęca swoje umiejętności i

energię w realizację celów, które uzna za własne, a w odpowiednich warunkach potrafi być

odpowiedzialny i twórczo rozwiązywać problemy organizacji.

W stylu demokratycznym podwładni mają prawo udziału w podejmowaniu decyzji a

kierownik określa jedynie cele działania, pozostawiając pracownikom w miarę moŜliwości

wolna rękę w wyborze sposobów realizacji tych zadań. Stwarza to pracownikom sprzyjające

warunki do przejawiania własnej inicjatywy. Ponadto rozwija poczucie obowiązku i

odpowiedzialności za własny odcinek pracy.

Kierowanie w demokratycznym stylu nacechowane jest zaufaniem. Dzięki temu

wzrasta ogólne zadowolenie członków zespołu pracowniczego z wykonywanej pracy;

podnosi się morale pracowników i autorytet kierownika.

MenedŜera demokratę moŜna poznać po charakterystycznym zachowaniu. I tak:

- Wyjaśnia on grupie pracowniczej swoje zamiary i postawy.

- Stara się uzyskać aprobatę grupy przed wprowadzeniem w Ŝycie róŜnych pomysłów.

- Zbiera członków grupy aby przedyskutować pewne istotne zagadnienia.

- Zachęca pracowników do wyraŜania swoich pomysłów i opinii.

- Pozwala podwładnym pracować w sposób, który oni uwaŜają za najlepszy.

- Wprowadza w Ŝycie propozycje wysuwane przez członków grupy.

- Stymuluje ich rozwój społeczny i zawodowy podległych pracowników.

- Zawsze znajduje czas na wysłuchanie pracowników.

W stylu demokratycznym pobudzanie motywacji do pracy ma charakter pozytywny,

a stosowany nacisk ma jedynie charakter społeczno-psychologiczny i skupia się na

rozbudzaniu osobistego zainteresowania pracą przez moŜliwość uczestnictwa w kreowaniu

rozwoju i realizacji celów organizacji.

Stosowanie demokratycznego stylu kierowania jest właściwe w odniesieniu do

pracowników wysoko wykwalifikowanych, posiadających silną potrzebę niezaleŜności i

swobody działania, w relacji do realizowanych zadań, Do zalet tego stylu zarządzania

naleŜy m.in.:

• Wysokie prawdopodobieństwo podejmowania trafnych decyzji.

• Integracja grup pracowniczych i komórek organizacyjnych, co powoduje wysoką

jakość wykonywanej pracy.

• Pełne wykorzystanie kwalifikacji pracowników i ich predyspozycji.

• Wyzwalanie inicjatyw i wzrost innowacyjności.

• Zmniejszenie liczby potencjalnych konfliktów dzięki bieŜącej wymianie poglądów

i wspólnej ocenie nagromadzonych trudności.

• Zaspokajanie aspiracji pracowników w dąŜeniu do rozwoju zawodowego i

oczekiwań osobistych.

• Podnoszenie indywidualnego poczucia odpowiedzialności za wykonanie zadań

grypy.

• Poprawa nastroju i atmosfery w pracy co sprzyja zaangaŜowaniu i identyfikacji z z

grupą i organizacją.

Do wad stylu demokratycznego naleŜy zaliczyć:

• PrzedłuŜenie czasu podejmowania decyzji ze względu na konieczność uzgodnień

stanowisk i poglądów.

• Konieczność posiadania przez kierownika wysokich umiejętności społecznych i

pewnych walorów osobowych.

• Istnienie ryzyka powstawania impasów i chaosu.

Odmiany stylu demokratycznego to: prawdziwy demokrata, demokrata niezdecydowany

(pseudodemokrata), „dobry wujaszek” i biurokrata.

śaden z wymienionych stylów kierowania nie jest obiektywnie gorszy ani lepszy.

W praktyce nigdy teŜ nie występują w postaci czystej, przez co moŜna obserwować

całą gamę róŜnych stylów kierowania. Najlepiej jednak, gdy styl kierowania jest optymalizowany ze względu na cele, jakie zarządzający ma zrealizować i grupę, z którą przyszło mu te cele realizować.

Poza stylami autokratycznym i demokratycznym White i Lippit opisali takŜe styl

bierny (K. Lewin nazywa go stylem uchylającym). Charakteryzuje się niezdolnością

kierownika do sprawowania władzy. Jego reakcje następują dopiero wtedy, gdy

okoliczności zmuszają go do tego. Pozwala podwładnym działać według własnego uznania,

lecz nie dlatego, Ŝe im ufa, ale z obawy przed koniecznością wydania polecenia. Boi się

podejmowania decyzji zwłaszcza niepopularnych, unika stawiania zadań a wymagania ma

duŜo niŜsze niŜ powinien. Z braku decyzji na czas – powstają zaległości. Powoduje to, Ŝe jest raczej „atrapą funkcji kierowniczych” niŜ rzeczywistym kierownikiem.

We współczesnej organizacji klasyczny podział stylów zarządzania i podział

kierowników na autokratów, demokratów i uchylających się od ingerencji (biernych) nie

odpowiada rzeczywistości. Zachowania kierowników mogą być warunkowane sytuacyjnie,

interpersonalnie czy teŜ zadaniowo, a równocześnie ta sama osoba moŜe być i autokratą, i

demokratą, i uchylać się od ingerencji. Nie znajduje równieŜ uzasadnienia teza o większej

sprawności organizacji, jeŜeli dominującym stylem zarządzania będzie styl partnerski,

demokratyczny. Teza ta nie bierze bowiem pod uwagę takich elementów jak: wielkość

organizacji, charakter wypełnianych zadań czy pozycja organizacji wobec innych

elementów otoczenia. Z bardziej współczesnych koncepcji opisujących style zarządzania na

uwagę zasługuje klasyfikacja uzaleŜniająca zachowanie przełoŜonego od stopnia dojrzałości

pracowników. PrzełoŜony inaczej będzie się zachowywał, jeŜeli motywacja do pracy i

zdolności pracownika są niezadawalające, a inaczej w przypadku, gdy zarówno motywacja

jak i zdolności pracowników są duŜe.

Takie ujęcie stylów kierowania przedstawia propozycja Uniwersytetu stanu Ohio,

która kontekście „dojrzałości grupy” wyodrębnia, dwa wymiary zachowań kierowniczych:

„WZGLĄD NA PODWŁADNYCH” – oparty o relacje interpersonalne,

„INICJOWANIE STRUKTURY ZADANIOWEJ” – oparty o zachowania zorientowane na

zadania.

Wg tego modelu pracowników „dojrzałych” moŜna poznać po tym, Ŝe:

- mają motywację do działania na rzecz organizacji,

- oczekują niezaleŜności i swobody działania,

- identyfikują się z celami całej organizacji,

- posiadają odpowiednia wiedzę i doświadczenie, Ŝeby radzić sobie z pojawiającymi się

trudnościami,

- chętnie podejmują decyzje i przyjmują za nie odpowiedzialność.

Kombinacja zachowań kierowniczych tworzy siatkę czterech stylów kierowania.

Odpowiadają im cztery poziomy dojrzałości członków. Dopiero wzajemne dopasowanie

stylu kierowania i poziomu dojrzałości grupy zapewnia dobre wyniki zorganizowania firmy.

ZACHOWANIA ZORIENTOWANE NA ZADANIA

STYL UCZESTNICZĄCY

STYL KONSULTATYWNY

duŜy nacisk

na relacje

mały na zadania

i na zadania

STYL DELEGUJĄCY

STYL DYREKTYWNY

JEC

mały nacisk

na relacje

i na zadania

duŜy na zadania

PowyŜej

PoniŜej

Wysoki

Niski

przeciętnej

POZIOM DOJRZAŁOŚCI CZŁONKÓW GRUPY

STYL DYREKTYWNY – W grupach o bardzo niskiej dojrzałości najbardziej efektywny

jest kierownik zorientowany na zadania. Określa on co naleŜy robić i mówi podwładnym,

jak mają to wykonać. W tego rodzaju grupach istnieje niewielka współpraca i nikt jej nie

oczekuje, dlatego nie ma potrzeby rozwoju relacji interpersonalnych.

STYL KONSULTATYWNY – w grupach o nieco większej dojrzałości (wciąŜ jeszcze

poniŜej przeciętnej) najbardziej efektywny jest kierownik zorientowany zarówno na

zadania, jak i ludzi. W modelu tym członkowie grupy wciąŜ potrzebują pewnej bazy

(oparcia), ale w większym stopniu są skłonni współpracować czy to z innymi pracownikami

czy z przełoŜonymi. Kierownik po wyjaśnieniu sytuacji zbiera informacje i opinie grupy,

weryfikuje swoje stanowisko i przekazuje, co i jak naleŜy robić.

STYL UCZESTNICZĄCY – w grupach o dojrzałości większej niŜ przeciętna najbardziej

efektywny jest kierownik mniej zainteresowany określaniem co robić, bardziej natomiast

skoncentrowany na relacjach interpersonalnych. W takich grupach członkowie posiadają

zdolności do określania celów, sami potrafią wziąć na siebie odpowiedzialność i wykazać

się inicjatywą w wykonywaniu zadań. Kierownik wyjaśnia sytuację, zbiera od grupy

pomysły i opnie a następnie wspólnie z podwładnymi ustalane jest co i jak naleŜy robić.

STYL DELEGUJĄCY – w grupach o wysokiej dojrzałości najbardziej efektywny jest

kierownik-menedŜer-lider, który deleguje uprawnienia i odpowiedzialność na członów

grupy, gdyŜ posiadają oni zdolności i wiedzę konieczną nie tylko do realizacji

wyznaczonych zadań, ale takŜe do utrzymania prawidłowych relacji interpersonalnych i

sprawnego przepływu informacji. Często członkowie takiego zespołu mają za złe mówienie

im, co i jak naleŜy robić, dlatego kierownik najczęściej ogólnie nakreśla sytuację i

pojawiające się ograniczenia, następnie nakłada na członków grupy odpowiedzialność za

decyzję, co do zadań i sposobów ich realizacji. W Ŝadnym wypadku delegacja zadań,

uprawnień i odpowiedzialności nie zwalnia kierownika od odpowiedzialności, za relaizację

zadań postawionych przed grupą.

Podobny do opisywanego czteropoziomowy model stylów (systemów) kierowania

opracował R. Likert. I tak wyznaczył:

1. System eksploatujący, autorytarny – charakteryzujący się brak zaufania do

podwładnych, stosowanie gróźb i kar.

2. System protekcjonalny, autorytarny – cechujący się swobodą podwładnych w

komentowaniu decyzji kierownika i niewielką elastycznością podwładnych w

wykonywaniu zadań.

3. System konsultujący – tu kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po ich

omówieniu z podwładnymi.

4. System uczestniczący, idealny – w ramach tego stylu grupa ustala cele i podejmuje

decyzje związane z pracą. Kontakty z kierownikami są otwarte, oparte na zaufaniu.

Według Roberta Tannenbauma o wyborze stylu kierowania decydują trzy siły:

1. Siła kierownika – jego wiedza, umiejętności, kompetencje, wartości i doświadczenie.

2. Siła podwładnych – ich pragnienie niezaleŜności, odpowiedzialność, profesjonalizm,

umiejętność pracy zespołowej, identyfikowanie się (bądź nie) się z celami organizacji,

wiedza i doświadczenie.

3. Siła sytuacji – w tym styl preferowany w organizacji, istota zadań grupy roboczej

(funkcje realizowane ze względu na strukturę organizacji i jej działalność

gospodarczą), czas, uwarunkowania środowiskowe.

Najskuteczniejsi są kierownicy elastyczni, potrafiący dobierać właściwe zachowania do

odpowiednich sytuacji.

Kontinuum zachowania kierowniczego

AUTOKRATYCZNY

STYL ZARZĄDZANIA

DEMOKRATYCZNY

(partycypacyjny)

STYL ZARZĄDZANIA

Kierownik

PrzełoŜony

podejmuje

„ sprzedaje”

prezentuje

proponuje

prezentuje

określa

pozwala

decyzje i

decyzje.

idee i

„próbne”

problem,

problem i

podwładnym

ogłasza ją.

oczekuje

decyzje,

oczekuje

ew.

na swobodne

pytań, do

które mogą

propozycji

ograniczenia działania w

których

być

rozwiązań i

pozostawia

określonych

zachęca.

przedmiotem odejmuje

grupie

granicach.

zmian.

decyzję.

przyjęcie

decyzji.

„Nie ma jakiegoś jednego, uniwersalnego, najlepszego stylu zarządzania, są

tylko style bardziej lub mniej dostosowane do osobowości zarządzanych i okoliczności zarządzania” (J. Zieleniewski).

Zatem współczesny kierownik, jeśli chce być skuteczny, nie moŜe ograniczać się

tylko do jednego stylu zarządzania. Powinien być elastyczny w obrębie kaŜdego ze stylów.

Istotna jest umiejętność adaptacji kaŜdego z tych podejść. Powinien na bieŜąco analizować

otaczającą go rzeczywistość i wybierać takie sposoby kierowania ludźmi, które będą

najbardziej efektywne.

Nowocześni kierownicy stawiają przede wszystkim na rozwój i samodzielność

pracowników a umiejętność kierowania uwaŜa się za coraz cenniejszy składnik kompetencji

menedŜerskich.

Stosują nową filozofię kierowania zespołem, której załoŜenia precyzuje się następująco:

• Szczególny nacisk naleŜy kłaść na elementy wiąŜące zarządzanie zasobami ludzkimi i

zmianami kulturowymi.

• Ludzie stanowią społeczny kapitał, który ciągle się rozwija.

• Stale naleŜy dąŜyć do wytworzenia świadomości wspólnoty interesów.

• NaleŜy dąŜyć do zachowania równowagi władzy, by dominowało zaufanie i

współpraca.

• NaleŜy skupić się na tworzeniu dobrych kanałów komunikacji, w celu pobudzenia

zaufania i motywacji.

• Trzeba stale budować koncentrację na dąŜeniu do celu.

• NaleŜy podkreślać i wykorzystywać duŜej wagi udział świadomych wyborów i

działań pracowników.

Liczy się zaangaŜowanie pracowników a nie ich posłuszeństwo.

NaleŜy, zatem zwracać szczególną uwagę na sam proces kierowania ludźmi,

rozumiany jako pobudzanie i koordynowanie wysiłków wszystkich ze sobą

współpracujących osób dla osiągnięcia moŜliwie najkorzystniejszego efektu w sposób

sprawny i oszczędny.

Konieczna jest zmiana starych nawyków i paradygmatów z formuły 3K na formułę 3W:

FORMUŁA 3K

FORMUŁA 3W

Komenderowanie

Wymagania

Kontrolowanie

Wspomaganie

Korygowanie

Wiązanie działań na

zasadzie sprzęŜenia

zwrotnego

Stosowane nowego paradygmatu oznacza wprowadzenie nowego, integratywnego

stylu kierowania, w którym pracownik staje się bardziej partnerem niŜ podwładnym i w

którym rozkazodawstwo zastępuje się przywództwem, rozumianym jako proces kierowania,

w którym osobiste cechy kierownika-lidera prowadzą do dobrowolnego uznania przez

członków zespołu jego zwierzchności, wynikającej z kompetencji i odpowiedzialności.

W takim stylu przełoŜony:

- dzieli się władzą i deleguje uprawnienia,

- stwarza klimat do dyskusji, wysuwania i rozwaŜania róŜnych pomysłów,

- pobudza innowacje,

- zachęca do wprowadzania ulepszeń i poszukiwania optymalnych decyzji,

- zwraca szczególną uwagę do na skuteczny system motywowania i awansowania,

- dba o harmonijną współpracę i sprawność systemów komunikowania się,

- sprawnie, na drodze integracji, rozwiązuje konflikty pomiędzy grupami i

uczestnikami w grupach,

- zachowuje się asertywnie (chroni własne prawa i aspiracje mając na względzie

interesy podwładnych),

- doskonali swe umiejętności,

- dąŜy do wewnętrznej motywacji poprzez samorealizacje.

„Stare” style kierowania utrwalały wzorzec człowieka jednowymiarowego,

działającego według reguły: bodziec - reakcja. Jak wynika z powyŜszego, dzisiaj

obowiązują juŜ inne koncepcje zachowań ludzkich i działania zbiorowego. MenedŜerowie,

którzy nie posiadają odpowiednich kompetencji interpersonalnych, nowej wiedzy i nowych

umiejętności kierowania ludźmi – ludźmi nowych wartości, stanowić będą hamulec

postępu, a drogę do sukcesu grupy uczynią długą i wyboistą.

Występuje wszakŜe granica moŜliwości dostosowania się kierownika do dynamiki

zmian. Dlatego, chcąc zachować naleŜytą sprawność i efektywność zespołu, trzeba

doskonalić kadrę kierowniczą, dokonywać zmian w warunkach działania bądź dokonać

wymiany samej kadry.

Władza organizacyjna

Zwykle (na ogół) termin władza ma dwa znaczenia:

1. Władza to stan, to określenie kwantum uprawomocnionych moŜliwości

dysponowania zachowaniami ludzi, związanych z rolą, a nie z personą i, w pewnym

sensie, nie zuŜywających się.

2. Władza to proces zdobywania, wywierania, utrzymywania czy rozszerzania wpływu

na innych, siła wynikająca z pewnych atutów jednostek czy grup pozostających ze

sobą w interakcjach, atutów niekoniecznie zagwarantowanych formalnym

autorytetem.

Najczęściej jednak, władza jest definiowana jako: faktyczna moŜliwość

powodowania aŜeby ludzie działali zgodnie z zamiarem tego, kto ją sprawuje.

Inaczej, władza to moŜliwość kierowania pewną grupą osób i dysponowania

zasobami z racji nadrzędnej pozycji zajmowanej w organizacji (pozycja organizacyjna).

Pozycja ta moŜe przypaść w udziale bądź z poprzez delegowanie władzy z wyŜszego

szczebla lub wyŜszej instancji, bądź przez powierzenie władzy przez członków organizacji.

MoŜliwe źródła władzy kierowniczej w organizacji:

1. Przymus legalny (porządek prawny).

2. Własność lub dysponowanie zasobami (bezpośrednia własność zasobów).

3. Formalny autorytet.

4. Nielegalny przymus.

5. Dobrowolne podporządkowanie:

- układ emocjonalny (miłość),

- zaufanie („my mu ufamy”),

- racjonalność (to się opłaca).

W literaturze tematu prezentowane jest wiele róŜnych podglądów i interpretacji

źródeł władzy w organizacji. Np. J. Pfeffer za podstawowe źródła władzy w organizacji

uwaŜa:

• pozycję organizacyjną wynikającą z formalnej struktury organizacyjnej,

• sprawowanie kontroli nad krytycznymi zasobami organizacji,

• posiadanie zasobów informacyjnych i dostępu do kanałów komunikacji,

• zdolność do pokonywania niepewności, jaką w organizacji charakteryzuje się

pozycja lub rola organizacyjna.

M. Crozier i E. Friedeberg uzupełniają tę listę, wskazując, Ŝe władza organizacyjna

wynika takŜe z:

• opanowania specyficznych umiejętności lub z określonej specjalizacji

funkcjonalnej,

• kontroli powiązań z otoczeniem,

• ogólnie obowiązujących reguł organizacyjnych, w tym głównie reguł formalnych.

Im większą liczbą źródeł władzy dysponuje kierownik, tym ma większe moŜliwości

oddziaływania, tym wyŜsza pozycja władcza.

Pozycja władcza - to inaczej zakres władzy kierownika i źródeł, z których ją czerpie.

Wysoka pozycja władcza jest oczywiście korzystniejsza dla działań menedŜera niŜ pozycja

słaba.

Podstawowe typy władzy:

Władza nagradzania. Władza wynikająca z tego, Ŝe osoba wywierająca wpływ

moŜe nagrodzić osobę, na którą ma wpływ, za wykonanie wyraźnie sformułowanych lub

domniemanych poleceń.

Władza wymuszona. Odwrotna strona władzy nagradzania, polegająca na tym, Ŝe

osoba wywierająca wpływ moŜe karać osobę, na którą ma wpływ.

Władza z mocy prawa. Władza istniejąca wtedy, kiedy podwładny lub podlegający

jej wpływowi uznają, Ŝe ten, kto wywiera wpływ, w określonych granicach ma do tego

„prawo” z racji istniejących formalnie norm, przepisów itp.

Władza odniesienia. Władza wynikająca z chęci naśladowania, do upodobnienia się

do osoby, która wywiera wpływ, lub do identyfikowania się z nią.

Władza ekspercka: władza wynikająca z przekonania lub wiary, Ŝe osoba

wywierająca wpływ ma konkretną wiedzę specjalistyczną, której nie ma ten, na kogo

wywiera się wpływ.

Autorytet

Autorytet często traktowany jest jako jedna z postaci władzy, rozumiana jako

zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami, na

przykład wiedzą lub tytułami (stanowiskami).

Jakkolwiek w praktyce najczęściej pojęcia autorytet i władza są rozpatrywane

wzajemnie, to między władzą a autorytetem występuje zasadnicza róŜnica. Kierownik

posiadający autorytet moŜe zachęcić pracowników do określonych zachowań, a posiadający

władzę moŜe ich co najwyŜej do tego zmusić, z racji posiadanych uprawnień.

Autorytet to zdolność podejmowania decyzji, które są przyjmowane bez

kwestionowania. Podwładni są przekonani, Ŝe działając pod przywództwem posiadającego

autorytet zrealizują cele własne i wspólne lepiej niŜ bez niego.

Autorytet posiada ten, kto jest dla innych wzorem naśladowania, kto swoim

postępowaniem i osiągnięciami wyznacza pewne normy społeczne.

Autorytet jest to powaga, wpływ, znaczenie, przewaga, uznanie przez podwładnych.

Autorytet moŜe mieć charakter:

FORMALNY – zewnętrzny.

NIEFORMALNY – rzeczywisty, wewnętrzny, osobisty, merytoryczny.

RóŜnice między nimi wynikają ze źródła wpływu zarządzającego i jego uznania

przez podwładnych.

Autorytet formalny wynika z faktu zajmowania określonego stanowiska w

hierarchii organizacyjnej i posiadania formalnych insygniów władzy przez zarządzającego,

do których zalicza się:

• ceremonie wprowadzania w urząd,

• publiczne oznaki rangi,

• tytuły i nazwy urzędów,

• pobory i dochody uboczne,

• ograniczenia w dopuszczaniu odwiedzających,

• inne insygnia, np. mundur, samochód słuŜbowy, gabinet.

Autorytet formalny zarządzającego jest uprawomocniony. Aby zarządzający był

obdarzony autentyczną akceptacją podwładnych, jego autorytet formalny powinien być

połączony z autorytetem nieformalnym. Pomaga to w zarządzaniu i sprawia, Ŝe związek

między przełoŜonym a podwładnym staje się partnerski i podwładni wyraŜają chęć

wypełnienia woli zwierzchnika.

Autorytet nieformalny wynika z wiedzy zarządzającego, z jego zdolności

intelektualnych, umiejętności współŜycia z ludźmi, uzdolnień, taktu, walorów moralnych i

innych zalet charakteru i umysłu. Związek oparty jest na zaufaniu podwładnego i

zwierzchnika. Akceptacja poleceń przez podwładnych wynika z przekonania o słuszności

otrzymanych poleceń, a nie z obawy przed karą.

Autorytet nieformalny zarządzający musi sobie sam „wybudować”. Budowa

autorytetu rozpoczyna się od momentu objęcia stanowiska zwierzchnika. DuŜe znaczenie

ma:

• sposób wprowadzenia przełoŜonego na stanowisko,

• wzajemne relacje,

• wysokość zarobków,

• kontakty z pracownikami,

• rzeczywisty zakres kompetencji posiadanych przez zarządzającego,

• rzeczywiste osiągnięcia zawodowe i Ŝyciowe.

W społeczeństwie o wysokim stopniu poszanowania tradycji autorytet bardzo silnie

związany jest z pełniona funkcją lub urodzeniem w środowisku o wysokiej randze

społecznej.

Autorytet to:

Charyzma (cechy psychofizyczne + insygnia, ceremoniały) +

+ Tradycja (insygnia, ceremoniały) +

+ Składniki racjonalne (kwalifikacje eksperta)

Tak ukształtowany autorytet tworzy następujące rodzaje władzy:

Władza legalna z mocy prawa lub zwyczaju – opiera się na przekonaniu

podlegającego władzy, iŜ wywierający wpływ ma prawo oddziaływać na jego

postępowanie, on ma natomiast obowiązek (moralny, obywatelski, narodowy,

zawodowy itp.) temu się podporządkować. Stanowi to istotę tradycyjnego systemu

wpływu, w którym stanowiska kierownicze wyposaŜono w autorytet formalny.

Władza odniesienia – ma swoje źródło w chęci upodobnienia się do człowieka lub

grupy osób, które stanowią wzór osobowo twórczy. PodłoŜem władzy odniesienia

mogą być zarówno faktycznie stwierdzone unikatowe kwalifikacje fachowe,

moralne, polityczne itp. sprawującego władzę, jak równieŜ jego cechy

charyzmatyczne.

Władza przedstawicielska – pojedyncze osoby lub grupy ludzi podporządkowują

się zleceniom wybranej przez siebie osobie, poniewaŜ są przekonana, Ŝe jest ona

reprezentantem ich interesów w danej organizacji.

Przywództwo

Zachodzące procesy demokratyzacji Ŝycia społecznego i gospodarczego, wzrost

kwalifikacji i aspiracji pracowników, prowadzą do zacierania się klasycznego podziału i

dystansu: przełoŜony-podwładny. Władza częstokroć w znacznym stopniu wypływa z

„właściwości” osób kierujących (autorytet osobisty) a nie wyłącznie z formalnych

uprawnień organizacyjnych (autorytet formalny). W ten sposób kierowanie staje się

bardziej procesem interakcji współpracowników w dąŜeniu do wspólnych celów, a

kierownicy przybierają najczęściej role przywódców.

Przywództwo - polega na tworzeniu stanów emocjonalnych uczestników grupy

(organizacji), skłaniających ich do zaangaŜowanego realizowania celu wraz z przywódcą,

który go sformułował, i do osiągnięcia którego ich pociąga siłą swego oddziaływania.

Wymiary przywództwa:

1. Wspieranie - postępowanie przywódcy sprzyjające powstaniu u podwładnych

poczucia własnej wartości.

2. Ułatwianie współdziałania – tworzenie odpowiedniego klimatu wśród podwładnych

i między podwładnymi a samym przywódcą gwarancją wzrostu wyników grupy.

3. Wzbudzanie entuzjazmu dla realizacji celu - przewodzeni muszą być pochłonięci

realizacją celu.

4. Ułatwianie działań stwarza warunki do emocjonalnego zaangaŜowania się

przewodzonych w pracę

Do głównych czynników, które wpływają na efektywność przywódcy naleŜą:

• cechy i właściwości osobiste – fizyczne przymioty, rozmach, osobowość, wiedza itp.,

• władza – wynikająca z pozycji, moŜliwości nagradzania, wiedzy eksperta, prawa itd.,

• zachowanie – zorientowane na realizowanie zadań, na ludzi, aktywność polityczną,

kulturę organizacji,

• zmienne interweniujące – takie jak: rodzaj organizacji, umiejętności i wysiłek

podwładnych oraz stosunki między przywódcą i podwładnymi, współdziałanie słuŜb

pomocniczo-obsługujących i inne,

• zmienne sytuacyjne – dotyczące czynników zewnętrznych i wewnętrznych, takich jak:

polityczne, społeczne, technologiczne oraz potrzeby uznania wartości i osobowości

podległych pracowników,

• kultura organizacji – jest nie mniej waŜna w odniesieniu do rezultatów krótko- i długoterminowych funkcjonowania organizacji.

Przywódca poza umiejętnościami i cechami osobistymi, właściwymi dobremu

kierownikowi powinien:

• Posiadać wyjątkowo wysokie zdolności intelektualne i umiejętności

interpersonalne.

• Umiejętnie doprowadzać do porozumienia wszystkich grup pracowniczych wokół

celów i strategii organizacji.

• Być animatorem waŜnych przedsięwzięć.

• Posiadać zdolność mobilizowania innych.

• Być twórcą kultury organizacji.

• Być otwarty na świat, prawdziwie interpretować istniejącą rzeczywistość i trafnie

przewidywać zamiany w przyszłości.

• Oprócz formalnego powinien posiadać autorytet nieformalny.

Pojęcie

przywodzenia

(przywództwa)

jako

szczególny

typ

władzy

charakterystyczny jest przede wszystkim dla organizacji nieformalnych i ma swe źródło w

dobrowolnym podporządkowaniu się zwierzchnikowi na podstawie jego cech osobistych.

Z uwagi na to, Ŝe rozpatrywane przez nas zagadnienia i zjawiska dotyczą organizacji

formalnej, nadal naleŜy posługiwać się terminami kierownik i kierowanie, choćby

predyspozycje osobiste kierowników w duŜej mierze kreowały ich takŜe na przywódców.

Opracowane na podstawie:

1. Griffin R. W., Podstawy zarzą dzania organizacjami, wyd. 2., PWN, Warszawa 2005.

2. Koziński J., Listwan T., Podstawy zarzą dzania organizacją, Terra, Poznań 1999.

3. Koźmiński A., Piotrowski W.(red.), Zarzą dzanie. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2002.

4. Krupski R., Podstawy organizacji i zarzą dzania, Wydawnictwo I-BiS, Wrocław 1997.

5. Olszewska B., Podstawy zarzą dzania. Przedsię biorstwo XXI wieku, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2004.

6. Piasecki B., Ekonomika i zarzą dzanie małą firmą , PWN, Warszawa-Łódź 1999.

7. Przybyła M., Organizacja i zarzą dzanie. Podstawy wiedzy menedŜ erskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003.

8. Steinmann H. Schreyogg G., Zarzą dzanie. Podstawy kierowania przedsię biorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Wydanie trzecie poprawione, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998.

9. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert JR. D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1998.

dr Danuta Fjałkowska

Jelenia Góra 2006/2007