Logistyka - blok 8

Logistyka – blok 4 - ćwiczenia

1. Wybór form obrotu a powierzchnia magazynowa

Roczne zapotrzebowanie na wyroby walcowane w koncernie samochodowym wynosi 560.000 ton. Pojemność

magazynów wyrobów walcowanych w fabrykach samochodów wynosi 50.000 ton i ze względu na ograniczone

moŜliwości zdobycia dodatkowego kapitału występują trudności ze zwiększeniem powierzchni magazynowej.

Fabryki mogą zaopatrywać się w wyroby walcowane bezpośrednio w hutach lub za pośrednictwem hurtowni

wyrobów stalowych. W przypadku dostaw wyrobów walcowanych ze składów hurtowych średni zapas wynosi

20 dni, a w przypadku dostaw bezpośrednich 40 dni. Przedsiębiorstwa dąŜą do zwiększenia udziału obrotu

bezpośredniego w zaopatrzeni ze względu na większą pewność dostaw pod względem jakościowym i

ilościowym. Zwiększenie udziału obrotu bezpośredniego będzie się jednak wiązało ze zmniejszeniem ilości

obrotów zapasów do 6 w roku, gdyŜ producenci wyrobów walcowanych proponują większe dostawy w

dłuŜszych odstępach czasu. Dla ułatwienia zakłada się, Ŝe rok ma 360 dni.

Pytania:

• Ile powinien wynosić udział zaopatrzenia w obrocie składowym, a ile w obrocie bezpośrednim w celu

zapewnienia normalnych warunków składowania przy danej pojemności magazynów?

• Ile powinna wynosić pojemność magazynów, jeŜeli udział zaopatrzenia bezpośredniego zwiększy się o

25%, a liczba obrotów zapasów nie ulegnie zmianie?

• Jaka powinna być suma wielkości dostaw, jeŜeli przy dotychczasowej pojemności magazynów liczba

obrotów bezpośrednich zmniejszy się do 6 rocznie?

2. Konsolidacja dostaw – przykład magazynu centralnego w firmie X

Firma X postanowiła skonsolidować swoje dostawy zaopatrzeniowe realizowane od czterech dostawców.

Miesięczne zapotrzebowanie firmy X na surowce do produkcji zaspokajane przez wspomnianych dostawców

jest następujące:

• dostawca A – 10.000 kg,

• dostawca B – 8.000 kg,

• dostawca C – 15.000 kg,

• dostawca D – 7.000 kg.

Jak do tej pory wszystkie dostawy zaopatrzeniowe przebiegają w ilościach niepełnego załadunku

wagonów przy następujących stawkach:

• od dostawcy A do firmy X – 4,00 $/kg,

• od dostawcy B do firmy X – 3,60 $/kg,

• od dostawcy C do firmy X – 6,80 $/kg,

• od dostawcy D do firmy X – 3,20 $/kg.

Jeśli firma X skonsoliduje dostawy zaopatrzeniowe, będzie musiała wynająć od zewnętrznego operatora

magazyn na potrzeby przeładunku. Magazyn pobiera opłatę w wysokości 0,10$ za kaŜdy kilogram

magazynowanego produktu. Stawki przy przewozie surowców od dostawców do tak zorganizowanego

magazynu centralnego są następujące:

• od dostawcy A do magazynu centralnego – 1,50 $/kg,

• od dostawcy B do magazynu centralnego – 1,20 $/kg,

• od dostawcy C do magazynu centralnego – 2,40 $/kg,

• od dostawcy D do magazynu centralnego – 1,00 $/kg.

Stawka za przewóz surowców z magazynu centralnego do firmy X wynosi 2,00 $/100 kg przy pełnym

załadunku wagonu.

Zadania:

• Dokonaj oceny opłacalności wprowadzenia systemu skonsolidowanych dostaw zaopatrzeniowych.

• Ustal, czy opłacalne jest wdroŜenie tego rozwiązania, jeśli załoŜony poziom oszczędności, które

miałyby zostać dzięki niemu osiągnięte, wynosi 15%.

3. Ustalanie zapotrzebowania na powierzchnię magazynową

Browar X warzy piwo „Golem” juŜ od 30 lat. Zanim przekaŜe swoje wyroby wyspecjalizowanemu usługodawcy

logistycznemu, który rozprowadzi je dalej, musi przez pewien czas zmagazynować je na własną rękę.

Zapotrzebowanie browaru na powierzchnię magazynową jest ściśle zaleŜne od sezonowego charakteru popytu

na piwo i wynosi w kolejnych czterech kwartałach 4.000, 12.000, 17.000 i 6.000 metrów kwadratowych.

Kierownictwo browaru X ma dwie moŜliwości. Po pierwsze moŜe wynająć dowolną powierzchnię po 2,1 PLN

za kaŜdy metr kwadratowy. Po drugie moŜe wybudować własny magazyn o wielkości od 2.000 do 15.000

metrów kwadratowych (moŜliwe są w tym zakresie cztery warianty). Koszty stałe i zmienne kaŜdego z

magazynów oraz roczne koszty jego funkcjonowania zawiera poniŜsza tabela:

Powierzchnia potencjalnego magazynu

2.000

5.000

10.000

15.000

Koszty stałe

30.000

57.000

110.000

150.000

Koszty zmienne na metr kwadratowy

Koszty funkcjonowania na metr kwadratowy

0,5

0,4

0,2

0,1

Zadanie:

• Wiedząc, Ŝe wszystkie koszty będziemy rozpatrywać w skali rocznej oraz Ŝe okres eksploatacji

magazynu szacuje się na 20 lat, naleŜy przyjąć najbardziej ekonomiczną opcję w dziedzinie

magazynowania.

4. Wybór formy zaopatrzenia – przykład przedsiębiorstwa przemysłu elektrotechnicznego

Przedsiębiorstwo X przemysłu elektrotechnicznego zuŜywa do celów opałowych 720 ton węgla rocznie.

Przedsiębiorstwo to moŜe zaopatrywać się bezpośrednio w kopalni odległej o 155 km lub w składzie węgla

odległym o 25 km. W przypadku dostaw bezpośrednich korzysta z tańszego transportu kolejowego, natomiast ze

składu węgiel dowoŜony jest samochodami cięŜarowymi. Kopalnia dostarcza węgiel w wagonach o pojemności

60 t w jednakowych dostawach raz w kwartale. Koszt przewozu jednej tony węgla koleją wynosi 0,58 PLN/km.

Przedsiębiorstwo x nie posiada własnej bocznicy kolejowej, a węgiel z wagonów jest transportowany

samochodami ze stacji odległej o 4 km od zakładu. Łączny koszt przeładunku 1 tony węgla z wagonu na

samochód i przewozu ze stacji towarowej do magazynów przedsiębiorstwa wynosi 34 PLN.

Partia dostawy ze składu ze względu na ładowność samochodu i konieczność unikania pustych

przebiegów powinna wynosić 8 ton, a koszt przewozu jednej tony węgla samochodem wynosi 3,2 PLN/km.

Narzuty w obrocie składowym stanowią 15% ceny 1 tony węgla i obejmują równieŜ koszty załadunku w

składzie opałowym. Koszty rozładunku są jednakowe w obydwu formach obrotu. Cena 1 tony węgla wynosi 400

PLN. Wskaźnik rentowności dla tego przedsiębiorstwa wynosi 0,015.

Pytanie:

• Czy przedsiębiorstwo powinno zaopatrywać się w składzie węgla czy sprowadzać węgiel bezpośrednio

z kopalni?

5. Przykład firmy Vanity Products

Vanity Products (VP) wytwarza rozmaite akcesoria łazienkowe, w tym pojemniki na kosmetyki (takŜe

apteczki), lustra i lekkie przybory łazienkowe. Produkty są wykonane z nierdzewnego i odpornego na

uszkodzenia plastiku, mają nowoczesne wzory i rozmaitą kolorystykę. Dzięki zastosowaniu plastiku firma VP

moŜe wytwarzać wysokiej jakości akcesoria łazienkowe po przystępnej cenie. W połowie lat 80. John Vance

skoncentrował działania marketingowe firmy na duŜych sieciach sklepów z wyposaŜeniem mieszkań: Home

Depot, Wal-Mart, Sears itd. Obecnie ponad 80% sprzedaŜy realizują dla VP właśnie te sieci detaliczne, mając

95-procentowy udział we wzroście firmy. Gdyby nie ci klienci, VP byłoby nadal niewielkim, walczącym o

przetrwanie producentem.

Miłe wspomnienia Johna Vance'a szybko blakną wobec charakteru obecnych stosunków firmy z

wielkimi sieciami detalicznymi. W ciągu ostatnich dwóch lat zmusiły one firmę do zainstalowania

oprogramowania do EDI, które ułatwiło im dostęp do danych VP dotyczących zapasów. Dane te są potrzebne

detalistom do określania dostępności towaru, składania zamówień i weryfikowania stopnia realizacji dostaw.

Najnowsze postawione firmie wymaganie jednej z sieci, zwiastujące zresztą podobne Ŝądania pozostałych,

dotyczy skrócenia cyklu realizacji zamówienia poprzez dostawę zamówionych towarów prosto do sklepów.

Obecnie VP otrzymuje od dawnego klienta sieciowego zbiorcze zamówienie, na które składają się

zamówienia z poszczególnych sklepów i które jest realizowane z magazynu dystrybucji VP. Zamówione towary

są wysyłane w wypełnionych cięŜarówkach do magazynu dystrybucji, gdzie następuje sortowanie towarów

według zamówień z poszczególnych sklepów i ich wysyłka. Natomiast juŜ niedługo kaŜdy sklep będzie składał

zamówienie oddzielnie, a VP będzie miała za zadanie zrealizować je w ciągu pięciu dni roboczych. Kiedy John

przedstawił Tomowi White'owi, kierownikowi ds. logistyki, najnowsze Ŝądanie klientów, ten nie był tym

zachwycony. Stwierdził, Ŝe teraz z pewnością nastąpi wzrost kosztów przewozu, poniewaŜ VP będzie musiała

wysyłać małe ilości towarów w trybie LTL i płacić z tego powodu wyŜsze stawki przewozowe. WyŜszy koszt

przewozu mógłby zostać zrekompensowany dzięki wprowadzeniu programu komputerowego do konsolidacji

ładunków. Pozwoliłby on na łączenie przesyłek w ilości pozwalającej na wypełnienie całych cięŜarówek i

uzyskanie w ten sposób ekonomicznych przebiegów. Johnowi bardzo spodobała się moŜliwość utrzymania

kosztów przewozu na niskim poziomie, poniewaŜ w przeciwnym razie firma VP miałaby wyjątkowo duŜe

trudności z podwyŜką cen w warunkach ostrej konkurencji.

Zastosowanie strategii konsolidacji przesyłek spowodowałoby jednak wydłuŜenie czasu realizacji

dostawy, co utrudniłoby VP spełnienie wymagań klientów, aby zamówione towary były dostarczane w ciągu

pięciu dni roboczych. PoniewaŜ skrócenie cyklu realizacji zamówienia jest najwaŜniejszym Ŝądaniem sieci

detalicznej, naleŜało z góry wykluczyć kaŜdy proces wydłuŜający czas realizacji dostawy.

Obecnie Tom pracuje nad pomysłem polegającym na stworzeniu kilku magazynów dystrybucji na tych

obszarach rynkowych, gdzie są zlokalizowane sklepy wchodzące w skład obsługiwanych sieci. Koncepcja Toma

polega na wysyłaniu dostaw w partiach pozwalających na wypełnienie cięŜarówek z zakładów produkcyjnych do

centrów dystrybucji, a następnie na szybkim przeładunku produktów z przyjeŜdŜających cięŜarówek na

cięŜarówki dostarczające zamówione towary do konkretnych sklepów. Dodatkowo kaŜdy magazyn dystrybucji

utrzymywałby minimalny poziom zapasu na wypadek złoŜenia przez lokalny sklep zamówienia awaryjnego.

John odnosi się sceptycznie do koncepcji Toma polegającej na organizacji magazynu dystrybucji, gdyŜ

uwaŜa, Ŝe rozwiązanie to spowoduje wzrost kosztów inwestycyjnych, poziomu zapasów i kosztów transportu.

Nie jest nawet pewien, czy pozwoliłoby ono na realizację dostawy do sklepów detalicznych w narzuconym

przez nie czasie.

Pytania:

• Dokonaj analizy obsługi logistycznej i ograniczeń kosztowych narzuconych ostatnio firmie VP przez

sieć sklepów.

• Co sądzisz o propozycji Toma White’a dotyczącej utworzenia kilku magazynów dystrybucji?

• Jakie formy własności i struktury organizacyjne zastosowałbyś dla tych magazynów dystrybucji?

• Opracuj mapę procesu obrazującą przepływy informacji i produktów proponowane przez Toma

White’a.

6. Przypadek firmy Budent

Firma Budent naleŜy do szwajcarskiej korporacji „Prodent Medical Group”. Składa się z 9 oddziałów:

czasopisma, ksiąŜki, meble, filmy, sprzęt optyczny, sprzęt obronny, informatyka, artykuły medyczne i dział

ogólny. Często zajmuje się sprzedaŜą materiałów dentystycznych. Kupuje produkty od zewnętrznych dostawców

i sprzedaje je bezpośrednio na podstawie zamówień telefonicznych lub listownych. Działanie firmy opiera się na

duŜej skali wykonywanych operacji, sprawnych manipulacjach magazynowych, skomputeryzowanych

systemach i skoordynowanych zakupach. Dla klientów taka forma sprzedaŜy oznacza niŜsze ceny, szybsze

dostawy i wyŜszy poziom obsługi. WiąŜe się to z koniecznością posiadania jednolitej klienteli oraz szybkiego

przepływu całego asortymentu produktów.

Faktury sprzedaŜy w 2002 roku wskazywały na 461 mln PLN, co stanowi 30% wzrost w porównaniu z

poprzednim rokiem. Zysk netto wyniósł 22 mln PLN w porównaniu z 21 mln PLN w roku 2001. Zyski nie

wzrastały tak szybko jak sprzedaŜ, ze względu na duŜe rozmiary wydatków. Zwrot z nakładów sięgał 16%, bez

zmiany w stosunku do 2001 roku.

Wzrost świadczonych usług dentystycznych w krajach zachodnich był znacznie wolniejszy, co

spowodowało obniŜenie cen i zmniejszenie stopy zysku firm sprzedających materiały dentystyczne. Firmy te

były zmuszone do przeciwdziałania skutkom tego negatywnego trendu poprzez zwiększenie skali obrotów,

wzrost wydajności i przyspieszenie obrotu kapitału.

Budent przoduje na rynku sprzedaŜy na zamówienia listowne, najbardziej odpowiadające dentystom.

Pod tym względem jest trzecią firmą na rynku. Firma ta rozwinęła się szybo w ciągu minionych 5 lat, a teraz

wkracza w okres koncentracji i konsolidacji. Ma ogromny magazyn centralny, w którym są zlokalizowane

róŜnorodne działy, począwszy od przyjęć towarów, poprzez przygotowanie dostaw, rachunkowość, opakowania,

Az do wysyłki towarów. Biura firmy usytuowane są na pierwszym piętrze magazynu. Wśród komórek

organizacyjnych moŜna wymienić takie, jak sprzedaŜ, telemarketing, obsługa klienta, zakupy itp.

Kierownictwo firmy odnosi wraŜenie, Ŝe duŜe zapasy, fachowy handel i konkurencyjne ceny to nie

wszystko. Firma działa w systemie nazywanym przez siebie „Quick-6”. Jest to system składający się z 6 kroków

i 6-godzinnej procedury od otrzymania zamówienia do realizacji dostawy. Oto jak system ten funkcjonuje:

1. Przedstawiciel handlowy wprowadza zamówienie do komputera po otrzymaniu zamówienia telefonicznego

(koszty połączenia telefonicznego obciąŜają firmę Budent).

2. Zamówienie czeka w kolejce na realizację w ciągu kilku minut.

3. Osoby przygotowujące towar upewniają się, Ŝe to, co klient otrzyma w 100% odpowiada jego zamówieniu.

4. Automatyczny przenośnik szybko przesuwa zamówione produkty przez magazyn.

5. Zamówiony towar jest ponownie sprawdzany.

6. Zamówiony towar jest pakowany, plombowany i umieszczany w samochodzie dostawczym w ciągu 6

godzin.

W tak złoŜonym systemie najwaŜniejszy jest proces dobierania produktów z półek według zamówienia.

Z tego względu proces ten powinien być moŜliwie najbardziej efektywny.

Budent ma 8 obszarów pobierania towarów, łącznie z przygotowaniem materiałów luzem. KaŜdemu

wybierającemu towar przyporządkowano określone numery miejsc na półkach, np. wybierający nr 1 obsługuje

miejsca magazynowania 000-049, nr 3 – 050-099, nr 3 – 100-149 itd.

Na fakturze wystawionej przez Budent numer miejsca składowania (pojemnika) i numer produktu

poprzedza jego nazwę. Wydrukowane przez komputer w magazynie zamówienia sortowane są następnie wg

miejsca magazynowania (pojemników) i przesyłane do tej osoby wybierającej produkty z półek, która obsługuje

pierwszy produkt na liście. Pierwszy wybierający otrzymuje zamówienia i udaje się do właściwego pojemnika

(jest to jedna półka), bierze właściwy produkt sprawdzając jego numer na fakturze. Następnie osoba ta

przekazuje zamówienie wyszukującemu produkty stosownie do drugiej pozycji zamówienia itd. Kiedy

zamówienie jest juŜ w pełni przygotowane, umieszcza się je na centralnym przenośniku, który transportuje

produkty do miejsca kontroli doboru asortymentu.

Wszystkie punkty wyszukiwania produktów muszą być równomiernie obciąŜone. W przeciwnym

wypadku niektóre osoby mogą być przeciąŜone pracą opóźniając w ten sposób cały proces. Jednym z najczęściej

odwiedzanych miejsc składowania jest regał przepływowy, poniewaŜ przechowuje się tam wiele popularnych

asortymentów.

Magazyn ma dwa najpowaŜniejsze problemy związane z pobieraniem produktów: struktura tej sekcji

oraz personel. Pierwszy problem dotyczy małej sprawności aktualnej struktury. Niektórzy pracownicy nie mają

zbyt wielu zamówień dom przygotowania i pomagają innym w pracy, z kolei inni mają zbyt duŜo zamówień i

opóźniają przepływ produktów. Wszystko to zmniejsza wydajność i sprawność magazynu. Drugi problem wiąŜe

się z pracownikami. Nie znajdują motywacji do swojej pracy. Czynności wykonują wolno i wydają się mało

zainteresowani tym, co robią.

Budent nie stosuje Ŝadnego systemu nagród za sprawne wyszukiwanie produktów. Morale

zatrudnionych jest dość niskie, a firma nie oferuje Ŝadnych bodźców zachęcających do wydajniejszej pracy. Te

osoby wyszukujące produkty, które kwestionują poprawność zamówienia niepotrzebnie chodzą do stanowisk

kontrolnych. Często teŜ w nieskończoność szukają produktów, których nie ma aktualnie w zapasie. Kontrola

zapasów jest bardzo słaba i nie zmodernizowana.

Pytanie:

• Co naleŜałoby zalecić w celu poprawy istniejącej sytuacji?