Projekt Większe umiejętności większe możliwości. Szkolenia dla dorosłych osób pracujących z województwa lubelskiego współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja dystrybuowana bezpłatnie Rozwiązywanie konfliktów 2.1. Od czego zacząć rozwiązywanie konfliktu? 2.1.1. Jak zabrać się za rozwiązywanie konfliktów? 2.1.2. Jak przerwać eskalację konfliktu? 2.2. Narzędzia służące porozumiewaniu się 2.2.1. Podstawy konstruktywnego porozumiewania się 2.2.2. Skuteczne słuchanie 2.3. Konstruktywne strategie radzenia sobie z konfliktem 2.4. Interwencja w konflikt metody rozwiązywania sporów przez osoby neutralne 2.4.1. Czym jest mediacja? 2.4.2. Arbitraż 2.4.3. Moderacja 2.4.4. Inkwizycja 2.5. Zarządzanie przez konflikt wady i zalety Zakończenie Literatura cytowana Słownik Test na styl rozwiązywania konfliktów 1 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów 2.1. Od czego zacząć rozwiązywanie konfliktu? Ludzie radzą sobie z konfliktami na różne sposoby. Niektórzy, w początkowej fazie, mają tendencję do ucieczki od konfliktu, inni chętnie się w niego angażują. Różny jest też sposób reagowania w kolejnych fazach konfliktu. Współczesna psychologia przyjmuje, że każdego człowieka cechuje indywidualna odporność na stres, w tym również na konflikt. Przyjęcie przez daną osobę określonej strategii w sytuacji konfliktowej zależy od tego, jak zanalizowała ona tę sytuację. Analiza własnego stylu reagowania może być bardzo przydatna w radzeniu sobie ze sporem. W literaturze można znalezć kwestionariusze dotyczące sposobów radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych. Autorami jednego z takich testów, pozwalającego na identyfikację własnego stylu rozwiązywania konfliktów są Stanisław Chełpa i Tomasz Witkowski (7). Zastrzegają jednak, że nie jest on narzędziem sprawdzonym psychometrycznie, może więc służyć bardziej autorefleksji niż stawianiu diagnozy. Zrób test na styl rozwiązywania konfliktów 2 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów Rys. 2.1. Model osobowościowych stylów reagowania na konflikt (7) Na powyższy schemat można nanieść swój własny rezultat. Jest on przestrzenią, w której umieścić można każdego człowieka, w zależności od tego, jak będzie reagował na konflikt. Rzadko zdarza się aby ktoś reagował w sposób skrajny. Należy mówić raczej o pewnych skłonnościach w tym lub w innym kierunku. Każdy styl ma pewne cechy charakterystyczne. Krótko je w tym miejscu omówimy. Konkurencja sytuacja, gdy jedna ze stron jest bardzo asertywna w odniesieniu do własnych celów oraz stara się je osiągnąć bez względu na wpływ, jaki to może mieć na innych (asertywność oznacza umiejętność realizowania własnych praw i interesów, ich obronę w razie zagrożenia, ale z równoczesnym uwzględnieniem praw i interesów innych ludzi). To sposób patrzenia na konflikt jako na grę do wygrania. Osoba reagująca zgodnie z tym stylem skłonna jest widzieć siebie w roli zwycięzcy. Reagowanie z pozycji siły ma także swoje zalety chodzi szczególnie o sytuacje krytyczne, gdy niezbędne jest szybkie i zdecydowane działanie. Kooperacja współpraca, wiąże się z wolą zaakceptowania celów drugiej strony konfliktu, bez rezygnacji z własnych. Zakłada, że zawsze można znalezć rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony konfliktu. Jest to jeden z bardziej efektywnych stylów reagowania na konflikt, szczególnie jeżeli strony mają odmienne cele lub gdy zgadzają się co do celu, ale różnią się w poglądach na środki rozwiązywania sporu. Unikanie jedna ze stron zauważa istnienie konfliktu, ale decyduje wycofać się z niego lub go przemilczeć. Ten styl pociąga za sobą ignorowanie konfliktów w nadziei, że same znikną, odkładanie konfliktu, podejmowanie stopniowych działań w celu jego stłumienia. Ludzie w różny sposób unikają konfliktu przez fizyczne wycofanie się z miejsca, gdzie odbywa się konflikt lub przez zastosowanie opisywanych wcześniej tradycyjnych metod radzenia sobie z sytuacją konfliktową. Unikanie może być 3 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów także sensownym stylem reagowania w sytuacji, gdy przedmiot konfliktu jest czymś nieistotnym, kiedy są małe szanse na rozwiązanie konfliktu bądz tam, gdzie trzeba zyskać na czasie. Aagodzenie polega na postępowaniu zgodnym z interesem strony przeciwnej. Osoby, które tak reagują są nastawione na utrzymanie dobrych stosunków z innymi, bez uwzględniania własnych interesów. Aagodzenie jest dobrym stylem reagowania w sytuacji, gdy uważamy, że jesteśmy w błędzie i chcemy skorygować nasze stanowisko wobec strony przeciwnej. Kompromis ma miejsce, gdy jedna lub obydwie strony rezygnują z niektórych celów. Zgodnie z tym sposobem patrzenia każda ze stron może coś zdobyć w wyniku konfliktu, ale też każda może coś stracić. Jest to jeden z najbardziej rozpowszechnionych sposobów reagowania w sytuacji konfliktu. Jest on szczególnie użyteczny, kiedy obie strony mają równą siłę i wygórowane żądania bądz w sytuacjach, gdy strony mają mało czasu. Analiza własnego stylu reagowania w sytuacji konfliktowej może być bardzo przydatna w radzeniu sobie ze sporem. Należy jednak pamiętać, że styl reagowania to pewna wyuczona umiejętność, która tak jak wszystkie umiejętności może być kształcona. Sposób reagowania na konflikt może być różny w odmiennych sytuacjach. W środowisku zawodowym można reagować stosując unikanie, a w domu poszukując rozwiązań kompromisowych. Świadomość własnych reakcji w spornych sytuacjach to początek rozwiązywania konfliktu. 2.1.1. Jak zabrać się za rozwiązywanie konfliktów? Najbardziej ogólną odpowiedzią jest zalecenie: przeanalizuj dokładnie konflikt i podziel go na składniki. Analizując konflikt należy wziąć pod uwagę: historię konfliktu próba zrozumienia, w jaki sposób konflikt się rozwijał, jak się zaczął, jak długo trwa itp.; istotę konfliktu kto jest bezpośrednio zaangażowany w konflikt, jakie istnieją konkretnie kwestie sporne; zidentyfikowanie istoty konfliktu jest rzeczą niezwykle ważną podczas szukania rozwiązań; złożoność sytuacji im więcej osób uczestniczy w konflikcie, im więcej odczuje skutki podejmowanych decyzji, tym większa możliwość utrzymywania się konfliktu; kontekst konfliktu sprawdzenie kontekstu i warunków, w jakich konflikt się pojawił może pomóc w ocenie jego parametrów i zakresu; umieszczenie konfliktu w szerszym kontekście organizacyjnym i społecznym (czy ktoś, poza stronami wpływa na konflikt); dynamikę konfliktu proces zmieniania się sporu w czasie, stosunek stron do zmian, lęki i nadzieje związane ze zmianą; przeżywane emocje stres, presja czasu, poczucie niepewności, niekiedy przekonanie o działaniu za naszymi plecami . Zrozumienie sposobu powstawania i rozwijania się konfliktu jest pierwszym krokiem w radzeniu sobie z nim. Przez takie analityczne spojrzenie na konflikt można się z nim oswoić . Poznanie własnego stylu 4 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów reagowania w sytuacji konfliktowej, składników w niej występujących, wprowadza pewną stabilizację w myśleniu o problemie przez powtarzalność i stałość elementów. Umiejętność nazwania poszczególnych elementów konfliktu, określenia stosowanych strategii daje szansę wyjścia poza konflikt i oszacowania jego kosztów (rzeczywistym kosztem konfliktu jest suma strat poniesionym przez strony konfliktu: ich czas, nerwy i straty moralne). Warto przy okazji kosztów wspomnieć również o zyskach, jakie strony ponoszą w sytuacji konfrontacji. Mimo, że strony zawsze ponoszą koszty konfrontacji, jednak korzyści płynące z poprawy wzajemnych relacji znacznie te koszty przewyższają. 2.1.2. Jak przerwać eskalację konfliktu? W tej sytuacji pomóc może zrozumienie, że w konflikcie biorą udział dwie strony. Nawet wtedy, gdy jednej ze stron wydaje się, że to nie ona wywołała spór, to przecież w jakiś sposób zareagowała na zachowanie drugiej strony. W opanowaniu przedłużającego się konfliktu pomoże według Michaela Ghazala (16) uświadomienie sobie dwóch paradoksów, będących przyczyną zaognienia konfliktu. Paradoks pierwszy związany jest z lękiem przed przegraną. Klasyczna metoda rozwiązywania zatargów przyjmuje założenie, że konflikt musi kończyć się przegraną jednej ze stron, stąd strony wolą czasem przeciągnąć konflikt niż go zakończyć. Ważne jest więc wyjście poza myślenie wygram albo przegram , w tym scenariuszu bowiem straty ponoszą obydwie strony. Paradoks drugi odnosi się do kosztu konfliktu. W miarę przedłużania się konfliktu, rośnie też niechęć do zakończenia go. Motywacja do szukania zgody jest słaba, gdy nie ma możliwości otrzymania rekompensaty kosztów. Jest to klasyczna pułapka eskalacji: Poszedłem za daleko, żeby się cofnąć . Dla zmiany frontu wystarczy, aby jedna ze stron zaprzestała gry. Co może zrobić? unikać podsycania eskalacji gdy nie ma odpowiedzi na atak, druga strona ma czas na odreagowanie i uspokojenie się, poczekać z podejmowaniem jakichkolwiek działań, aż spadnie napięcie związane z emocjami, spojrzeć na konflikt z dystansem, zobaczyć perspektywę drugiej strony, zaakceptować sytuację, poszukać korzyści takiej sytuacji, pamiętać, że konfliktów nie da się uniknąć, trzeba być na nie przygotowanym, pamiętać, że o wiele łatwiej jest zmienić własne zachowanie i postrzeganie konfliktu niż wpływać na druga stronę, pamiętać, że zmiana własnego postępowania może zmodyfikować postawy i reakcje innych osób, stosować interwencje paradoksalne. Na zakończenie tego rozdziału chcemy przytoczyć pewną opowieść, stanowiącą przykład interwencji paradoksalnych. Historyjka dotyczy pewnego chłopa, który na próżno chciał zapędzić osła do stodoły. 5 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów Uparty osioł nie ruszał się z miejsca, a chłop pchał, ciągnął& Na próżno. W końcu zrobił tak, jak poradził mu malec przyglądający się owej scenie: pociągnął osła za ogon w przeciwnym kierunku. I osioł, ku jego zdumieniu, wszedł do stodoły. Warto pamiętać, że celem jest zniszczenie spirali eskalacji, działającej według schematu: akcja reakcja. 2.2. Narzędzia służące porozumiewaniu się Każdy z nas posiada umiejętności interpersonalne, które wykorzystuje w codziennych kontaktach z ludzmi. Jednak w sytuacji konfliktowej, gdy narasta napięcie i pojawiają się silne emocje zapominamy o zasadach skutecznego komunikowania się. Prawidłowa komunikacja leży u podstaw konstruktywnego rozwiązywania problemu czy konfliktu. Obie strony sporu mają udział w tym, jak kształtuje się kontakt między nimi i jak przebiega rozmowa. Mamy ograniczony wpływ na to, jak postępuje partner w rozmowie, ale duży wpływ na własne zachowanie w kontakcie z drugą osobą. Przyjęcie takiego założenia zwiększa poczucie odpowiedzialności osób zaangażowanych w spór i daje możliwość realnego wpływu na sposób prowadzenia rozmowy i rozwiązywania konfliktu. Przyjęcie przez jedną stronę niestereotypowych działań wymusza jednocześnie zmianę zachowań partnera. Posłużmy się przykładami: sformułowanie On mnie nie chce zrozumieć zakłada przerzucenie odpowiedzialności tylko na drugą osobę, podczas gdy sformułowanie Co ja takiego robię, że on mnie nie może zrozumieć? jest wzięciem odpowiedzialności oraz poszukiwaniem w sobie odpowiedzi na postawione powyżej pytanie. Poniżej przedstawiamy konkretne, przydatne narzędzia budowania kontaktu i skutecznego porozumienia się w relacjach z innymi, także tych trudnych, konfliktowych. 2.2.1. Podstawy konstruktywnego porozumiewania się Aby rozmowa była konstruktywna obie strony muszą wejść ze sobą w kontakt i dobrze się porozumiewać. Istnieją dwie podstawowe zasady skutecznego nawiązywania kontaktu. Po pierwsze, musisz dawać to, co sam chciałbyś dostać oczekiwanie uwagi, zainteresowania, szacunku, wymaga 6 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów oferowania tego samego innym. Po drugie, uwaga musi być skierowana na zewnątrz, na osobę rozmówcy. Co możemy robić, aby porozumiewanie się było satysfakcjonujące dla obu stron? 1. Nie oceniać. Niestety często się to zdarza w trakcie rozmowy. Oceny są szkodliwe i bezużyteczne. Urażają partnera swoją formą i bezwzględnością, a jednocześnie nie dostarczają mu konkretnej informacji, o co naprawdę chodzi. Oceny mogą prowokować do kontrataku, a to nie sprzyja porozumieniu i rozwiązywaniu konfliktu. Warto je zamieniać na informacje zwrotne, które wyrażają uczucia i oczekiwania w odniesieniu do konkretnych zachowań partnera. Zamiast: Twoje sprawozdanie jest beznadziejne. Można powiedzieć: Brakuje mi w tym sprawozdaniu danych liczbowych i wniosków. Chcę, abyś to uzupełnił do jutra. 2. Nie uogólniać. Stosowanie zwrotów nigdy, zawsze jest uogólnieniem, globalną oceną rozmówcy. Wywołuje to chęć obrony, udowadniania swoich racji, w wyniku czego konflikt zaostrza się. Zamiast: Ty nigdy nie zrobiłeś niczego do końca. Można powiedzieć: Złości mnie, że nie dokończyłeś tej ostatniej pracy w przedpokoju. Zamiast: Ty zawsze podnosisz głos podczas rozmowy. Można powiedzieć: Przeszkadza mi, kiedy podnosisz na mnie głos, gdy o czymś dyskutujemy. 3. Nie interpretować. Słuchając partnera wyciągamy zbyt pochopne wnioski i dokonujemy świadomych lub odruchowych interpretacji (np. A: Często długo nie odpisuję znajomym na listy, chociaż wiem, że sprawiam im tym przykrość i zawód. B: To znaczy, że jesteś leniwy i nie szanujesz ludzi . Taka interpretacja zakłóca tok rozmowy, kieruje energię i uwagę partnerów na wyjaśnienia, tłumaczenia i korygowanie nieporozumień. Niekiedy powoduje, że rozmówcy od początku muszą budować wzajemny kontakt i zaufanie. Zamiast: A: Moim problemem jest to, że w nowym towarzystwie najczęściej milczę i trudno mi się włączyć do rozmowy. B: Aha. To znaczy, że na pewno jesteś nieśmiały i boisz się ludzi. Można powiedzieć: A: Moim problemem jest to, że w nowym towarzystwie najczęściej milczę i trudno mi się włączyć do rozmowy. B: Mówisz, że jest ci trudno zabrać głos w nowym towarzystwie. Martwi Cię to. 4. Nie dawać dobrych rad . Dawanie dobrych rad to taktyka pouczania partnera, stosowana w sytuacji, gdy druga osoba chce pomóc, podpowiedzieć rozwiązanie problemu. Osoba pouczająca występuje wtedy z pozycji kogoś, kto wie lepiej, np. Powinieneś zachować się inaczej. Czy próbowałeś już innego sposobu, mogę ci podpowiedzieć& . Każdy człowiek ceni sobie najbardziej te rozwiązania i decyzje, do których doszedł sam, uzyskując wcześniej świadomość własnych 7 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów pomyłek i ponosząc konsekwencje podejmowanych działań. Dobre rady nie pomagają w rozwiązywaniu konfliktów. Zamiast: Może powinnaś napisać skargę do Dyrekcji lub od razu zorganizować protest. Spróbuj powiedzieć: Mówisz, że masz trudną sytuację w firmie, zastanawiasz się, co mogłoby pomóc w tej sytuacji. Co jeszcze można zrobić, aby stworzyć jak najkorzystniejsze warunki do konstruktywnego rozwiązywania sporów? Mówić wprost, wyrażać otwarcie swoje potrzeby, uczucia i oczekiwania. Mówienie bezpośrednio do partnera jest wyrazem szacunku, daje możliwość otwartego przyjęcia komunikatu, daje możliwość udzielenia osobistej odpowiedzi. Na przykład: Jest mi przykro, że odbiera to pan w ten sposób , Nie zgadzam się z panią. Inaczej o tym myślę , Powiedz, o co konkretnie ci chodzi . Uczucia i opinie, które nie są wyrażane wprost budzą w partnerze złość, powodują wiele niejasności w rozmowie i prowokują do walki (np. Jest tu pewna osoba, o której chyba wszyscy wiemy, że nie nadaje się na stanowisko kierownicze. Warto by go pouczyć, że zachowuje się nieodpowiednio. ). Powściągliwość w wyrażaniu własnych opinii będzie: dowodem szacunku dla potrzeb i odmiennych poglądów drugiej osoby, zaproszeniem do wymiany informacji i do współpracy, okazją do zdobycia wielu informacji o partnerze, jego trudnościach i potrzebach, daniem szansy sobie, aby nie pozwolić się ponieść własnym emocjom. 2.2.2. Skuteczne słuchanie W ferworze walki zbyt często zapominamy o tym, że komunikacja składa się z mówienia i słuchania. Koncentrujemy się na mówieniu i przekonywaniu przeciwnika, tracąc korzyści płynące z uważnego słuchania. Podobno już Platon (ok. 427 347 p.n.e.) określił trzy powody, które utrudniają ludziom porozumiewanie się, a mianowicie: 1) chęć wykazania swej racji za wszelką cenę, 8 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów 2) zmiana tematu rozmowy, 3) nieumiejętność słuchania. To właśnie umiejętność słuchania jest podstawowym narzędziem dobrego porozumiewania się, szczególnie w sytuacjach konfliktowych. Słuchanie wpływa na redukowanie innych, destrukcyjnych tendencji w momentach napięcia i dużych emocji. Kiedy słuchamy uważnie drugiej osoby trudno jest jednocześnie udowadniać swoje racje, wywierać presję czy zmieniać temat rozmowy. Skuteczne słuchanie zabezpiecza przed wpadaniem w pułapkę własnych stereotypów, gorączkowych emocji i destrukcyjnych zachowań. Praktycy negocjacji twierdzą, że słuchanie jest podstawowym sposobem ułatwiającym ludziom określenie interesów i właściwe sformułowanie problemów podczas konfliktu. Skuteczne słuchanie pozwala na wychwycenie ważnych informacji i zauważenie pojawiających się problemów. Słuchanie to jednocześnie zaangażowanie i komplement. Zaangażowanie, ponieważ całą swoją uwagę poświęcamy, aby zrozumieć, jak czuje się nasz rozmówca i w jaki sposób spostrzega świat. Oznacza to odrzucenie własnych uprzedzeń i przekonań, niepokojów, interesów, po to, aby zobaczyć problem z perspektywy drugiej osoby. Komplement, ponieważ zawiera informację na temat naszego zainteresowania tym, co dzieje się u rozmówcy. A jak mówił Mark Twain (1830 1910) potrafię przeżyć dwa miesiące dzięki jednemu tylko dobremu komplementowi . Jakie narzędzia ułatwiają skuteczne słuchanie? W literaturze można spotkać kilka sposobów tzw. aktywnego słuchania. Aktywnego, gdyż słuchanie to proces wymagający udziału każdej ze stron. Oto one: parafrazowanie, odzwierciedlanie, prowadzenie, precyzowanie, przekazywanie informacji zwrotnej. Parafrazowanie jest podstawową metodą aktywnego i skutecznego słuchania. Polega na powtórzeniu własnymi słowami kluczowych sformułowań rozmówcy. Celem jest sprawdzenie, czy intencje i treść wypowiedzi rozmówcy zostały dobrze zrozumiane. Parafraza może zaczynać się od słów: Czy dobrze rozumiem, że ... Z tego, co mówisz zrozumiałem, że.. . O ile cię dobrze zrozumiałem, sądzisz, że.. . Umiejętne parafrazowanie pozwala uniknąć w sytuacji konfliktowej walki i manipulacji na rzecz dobrego kontaktu i zrozumienia. Jest to możliwe dzięki: 1. Skoncentrowaniu uwagi na rozmówcy. Nie jest to łatwe zadanie, gdyż w sytuacji napięcia czy konfliktu pojawia się chęć polemizowania, przekonywania do swoich racji. Każda z osób konfliktu koncentruje wtedy uwagę na sobie i własnych myślach. Próby parafrazowania wymuszają uwagę, podtrzymują kontakt i służą tworzeniu atmosfery bezpieczeństwa. 9 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów 2. Sprawdzeniu właściwego rozumienia przekazu. W codziennej rozmowie zdarzają się momenty, w których niewłaściwie rozumiemy intencje rozmówcy. W sytuacji konfliktowej zwiększa się niebezpieczeństwo zniekształcenia i nieprawidłowej interpretacji słów partnera. Nieporozumienia, które powstają w takiej sytuacji pociągają za sobą wiele komplikacji, utrudniają dalszą rozmowę i zaostrzają konflikt. Parafrazowanie pozwala zredukować to niebezpieczeństwo, przez sprawdzenie czy intencje rozmówcy zostały dobrze odczytane. Bardzo ważne jest, aby nie mylić parafrazy z interpretacją. Głośne wypowiedzenie tego, jak rozumiemy partnera daje możliwość skorygowania danych osądów. Wysiłek włożony w parafrazowanie i weryfikowanie interpretacji opłaci się obu stronom konfliktu. Przykład: A: Nie wiem, co zrobić. Nie chciałbym narazić się szefowi, a koledzy wydelegowali mnie na trudne z nim rozmowy. B: Z tego co mówisz rozumiem, że jeszcze nie podjąłeś decyzji. Czy dobrze rozumiem, że ważne jest dla Ciebie, aby nie wejść w konflikt z szefem. A: Tak, dobrze mnie zrozumiałeś. Rzeczywiście ciągle się waham i chyba wolałbym nie podejmować się tego zadania. Tylko jak to powiedzieć kolegom? B: Rozumiem, że trudno jest ci po prostu odmówić. 3. Utrzymaniu tematu rozmowy Przykład: A: Właśnie o tym mówiłam. I jeszcze jedno. Bardzo denerwują mnie ludzie, którym wydaje się że zawsze mają rację. Ciągle krzyczą, próbują innych nawracać& B: Zaczynasz już mówić o innych ludziach, już nie o sobie. Czy dobrze rozumiem, że& Stosowanie parafrazy pozwala na koncentrowanie uwagi rozmówcy na uzgodnionym wcześniej temacie. 4. Odzwierciedlanie (niewerbalne i werbalne). Może obejmować postawę ciała, specyficzne gesty, rytm oddychania, ton głosu i tempo mówienia. Dopasowywanie werbalne polega na upodobnieniu języka do tego, jakim posługuje się rozmówca. Odzwierciedlanie jest wejściem w specyficzny rytm ciała rozmówcy, w jego aktualny świat odczuć i nastrojów. Nawiązanie dobrego kontaktu i skuteczne słuchanie jest w pełni możliwe tylko wtedy, gdy potrafimy dostosować się do wewnętrznego i zewnętrznego świata rozmówcy. Odzwierciedlanie jest sztuką odgadnięcia postawy i odczuć partnera, w celu dostrojenia się do jego klimatu i możliwości. Niewątpliwie ułatwia to wzajemny kontakt, pozwala skutecznie słuchać i rozumieć rozmówcę. Przykład: Dziecko: Nauczycielka powiedziała nam dzisiaj, że odwołuje przedstawienie klasowe. Ona jest niedobra, nie lubię jej. Rodzic: Musisz być bardzo rozczarowany. Oczekiwałeś go z taką niecierpliwością. 10 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów 5. Prowadzenie. Jest to świadome sterowanie rozmową i wypowiedziami partnera w określonym, wytyczonym kierunku. Odbywa się przez porządkowanie wypowiedzi, w które wkrada się chaos. Najlepiej porządkuje systematyczne i konsekwentne parafrazowanie lub przypominanie o powrocie do głównego wątku. 6. Precyzowanie. Oznacza zadawanie pytań, aż do uzyskania pełniejszego obrazu. Pomaga skupić uwagę na temacie rozmowy, aby usłyszeć coś więcej niż tylko ogólniki. Jeśli naszą intencją jest pełne zrozumienie tego, co słyszymy, to konieczne jest uzyskanie większej ilości informacji i wyjaśnień od rozmówcy. Przykład: Żona: Jak to dobrze, że właśnie teraz dostałeś nagrodę w pracy. Będziemy mogli kupić wreszcie nowe fotele do salonu albo urządzimy ciekawiej pokój dzieci. Mąż: Rozumiem, że chciałabyś te pieniądze przeznaczyć na meble. 7. Przekazywanie informacji zwrotnej powiedzenie rozmówcy o własnych reakcjach na to, co zostało przez niego wypowiedziane (myśli, odczucia). Nie oznacza to sprzeciwiania się bądz utożsamiania się z treścią wypowiedzi. Informacja zwrotna wyraża nasze uczucia i postawy w odniesieniu do konkretnych zachowań partnera. Pomaga drugiej osobie ocenić znaczenie i skuteczność podanego przez nią komunikatu. Daje rozmówcom szansę na poprawę błędnych interpretacji i wyjaśnienie nieporozumień. Istnieją trzy ważne cechy informacji zwrotnej: a) jest natychmiastowa to znaczy wypowiedziana zaraz po sparafrazowaniu i wyjaśnieniu komunikatu, b) jest szczera jest reakcją prawdziwą, c) jest wspierająca to znaczy w sposób łagodny i delikatny przekazuje to, co chcemy powiedzieć, nie wyrządzając szkody, nie prowokując rozmówcy do obrony. Przykład: Mam wrażenie, że jest coś, czego mi nie mówisz. Chciałbym zrozumieć Twoje odczucia. Czy można powiedzieć, że teraz& Podsumowując ten rozdział, chcemy przytoczyć wskazanie włoskiego teologa i filozofa z XIII wieku Tomasza z Akwinu (1225 1247). Uważał on, że: kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do własnych poglądów, trzeba podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i poprowadzić. Nie można stać w drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktować go jak statysty w teatrze i kazać mu podejść. Trzeba zacząć z tego punktu, w którym on się znajduje. To jedyny sposób na ruszenie go z miejsca . Skuteczne porozumiewanie się wymaga zatem elastyczności. Sugeruje to, że jeśli kontakt z drugą osobą jest nieefektywny, należy zmienić sposób komunikowania się. Stosowanie dokładnie tych samych metod przynosić będzie prawdopodobnie ten sam skutek. John Grinder podsumowuje to następująco jeśli będziesz robił to, co robiłeś dotychczas, to będziesz otrzymywał to, co dotychczas otrzymywałeś . 11 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów 2.3. Konstruktywne strategie radzenia sobie z konfliktem Każdy konflikt jest jedyny w swoim rodzaju, dlatego trudno jest znalezć uniwersalne rozwiązanie dla wszystkich sytuacji konfliktowych. Zanim przejdziemy do opisania konstruktywnych strategii rozwiązywania problemów, chcemy poświęcić chwilę temu, co powoduje, że konflikt jest często utożsamiany z porażką. Porażki wypływają najczęściej z utartych poglądów na temat sposobów umożliwiających osiągnięcie celu: 1. To, co jedna strona wygra, druga nieuchronne przegra. Konflikt musi zakończyć się zwycięstwem lub przegraną którejś ze stron. Przyjęcie takiego stanowiska bezustannie ustawia nas w pozycji obronnej. 12 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów 2. Rozwiązanie wygrany wygrany jest zawsze możliwe. To stanowisko przyjmowane przez idealistów, którzy wierzą, że wszyscy mogą wygrać. Jednak na rzeczywistość składa się i konkurencja i współdziałanie, nie jest możliwe usunięcie jednego z tych elementów. 3. Należy zajmować skrajne stanowiska w myśl mądrości ludowej dasz komuś palec, będzie chciał całą rękę . Przyjęcie pierwszej hipotezy zakłada, że każda strona będzie usiłowała wychodzić ze skrajnego stanowiska, żądać maksimum i bronić się w nadziei, że druga strona ustąpi. 4. Ustępstwo za ustępstwo. Przyjęcie założenia, że jedynym sposobem na rozwiązanie jest żądanie ustępstw i sugerowanie, że druga strona jest do nich skłonna. Podłożem takiego postępowania jest chęć oszukania drugiej strony co do własnych potrzeb i wymagań. 5. Zwycięża ten, kto lepiej ukryje swoje emocje i uczucia, a więc zachowa kamienną twarz pokerzysty. 6. Należy uciekać się do manipulacji. Umacnianie swoich pozycji i oszukiwanie drugiej strony prowadzi do przekonania, że zwycięstwo może zostać osiągnięte jedynie w drodze manipulacji. Sukces w rozwiązywaniu sporów zależy od naszego nastawienia do konfliktu. Konflikt jest nieunikniony, niezależnie od tego, jak bardzo będziemy się starać do niego nie dopuścić. Konstruktywne jest postrzeganie konfliktu jako szansy na wprowadzenie zmiany, a umiejętność rozwiązywania sporu przez obie strony umożliwia zmianę korzystną dla obu stron. Nie ma w zasadzie ostatecznych, definitywnych rozwiązań konfliktów. Ważna jest gotowość do rozwiązywania konfliktów i odwaga cywilna. W procesie rozwiązywania konfliktów wyróżnia się kilka etapów: 1. Powstawanie sprzeczności między stronami. W pierwszym momencie pojawia się odruch rezygnacji lub ucieczki jednej albo obu stron. Jeśli strony nie są zadowolone z takiego rozwiązania, po pewnym czasie dochodzi do walki. 2. Walka. Na tym etapie strony przeciwstawiają się sobie i dowodzą swoich racji. Przeciwnicy zauważają też, że zniszczenie przeciwnika nie jest łatwa sprawą i nie daje pełnej satysfakcji, a zwycięzca również ponosi straty. W tym momencie pojawia się możliwość porozumienia. 3. Porozumienie. Pojawia się wtedy, gdy zaczyna się szukać w poglądach przeciwnika elementów racjonalnych lub takich, które można uznać za wspólne lub własne. Jeśli takie elementy istnieją, porozumienie staje się możliwe. Należy więc pracować nad jego umacnianiem, jednak niekiedy niweczy je ponowna walka. 4. Uświadomienie sobie przez strony, że przyjęły i uznały część poglądów przeciwnika. W konsekwencji walka zanika lub ulega zawieszeniu na rzecz możliwości konsensusu. 5. Konsensus. Akceptacja znacznej części poglądów przeciwnika, odwołanie się do wspólnych interesów obu stron. Etap ten wymaga czasu i wysiłku, ale przynosi oby stronom obopólne, korzystne rozwiązanie. 13 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów W rzeczywistości problemy występują we wszystkich układach między ludzmi: między szefem a podwładnym, rodzicami a dzieckiem, nauczycielem a uczniem, mężem a żoną, między przyjaciółmi. Psychologowie uznają, że konstruktywne rozwiązanie sporu jest możliwe wtedy, gdy obie strony uczestniczą w rozwiązywaniu problemów i akceptują obopólne ustalenia. Jeśli konflikt jest wspólną sprawą do rozwiązania, to żadna ze stron nie będzie próbowała wygrać. Odrzucenie zasad zwycięstwo i porażka pokazuje trzecią możliwość w rozwiązywaniu problemów. Jest nią metoda nastawiona na współpracę. Zakłada się, że istnieją rozwiązania, które mogą być zaakceptowane przez obie strony konfliktu. W tej metodzie przeciwnicy walczą raczej z problemem niż ze sobą. Sześć kroków. Metody bez porażek. 1. Zdefiniowanie problemu, czyli rozpoznanie konfliktu i nazwanie go. Przygotowanie tzw. gruntu zamiast atakować z marszu warto ostudzić emocje, uzyskać dystans i zanalizować konflikt. Jest to jasne określenie, czego dotyczy konflikt, ustalenie przez strony, na czym polegają różnice między nimi, a co je łączy. 2. Rozpoznanie przyczyn konfliktu. Ustalenie, które wzajemne zachowania wywołują konflikty, a które nie. Określenie, które wzajemne wydarzenia wywołały konflikt. 3. Poszukiwanie przez obydwie strony możliwych do przyjęcia rozwiązań. Ważne jest, aby na tym etapie nie oceniać zgłaszanych pomysłów. 4. Krytyczna ocena proponowanych rozwiązań. Ustalenie, które rozwiązanie będzie najbardziej konstruktywne dla obu stron, czy proponowane rozwiązanie uwzględnia potrzeby i cele obu stron. 5. Wprowadzenie w życie wybranego wspólnie rozwiązania. 6. Ocena skuteczności przyjętego rozwiązania. Wprowadzone w życie ustalenia wymagają w pózniejszym czasie ocenienia jak zostały wykonane, czy strony są zadowolone. Przedstawiona wyżej metoda traktuje konflikty w sposób bardzo systematyczny. Wpływa zarówno na emocje, które są nieodłączną stroną konfliktu, jak i na sferę poznawczą. Postępowanie zgodnie z zasadami tej metody gwarantuje trwałość wypracowanych rozwiązań. W literaturze można spotkać kilka nazw tej metody (integratywne rozwiązywanie sporów, metoda sześciu kroków, metoda bez porażek, konstruktywne rozwiązywanie konfliktów). Inną metodą służącą rozwiązywaniu konfliktów jest metoda opracowana przez Daniela Dana, zwana metodą 4 kroków. D. Dana proponuje, aby rozstrzygać konflikt według następującego schematu: Krok 1. Zaplanowanie rozmowy Krok 2. Stworzenie warunków do rozmowy Krok 3. Przeprowadzenie rozmowy Krok 4. Zawarcie umowy Krok 1 zawiera: zaplanowaniu rozmowy i znalezienie dla niej czasu, określenie celu i zdefiniowanie problemu, 14 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów przeanalizowanie wzajemnych zarzutów i dotarcie do istoty nieporozumień, zrozumienie postawy i dotychczasowego zachowania drugiej strony, przygotowanie prezentacji własnego stanowiska i interesów, gotowość do pełnej i efektywnej komunikacji interpersonalnej. Krok 2 zawiera zaplanowanie warunków przeprowadzenia rozmowy: ustalenie terminu, wybór odpowiedniego miejsca, stworzenie właściwej atmosfery, sprzyjającej rozmowie, określenie, kto będzie w rozmowie uczestniczył: przedstawiciele czy wszystkie zainteresowane osoby. Krok 3 to rozpoczęcie rozmowy poprzez: podziękowanie drugiej stronie za przyjęcie zaproszenia i wykazanie optymistycznego nastawienia wobec rozmówcy. przedstawienie podstawowych reguł spotkania (np. Nie będziemy wracali do spraw już wyjaśnionych, Starajmy się wysłuchać tego, co mówi druga strona ). z punktu widzenia na daną sprawę prowadzenie dialogu z poszanowaniem wartości, interesów i uczuć drugiej strony, zgodnie z zasadami skutecznej komunikacji. Krok 4. Podsumowanie konfliktu poprzez zawarcie odpowiedniej umowy, pisemnej lub ustnej. Pisemna umowa pozwala na odwoływanie się do jej ustaleń w sytuacji, gdy pojawią się symptomy kolejnego sporu. Umowa powinna: określać przyszłe zachowania stron konfliktu, określać sposób kontrolowania i oceniania przyjętych ustaleń, określać konsekwencje nieprzestrzegania warunków umowy. Metoda 4 kroków wymaga współdziałania wszystkich zaangażowanych w konflikt stron, a warunkiem jej powodzenia jest efektywna komunikacja między ludzmi. Warto przedstawić jeszcze jedną metodę, która podobnie, jak opisywane wyżej, opiera się na przekonaniu, że istnieje rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony konfliktu. Jej twórcami są Roger Fisher i William Ury (15). Chodzi o metodę negocjacji. Według tych autorów negocjacje to podstawowy sposób komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy jedna i druga strona związana jest pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne. Negocjacje nastawione na współpracę (oparte na zasadach), to taki sposób rozwiązywania konfliktów, który uwzględnia interesy wszystkich stron. Negocjacje oparte na zasadach preferują styl rzeczowy, który charakteryzuje się tym, że wykazuje miękką postawę w stosunku do ludzi i twardą w stosunku do problemu. Żeby przybliżyć ten styl negocjowania sporów, trzeba wymienić cztery podstawowe zasady, które są jednocześnie wskazówkami, jak postępować w sytuacji konfliktowej. W sytuacji, kiedy konsekwentnie stosuje się te zasady, wymuszają one współpracę. 15 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów 1. Oddziel ludzi od problemu (atakuj problem nie ludzi). Respektowanie tej zasady pozwala zredukować wpływ emocji w sytuacji sporu. Czasami stosunek do osoby, z którą toczymy spór, potrafi zdominować konflikt. Ważne jest, aby umieć oddzielić nasze nastawienie do osoby od nastawienia do problemu. 2. Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach. W większości przypadków w spór uwikłane są dwa poziomy: stanowisko i interes. Umiejętność przejścia z poziomu stanowisk na poziom interesów warunkuje możliwość znalezienia płaszczyzn porozumienia. 3. Staraj się znalezć możliwości korzystne dla obu stron. Żeby to osiągnąć konieczne jest potraktowanie problemu jako gry o sumie niezerowej, gdzie możliwa jest sytuacja wygrany wygrany. Bez względu na to, czy jesteśmy stroną w konflikcie, czy osobą ingerującą w spór z zewnątrz, ważne jest, aby umieć spojrzeć na problem z punktu widzenia obu stron. 4. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. Ta zasada oznacza, że istnieją obiektywne wskazniki, przy pomocy których da się zmierzyć prawidłowość wypracowanego rozwiązania. W podsumowaniu tego rozdziału przytaczamy opis sposobu rozwiązywania konfliktu między grupami. W literaturze psychologicznej opisywany jest eksperyment, polegający na rozwiązaniu konfliktu międzygrupowego przez narzucenie grupom wspólnego zadania do wykonania. Zanim do tego doszło, zaaranżowano między grupami wiele sytuacji wyzwalających rywalizację. Obie grupy przebywały na obozie, w odludnym miejscu. Badacze stworzyli rożne sytuacje, które nasiliły konflikt. Następnym etapem eksperymentu było szukanie sposobu na wyeliminowanie powstałego między grupami konfliktu. Żadne znane sposoby rozwiązania konfliktu nie dały rezultatu. Badacze postanowili zaaranżować sytuację, zmuszającą skłócone grupy do współpracy we wspólnym interesie. Żeby można było rozwiązać zaistniały problem obydwie grupy musiały współdziałać i komunikować się. Wykonanie tego zadania było początkiem konstruktywnej fazy konfliktu. W ten sposób, realizując wspólny, nadrzędny cel grupy doszły powoli do pojednania umożliwiającego rozwiązanie pierwotnego konfliktu. 2.4. Interwencja w konflikt metody rozwiązywania sporów przez osoby neutralne. Kto może, a raczej kto musi z racji zajmowanej pozycji ingerować w konflikty innych? Do osób tych należą: sędziowie, ludzie zarządzający grupami pracowników, politycy, rodzice, nauczyciele bądz zawodowi mediatorzy. Tak zwana trzecia strona może: działać na zaproszenie bądz bez, działać formalnie bądz nieformalnie, działać w swoim imieniu lub w imieniu jakiejś organizacji, posiadać różny stopień neutralności. Wymienione wyżej elementy decydują o formie interwencji. 16 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów Tradycyjny podział strategii interweniowania w konflikty innych ludzi to strategie miękka i twarda. Strategia miękka skoncentrowana jest na oddziaływaniu i modyfikowaniu procesu dochodzenia do porozumienia poróżnionych stron. Zalicza się do niej między innymi takie metody, jak: mediacja i moderacja. Strategia twarda polega na kontrolowaniu wyników rozwiązywanego sporu. W skład tej strategii wchodzą przede wszystkim różne formy arbitrażu. Niektórzy autorzy wyróżniają dodatkowo inkwizycję. Wybór strategii i określonej metody wpływu na skłócone strony zależy od kilku czynników: ilości czasu, jaki może zostać poświęcony na proces dochodzenia do porozumienia, stopnia współzależności między stronami, poziomu gotowości do ponoszenia odpowiedzialności za realizowanie wypracowanego porozumienia. Przyjrzyjmy się teraz różnym metodom ingerowania w konflikt, zaczynając od mediacji. 2.4.1. Czym jest mediacja? Etymologia tego słowa wywodzi to słowo z łaciny medium i oznacza to, co ma miejsce środkowe. Idea bycia w środku zakłada, że znajdujemy w obecności dwóch rzeczywistości, stojących na przeciwległych pozycjach. Środek stanowi łączący je element. Mediacja to wyrażenie zgody na udział trzeciej strony przy rozwiązywaniu zaistniałego konfliktu. Mediacja jest najdokładniej opisaną i jednocześnie najskuteczniejszą metodą interwencji w spór. 17 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów Zastosowanie mediacji: w polityce, w konfliktach zbrojnych, porozumieniach zbiorowych, w indywidualnych sprawach sądowych, szczególnie w przypadku rozwodów i rozstań, w szkołach (mediacja peer przez uczniów dla uczniów, programy treningowe dla uczniów i nauczycieli, zapoczątkowane w USA i Wielkiej Brytanii), w sporach toczących się w firmach czy zakładach pracy, w rodzinnych konfliktach, między rodzicem a dzieckiem, między rodzeństwem. Mediator to osoba (lub grupa osób), która realizuje kilka podstawowych funkcji: kontaktuje się ze stronami konfliktu, buduje wzajemne zaufanie stron oraz zaufanie do siebie, edukuje strony na temat konstruktywnego prowadzenia rozmów, dostarcza każdej stronie konfliktu więcej informacji na temat jej partnera w konflikcie, modeluje pożądane zachowania w negocjacjach, pośredniczy i łagodzi konflikty przez sugerowanie wariantów rozwiązań satysfakcjonujących strony konfliktu, pomaga we wdrażaniu wspólnie zaakceptowanych postanowień. Dla zilustrowania różnych środków interwencji w konflikt przedstawiamy poniższy schemat: Rys 2.1. Sposoby rozstrzygania konfliktu (16). W sytuacji konfliktowej zawsze można odwołać się do podstawowych sposobów rozstrzygnięcia sporu (dotyczy to jednostki i grupy, zakładów pracy, państw itp.), a mianowicie: do władzy, której ostatecznym środkiem działania jest wojna, do prawa, czyli arbitrażu i sądu, do analizy wchodzących w grę interesów, z użyciem metod negocjacji i mediacji. Te trzy główne systemy znajdują swoje zastosowanie w życiu i często są koniecznością, jednak zasadniczo różnią się kosztami. Tam, gdzie chodzi o długotrwałe związki, koszty użycia władzy są na ogół wyższe niż koszty użycia prawa. Władza łączy się bowiem przeważnie ze zniszczeniami. Ale środki prawne również mogą spowodować urazy u jednej ze stron, jeśli uzna ona powzięte decyzje za arbitralne i niesprawiedliwe. Poszukiwanie rozwiązania zadowalającego interesy obu stron 18 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów i harmonijna współpraca pozwala na uzyskanie wzajemnie korzystnej ugody, a nawet na stworzenie nowych rozwiązań, które były trudne do realizowania na początku konfliktu. A z czym spotykamy się w praktyce? Władza i prawo są powszechnie nadużywane z uszczerbkiem dla interesów. Taki stan rzeczy panuje w stosunkach międzynarodowych, zawodowych, handlowych i rodzinnych. Nie chodzi o spieranie się, ustalanie dla zasady, ale o odwrócenie piramidy na korzyść interesów. Systematyczne posługiwanie się negocjacją i mediacją, nawet jeśli nie może zapobiec wojnie, może ograniczyć jej zasięg. Warto dać więc szansę rozwiązaniom konstruktywnym. Rys. 2.2. Rola interesów w rozstrzyganiu konfliktów (15). Jeśli mediacja okazuje się nieskuteczna, strony mogą zgodzić się na arbitraż, w którym prezentują swoje racje trzeciej, neutralnej stronie i akceptują takie rozwiązanie, jakie ona zaproponuje. 2.4.2. Arbitraż Arbitraż to odwoływanie się do prawodawstwa, do woli wspólnego zwierzchnika, do sądu, do autorytetu w danej dziedzinie. Przykład arbitrażu można znalezć w księgach Starego Testamentu. Król Salomon podjął decyzję arbitralną, gdy przyszły do niego dwie kobiety, kłócące się o to, której syn nie żyje. Takich celnych arbitraży w rzeczywistości jest niewiele. Ograniczenia metody arbitrażu: Strona, która przegrała, uważa, że decyzja arbitra do niczego jej nie zobowiązuje, ponieważ jest błędna. Jest to więc często rozwiązanie pozorne, dorazne. Ilość odwołań od wyroków sądowych do wyższych instancji najlepiej świadczy o niezadowoleniu, jakie wywołują decyzje arbitralne. Ciągłe poczucie pokrzywdzenia przez jedną ze stron powoduje zrywanie umów rozejmowych. Wskazuje na to wiele przykładów arbitrażu w polityce międzynarodowej czy w konfliktach zbrojnych. W sytuacjach spornych rodzice dzieci konflikt, zamiast być rozwiązany, narasta i przeradza się często w walkę o własne prawa osoby pokrzywdzonej. 19 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów Mimo podanych wyżej ograniczeń arbitrażu, jest to dość popularna forma rozwiązywania sporów. Popularną formą rozwiązywania nieporozumień w stosunkach gospodarczych jest arbitraż przeprowadzany przez sądy polubowne. Są to instytucje niepaństwowe, powoływane do rozstrzygania spraw cywilnych (w tym gospodarczych), które swą kompetencję uzyskują na podstawie umowy stron, tzw. klauzuli arbitrażowej. Zaletą takich sądów jest to, że: są tanie, szybkie, dyskretne i kompetentne, nakłaniają strony do współdziałania, strony mogą ustalić tryb postępowania, co oznacza, że mają pewien wpływ na proces. Metoda arbitrażu jest przejściem ze sfery interesów do sfery prawa. Powoduje to zmianę kategorii, charakteru relacji, a tym samym zmianę przebiegu interwencji. Przyjrzyjmy się różnicom, jakie występują między mediatorami a arbitrami: mediator proponuje, arbiter nakazuje, mediator sugeruje, arbiter wydaje werdykt i kontroluje potem wcielanie w życie wydanej decyzji, rolą mediatora jest zachęcanie stron do aktywnej współpracy nad znalezieniem rozwiązania, natomiast arbiter słucha wprawdzie argumentów obu stron, ale decyzja należy wyłącznie do niego samego, w przypadku mediacji decyzja należy do stron, jest rezultatem wolnego wyboru, arbiter natomiast musi tłumaczyć i przekonywać, argumentować i usprawiedliwiać, zwalczać opory. W ostatnich czasach coraz popularniejszą metodą ingerowania w spory jest tzw. med. arb. Metoda ta polega na łączeniu mediacji i arbitrażu. Mediacja ma być stosowana na początku procesu interwencji i dopiero wtedy, gdy nie prowadzi do oczekiwanych skutków, powinien zostać wykorzystany osąd niezależnego autorytetu. Techniką szczególnie w tym przypadku polecaną jest technika ostatniej oferty . Jej rodowód bierze się z klasycznej przypowieści dotyczącej podziału jabłka między dwie siostry kłócące się o owoc. Tym razem i jednej i drugiej zależy na zjedzeniu owocu. Jak zatem najsprawiedliwiej podzielić jabłko? Używając wagi? A może innych metod pomiaru? Otóż jedna z sióstr dzieli jabłko na połowę wedle własnego uznania, druga natomiast ma prawo pierwszeństwa wyboru jednej z połówek. Każda ze stron sporu ma za zadanie sporządzenie propozycji jego rozstrzygnięcia, która jak najlepiej uwzględnia zarówno interesy własne, jak i drugiej strony. Arbiter natomiast rezerwuje sobie prawo wyboru projektu, który mają zaakceptować obie strony. 2.4.3. Moderacja Moderacja w języku łacińskim moderatio oznacza umiarkowanie , powściągliwość . Metoda ta ma zastosowanie zwłaszcza wtedy, gdy stosunki między stronami nacechowane są silnymi, negatywnymi emocjami. Moderator pełni rolę bufora, który ma przyjąć, zatrzymać wzajemną złość, gniew, irytację. Po opadnięciu emocji, może podjąć próby zmodyfikowania stosunku stron wobec siebie i trwającego konfliktu. 20 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów Odmianą moderacji jest technika, która w literaturze określana jest jako parszywy major . Moderator świadomie, przez swoje zachowania, uruchamia u zwaśnionych stron dodatkowe, negatywne emocje. Wprowadza grozbę siłowego rozwiązania, komplikuje konflikt, utrudnia zaspokojenie potrzeby wszystko to w celu doprowadzenia do zintegrowania stron. Moderator zbiera negatywne emocje i wrogie zachowania. Jego celem jest przesilenie i zmęczenie emocjonalne skłóconych stron, a w efekcie doprowadzenie ich do współpracy i lepszego wzajemnego poznania się. Moderator systematycznie udziela pomocy i wsparcia, także przy rozwiązywaniu pierwotnego konfliktu. 2.4.4. Inkwizycja Termin inkwizycja oznaczał dochodzenie , śledztwo . W praktyce ingerowania w spory rola inkwizytora charakteryzuje się tym, że posiada on wysoki poziom kontroli, zarówno nad procesem, jak i nad wynikiem sporu. To inkwizytor decyduje o sposobie, w jaki strony będą rozwiązywały spór, kontroluje informacje, jakie docierają do stron, decyduje o rozwiązaniach i niekiedy wymusza ich przyjęcie przez obie strony. Inkwizytor nie stara się diagnozować konfliktu zbyt głęboko i ma skłonność do podejmowania pochopnych decyzji. W metodzie tej narzuca się stronom zarówno sposób prowadzenia sporu, jak i jego rozwiązanie. Ingerowanie w nie swoje konflikty jest zajęciem trudnym. Nie sposób przecenić roli, jaką pełnią osoby, które zawodowo ingerują w spór. Większość konfliktów zbrojnych jest współcześnie rozwiązywana z wykorzystaniem umiejętności i zdolności tych osób. 2.5. Zarządzanie przez konflikt wady i zalety Nasze rozważania na temat konfliktu rozpoczęliśmy od zwrócenia uwagi na powszechność tego zjawiska oraz od przekonania, że konflikt posiada swój wielki potencjał. W ostatnim rozdziale przyjrzymy się temu, co pożytecznego może przynieść wywoływanie i wykorzystywanie konfliktów oraz jakie ograniczenia niesie metoda zarządzania przez konflikt. W literaturze przedmiotu spotykamy dwa przeciwstawne poglądy na naturę ludzkich konfliktów: 1. Konflikty są szkodliwe i złe, relacje między ludzmi powinna cechować harmonia. 21 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów 2. Konfliktów nie da się uniknąć, lecz nie zawsze są one szkodliwe, wręcz przeciwnie niektóre mogą być stymulujące i pożyteczne. Właśnie ten drugi pogląd towarzyszył nam w czasie naszych rozważań na temat konfliktu. W drugiej połowie lat osiemdziesiątych termin rozwiązywanie konfliktów został zastąpiony przez termin zarządzanie konfliktem bądz zarządzanie przez konflikt . Chodzi o wywoływanie czy też wykorzystywanie konfliktów w celach konstruktywnych i funkcjonalnych. Stymulowanie konfliktów stało się w dzisiejszych czasach niezwykle ważną umiejętnością każdego menedżera. Umiejętność ta jest szczególnie przydatna w przedsiębiorstwach, firmach, w których występuje silne prawdopodobieństwo wystąpienia tzw. paradoksu zgody. J. Harvey, autor koncepcji mówiącej o zarządzaniu zgodą w organizacjach, nazywa to zjawisko paradoksem Abilene . Historia dotyczy tego, jak pewna amerykańska rodzina (składająca się ze starszych rodziców i ich córki z mężem) spędziła jedną z niedziel. Podczas gdy wszyscy wypoczywali w domu, jedna z osób zaproponowała wspólną wycieczkę do Abilene. Tak naprawdę nikt nie miał na nią ochoty, jednak intencją pomysłodawcy było sprawienie przyjemności pozostałym osobom. Taka sama intencja towarzyszyła reszcie rodziny, gdy wyrażała zgodę, a nawet entuzjazm na taki pomysł spędzenia niedzieli. Bliskie sobie osoby myślały i robiły zupełnie coś innego niż pragnęły. Dopiero po powrocie z męczącej podróży okazało się, jakie były ich rzeczywiste motywy (7). Takie paradoksalne sytuacje pojawiają się w przedsiębiorstwach. W rozmowach indywidualnych członkowie danego zespołu, wyrażając swoje sądy na temat danego projektu, zwracają uwagę zarówno na pozytywy, jak i na ograniczenia pomysłu. Podczas oficjalnego spotkania, gdzie podejmowana jest decyzja o wdrożeniu projektu w życie członkowie zespołu wyrażają tylko pozytywne opinie. Rezultatem jest często błędnie podjęta decyzja. Dopiero ujawnienie bądz zainicjowanie konfliktu może pomóc w sytuacji, gdy dana instytucja wsiadła do autobusu wiozącego ją do Abilene . W każdym zespole pracowniczym zdarzają się konflikty. Efektywność działania zespołu zależy w dużej mierze od umiejętności wykorzystania sporu jako katalizatora rozwoju. Zarządzanie przez konflikt w przedsiębiorstwie polega na możliwie wczesnym wykrywaniu potencjalnych zródeł sporów i nieporozumień w celu podjęcia odpowiednich środków zapobiegawczych. Zadaniem kierowników zespołów, menedżerów jest zapanowanie nad konfliktami w sensie sterowania tymi procesami w kierunku ich skanalizowania i wykorzystania dla dobra przedsiębiorstwa. Całkowity brak konfliktów w przedsiębiorstwie może oznaczać stagnację, która nie wpływa dobrze na rozwój firmy. Umiarkowane i kontrolowane nasilenie konfliktów jest istotnym warunkiem sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jest paradoksem, że w przypadku doprowadzenia do kontrolowanych form konfliktu system rozwija się szybciej niż w przypadku, kiedy wszystkie podsystemy pracują spójnie i bezkonfliktowo. Wiele współczesnych firm, zdając sobie sprawę ze znaczenia konfliktów jako czynnika konstruktywnego, zatrudnia osoby, które mają za zadanie: generować wszelkie możliwe innowacje, 22 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów podważać zasadność starych rozwiązań, dostarczać nowych pomysłów. W literaturze przedmiotu wyróżnia się kilka środków, przez które możemy stymulować konflikty. Bliżej przyjrzymy się trzem z nich: komunikacji, strukturze organizacyjnej i czynnikom ludzkim. Wywoływanie konfliktów przez komunikację polega najczęściej na omijaniu przyjętych kanałów informacji, wysyłaniu informacji dwuznacznych lub zagrażających bądz na przekazywaniu nadmiaru informacji. Niektórzy przedsiębiorcy stosują tego typu środki w celu zapobiegania samozadowoleniu menedżerów. Z punktu widzenia pracowników jest to metoda dość okrutna, gdyż niesie ze sobą wiele kosztów psychologicznych. We współczesnym zarządzaniu, w warunkach ostrej konkurencji, zapewnia ona wielu firmom utrzymanie się na rynku. Przykład: Firmy ubezpieczeniowe stosują bardzo często metodę stymulowania konfliktów przez zmiany w strukturze organizacyjnej. Polega ona na tworzeniu sytuacji niepewności wśród pracowników, zmianach w przyznanych obowiązkach i zadaniach, zmianach wzajemnych zależności, wprowadzaniu nowych systemów ocen. Zmiany w strukturze organizacyjnej mają na celu rozbicie dawnych zespołów i grup, ich reorganizację, wprowadzenie czynnika niepewności. Powstające w międzyczasie konflikty mają sprzyjać lepszej integracji członków nowych grup, większej otwartości, swobodnemu przedstawianiu własnych poglądów. Metoda ta niewątpliwie wpływa na ożywienie pracy przedsiębiorstwa i pracowników. Jednak niesie za sobą ryzyko użycia jej w celu usprawiedliwiania chaosu czy wytłumaczenia dla różnego rodzaju przewrotów . Zarządzanie konfliktem przez wykorzystanie czynników ludzkich jest metodą chyba najbardziej kontrowersyjną. Może odbywać się przez podwyższenie poziomu rywalizacji i stworzenie okoliczności sprzyjających pojawieniu się konfliktu. Stworzenie w firmie warunków, w których jedna z grup będzie osiągała zyski kosztem drugiej niewątpliwie zaowocuje wystąpieniem konfliktu. Grupa, która straciła, zażąda zmiany warunków rywalizacji. Modyfikacja warunków spowoduje zażegnanie konfliktu, natomiast zespoły będą nadal rywalizowały, co może spowodować wzrost efektów ich pracy. Zmiana wynagrodzeń, polegająca na podziale opartym o porównania z innymi grupami, a nie z obiektywnymi wskaznikami, niewątpliwie sprzyja sytuacjom konfliktowym. Ma to na celu pobudzenie rywalizacji międzygrupowej i zwiększenie efektywności pracy. Posłuchajmy historii opisanej w starożytnej księdze perskiej z XV wieku. Opowiada ona o leczeniu władcy Amira Mansura, cierpiącego na reumatyzm stawów. Kiedy żaden z medyków dworskich nie pomógł Amirowi, wezwano znanego lekarza Rhazesa. On również próbował wielu tajemnych recept i sposobów leczenia, ale bez skutku. Postanowił zastosować zupełnie nowy środek leczenia, zastrzegając, że będzie to kosztowna kuracja (gdyż życzy sobie najlepszego konia i muła z królewskich stajni). Rhazes przygotował zwierzęta do drogi, a następnie udał się wraz z królem do łazni. Po trwającej dość długo kąpieli, niespodziewanie zaczął obrzucać władcę obelgami, strasząc, że go zabije przygotowanym w tym celu nożem. Wściekły i wystraszony jednocześnie król zerwał się z fotela i ruszył w stronę medyka. Rhazes tylko na to czekał, wybiegł z łazni i uciekł na najlepszym królewskim 23 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów koniu. Po drodze wysłał królowi list następującej treści: Obyś się długo królu cieszył dobrym zdrowiem i władzą. Zgodnie ze swym zobowiązaniem starałem się uczynić wszystko, co w mojej mocy, by przywrócić ci zdrowie. Ale zauważyłem jakiś brak naturalnej ciepłoty organizmu i zanosiło się na to, że moje leczenie przeciągnie się zbyt długo, w związku z tym zrezygnowałem z niego na korzyść psychoterapii. A kiedy popsute humory uległy dostatecznemu rozmiękczeniu w kąpieli, rozmyślnie sprowokowałem cię, królu, chcąc zwiększyć naturalną ciepłotę do tego stopnia, aby mogła rozpuścić zmiękczone już humory. Teraz jednak nie przystoi nam się już spotykać . Powyższy przykład ilustruje znaczenie kłótni, sporu dla rozwoju jednostki. Wywoływanie silnych emocji działających na zasadzie katharsis, tzn. oczyszczających ze zbędnych napięć, przynosi często oczekiwane efekty i jest metodą stosowaną w niektórych szkołach psychoterapeutycznych. Kazimierz Dąbrowski, znany polski psycholog, stworzył koncepcję dezintegracji pozytywnej. Według Dąbrowskiego rozwój człowieka nie przebiega równomiernie, są w nim zarówno okresy wzmożonej intensywności, braku równowagi, jak i okresy równowagi. Rozwój odbywa się przez dezintegrację pozytywną, czyli zaburzenie równowagi i psychicznej integracji. Do tego celu potrzebny jest konflikt wewnętrzny, potyczka z samym sobą , dla dobra własnego rozwoju. Przyjrzyjmy się jeszcze przez chwilę zagadnieniu wywoływania konfliktów w życiu społecznym. W wielu sytuacjach wywoływanie konfliktu może zapobiegać zbyt szybkiemu i niezbyt korzystnemu uzgodnieniu porozumień (w których chodzi o zakończenie konfliktu, a nie o znalezienie najlepszego rozwiązania). Stymulowanie konfliktów należy rozumieć jako utrzymanie sytuacji konfliktowych na pewnym funkcjonalnym poziomie korzystnym dla stron. Niewątpliwie korzystniejsza dla małżeństwa jest częsta wymiana zdań, spory, sprzeczki niż milczenie. Jedną z metod stymulowania funkcjonalnego poziomu konfliktu jest wprowadzanie tzw. mącicieli. Opisując rolę mąciciela, posłużymy się przykładem eksperymentu Elise Bouldig. Zebrano kilka grup badawczych. Zadaniem każdej z nich było rozwiązanie pewnego problemu. W części grup jedną z osób badanych był pomocnik eksperymentatora. Jego zadanie polegało na sprzeciwianiu się sądom innych i kwestionowaniu poglądów większości. Okazało się, że grupy, w których uczestniczył pomocnik eksperymentatora analizowały problem bardzo wnikliwie i podawały ciekawsze rozwiązania. Mąciciel spowodował więc wzrost efektywności pracy w danej grupie. Eksperyment pokazał jeszcze jedną ważną kwestię. Na zakończenie pracy wszystkich zespołów polecono wybrać jedną osobę do wyeliminowania z grupy. Okazało się, że wszystkie grupy wybrały tę osobę, która była stymulatorem konfliktu. Pokazuje to jak ważną rolę odgrywa ta osoba w sytuacjach problemowych, a jednocześnie w jak trudnej sytuacji się znajduje. Taką rolę konfliktotwórczą, zbliżoną do roli mącicieli pełnią w naszym życiu społecznym artyści (np. Aódz Kaliska, Teatr Ósmego Dnia, Pomarańczowa Alternatywa). Spektakle organizowane przez nich, niekiedy o prowokacyjnym charakterze mają na celu wywołanie pewnego dysonansu bądz konfliktu między naszym statycznym wyobrażeniem świata a proponowaną przez artystów wizją. 24 Konflikt Rozwiązywanie konfliktów Spróbujmy podsumować nasze rozważania dotyczące problematyki wywoływania i wykorzystywania konfliktów, zbierając zalety i wady tej metody. Zalety metody zarządzania przez konflikt: zapobiega stagnacji firmy, umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy stron konfliktu przez określone formy współzawodnictwa i rywalizacji, wyzwala twórczy potencjał produkcyjny i wynalazczy, umożliwia wykrycie i eliminację strony konfliktogennej, ukierunkowuje wyzwoloną energię fizyczną i psychiczną w określone, pożądane formy aktywności, integruje strony konfliktu, jeśli został on pozytywnie rozwiązany. Wady metody zarządzania przez konflikt: brak harmonii i współpracy, obniżający efektywność, wyczerpywanie sił przez strony biorące udział w konflikcie, potencjalne niebezpieczeństwo wymknięcia się spod kontroli reakcji stron konfliktu i wyzwolenia nieobliczalnych skutków (np. strajk), postępująca dezintegracja grupy lub osobowości jednostki, zwiększona absencja, fluktuacja i podatność na nieszczęśliwe wypadki, eskalacja konfliktu, grozbę samounicestwienia całego systemu, niesprzyjający klimat społeczny w grupie. Zakończenie Zmiany polityczne, społeczne i gospodarcze przyczyniły się do zmodyfikowania naszych postaw wobec zjawiska konfliktu. Niezaprzeczalnym faktem pozostaje jednak to, że spory, kłótnie, konflikty były, są i będą. Niektóre z istniejących wcześniej zmieniły swój charakter lub ujawniły się bardziej wyraziście, inne zanikły, a na ich miejsce pojawiły się nowe. Zasadnicza zmiana polega na tym, że z jednej strony zaakceptowano istnienie konfliktu jako faktu (społecznego, gospodarczego i politycznego), a z drugiej- zwiększyła się świadomość jego sprawczej roli w rozwiązywaniu sporów. Nie zawsze można znalezć wyjście satysfakcjonujące obie strony. Dysponujemy różnymi strategiami postępowania w sytuacjach konfliktowych W jednej sytuacji wyboru strategii dokonujemy automatycznie, intuicyjnie, w innej przeprowadzamy skomplikowaną analizę tego, jak należy postąpić. Mamy nadzieję, że treści prezentowane w kursie: pozwolą inaczej spojrzeć na zjawisko konfliktu (jako coś, co czasem jest nieuniknione, z czym trzeba żyć, co może służyć rozwojowi), posłużą do poszukiwania dalszej wiedzy na ten temat, pomogą w wyborze właściwej strategii działania w sytuacji konfliktowej. 25 Konflikt Literatura cytowana Literatura cytowana 1. Aronson E., 1987: Człowiek istota społeczna, PWN, Warszawa. 2. Aronson E., Wilson T. D., Akert R. M., 1994: Psychologia społeczna, serce i umysł, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań. 3. Bar-Tal D., 1999: Ten jest wrogiem moim, Charaktery , nr 5. 4. Berne E., 2002: W co grają ludzie, PWN, Warszawa. 5. Bieniok H. i wsp, 2001: Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet , Warszawa. 6. Cialdini R., 1994: Wywieranie wpływu na ludzi, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. 7. Chełpa S., Witkowski T., 1999: Psychologia konfliktów, Oficyna Wydawnicza Unus , Warszawa. 8. Christopher E. M., 1988: Umiejętność negocjowania w biznesie, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań. 9. Dana D., 1993: Rozwiązywanie konfliktów, PWE, Warszawa. 10. Dąbrowski P. J., 1990: Praktyczna teoria negocjacji, Sorbog, Warszawa. 11. Domachowski W., 1999: Przewodnik po psychologii społecznej, PWN, Warszawa. 12. Dubrin A., 1979: Praktyczna psychologia zarządzania, PWN, Warszawa. 13. Edelmann R. J., 2002: Konflikty w pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. 14. Eysenck H. J., 1971: Sens i nonsens w psychologii, PWN, Warszawa. 15. Fisher R., Ury W., Patton B., 2000: Dochodząc do TAK, PWE, Warszawa. 16. Ghazal M., 1995: Zjedz zupkę i... bądz cicho, PWN, Warszawa. 17. Gordon T., 2000: Wychowanie bez porażek, Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa. 18. Gordon T., 2000: Wychowanie bez porażek szefów, liderów, przywódców, Warszawa. 19. Griffin R. W., 1999: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa. 20. Gut J., Haman W., 1993: Docenić konflikt, Wydawnictwo Kontrakt, Warszawa. 21. Johnson D. W., 1992: Podaj dłoń, Instytut Psychologii Zdrowia i Trzezwości, Warszawa. 22. Hauk D., 2002: Aagodzenie konfliktów w szkole i w pracy z młodzieżą, Wydawnictwo Jedność , Kielce, 23. Macrae C. N., Stangor Ch., Hewstone M., 1999: Stereotypy i uprzedzenia, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. 24. McKay M., Davis M., Fanning P., 2002: Sztuka skutecznego porozumiewania się, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. 25. Nierenberg G. I., 1994: Sztuka negocjacji, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa. 26. Olubiński A., 2001: Konflikty rodzice dzieci. Dramat czy szansa?, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń. 27. Rummel-Syska Z., 1990: Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, PWN, Warszawa. 28. Ryś M., 1994: Konflikty w rodzinie. Niszczą czy budują?, Centrum Metodyczne Pomocy Psychologiczno-Pedagogicznej MEN, Warszawa. 29. Rządca R. A., Wujec P., 2001: Negocjacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 30. Stephan W. G., Stephan C. W, 2002: Wywieranie wpływu przez grupy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk. 26 Konflikt Literatura cytowana 31. Stewart D. M., 1997: Praktyka kierowania, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 32. Thiele-Dohrmann K., 1980: Psychologia plotki, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa. 33. Tyszka T., 1978: Konflikty i strategie, Wydawnictwo Naukowo-Techiczne, Warszawa. 34. Uniszewski Z., 2000: Konflikty i negocjacje, Prószyński i S-ka, Warszawa. 35. Ury W., 2000: Odchodząc od NIE, PWE, Warszawa. 36. Zimbardo P. G., Ruch F. L., 1994: Psychologia i życie, PWN, Warszawa. 37. Zimniewicz K., 1991: Techniki zarządzania, PWE, Warszawa. 38. Coleman J.S., 1957, Community Konflikt, New York 39. Maslow A. H., 1954, Motivation and Personality, New York 27 Konflikt Słownik Słownik Analiza transakcyjna metoda opisująca komunikację, analiza ról, w jakie wchodzą ludzie; forma psychoterapii wypracowana w ramach psychiatrii społecznej w latach sześćdziesiątych w USA. Twórcą analizy transakcyjnej jest Eric Berne. Arbitraż sposób rozwiązywania konfliktów, polegający na tym, że trzecia strona narzuca rozwiązanie konfliktu skłóconym partnerom. Asertywność umiejętność realizowania własnych praw i interesów, ich obrona w razie zagrożenia, ale z równoczesnym uwzględnieniem praw i interesów innych ludzi. Biegunowe myślenie psychologiczny mechanizm napędzania konfliktu; w sytuacjach konfliktowych powszechnie zdarza się, że obie strony mają uproszczony obraz konfliktu, uznając wszystko co robią za dobre, a wszystko co robi druga strona za złe. Dezintegracja pozytywna teoria opracowana przez psychologa Kazimierza Dąbrowskiego. Jej istotą jest założenie, że jednostka nie może osiągnąć pełnej dojrzałości psychicznej bez przeżycia wewnętrznych konfliktów oraz stanów nerwowości. Dzięki nim następuje proces przekształcania osobowości od prymitywnej do twórczej, samodoskonalącej. Informacje zwrotne wyrażona przez odbiorcę reakcja na nasze postępowanie; ukazuje nasze uczucia i postawy, ale w odniesieniu do konkretnych zachowań partnera; jest przeciwieństwem oceny. Interes niewidzialne motywacje (potrzeby, dążenia, troski, obawy i aspiracje), które doprowadziły do zajęcia określonego stanowiska. Komunikacja werbalna obejmuje słowny przekaz komunikatu między nadawcą a odbiorcą. Może mieć charakter jednostronny lub dwustronny, tj. ze sprzężeniem zwrotnym, oznaczający wspólne ustalenie treści wypowiedzi między stronami procesu komunikacji. Komunikacja niewerbalna porozumiewanie się bez użycia słów, przy pomocy środków pozajęzykowych. Mówimy do siebie przez: mimikę, pantomimikę, kontakt wzrokowy, zajmowanie miejsca w przestrzeni, wokalizacje (różne cechy głosu). Konflikt sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę samą sprawę, prowadząca do zatargu; spór o wartości lub sposób działania w obszarze istotnego interesu różniących się stron. Konflikt interpersonalny napięcie między dwiema lub więcej osobami albo grupami, które mają sprzeczne cele. 28 Konflikt Słownik Konflikt intrapersonalny napięcie jednostki wywołane dążeniem do dwóch lub więcej sprzecznych celów (np. rodzice pragną przebywać w domu z dziećmi, ale jednocześnie chcą robić karierę zawodową). Konflikt motywów mieszanych konflikt, w którym obie strony mogą zyskać dzięki współdziałaniu, ale jednostka może zyskać jeszcze więcej dzięki rywalizacji ze swoim partnerem. Konflikt o sumie zerowej konflikt, w którym wygrana jednej strony jest zawsze równa przegranej drugiej strony (przykładem są zawody sportowe). Lustrzane odbicie psychologiczny mechanizm napędzania konfliktu jedna i druga strona sporu ma poczucie, że jest niewinną ofiarą, która broni prawdy i sprawiedliwości i która została złośliwie napadnięta przez nieprzyjaciela. Mechanizm drzazgi i belki mechanizm występujący często w sytuacjach konfliktowych. Polega na tym, że każda ze stron dokładnie widzi wszystkie podstępne i fałszywe czyny drugiej strony, a jest całkowicie ślepa na takie same czyny dokonywane przez siebie. Mediacja wyrażenie zgody na udział trzeciej strony przy rozwiązywaniu zaistniałego konfliktu. Negocjacje podstawowy sposób komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy obie strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwne. Negocjacje nastawione na współpracę sposób rozwiązywania konfliktów, który uwzględnia interesy wszystkich stron. Odzwierciedlanie sztuka odgadnięcia postawy i odczuć partnera w celu dostrojenia się do jego klimatu i możliwości. Ułatwia nawiązywanie kontaktu i pozwala na skuteczne słuchanie i rozumienie rozmówcy. Parafraza kluczowa metoda aktywnego i skutecznego słuchania; polega na powtórzeniu własnymi słowami sformułowań partnera w celu sprawdzenia stopnia zrozumienia intencji i treści wypowiedzi. Podwójne normy psychologiczny mechanizm napędzania konfliktu; polega na tym, że każda ze stron, nawet świadoma podejmowania przez siebie i drugą stronę identycznych działań, jest skłonna sądzić, że ma prawo, w przeciwieństwie do strony drugiej, takie działania podejmować. Poszukiwanie kozła ofiarnego skłonność ludzi sfrustrowanych lub nieszczęśliwych do przemieszczania agresji na grupy, które są nielubiane lub słabe i wyróżniają się w widoczny sposób. Precyzowanie narzędzie skutecznego słuchania, często towarzyszące parafrazowaniu; polega na zadawaniu pytań aż do uzyskania pełniejszego obrazu. Precyzowanie pomaga skoncentrować uwagę tak, aby słyszeć coś więcej niż tylko ogólniki. 29 Konflikt Słownik Prowadzenie narzędzie skutecznego słuchania; świadome sterowanie rozmową i wypowiedziami partnera w pożądanym przez drugą stronę kierunku. Dotyczy to zarówno formy, jak i treści wypowiedzi rozmówcy. Pseudorozwiązania strategie rozwiązywania konfliktów; częściej prowadzą do chwilowego załagodzenia konfliktu niż do jego rozwiązania (np. ignorowanie, walka, deprecjonowanie, reorientacja itp.). Psychologia społeczna naukowe badanie sposobu, w jaki rzeczywista bądz wyobrażona obecność innych ludzi wywiera wpływ na ludzkie myślenie, odczuwanie i zachowania. Rozwiązania integrujące rozwiązania konfliktów z korzyścią dla obu stron. Samospełniające się proroctwo zjawisko polegające na tym, że ludzie (a) mają określone oczekiwania dotyczące innej osoby, co (b) wpływa na ich postępowanie względem tej osoby, które (c) powoduje, że zachowuje się ona w sposób zgodny z ich wyjściowymi oczekiwaniami. Stanowisko konkret, cel, o którym strona konfliktu mówi, że chce go otrzymać. Stereotyp generalizacja odnosząca się do grupy, w ramach której identyczne charakterystyki zostają przypisane wszystkim bez wyjątku jej członkom, niezależnie od rzeczywistych różnic między nimi. Teoria rzeczywistego konfliktu teoria, w myśl której ograniczenie zasobów prowadzi do konfliktu między grupami, czego konsekwencją jest nasilenie uprzedzeń i dyskryminacja. Uprzedzenie wroga bądz negatywna postawa, dotycząca wyróżniającej się grupy ludzi, oparta wyłącznie na przynależności do tej grupy. Wyuczona bezradność stan pesymizmu, który wynika z wyjaśniania negatywnego wydarzenia jako spowodowanego przez stabilne, zewnętrzne i globalne czynniki. Wyuczona bezradność powoduje depresję, zniechęca do wysiłku i utrudnia uczenie się nowego materiału. 30 Konflikt Materiały dodatkowe Test na styl rozwiązywania konfliktów Na podst. Chełpa S., Witkowski T., Od rywalizacji do kooperacji czyli sprawdz swój styl, Personel 1999, nr 11 Prosimy ustosunkować się do treści każdego z poniższych twierdzeń, wybierając zawsze jedną z czterech możliwych kategorii odpowiedzi. Należy po kolei czytać każde stwierdzenie rubryce i w odpowiedniej rubryce zaznaczyć kółkiem wybieraną przez siebie strategię. Nie ma tu odpowiedzi lepszych czy gorszych, ważne jest, by były prawdziwe, zwłaszcza gdy chce się poznać rzeczywiste, preferowane przez siebie, strategie radzenia sobie z konfliktami interpersonalnymi. Po tych wyjaśnieniach możemy przystąpić do wypełniania testu. Cyfrom 1, 2, 3, 4 w prawej kolumnie tabeli odpowiadają następujące oznaczenia: 1 zdecydowanie się nie zgadzam, 2 raczej się nie zgadzam, 3 raczej się zgadzam, 4 zdecydowanie się zgadzam. Nie tylko na wojnie i w miłości wszystkie chwyty są dozwolone, przy 1 1 2 3 4 rozwiązywaniu konfliktów też. Konflikt to zło, należy go unikać jak ognia. 2 1 2 3 4 Zwaśnione strony nigdy nie dojdą do satysfakcjonującego rozwiązania, 3 1 2 3 4 zawsze coś zyskają, ale coś cennego stracą. Mądrzejszy zawsze ustępuje, nawet, gdy racje są po jego stronie. 4 1 2 3 4 Konflikt to doskonała okazja do poznania siebie i zwaśnionej strony. 5 1 2 3 4 Również w konflikcie czyjaś wygrana to jednoczesna przegrana kogoś 6 1 2 3 4 innego. Najlepiej unikać otwartej dyskusji o konflikcie, chyba, że chce się 7 1 2 3 4 doprowadzić do jego niekontrolowanej eskalacji. Optymalne rozwiązanie konfliktu to częściowe zaspokojenie roszczeń 8 1 2 3 4 obu skłóconych stron. Nieporozumienia najlepiej rozstrzygać bagatelizując ich znaczenie. 9 1 2 3 4 Rozwiązując konflikt, należy proponować rozwiązania uwzględniające 10 1 2 3 4 zarówno interesy własne, jak i partnera. Żywione wobec strony zaufanie to błąd, którego konsekwencje szybko 11 1 2 3 4 będą odczuwane. 31 Konflikt Materiały dodatkowe Lepiej odczekać, czas rozwiąże i zdezaktualizuje kwestie dziś sporne. 12 1 2 3 4 Aby osiągnąć porozumienie, należy zawsze zadowolić się połowiczną 13 1 2 3 4 realizacją własnych oczekiwań. Warto zrezygnować ze znacznej części własnych roszczeń, gdy są już 14 1 2 3 4 zaspokojone w minimalnej chociażby części. W sytuacji wysunięcia przez stronę sporu wysoce atrakcyjnych propozycji, nie mają większego znaczenia przygotowane wcześniej 15 1 2 3 4 własne rozwiązania. Nawet z pozoru atrakcyjne propozycje wysuwane przez partnera 16 1 2 3 4 zawierają jakiś podstęp. Aby uniknąć zbędnych zadrażnień, warto zrezygnować z dobitnego 17 1 2 3 4 zaprezentowania własnych potrzeb i oczekiwań. Potencjalne porozumienie nie będzie nigdy tak atrakcyjne, jakby się 18 1 2 3 4 tego oczekiwało. Przyjmując rozwiązanie atrakcyjne jedynie dla partnera, otwiera się 19 1 2 3 4 perspektywa dalszej, na pewno bardziej owocnej współpracy. Żeby osiągnąć porozumienie, należy wykorzystywać oferty i pomysły 20 1 2 3 4 obu stron. Walcząc o korzystne rozwiązanie konfliktu nie można mieć zbyt wielu 21 1 2 3 4 moralnych oporów racja jest zawsze po stronie silniejszego. Otwarte rozwijanie kwestii spornych to prowokowanie nieszczęścia 22 1 2 3 4 kreowanie kolejnego polskiego piekiełka . Nie ma sensu poszukiwanie porozumień idealnych konflikt zawsze 23 1 2 3 4 jest tylko doraznie rozwiązywany. Lepiej upraszczać konflikt, nawet rezygnując z dochodzenia swoich racji 24 1 2 3 4 zgoda między stronami jest najcenniejsza. Nie ma rozwiązania konfliktu bez rzetelnego i uczciwego wyjaśnienia kluczowych kwestii spornych nawet najtrudniejsza prawda może 25 1 2 3 4 zbliżać ludzi. W sporze nie ma partnera o dobrej woli i uczciwych zamiarach, jest co 26 1 2 3 4 najwyżej słabszy. Działania prewencyjne to optymalne podejście do tematu konflikty . 27 1 2 3 4 Rozwiązaniem konfliktu jest zazwyczaj podział spornych dóbr po 50%. 28 1 2 3 4 32 Konflikt Materiały dodatkowe Konflikt to starcie dwóch egoizmów , z których jeden, dla dobra sprawy, 29 1 2 3 4 musi okazać się mniejszy. Zrozumienie potrzeb partnera, możliwość ich godzenia z własnymi 30 1 2 3 4 oczekiwaniami dobra wola stron to podstawa obustronnie korzystnego rozwiązania konfliktu. Obliczanie wyników: Aby poznać indywidualne preferencje związane z reagowaniem na konflikt, należy udzielone odpowiedzi przekodować. W tym celu należy wypełnić tabele wyników podane poniżej. Dotyczą one kolejnych strategii radzenia sobie ze sporami, a każda opisana jest sześcioma twierdzeniami testowymi. W ostatniej tabeli należy wpisać uzyskane sumy punktów oraz określić kolejność preferowanej strategii. Kierujemy się liczbą punktów przypisanych do każdej strategii. I tak, strategii o największej liczbie uzyskanych punktów przypisujemy cyfrę 1, co oznacza, iż jest ona najbardziej preferowanym podejściem do rozwiązywania konfliktu. Strategie uzupełniające preferowane podejście zostaną oznaczone cyframi 2 i 3. Cyfra 4 oznacza strategię w ostateczności tolerowaną, ale podejmowaną niechętnie. Cyfrą 5 zostanie oznaczona strategia najmniej preferowana, wręcz odrzucana. Strategia łagodzenia Numery twierdzeń 4 9 14 19 24 29 Liczba uzyskanych punktów Strategia rywalizacji Numery twierdzeń 1 6 11 16 21 26 Liczba uzyskanych punktów Strategia unikania Numery twierdzeń 2 7 12 17 22 27 Liczba uzyskanych punktów Strategia kompromisu Numery twierdzeń 3 8 13 18 23 28 Liczba uzyskanych punktów 33 Konflikt Materiały dodatkowe Strategia kooperacji Numery twierdzeń 5 10 15 20 25 30 Liczba uzyskanych punktów Rodzaj strategii Suma punktów Miejsce w kolejności Rywalizacja Unikanie Kompromis Aagodzenie Kooperacja Na podstawie najważniejszych teorii przedstawiających zachowanie człowieka w sytuacjach konfliktowych sporządzono model reakcji na konflikt, w którym wyróżniono pięć podstawowych stylów. Uzyskany wyżej wynik jest zgodny z takim właśnie modelem. Te pięć stylów przedstawiono w dwuwymiarowym schemacie poniżej. Dwa wymiary tworzą pięć strategii rozwiązywania konfliktów: konkurencja (asertywność oraz brak gotowości do współpracy), kooperacja (asertywność oraz gotowość do współpracy), unikanie (brak asertywności oraz brak gotowości do współpracy), łagodzenie (brak asertywności oraz gotowość do współpracy), kompromis (między dwoma wymiarami). 34