Podstawy zarządzania Wykład 1 Funkcje zarządzania i kryteria oceny efektywności działań Plan prezentacji a) Zapoznanie z celem przedmiotu i jego zakresem, b) Zapoznanie z wykazem obowiązkowej literatury c) Zapoznanie z warunkami zaliczenia Główne tematy 1. Funkcje zarządzania i kryteria oceny efektywności działań. 2. Podstawowe koncepcje i metody zarządzania. 3. Planowanie strategiczne i operacyjne. 4. Struktury organizacyjne. 5. Organizacja pracy własnej. 6. Style kierowania. Polityka kadrowa. 7. Koncepcje i zasady kontrolowania. 8. Proces decyzyjny w organizacji. 9. Technologie informacyjne wspierające decyzje w zarządzaniu. 10. Kulturowe uwarunkowania organizacji i zarządzania. Literatura podstawowa: Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, - Krzyżanowski L.J.: O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa 1999, - Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.: Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002, - Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 1999 Literatura dodatkowa: - Drucker P.F.: Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA, Warszawa 2000, - Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa 2001 - Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa-Poznań 1999 - Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna Karta Wyników Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001 - Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Dom Organizatora, Toruń 2001 - Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998 Literatura dodatkowa: - Perechuda K.: red. prac. zb., Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości, Placet, Warszawa 2000 - Quinn R.E., Faerman S.R. Thompson M.P., McGrath M.R. Profesjonalne zarządzanie. Kluczowe kompetencje kierownicze, PWE, Warszawa 2007 - Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000 - Senge P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, - Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków 2000 - Wawrzyniak B.: Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999 Organizacja - pojęcie Słowo organizacja wywodzi się z greckiego organizo co oznacza tworzenie uporządkowanych, harmonijnych całości. Znaczenie terminu organizacja podlega nieustannej zmianie. Początki definiowania organizacji wywodzone są z definicji nowoczesnej armii króla pruskiego Fryderyka Wielkiego (połowa XVIII w.). Teoria ta adaptowana została i rozwinięta w latach dwudziestych XX w. przez H. Fayola i wiele z zasad określonych przez niego funkcjonuje w organizacjach do dzisiaj. Organizacja - ujęcia W naukach o organizacji i zarządzaniu Organizacja rozpatrywana jest obecnie w: ujęciu czynnościowym - czynność organizowania, czyli świadomego i celowego porządkowania zbioru działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów działania, proces przygotowania i podziału pracy dla członków organizacji w celu sprawnego osiągania jej celów, ujęciu instytucjonalnym - system społeczno-techniczny utworzony sztucznie dla realizowania określonych misji, wartości i celów, posiadający wewnętrzną strukturę łączącą w funkcjonalną całość elementy i części wchodzące w jego skład, ujęciu rzeczowym - zbiór elementów uporządkowanych według jakiejś zasady i powiązanych w jedną całość. Cykl życia organizacji I faza - inicjacja, II faza - ekspansja, III faza - dojrzałość, IV faza - dryfowanie, V faza - załamanie, VI faza - upadek. Organizacja zmiany podejścia P. Drucker uważa, że powinno odejść się od przekonania, że możliwe jest stworzenie jedynego modelu doskonałej organizacji. W zamian powinno się zmierzać w kierunku nowych organizacji. Organizacje będą w coraz większym stopniu kształtowały się odmiennie, w zależności od zróżnicowanych potrzeb, celów, działalności, kadry, kultury organizacyjnej. Różnorodność ta wynika z faktu, że organizacja określana jest zarówno jako nośnik wartości, które ją charakteryzują, ale określana jest również przez wyniki swojej działalności, które sama definiuje. Organizacja system Organizacjami są wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie porządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów. Sposób uporządkowania i powiązania elementów organizacji przesądza o strukturze organizacji. Dzięki uporządkowaniu i powiązaniu ten układ elementów może funkcjonować jako wspólna całość, czyli system. Organizacja podsystemy Organizacje tworzą i rozwijają ludzie, dla realizacji założonych przez nich celów, zadań i funkcji. Ludzie też są tworzywem organizacji, bowiem powiązane ze sobą jednostki i grupy realizujące wspólnie określone cele i zadania stanowią podsystem społeczny organizacji. Zajmujący różne pozycje w strukturze organizacji uczestnicy posługują się różnorodnymi urządzeniami technicznymi oraz metodami i technikami, czyli technologiami i procedurami działania, tworzącymi podsystem techniczny organizacji Organizacja a otoczenie Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem, dzięki temu może trwać i rozwiać się. Z otoczenia bowiem czerpie zasoby (ludzi, surowce, urządzenia, informacje, energię, pieniądze), dostarczając mu w zamian swoje produkty niezbędne innym organizacjom lub poszczególnym ludziom. Organizacja jest więc systemem otwartym. Spośród rożnych prób schematycznego przedstawienia organizacji najbardziej znany jest czteroczłonowy model organizacji Organizacja model Leavitt a ZADANIA LUDZIE OTOCZENIE TECHNIKA STRUKTURA " Czteroczłonowy model organizacji według Leavitt a Organizacja model Leavitt a Zgodnie z rysunkiem każdą organizację można ukazać jako układ czterech podstawowych czynników, stanowiących filary jej konstrukcji nośnej: 1) ludzi, 2) zadań, 3) techniki, 4) struktury. Organizacja model zmodyfikowany OT - OTOCZENIE Zmodyfikowany czteroczłonowy model organizacji: C - cele, SP- system (podsystem) społeczny. MT - system (podsystem) materialno-techniczny. STR- struktura (w środku jako spoiwo) , OT otoczenie. Procesowe ujęcie organizacji Przedstawiony model organizacji L.J.Krzyżanowskiego nie uwzględnia dokonań np. z zakresu teorii sterowania, które są istotne z punktu widzenia analizy funkcji takich jak zarządzanie organizacją, zarządzanie technologią itp. Specyfika technologii Rachunek kos ztów Elementy Elementy technoczno- Aparatura kontrolno- ekonomiczne technologiczne pomiarowa S trategia finans owa WE WY Wymagania ogólne Sys tem wynagradzania Elementy Elementy prawno- społeczne organizacyjne i motywowania Struktura organizacyjna Procesowe ujęcie organizacji Model procesowy przedstawia funkcjonującą jednostkę organizacyjną obejmującą swoim działaniem realizację szeregu elementów zarządczych, ujętych w cztery podstawowe elementy : techniczno-technologiczne, ekonomiczne, prawno-organizacyjne, społeczne oraz dane na wejściu (WE) i dane na wyjściu (WY). Model procesowy przez swoją elastyczność może być stosowany również przez nowe organizacje (Organizacje Nowej Ekonomii), które będą kształtowały proces realizacji swojej domeny (działalności) w zależności od swoich potrzeb i zmieniających się warunków otoczenia. Organizacja otoczenie Zmiany w otoczeniu są dla organizacji szansami lub zagrożeniami, mogą ułatwiać jej rozwój lub zagrozić trwaniu. Organizacje muszą więc nieustannie obserwować otoczenie i dostosowywać się do zachodzących w nim zmian. Muszą być systemami adaptującymi się. Otoczenie organizacji OTOCZENIE (zewnętrzne i wewnętrzne) czynnik wpływający na możliwości organizacji jej szanse i zagrożenia, sukcesy i porażki. Z otoczenia wyodrębniony został dany system (organizacja) i ma ono wpływ na funkcjonowanie tego systemu. Wydzielony system (organizacja) także wpływa na to, co się dzieje w otoczeniu (to co znajduje się poza daną organizacją). Otoczenie zewnętrzne wszystko poza organizacją co może na nią oddziaływać. Otoczenie zewnętrzne: - otoczenie ogólne nie sprecyzowane wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie - Otoczenie celowe konkretne organizacje lub grupy, które mogą wpływać na organizację. Otoczenie organizacji - schemat WYMIAR WYMIAR EKONOMICZNY MIDZYNAODOWY KLIENCI WAAŚCICIELE DOSTAWCY ORGANIZACJA otoczenie ZWIZKI wewnętrzne: ZAWODOWE WYMIAR PRAWNO- - zarząd WYMIAR POLITYCZNY - pracownicy TECHNOLOGICZNY - kultura KONKURENCI REGULATORZY OTOCZENIE SOJUSZNICY CELOWE STRATEGICZNI OTOCZENIE OGÓLNE WYMIAR SOCJOKULTUROWY R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 102 Otoczenie zewnętrzne - ogólne Wymiary otoczenia ogólnego: Wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja systemu gospodarczego w którym działa organizacja, Wymiar techniczny metody pozwalające przekształcać zasoby w produkty lub usługi, Wymiar socjokulturowy zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje organizacja, Wymiar prawno-polityczny państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem, Wymiar międzynarodowy zakres w jakim organizacja uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub pozostaje pod jej wpływem. Otoczenie zewnętrzne - celowe Grupy otoczenia celowego: Konkurenci - organizacje, które konkurują o zasoby, Klienci płacący za nabycie wyrobów lub usług organizacji, Dostawcy organizacje, które dostarczają zasobów innym organizacjom, Regulatorzy jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji, Agencje regulacyjne agencje powołane przez rząd w celu ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi albo ochrony jednej organizacji przed innymi, Grupy interesu grupy i organizacje utworzone przez swoich członków w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą. Otoczenie zewnętrzne - celowe c.d. Grupy otoczenia celowego c.d.: Siła robocza - pracownicy, zwłaszcza jeśli są zorganizowani w związkach zawodowych, Właściciele ci wszyscy, którzy uczestniczą we własności organizacji, Sojusznicy strategiczni organizacje współpracujące ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia. Otoczenie wewnętrzne Otoczenie wewnętrzne warunki i siły wewnątrz organizacji, obejmuje: Zarząd Pracowników Kulturę organizacji czyli - zestaw wartości, które pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za ważne. Otoczenie i niepewność Otoczenie organizacji jest złożone i skomplikowane, dlatego bardzo trudno obserwować zachodzące w nim zmiany. Im zmiany te stają się bardziej dynamiczne, tym trudniej je przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie reagować. Adaptacja organizacji do otoczenia dokonuje się zawsze w warunkach większej lub mniejszej niepewności. yródłem niepewności jest zresztą sama organizacja, a zwłaszcza działający w niej ludzie. Otoczenie a organizacja Niepewność - ważna siła wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji Dany stopień jednorodności i dany stopień zmienności otoczenia wspólnie składają się na niepewność w organizacji . Zmiany otoczenia, złożoność i niepewność PROSTE wg. J.D.Thompsona UMIARKOWANA MAAA NIEPEWNOŚĆ NIEPEWNOŚĆ UMIARKOWANA DUŻA NIEPEWNOŚĆ NIEPEWNOŚĆ ZAOŻONE STABILNE DYNAMICZNE Stopień zmiennoś ci R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 119 Stopień jednorodności Pięć sił konkurencji wg M.E. Portera Propozycja oceny otoczenia organizacji w kategoriach pięciu sił konkurencji: zagrożenie ze strony nowych konkurentów (zależne np. od wymaganych nakładów kapitałowych), próby wymanewrowania rywali (walka Coca-Coli i PepsiCo Inc.), zagrożenie substytutami (np. komputery wypierające maszyny do pisania), siła nabywców (np. nabywcy samolotów odrzutowych), siła dostawców (np. dostawca specjalistycznych tworzyw do produkcji szybowców). Zarządzanie - definicje Sterowaniem nazywa się działanie jednego systemu (systemu sterującego) skierowane na drugi system (system sterowany). Zarządzaniem nazywa się sterowanie, w którym system sterowany zawiera podsystem społeczny. Kierowaniem nazywa się zarządzanie, w którym działania systemu zarządzającego są skierowane na podsystem społeczny systemu zarządzanego. Funkcją nazywa się powtarzalne, typowe i sformalizowane działanie, wyodrębnione ze względu na zawartość treściową i określone zadanie. Funkcje realizowane przez system zarządzający nazywane są funkcjami zarządzania. Zarządzanie - definicje prof. J.Zieleniewski: Kierowanie to działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem kierującego . Zarządzanie jest takim przypadkiem sterowania i kierowania w którym podmiotem sterującym jest człowiek albo grupa ludzi, a przedmiotem jest organizacja. Jest wiele definicji zarządzania: T.Pszczołowski: Zarządzanie to działanie polegające na dysponowaniu zasobami. Zarządzanie - definicje Międzynarodowy Słownik Zarządzania: Zarządzania to skuteczne wykorzystywanie i koordynowanie zasobami dla osiągnięcia wyznaczonych celów (materiał, kapitał, praca). R.W.Griffin: Zarządzanie to zestaw działań takich jak: organizowanie, pobudzanie do działań, kontrola, planowanie. Działania te skierowane są na zasoby organizacji to jest: rzeczowe, ludzkie, finansowe, organizacyjne, informacyjne. Zarządzanie powinno być sprawne tzn. powinno prowadzić do realizacji celów bez marnotrawstwa. Zarządzanie w organizacjach (w oparciu o procesowe podejście) Planowanie i podejmowanie Organizowanie decyzji Nakłady z otoczenia - zas oby ludzkie Cele os iągnięte - zas oby finans owe - s prawnie - zas oby fizyczne - s kutecznie - zas oby informacyjne Przewodzenie Kontrolowanie (kierowanie ludzmi) Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 37. Rola menedżerów Rolą menedżerów jest koordynacja efektywnego powiązania i wykorzystania tych zasobów, w procesie zarządzania będącym zestawem działań obejmujących następujące funkcje zarządzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludzmi, kontrolowanie oraz doskonalenie skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny , Doskonalenie Pomimo, że funkcja doskonalenia do tej pory nie występowała w literaturze w tym kontekście, ostatnio proponuje się jej ujęcie jako piątej funkcji zarządzania. Propozycja ta wynika z zasadniczego znaczenia, jakie doskonalenie odgrywa obecnie, szczególnie w zarządzaniu jakością ( Doskonalenie w Kole Deminga, Poprawa Jakości w trylogii Jurana oraz funkcja doskonalenia jakości w definicji zarządzania jakością w normie ISO). Rodzaje zarządzania Zarządzanie strategiczne dotyczy rozwoju organizacji w długim okresie, którego długość zależny głównie od stabilności otoczenia organizacji. Działania w tym zakresie podejmowane są przez najwyższe kierownictwo firmy. Do zadań menedżerów należy określanie wizji, misji i strategicznych celów organizacji, efektywne wykorzystanie zasobów, wdrażanie strategii i jej aktualizacja oraz formułowanie polityk prowadzących do jej realizacji. Rodzaje zarządzania Zarządzanie taktyczne dotyczy funkcjonowania organizacji od strony technicznej, organizacyjnej, finansowej i pracowniczej w średnim i krótkim okresie. Działania w tym zakresie podejmowane są głównie na średnim poziomie zarządzania i dotyczą przekładania celów ogólnych określonych na poziomie strategicznym na techniki i metody ich realizacji na niższym poziomie. Rodzaje zarządzania Zarządzanie operacyjne dotyczy działania organizacji w okresach rocznych lub krótszych i obejmuje realizacje zadań przy zastosowaniu procesów wytwórczych, obsługowych lub usługowych, wymagających wykonania operacji technologicznych, kontrolnych, transportowych itd. przy użyciu określonych systemów, w celu uzyskania produktów stanowiących przedmiot zamówienia lub umowy z klientami. Istotną rolę odgrywa na tym etapie doskonalenie procesów, eliminujące operacje nie powiększające wartości lub minimalizujące koszty. Zarządzanie wg P. Druckera Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania wyróżnia kilka podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie: 1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji. 2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze. 3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników organizacji. 4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania. Zarządzanie wg P. Druckera 5. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem 6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskazników, pozwalających stale i wszechstronnie ... monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania Cechy nowoczesnego zarządzania Konieczne cechy nowoczesnego zarządzania, umożliwiającego zdobycie przewagi konkurencyjnej, najlepiej oddaje Dynamiczne Zarządzanie (High Speed Management) [na podstawie Cusham & King 1995], które charakteryzowane jest jako: innowacyjne zdolne do innowacji zarówno w zakresie produktów, procesów ale i innowacji strukturalnych i metod zarządzania, adaptacyjne - zdolne do adaptacji i wprowadzania zmian w dostępności zasobów, postawach pracowników, oczekiwaniach inwestorów i klientów, uwarunkowaniach prawnych, strategiach konkurentów, Cechy nowoczesnego zarządzania cd. elastyczne zdolne do zmian m.in. w wielkości organizacji, kierunków działań i strategii, realizacji wspólnych przedsięwzięć, tworzenia koalicji, eliminacji nieefektywnych jednostek, efektywne zdolne do utrzymywania trwałej przewagi konkurencyjnej w zakresie produktów, wydajności dywidend dla inwestorów, zadowolenia pracowników, lojalności klientów, jakości i łatwości obsługi wyrobów szybkie zdolne do wprowadzania zmian wynikających ze zmian w otoczeniu szybciej niż konkurencja Aby sprostać tym wyzwaniom konieczne jest zwiększanie efektywności zarządzania i ciągłe doskonalenie. Doskonalenie zarządzania Ciągłe doskonalenie zarządzania to proces nieustającego wdrażania w przedsiębiorstwie zmiennego, zależnego od indywidualnych cech charakterystycznych organizacji zbioru metod, technik, narzędzi i filozofii, które są wybierane i wdrażane w zależności od zmian wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu. Zmiany te, mające na celu charakter ciągły, będą identyfikowane poprzez proces monitoringu lub controllingu . Doskonalenie zarządzania organizacją prezentujące sześć poziomów dojrzałości organizacji przedstawiono poglądowo na schemacie Model doskonalenia zarządzania Systemowy model doskonalenia firmy XXI wieku Systemowe etapy ISO TQM BPR MRP II ERP LO doskonalenia firmy LO organizacja Stworzenie inteligentna, ucząca się spójnego systemu organizacji ERP wysoko Wzbogacenie inteligentnej zintegrowany system zintegrowanego umiejącej sprostać zarządzania zasobami systemu zarządzania trzem przedsiębiorstwa klasy MRP II o podstawowym moduły typu EIS MRPII zintegrowany Wdrożenie wyzwaniom (Executive system zarządzaniu zintegrowanego współczesnego Information Systems) zasobami wielomodułowego biznesu: wspomagające systemu fragmentacji, BPR reengineering Dogłębna analiza decyzje strategiczne, zarządzania, konkurencji oraz procesów biznesowych procesów wykorzystanie AI, a obejmującego reaktywności; biznesowych, w szczególności TQM kompleksowe Wdrożenie wszystkie sfery stworzenie podstaw uproszczenie, systemów zarządzanie jakością systemu TQM zarządzania od filozoficznych usprawnienia, ekspertowych do ciągłego finansów i (ciekawość, ISO standaryzacja Definicja oraz strategia jakościowej stopniowego księgowość po przebaczenie, procedur i standaryzacja koncentracji na interpretacji danych i usprawniania, gospodarkę zaufanie i dokumentacji procedur, kliencie i rozwiązywania 100% załogi materiałową oraz zespołowość) i uporządkowanie technologiach problemów w przeszkolone w planowanie technicznych dokumentacji stwarzających warunkach wysokiej metodologii produkcji; możliwość (systemy firmie zupełnie niepewności rozwiązywania sterowania firmą w zintegrowane, nowe szanse (semistructures problemów czasie narzędzia do rozwoju, gwałtowna problems) rzeczywistym, eksperymentów zmiana jakościowa bieżąca kontrola symulacyjnych) do kosztów, etc. procesu uczenia się organizacji System zarządzania B.Wawrzyniak podkreśla, że system zarządzania przenosi wartości ideały do praktyki, w której następuje rozstrzygnięcie, czy jest przedsiębiorczość czy jej nie ma. Dobór systemu zarządzania musi być dokonany z punktu widzenia preferowanego systemu wartości, a nie odwrotnie (...). Wybory muszą być przede wszystkim dokonywane w sferze wartości, a nie w zasadach i technikach zarządzania . Trzy kluczowe mechanizmy decydują o powodzeniu zarządzania : Kreowanie zaufania wobec udziałowców, Profesjonalne zarządzanie i profesjonalna działalność, Innowacyjność struktur i ludzi. Żaden, choćby najbardziej wyrafinowany system komputerowy, nie zastąpi motywacji oraz kreatywności ludzi, lecz co najwyżej może je (trochę) wspomagać Pentagonalny model zarządzania Bardziej szczegółowo zarządzanie jako system charakteryzowane jest przez model pentagonalny uwzględniający pięć uniwersalnych aspektów zarządzania organizacją lub dziedziną działalności: celowościowy, podmiotowy, strukturalny, funkcjonalny, instrumentalny. ASPEKT CELOWOŚCIOWY Pentagonalny model zarządzania 1. Klasyfikacja celów firmy lub dowolnego podsystemu 2. Warunki współdziałania ASPEKT PODMIOTOWY ASPEKT STRUKTURALNY 1. Konfiguracja struktury 1.Typy instytucji zarządzania organizacyjnej 2. Organizacja systemów 2. Role kierownicze decyzyjnych zarządzania 3. Tryb powoływania i odwoływania instytucji 3. Organizacja systemu decyzyjnych planowania 4. Zasady zawierania kontraktów menedżerskich i wynagradzania 4. Organizacja systemu kontroli 5. System oceny efektywności zarządzania ASPEKT FUNKCJONALNY ASPEKT INSTRUMENTALNY 1. Zasady zarządzania 1.Rachunki menedżerskie 2. Funkcje zarządzania 2. Instrumenty finansowe 3. Style zarządzania 3.Instrumenty prawne 4. Formy organizacyjne 4. Metody organizacji i procesu zarządzania zarządzania 5. Negocjacje Kierunki i szkoły w nauce organizacji i zarządzania " Kierunek naukowej organizacji pracy - szkoła klasyczna. " Kierunek administracyjny. " Kierunek socjologiczno-psychologiczny szkoła behawioralna. " Szkoła ilościowa. Zintegrowanie podejścia do zarządzania według różnych kryteriów Podejście systemowe: Podejście sytuacyjne: - uznanie wewnętrznych zależności, - uznanie sytuacyjnego charakteru - uznanie wpływów otoczenia, zarządzania, - reakcja na szczególne cechy sytuacji Spojrzenie klasyczne: Spojrzenie behawioralne: Spojrzenie ilościowe: bieżąca troska o efektywność bieżąca troska o zachowanie bieżąca troska o modele i wydajność organizacyjne i znaczeni ilościowej teorii zarządzania i zasobów ludzkich zarządzania operacyjnego SPRAWNE I SKUTECZNE ZARZDZANIE R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 90 Zasoby organizacji i systemy pomiaru Bardzo istotny wpływ na zarządzanie organizacjami gospodarczymi i na zwiększanie ich wartości mają zmiany zachodzące w zasobach tych organizacji. Coraz większego znaczenia w nowoczesnych organizacjach nabierają aktywa niematerialne. Aktywa materialne i niematerialne AKTYWA MATERIALNE AKTYWA NIEMATERIALNE Widoczne Niewidoczne Bardzo istotny wpływ na zarządzanie organizacjami Skrupulatnie kwantyfikowane gospodarczymi Niewymierne i na zwiększanie ich wartości mają Składnik bilansu Nie wykazywane przez księgowość zmiany zachodzące w zasobach tych organizacji. Znany zwrot z inwestycji Ocena oparta na założeniach Aatwo pomnażane Nie można ich kupić ani skopiować Coraz większego znaczenia w nowoczesnych Amortyzują się z czasem Zyskują na wartości, jeżeli są właściwie organizacjach nabierają aktywa niematerialne. wykorzystywane Ograniczone zastosowanie Różnorodne zastosowania, które nie zmniejszają ich wartości Najlepiej wykorzystywane pod kontrolą Najlepiej wykorzystywane przez dostosowanie Mogą być gromadzone i magazynowane Dynamiczne zanikają, jeżeli się ich nie używa Aktywa materialne i niematerialne Efektywna struktura i wielkość zasobów oraz ciągłe tworzenie unikatowych umiejętności, które stają się kluczowymi kompetencjami i zródłem przewagi konkurencyjnej pozwalają na budowę właściwej, gwarantującej sukces strategii pod warunkiem skutecznego jej wdrożenia . Strategie nowoczesnych organizacji skupiają się na nie- cenowych czynnikach konkurowania. Stąd też tak wielkie znaczenie obecnie ma reputacja, jakość i marka oraz wysiłek przy tworzeniu i wzmacnianiu przewagi konkurencyjnej i wynikającej z tego renty monopolowej Prawa, które można kupić, P ote ncja lne unika lne czynniki Aktywa ma te ria lne - sprzedać, którymi można Be zce nne czynniki kompetencyjne, które mogą własność ja s no obra cać, niematerialne w prze wa gi konkure ncyjne j wynika ć z możliwoś ci Obraz zasobów organizacji XXI okre ś lona na rzucona formie , chronione orga niza cji "Mię kkie - "Twa rde - aktywa aktywa w. ocze kują ce " używane" zródło prze wa gi konkure ncyjne j AKTYWA DOBRA NIEMATERIALNE UKRYTE MATERIALNE NIEMATERIALNE KOMP ETENCJE MOŻLIWOŚ CI AKTYWA UMOWY Z DOS TAWCAMI MAP A KOMP ETENCJI MOŻLIWOŚ CI MATERIALNE Lice ncje , konce s je , um owy Wyróżnia ją ce s ię Za pa s y Przywództwo fra nchis ingowe kompe te ncje Budowle kluczowe kompe te ncje Forma t pra cowników REJES TROWANE IP R Możliwoś ci orga niza cyjne Surowce Inte lle c tual P ro pe rty rutynowe kompetencje (włą czają c s ieci) Rig hts (IP R) Prawa autorskie, patenty, chronione utwory (filmy, itd. muzyka, dzieła sztuki, Ryne k/ re puta cja dzie ła na ukowe , oprogra mowa nie AKTYWA Innowa cja/ R&D -proce s Zna k ha ndlowy FINANS OWE ba da wczo-rozwojowy Ś rodki pie niężne P rojekty Odnawianie orga niza cji Papiery wartoś ciowe Inwe s tycje INNE IP R marka know-how ta je mnice ha ndlowe Obraz zasobów organizacji XXI w. Obraz przedstawia różne zasoby materialne i niematerialne stanowiące rozszerzoną bazę nowoczesnej organizacji gospodarczej. Uporządkowane one zostały od aktywów twardych materialnych, takich jak np. nieruchomości, zasoby finansowe do aktywów miękkich niematerialnych takich jak kompetencje czy zdolność do innowacji Poprawa zrozumienia, zarządzania i komunikowanie wartości zasobów niematerialnych i nie-finansowych jest istotnym wyzwaniem dla poprawy wyników ekonomicznych, efektywności i konkurencyjności gospodarki. Wartości niematerialne, kapitał intelektualny Już w drugiej połowie XX w. firmy zaczęły sygnalizować problem z obowiązującymi zasadami rachunkowości, które nie oddają właściwie wartości firmy. Zasady te tworzone dla gospodarki przemysłowej i stabilnego otoczenia, nie są w stanie odzwierciedlić zmian, które coraz dynamiczniej zachodzą w firmach w czasach Gospodarki Opartej na Wiedzy. Braki te najlepiej obrazują różnice między wartością rynkową a wartością księgową. Coraz częściej okazuje się, że całkowita wartość przedsiębiorstw jest kilka razy większa od posiadanych przez nie aktywów księgowych, a w przypadku firm takich jak Microsoft, Amazon, Cisco (najdynamiczniej rozwijających się firm ery wiedzy) jest kilkanaście do kilkudziesięciu razy większa. yródła wartości - efekt studium badawczego firmy Andersen Firma Andersen przeprowadziła trzyletni projekt badawczy, który objął: ponad 10.000 spółek notowanych na amerykańskich giełdach 450 zmiennych finansowych i niefinansowych Stosunek wartości księgowej do wartości WNIOSEK rynkowej badanych spółek 95% 80% wartości spółek pochodzi z aktywów nie pojawiających się w bilansie: wiedzy, marki, 28% 20% pracowników, relacji z klientami, relacji z 1978 1988 2000 dostawcami W identyfikacji zródeł wartości kluczem jest nowe spojrzenie na Tradycyjne systemy wyceny wartości organizacji koncentrowały firmę się na aktywach wykazywanych w bilansie Aktywa Klienci rzeczowe Aktywa organizacyjne tradycyjnie Aktywa Pracownicy finansowe i dostawcy Badanie Andersena uwzględnia również aktywa niematerialne, które traktowane są jako nakłady lub strumienie przychodów W pracach nad wartością zidentyfikowano różne kategorie aktywów Aktywa Grunty, budynki i budowle, wyposażenie, rzeczowe zapasy Aktywa Gotówka, należności, zadłużenie, finansowe inwestycje, kapitał Pracownicy i Pracownicy, uczestnicy łańcucha dostaw, dostawcy partnerzy Klienci Klienci, kanały, podmioty stowarzyszone Aktywa Strategia, struktura, procesy, systemy, organizacyjne kultura i system wartości, marka, wiedza Wartości niematerialne, kapitał intelektualny Lukę pomiędzy wartością rynkową a księgową stanowi kapitał intelektualny. Luka ta istniała od dawna, ale do niedawna zakładano, że różnica ta jest całkowicie subiektywna i nie może być empirycznie zmierzona, gdyż wynika z wewnętrznych informacji o nowych produktach, plotek, przeczucia co do perspektyw firmy itd., a po pewnym czasie przejawia się w formie np. zwiększonych przychodów, mniejszych kosztów, poprawy produktywności lub większego udziału w rynku . Wartości niematerialne, kapitał intelektualny Określenie kapitał intelektualny powstało w Szwecji. Grupa Konrada powołana została w 1987r. przez Karla- Erica Sveiby ego, a w 1989 r. opublikowała raport, w którym po raz pierwszy zdefiniowano wskazniki intelektualne i opisano kapitał intelektualny. Metoda ta rozwijana dalej dla celów mierzenia i publikowania danych dotyczących zasobów niematerialnych, nazwana została Monitorem Aktywów Niematerialnych (K.Sveiby 1997 r.) . Niezależnie od szwedzkich działań, na początku lat dziewięćdziesiątych równolegle w USA R.S.Kaplan i D.P.Norton rozwijali Strategiczną Kartę Wyników Wartości niematerialne, kapitał intelektualny Metoda ta służyła nie tylko do pomiaru i informacji o zasobach niematerialnych, ale do bardziej zrównoważonego spojrzenia na system pomiaru osiągnięć organizacji i na strategię firmy. L.Edvinsson połączył teorię Konrada z założeniami Strategicznej Karty Wyników i po raz pierwszy używając określenia kapitał intelektualny zamiast księgowego określenia aktywa niematerialne , przedstawił wyniki analizy tego kapitału w załączniku do Rocznego Sprawozdania Finansowego Skandii za rok 1994 . Wartość rynkowa a kapitał intelektualny wg modelu wartości rynkowej Skandii Warto ś ć ry n ko w a Ka p ita ł Ka p ita ł fin a n s o w y in te le ktu a ln y Ka p ita ł Ka p ita ł s tru ktu ra ln y lu d z ki Ka p ita ł Ka p ita ł klie n c ki organiz a c yjny Ka p ita ł Ka p ita ł proc e s ów in n o w a c ji Rynek finansowy a aktywa niematerialne Rynek finansowy zwraca coraz większą uwagę na istotność czynników niematerialnych. Analitycy oceniający organizacje gospodarcze wskazali dziesięć najważniejszych zmiennych nie- finansowych uwzględnianych przy ocenie inwestycji w firmy : 1) Realizacja strategii 2) Wiarygodność kierownictwa 3) Jakość strategii firmy 4) Innowacje 5) Zdolność przyciągania i zatrzymywania utalentowanych pracowników 6) Udział w rynku 7) Wiedza kierownictwa 8) Zbieżność wynagrodzeń z interesami akcjonariuszy 9) Czołowa pozycja w badaniach 10) Jakość zasadniczych procesów organizacyjnych Aktywa niematerialne a zarządzanie nimi Aktywa niematerialne w coraz większym stopniu wpływają na tworzenie wartości organizacji i jej przewagi konkurencyjnej. Próba wykorzystania tradycyjnych systemów zarządzania do zarządzania nimi i pomiarów do mierzenia ich wpływu na zwiększanie wartości napotyka na trudności ze względu na cechy, którymi się zasoby niematerialne charakteryzują. Systemy pomiaru dokonań organizacji Jeżeli organizacja ma zamiar przetrwać i odnosić sukcesy musi stosować systemy zarządzania, systemy informacyjne i mierzenia efektów swojej działalności zgodne ze swoją strategią oraz zasobami. Wiele organizacji chociaż opracowuje strategie dotyczące relacji z klientami, atutów konkurencyjnych oraz zasobów organizacyjnych, w praktyce weryfikuje efekty działalności jedynie w oparciu o miary finansowe. Systemy pomiaru dokonań organizacji Systemy pomiaru mogą być używane do kontroli jak i do dialogu w organizacji. Jako język dialogu mierniki sprawdzają się bardzo dobrze, gdyż zmuszają do precyzyjnego określenia relacji i oczekiwań. Na podstawie badań prowadzonych w Australii i USA oraz Europie okazuje się, że jeszcze bardzo często system pomiaru wykorzystywany jest w firmach jako narzędzie kontroli, a nie dialogu. Zmiany w systemach pomiarów Jeżeli zarządy chcą osiągać sukcesy w Nowej Ekonomii zdominowanej przez aktywa niematerialne, potrzebują nowych metod zarządzania nimi i nowych systemów ich pomiarów. Istotą strategii jest zdefiniowanie oczekiwanych rezultatów organizacji i identyfikacja zasobów oraz działań niezbędnych, aby te rezultaty osiągnąć. Mierniki mogą pomóc w przełożeniu strategii na plany i działania operacyjne oraz dostarczyć oczekiwanych rezultatów. Aby tak się stało należy zrozumieć, co powinno być mierzone, a co jest mierzone w rzeczywistości. Zmiany w systemach pomiarów Historycznie mierzenie dotyczyło tradycyjnych obszarów działania i ukierunkowane było na badanie finansowej, operacyjne i funkcjonalnej efektywności. Rozwój różnorodnych koncepcji w tym zakresie nastąpił głównie w dwudziestym wieku. OKRES POMIARY/METODA LIDERZY KONCEPCJA Przed XX w. Finanse Różni Mierniki obszarów finansowych do oceny sukcesu przedsięwzięć gospodarczych i rządowych Wczesne lata Kluczowe kompetencje Frederick Taylor, Rewolucyjna szkoła myślenia czas i ruch 1900-ne Frank i Lillian Zmiany w systemach pomiarów Gilbreth Tableau de Board Francuscy Tablica do identyfikowania zależności inżynierowie przyczynowo-skutkowych poprzednik Strategicznej Karty Wyników Lata Procesy operacyjne Edward. W. Badania nad koncepcją i zródłami 1930-40 te Deming, Walter zmienności i związkami między obecnymi i E. Shewart przyszłymi wynikami Działania pracowników Różni Badania nad wpływem działań pracowników na sukces organizacji 1964 i pózniej Zasoby ludzkie Roger H. Ilościowe ujmowanie ekonomicznej wartości Rachunkowość Hermanson i inni personelu dla celów decyzji zarządczych I finansowych 1970 i pózniej Planowanie scenariuszy Różni autorzy Techniki pozwalające organizacji modelować pewne wydarzenia i oceniać ich wpływ na organizację 1990-te Strategiczna Karta Robert S. Kaplan Karta pomiaru zależności przyczynowo- Wyników (Balanced i David P.Norton skutkowych, w czterech perspektywach: Scorecard) finansowej, klientów, procesów wewnętrznych, rozwoju i wiedzy 1994 Ekonomiczna Wartość Stern, Stewart & Miernik osiągnięć obliczający sposoby, w Dodana (EVA- Company jakie wartość organizacji może być dodana Economic Value lub utracona Added) 1994 i pózniej Kapitał intelektualny Bontis, Pomiary w zintegrowanej strukturze Edvinsson, zasobów niematerialnych wpływających na Malone, Roos & tworzenie wartości organizacji Roos Mierniki tradycyjne a pojawiające się Tradycyjne mierniki są precyzyjne, generowane wewnętrznie, wyrażane liczbowo, dostarczane głównie przez system rachunkowy i informatyczny, są też z natury historycznymi i diagnostycznymi. Pojawiające się (nietradycyjne) mierniki z drugiej strony są gorzej zdefiniowane, nawiązują do zasobów niematerialnych i nowych pojawiających się obszarów dotyczących interesariuszy, wdrażania strategii, efektywnego zarządzania zasobami, Mierniki te powinny mieć prognozujący charakter. Często mierniki te opierają się na niekompletnych i trudnych do zdobycia danych Tradycyjne potrzeby pomiarów TRADYCYJNE POTRZEBY POMIARÓW Finansowe Czy system pomiarów koncentruje się na właściwych finansowych miernikach, aby móc ocenić czy organizacja/ wydział/ jednostka osiągnęły sukces? Jaka część wartości firmy odzwierciedlona jest w bilansie? Czy istnieje odpowiednia równowaga pomiędzy miernikami finansowymi i nie- finansowymi, aby określić zasoby niematerialne spoza bilansu? Operacyjne Czy organizacja ma właściwe krótkoterminowe mierniki operacyjne, aby szybko zareagować gdy z bieżącą działalnością będzie coś nie w porządku? W jakim zakresie mierzona jest zarówno wydajność jak i efektywność procesów? Związane W jaki sposób mierzone i monitorowane są zmiany w potrzebach i oczekiwaniach z klientami klientów? Czy zespoły operacyjne w pełni rozumieją ich rolę w zaspokajaniu potrzeb klientów, czy ich działania są odpowiednio mierzone i premiowane? Związane Czy dopasowano system wynagradzania do celów strategicznych, jak działania są z pracownikami identyfikowane, mierzone i nagradzane? Czy satysfakcja pracowników jest mierzona regularnie i w zależności od wyników podejmowane są odpowiednie działania? Pojawiając się potrzeby POJAWIAJCE SI POTRZEBY POMIARÓW Rynkowe Jak dobrze system pomiarów obrazuje zmiany w branży i zewnętrznych siłach pomiarów wpływających na ciągłą odpowiedniość przyjętej strategii/ modelu biznesowego? Co powinno być mierzone i monitorowane w sposób ciągły w zakresie istniejącej i pojawiającej się działalności konkurencyjnej ? Związane z Czy dobrze zidentyfikowano kim są interesariusze organizacji, jakie mogą być ich interesariuszami potrzeby i oczekiwania, jak organizacja mierzy stopień ich spełniania i wymianę między nimi? Czy organizacja ponosi porażki przez zakładanie (a nie badanie) czego chcą interesariusze? W jaki sposób mierzone i monitorowane są zmiany w potrzebach interesariuszy? Strategiczne Czy mierniki przyjęte przez organizację ułatwiają wdrażania strategii i są do niej dopasowane? Czy system pomiarów był przeglądany i aktualizowany zgodnie z bieżącymi wydarzeniami, w tym zgodnie ze zmianami strategii, zmianami właścicielskimi, zmianami kierownictwa, zmianami w branży i zmianami prawnymi? Czy system pomiarów informuje czy misja/wizja/strategia jest aktywna i oddziałuje na zachowania w organizacji? Związane z Czy organizacja ma właściwe mierniki wskazujące prawidłowość zarządzania zasobami zasobami obecnie, oraz określające czy organizacja ma właściwe zasoby materialne i niematerialne, aby zrealizować przyjętą strategię? Czy organizacja posiada właściwe informacje do określenia gdzie powinna budować lub pozyskać kompetencje (talenty, kanały dystrybucji, oprogramowanie, alianse strategiczne itd.) na przyszłość? Nowe metody pomiarów Metody stosowane współcześnie do pomiarów wyników i osiągnięć firm, które przez część organizacji stosowane są nie tylko jako systemy pomiaru, ale i metody zarządzania: Monitor Aktywów Niematerialnych, Strategiczna Karta Wyników Navigator. Przykładowy Monitor Aktywów MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH Niematerialnych STRUKTURA ZEWNTRZNA STRUKTURA WEWNTRZNA INDYWIDUALNE KOMPETENCJE STRUKTURA ZEWNTRZNA STRUKTURA WEWNTRZNA INDYWIDUALNE KOMPETENCJE STRUKTURA ZEWNTRZNA STRUKTURA WEWNTRZNA INDYWIDUALNE KOMPETENCJE STRUKTURA ZEWNTRZNA STRUKTURA WEWNTRZNA INDYWIDUALNE KOMPETENCJE Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu np. Wzrost przychodów np. Badania i rozwój produktów jako np. Przeciętny poziom wykształcenia np. Wzrost przychodów np. Badania i rozwój produktów jako np. Przeciętny poziom wykształcenia np. Wzrost przychodów np. Badania i rozwój produktów jako np. Przeciętny poziom wykształcenia np. Wzrost przychodów np. Badania i rozwój produktów jako np. Przeciętny poziom wykształcenia odsetek wartości dodanej odsetek wartości dodanej odsetek wartości dodanej odsetek wartości dodanej Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności np. Zmiana sprzedaży na klienta np. Sprzedaż na przyrost np. Wartość dodana na jednego np. Zmiana sprzedaży na klienta np. Sprzedaż na przyrost np. Wartość dodana na jednego np. Zmiana sprzedaży na klienta np. Sprzedaż na przyrost np. Wartość dodana na jednego np. Zmiana sprzedaży na klienta np. Sprzedaż na przyrost np. Wartość dodana na jednego pracowników administracji pracownika pracowników administracji pracownika pracowników administracji pracownika pracowników administracji pracownika Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności np. Pięciu największych klientów (%) np. Wskaznik nowych pracowników Np. Rotacja ekspertów np. Pięciu największych klientów (%) np. Wskaznik nowych pracowników Np. Rotacja ekspertów np. Pięciu największych klientów (%) np. Wskaznik nowych pracowników Np. Rotacja ekspertów np. Pięciu największych klientów (%) np. Wskaznik nowych pracowników Np. Rotacja ekspertów Nowe metody pomiarów Technika Monitora Aktywów Niematerialnych z procesem oceniającym te aktywa jako składające się głównie z relacji międzyludzkich oraz kreowania wiedzy, została zaprojektowana w szczególności dla organizacji doświadczonych w Gospodarce Opartej na Wiedzy (GOW) . Strategiczna Karta Wyników zakłada ciąg przyczynowo-skutkowy, określony w czterech perspektywach (finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju) oraz przypisanie tym celom inicjatyw i mierników, co pozwala na skuteczną realizacje strategii Model Strategicznej Karty Wyników Pe rs pe ktywa finans owa Jak powinni nas pos trze gać właś ciciele, aby uznano że odnieś liś my s ukces finans owy ? Pe rs pe ktywa proc e s ów Pe rs pe ktywa klie nta wewnę trznyc h W jakich proces ach wewnę trznych Jak powinni nas pos trze gać nas i powinniś my s ię dos konalić aby klie nc i, aby ś my zre alizowali s woją Wizja i Strategia us aty s fakc jonować nas zych mis ję ? klie ntów ? Pe rs pe ktywa rozwoju - wie dzy i innowac ji Jak zac hować zdolność do zmian i poprawy efektywnoś ci aby zre alizować nas zą wizję ? Podobieństwa metod Pomiędzy tymi dwiema teoriami Monitorem Aktywów Niematerialnych i Strategiczną Kartą Wyników można znalezć następujące podobieństwa; 1) Mierniki nie-finansowe muszą uzupełniać mierniki finansowe, 2) Mierniki nie-finansowe podzielone są na trzy główne zakresy, 3) Mierniki i wskazniki nie-finansowe muszą być uwzględniane zarówno na poziomie strategicznym jak i operacyjnym, 4) Nie są to nowe instrumenty kontroli, a metody doskonalenia, uczenia się i dialogu w organizacji Różnice w metodach metod 1) Monitor Aktywów Niematerialnych bazuje na założeniu, że jedynie ludzie w organizacji generują zyski - Strategiczna Karta Wyników nie czyni takich założeń 2) Monitor Aktywów Niematerialnych zakłada trzy zakresy zasobów niematerialnych: wskazujące wzrost, odnawianie, wydajność i stabilność tych aktywów - Strategiczna Karta Wyników osiąga ten cel przez dodanie do tradycyjnej perspektywy finansowej, trzech dodatkowych perspektyw: klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju (lub jeżeli zachodzi taka potrzeba więcej niż trzech). Różnice w metodach metod 3) Obie teorie zgadzają się, że pieniądze są jednym z wielu możliwych mierników działań ludzi, ale koncepcyjne podejście obu teorii jest różne: Strategiczna Karta Wyników nie bada, co leży u podstaw organizacji, zakładając, że określa to w sposób wystarczający strategia firmy oraz, że cele i ich mierniki wynikają z przyjętej wizji i strategii. Monitor Aktywów Niematerialnych bazuje na przyjętej dla firmy perspektywy wiedzy . Wg Sveiby ego w Gospodarce Opartej na Wiedzy pracownicy nie powinni być postrzegani jako koszt, ale raczej jako czynniki tworzące dochody oraz, że wiedza i kompetencje pracowników są zródłami kreowania dobrobytu. Aby więc by lepiej poznać i mierzyć możliwości kreowania lepszych wyników, konieczne jest zbliżenie się do ich zródła Nowe metody pomiarów Sercem modelu kapitału intelektualnego Skandii, nazwanego Navigatorem była idea, że prawdziwa wartość organizacji to zdolność do generowania stałej wartości w wyniku wdrażania wizji i wynikającej z niej strategii. Na podstawie strategii wyznaczane są czynniki sukcesu, które powinny być maksymalizowane, a które dotyczą czterech obszarów: finansów, klientów, procesów oraz odnawiania i rozwoju, objętych piątym wspólnym obszarem, którym są ludzie. Do pomiarów wyników działalności organizacji, określa się w każdym z tych obszarów odpowiednie wskazniki. Navigator Skandii PRZESZAOŚĆ FINANSE KLIENCI PROCESY LUDZIE TERAyNIEJSZOŚĆ ROZWÓJ PRZYSZAOŚĆ O T O C Z E N I E Z E W N T R Z N E Mierz wszystkie swoje aktywa Organizacje mogą efektywnie zarządzać tylko tym, co są w stanie zmierzyć. Nowe podejście do wartości wymaga by firmy dysponowały możliwie najdokładniejszą i najpełniejszą informacją dla każdego z aktywów tworzących wartość Otoczenie Procesy Wartość y c i a j n y y e a c e a c w w l a w w w w o i w z e o o y i y o c c a t s d s t t n z a n k e o k n s r a c e n A i a o e A P g M l z r n i z d i K r f i b O s a z C Pomiar i sprawozdawczość - aspekty praktyczne Obszar Stan bieżący Stan docelowy Obszar Stan bieżący Stan docelowy Sprawozdawczość Sprawozdania finansowe Firmowa baza danych w formie Sprawozdawczość Sprawozdania finansowe Firmowa baza danych w formie elektronicznej biblioteki (dopasowane elektronicznej biblioteki (dopasowane raporty) raporty) Przedmiot Wartość zrealizowana Wartość stworzona (oraz zrealizowana) Przedmiot Wartość zrealizowana Wartość stworzona (oraz zrealizowana) zainteresowania zainteresowania Przedmiot Aktywa rzeczowe i finansowe Wszystkie aktywa materialne i Przedmiot Aktywa rzeczowe i finansowe Wszystkie aktywa materialne i pomiaru niematerialne pomiaru niematerialne yródło informacji Dane wewnętrzne Zintegrowane dane wewnętrzne i yródło informacji Dane wewnętrzne Zintegrowane dane wewnętrzne i zewnętrzne zewnętrzne Sposób pomiaru i Głównie według kosztów historycznych Według wartości godziwej. Kluczowe Sposób pomiaru i Głównie według kosztów historycznych Według wartości godziwej. Kluczowe komunikowania wskazniki wyników trudnych do zmierzenia komunikowania wskazniki wyników trudnych do zmierzenia aktywów niematerialnych aktywów niematerialnych Miejsce Dystrybucja w formie fizycznej i Stanowiska komputerowe dostępne tam, Miejsce Dystrybucja w formie fizycznej i Stanowiska komputerowe dostępne tam, dostarczenia ograniczona dystrybucja elektroniczna gdzie potrzebne dostarczenia ograniczona dystrybucja elektroniczna gdzie potrzebne Dostępność Okresowa Ciągła Dostępność Okresowa Ciągła danych danych Format Liczby i słowa Liczby, słowa, wizualizacje graficzne, Format Liczby i słowa Liczby, słowa, wizualizacje graficzne, struktury interaktywne struktury interaktywne Adresaci Wybrane podmioty grupy Wszystkie podmioty i grupy związanie z Adresaci Wybrane podmioty grupy Wszystkie podmioty i grupy związanie z sprawozdań firmą i zainteresowane jej działalnością sprawozdań firmą i zainteresowane jej działalnością Informacje Ograniczone Zarządzanie ryzykiem, strategia itp. Informacje Ograniczone Zarządzanie ryzykiem, strategia itp. dodatkowe dodatkowe Systemy pomiaru podstawowe grupy Systemy pomiaru dotychczas nie były tak projektowane, aby radzić sobie z tak skomplikowanymi i złożonymi elementami jakimi są zasoby niematerialne. Pierwotne systemy pomiaru używane przez dzisiejsze organizacje można podzielić na dwie grupy: I. Systemy wyceny: Podejście bilansowe wycenia aktywa, zobowiązania, wartość netto organizacji, w konkretnym punkcie czasu. W tym nurcie nowe podejścia to np. EVA i Karta Kapitału Intelektualnego (Knowledge Capital Scorecard). Systemy pomiaru podstawowe grupy II. Systemy kreowania wartości: Podejście rachunku zysków i strat definiuje środki i zasoby konsumowane w określonym okresie czasu i korzyści w tym czasie osiągane. Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard BSC) jest współczesną adaptacją takiego systemu