Mat pomocnicze Podstawy zarzadzania 1


Podstawy zarządzania
Wykład 1
Funkcje zarządzania
i kryteria oceny efektywności
działań
Plan prezentacji
a) Zapoznanie z celem przedmiotu i jego
zakresem,
b) Zapoznanie z wykazem obowiązkowej
literatury
c) Zapoznanie z warunkami zaliczenia
Główne tematy
1. Funkcje zarządzania i kryteria oceny efektywności
działań.
2. Podstawowe koncepcje i metody zarządzania.
3. Planowanie strategiczne i operacyjne.
4. Struktury organizacyjne.
5. Organizacja pracy własnej.
6. Style kierowania. Polityka kadrowa.
7. Koncepcje i zasady kontrolowania.
8. Proces decyzyjny w organizacji.
9. Technologie informacyjne wspierające decyzje w
zarządzaniu.
10. Kulturowe uwarunkowania organizacji i zarządzania.
Literatura podstawowa:
 Griffin R.W.: Podstawy zarządzania
organizacjami, PWN, Warszawa 1996,
- Krzyżanowski L.J.: O podstawach kierowania
organizacjami inaczej, PWN, Warszawa 1999,
- Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A.:
Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin,
Warszawa 2002,
- Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody
zarządzania, PWE, Warszawa 1999
Literatura dodatkowa:
- Drucker P.F.: Zarządzanie w XXI wieku, Muza SA,
Warszawa 2000,
- Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Projektowanie systemów
zarządzania, Difin, Warszawa 2001
- Hamrol A., Mantura W.: Zarządzanie jakością. Teoria i
praktyka, PWN, Warszawa-Poznań 1999
- Kaplan R.S., Norton D.P.: Strategiczna Karta Wyników Jak
przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001
- Karaszewski R., TQM teoria i praktyka, Dom Organizatora,
Toruń 2001
- Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej
przewagi konkurencyjnej, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1998
Literatura dodatkowa:
- Perechuda K.: red. prac. zb., Zarządzanie przedsiębiorstwem
przyszłości, Placet, Warszawa 2000
- Quinn R.E., Faerman S.R. Thompson M.P., McGrath M.R.
Profesjonalne zarządzanie. Kluczowe kompetencje
kierownicze, PWE, Warszawa 2007
- Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności
organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2000
- Senge P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji
uczących się, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998,
- Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce
firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Kraków
2000
- Wawrzyniak B.: Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie
XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999
Organizacja - pojęcie
Słowo organizacja wywodzi się z greckiego
 organizo co oznacza tworzenie uporządkowanych,
harmonijnych całości.
Znaczenie terminu  organizacja podlega nieustannej
zmianie.
Początki definiowania organizacji wywodzone są z
definicji nowoczesnej armii króla pruskiego Fryderyka
Wielkiego (połowa XVIII w.).
Teoria ta adaptowana została i rozwinięta w latach
dwudziestych XX w. przez H. Fayola i wiele z zasad
określonych przez niego funkcjonuje w organizacjach
do dzisiaj.
Organizacja - ujęcia
W naukach o organizacji i zarządzaniu Organizacja rozpatrywana jest
obecnie w:
ujęciu czynnościowym - czynność organizowania, czyli
świadomego i celowego porządkowania zbioru działań, działających
podmiotów, zasobów i instrumentów działania, proces przygotowania
i podziału pracy dla członków organizacji w celu sprawnego
osiągania jej celów,
ujęciu instytucjonalnym - system społeczno-techniczny utworzony
sztucznie dla realizowania określonych misji, wartości i celów,
posiadający wewnętrzną strukturę łączącą w funkcjonalną całość
elementy i części wchodzące w jego skład,
ujęciu rzeczowym - zbiór elementów uporządkowanych według
jakiejś zasady i powiązanych w jedną całość.
Cykl życia organizacji
I faza - inicjacja,
II faza - ekspansja,
III faza - dojrzałość,
IV faza - dryfowanie,
V faza - załamanie,
VI faza - upadek.
Organizacja  zmiany podejścia
P. Drucker uważa, że powinno odejść się od przekonania, że
możliwe jest stworzenie jedynego modelu doskonałej
organizacji.
W zamian powinno się zmierzać w kierunku nowych
organizacji. Organizacje będą w coraz większym stopniu
kształtowały się odmiennie, w zależności od zróżnicowanych
potrzeb, celów, działalności, kadry, kultury organizacyjnej.
Różnorodność ta wynika z faktu, że organizacja określana
jest zarówno jako nośnik wartości, które ją charakteryzują,
ale określana jest również przez wyniki swojej działalności,
które sama definiuje.
Organizacja  system
Organizacjami są wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie
porządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów.
Sposób uporządkowania i powiązania elementów organizacji
przesądza o strukturze organizacji.
Dzięki uporządkowaniu i powiązaniu ten układ elementów
może funkcjonować jako wspólna całość, czyli system.
Organizacja  podsystemy
Organizacje tworzą i rozwijają ludzie, dla realizacji
założonych przez nich celów, zadań i funkcji.
Ludzie też są tworzywem organizacji, bowiem powiązane
ze sobą jednostki i grupy realizujące wspólnie określone
cele i zadania stanowią podsystem społeczny organizacji.
Zajmujący różne pozycje w strukturze organizacji
uczestnicy posługują się różnorodnymi urządzeniami
technicznymi oraz metodami i technikami, czyli
technologiami i procedurami działania, tworzącymi
podsystem techniczny organizacji
Organizacja a otoczenie
Każda organizacja jest ściśle powiązana z otoczeniem,
dzięki temu może trwać i rozwiać się. Z otoczenia bowiem
czerpie zasoby (ludzi, surowce, urządzenia, informacje,
energię, pieniądze), dostarczając mu w zamian swoje
produkty niezbędne innym organizacjom lub poszczególnym
ludziom.
Organizacja jest więc systemem otwartym.
Spośród rożnych prób schematycznego przedstawienia
organizacji najbardziej znany jest czteroczłonowy model
organizacji
Organizacja  model Leavitt a
ZADANIA
LUDZIE
OTOCZENIE
TECHNIKA
STRUKTURA
" Czteroczłonowy model organizacji
według Leavitt a
Organizacja  model Leavitt a
Zgodnie z rysunkiem każdą organizację można ukazać jako
układ czterech podstawowych czynników, stanowiących
filary jej konstrukcji nośnej:
1) ludzi,
2) zadań,
3) techniki,
4) struktury.
Organizacja  model
zmodyfikowany
OT - OTOCZENIE
Zmodyfikowany czteroczłonowy model organizacji: C - cele, SP-
system (podsystem) społeczny. MT - system (podsystem)
materialno-techniczny. STR- struktura (w środku jako spoiwo) ,
OT otoczenie.
Procesowe ujęcie organizacji
Przedstawiony model organizacji L.J.Krzyżanowskiego nie
uwzględnia dokonań np. z zakresu teorii sterowania, które są
istotne z punktu widzenia analizy funkcji takich jak zarządzanie
organizacją, zarządzanie technologią itp.
Specyfika technologii Rachunek kos ztów
Elementy
Elementy
technoczno-
Aparatura kontrolno-
ekonomiczne
technologiczne
pomiarowa
S trategia finans owa
WE WY
Wymagania ogólne Sys tem wynagradzania
Elementy
Elementy
prawno-
społeczne
organizacyjne
i motywowania
Struktura organizacyjna
Procesowe ujęcie organizacji
Model procesowy przedstawia funkcjonującą jednostkę
organizacyjną obejmującą swoim działaniem realizację szeregu
elementów zarządczych, ujętych w cztery podstawowe elementy :
techniczno-technologiczne,
ekonomiczne,
prawno-organizacyjne,
społeczne
oraz dane na wejściu (WE) i dane na wyjściu (WY).
Model procesowy przez swoją elastyczność może być stosowany
również przez nowe organizacje (Organizacje Nowej Ekonomii),
które będą kształtowały proces realizacji swojej domeny
(działalności) w zależności od swoich potrzeb i zmieniających się
warunków otoczenia.
Organizacja  otoczenie
Zmiany w otoczeniu są dla organizacji szansami lub
zagrożeniami, mogą ułatwiać jej rozwój lub zagrozić
trwaniu.
Organizacje muszą więc nieustannie obserwować
otoczenie i dostosowywać się do zachodzących w nim
zmian. Muszą być systemami adaptującymi się.
Otoczenie organizacji
OTOCZENIE (zewnętrzne i wewnętrzne)  czynnik wpływający na
możliwości organizacji  jej szanse i zagrożenia, sukcesy i porażki. Z
otoczenia wyodrębniony został dany system (organizacja) i ma ono
wpływ na funkcjonowanie tego systemu. Wydzielony system
(organizacja) także wpływa na to, co się dzieje w otoczeniu (to co
znajduje się poza daną organizacją).
Otoczenie zewnętrzne  wszystko poza organizacją co może na
nią oddziaływać.
Otoczenie zewnętrzne:
- otoczenie ogólne  nie sprecyzowane wymiary i siły, wśród których
działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie
- Otoczenie celowe  konkretne organizacje lub grupy, które mogą
wpływać na organizację.
Otoczenie organizacji - schemat
WYMIAR
WYMIAR
EKONOMICZNY
MIDZYNAODOWY
KLIENCI
WAAŚCICIELE
DOSTAWCY
ORGANIZACJA
otoczenie
ZWIZKI
wewnętrzne:
ZAWODOWE
WYMIAR PRAWNO- - zarząd
WYMIAR
POLITYCZNY - pracownicy
TECHNOLOGICZNY
- kultura
KONKURENCI
REGULATORZY
OTOCZENIE
SOJUSZNICY
CELOWE
STRATEGICZNI
OTOCZENIE
OGÓLNE
WYMIAR
SOCJOKULTUROWY
R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 102
Otoczenie zewnętrzne - ogólne
Wymiary otoczenia ogólnego:
Wymiar ekonomiczny - ogólna kondycja systemu gospodarczego
w którym działa organizacja,
Wymiar techniczny  metody pozwalające przekształcać zasoby
w produkty lub usługi,
Wymiar socjokulturowy  zwyczaje, nawyki, wartości i
demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje
organizacja,
Wymiar prawno-polityczny  państwowa regulacja działalności
gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem,
Wymiar międzynarodowy  zakres w jakim organizacja
uczestniczy w działalności gospodarczej w innych krajach lub
pozostaje pod jej wpływem.
Otoczenie zewnętrzne - celowe
Grupy otoczenia celowego:
Konkurenci - organizacje, które konkurują o zasoby,
Klienci  płacący za nabycie wyrobów lub usług organizacji,
Dostawcy  organizacje, które dostarczają zasobów innym
organizacjom,
Regulatorzy  jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub
w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji,
Agencje regulacyjne  agencje powołane przez rząd w celu
ochrony społeczeństwa przed pewnymi praktykami gospodarczymi
albo ochrony jednej organizacji przed innymi,
Grupy interesu  grupy i organizacje utworzone przez swoich
członków w celu zabiegania o wpływ na działalność gospodarczą.
Otoczenie zewnętrzne - celowe
c.d.
Grupy otoczenia celowego c.d.:
Siła robocza - pracownicy, zwłaszcza jeśli są
zorganizowani w związkach zawodowych,
Właściciele  ci wszyscy, którzy uczestniczą we
własności organizacji,
Sojusznicy strategiczni  organizacje współpracujące
ze sobą w ramach wspólnego przedsięwzięcia.
Otoczenie wewnętrzne
Otoczenie wewnętrzne  warunki i siły wewnątrz
organizacji, obejmuje:
Zarząd
Pracowników
Kulturę organizacji czyli - zestaw wartości, które
pomagają członkom organizacji rozumieć, za czym
organizacja się opowiada, jak pracuje i co uważa za
ważne.
Otoczenie i niepewność
Otoczenie organizacji jest złożone i skomplikowane, dlatego
bardzo trudno obserwować zachodzące w nim zmiany. Im
zmiany te stają się bardziej dynamiczne, tym trudniej je
przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie
reagować.
Adaptacja organizacji do otoczenia dokonuje się zawsze w
warunkach większej lub mniejszej niepewności.
yródłem niepewności jest zresztą sama organizacja, a
zwłaszcza działający w niej ludzie.
Otoczenie a organizacja
Niepewność - ważna siła wynikająca ze zmienności i
złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań
organizacji
Dany stopień jednorodności i dany stopień
zmienności otoczenia wspólnie składają się na
niepewność w organizacji .
Zmiany otoczenia,
złożoność i niepewność
PROSTE
wg. J.D.Thompsona
UMIARKOWANA
MAAA NIEPEWNOŚĆ
NIEPEWNOŚĆ
UMIARKOWANA
DUŻA NIEPEWNOŚĆ
NIEPEWNOŚĆ
ZAOŻONE
STABILNE DYNAMICZNE
Stopień zmiennoś ci
R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 119
Stopień jednorodności
Pięć sił konkurencji
wg M.E. Portera
Propozycja oceny otoczenia organizacji w
kategoriach pięciu sił konkurencji:
zagrożenie ze strony nowych konkurentów (zależne np.
od wymaganych nakładów kapitałowych),
próby wymanewrowania rywali (walka Coca-Coli i
PepsiCo Inc.),
zagrożenie substytutami (np. komputery wypierające
maszyny do pisania),
siła nabywców (np. nabywcy samolotów odrzutowych),
siła dostawców (np. dostawca specjalistycznych
tworzyw do produkcji szybowców).
Zarządzanie - definicje
Sterowaniem nazywa się działanie jednego systemu
(systemu sterującego) skierowane na drugi system (system
sterowany).
Zarządzaniem nazywa się sterowanie, w którym system
sterowany zawiera podsystem społeczny.
Kierowaniem nazywa się zarządzanie, w którym działania
systemu zarządzającego są skierowane na podsystem
społeczny systemu zarządzanego.
Funkcją nazywa się powtarzalne, typowe i sformalizowane
działanie, wyodrębnione ze względu na zawartość treściową
i określone zadanie. Funkcje realizowane przez system
zarządzający nazywane są funkcjami zarządzania.
Zarządzanie - definicje
prof. J.Zieleniewski:  Kierowanie to działanie zmierzające
do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z
celem kierującego .
Zarządzanie jest takim przypadkiem sterowania i kierowania
w którym podmiotem sterującym jest człowiek albo grupa
ludzi, a przedmiotem jest organizacja.
Jest wiele definicji zarządzania:
T.Pszczołowski: Zarządzanie to działanie polegające na
dysponowaniu zasobami.
Zarządzanie - definicje
Międzynarodowy Słownik Zarządzania:
Zarządzania to skuteczne wykorzystywanie i
koordynowanie zasobami dla osiągnięcia
wyznaczonych celów (materiał, kapitał, praca).
R.W.Griffin: Zarządzanie to zestaw działań takich
jak: organizowanie, pobudzanie do działań,
kontrola, planowanie. Działania te skierowane są
na zasoby organizacji to jest: rzeczowe, ludzkie,
finansowe, organizacyjne, informacyjne.
Zarządzanie powinno być sprawne tzn. powinno
prowadzić do realizacji celów bez marnotrawstwa.
Zarządzanie w organizacjach
(w oparciu o procesowe
podejście)
Planowanie i
podejmowanie
Organizowanie
decyzji
Nakłady z otoczenia
- zas oby ludzkie
Cele os iągnięte
- zas oby finans owe
- s prawnie
- zas oby fizyczne
- s kutecznie
- zas oby informacyjne
Przewodzenie
Kontrolowanie
(kierowanie
ludzmi)
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami,
PWN, Warszawa 1996, s. 37.
Rola menedżerów
Rolą menedżerów jest koordynacja efektywnego
powiązania i wykorzystania tych zasobów, w procesie
zarządzania będącym zestawem działań obejmujących
następujące funkcje zarządzania:
planowanie i podejmowanie decyzji,
organizowanie,
przewodzenie tj. kierowanie ludzmi,
kontrolowanie
oraz doskonalenie skierowanych na zasoby organizacji
(ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i
wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji
w sposób sprawny i skuteczny ,
Doskonalenie
Pomimo, że funkcja doskonalenia do tej pory nie
występowała w literaturze w tym kontekście, ostatnio
proponuje się jej ujęcie jako piątej funkcji zarządzania.
Propozycja ta wynika z zasadniczego znaczenia, jakie
doskonalenie odgrywa obecnie, szczególnie w zarządzaniu
jakością ( Doskonalenie w Kole Deminga,  Poprawa
Jakości w trylogii Jurana oraz  funkcja doskonalenia
jakości w definicji zarządzania jakością w normie ISO).
Rodzaje zarządzania
Zarządzanie strategiczne  dotyczy rozwoju organizacji w
długim okresie, którego długość zależny głównie od
stabilności otoczenia organizacji.
Działania w tym zakresie podejmowane są przez najwyższe
kierownictwo firmy.
Do zadań menedżerów należy określanie wizji, misji i
strategicznych celów organizacji, efektywne wykorzystanie
zasobów, wdrażanie strategii i jej aktualizacja oraz
formułowanie polityk prowadzących do jej realizacji.
Rodzaje zarządzania
Zarządzanie taktyczne  dotyczy funkcjonowania
organizacji od strony technicznej, organizacyjnej,
finansowej i pracowniczej w średnim i krótkim okresie.
Działania w tym zakresie podejmowane są głównie na
średnim poziomie zarządzania i dotyczą przekładania celów
ogólnych określonych na poziomie strategicznym na
techniki i metody ich realizacji na niższym poziomie.
Rodzaje zarządzania
Zarządzanie operacyjne  dotyczy działania
organizacji w okresach rocznych lub krótszych i
obejmuje realizacje zadań przy zastosowaniu
procesów wytwórczych, obsługowych lub
usługowych, wymagających wykonania operacji
technologicznych, kontrolnych, transportowych itd.
przy użyciu określonych systemów, w celu
uzyskania produktów stanowiących przedmiot
zamówienia lub umowy z klientami.
Istotną rolę odgrywa na tym etapie doskonalenie
procesów, eliminujące operacje nie powiększające
wartości lub minimalizujące koszty.
Zarządzanie wg P. Druckera
Peter Drucker, amerykański klasyk teorii organizacji i
zarządzania wyróżnia kilka podstawowych cech
charakteryzujących zarządzanie:
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi. Ludzie
są najważniejszym zasobem organizacji.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych
wartości, celów działania i zadań, jednoczących
wszystkich uczestników organizacji.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by
organizacja była zdolna do uczenia się, czyli adaptacji do
zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się
uczestników, a więc nabywania przez nich nowych
umiejętności, możliwości, wzorców działania.
Zarządzanie wg P. Druckera
5. Zarządzanie wymaga komunikowania
się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji
oraz wymiany informacji z otoczeniem
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego
systemu wskazników, pozwalających stale i
wszechstronnie ... monitorować, oceniać i
poprawiać efektywność działania
Cechy nowoczesnego zarządzania
Konieczne cechy nowoczesnego zarządzania,
umożliwiającego zdobycie przewagi konkurencyjnej,
najlepiej oddaje Dynamiczne Zarządzanie (High Speed
Management) [na podstawie Cusham & King 1995], które
charakteryzowane jest jako:
innowacyjne  zdolne do innowacji zarówno w zakresie
produktów, procesów ale i innowacji strukturalnych i metod
zarządzania,
adaptacyjne - zdolne do adaptacji i wprowadzania zmian w
dostępności zasobów, postawach pracowników,
oczekiwaniach inwestorów i klientów, uwarunkowaniach
prawnych, strategiach konkurentów,
Cechy nowoczesnego zarządzania
cd.
elastyczne  zdolne do zmian m.in. w wielkości
organizacji, kierunków działań i strategii, realizacji
wspólnych przedsięwzięć, tworzenia koalicji, eliminacji
nieefektywnych jednostek,
efektywne  zdolne do utrzymywania trwałej przewagi
konkurencyjnej w zakresie produktów, wydajności
dywidend dla inwestorów, zadowolenia pracowników,
lojalności klientów, jakości i łatwości obsługi wyrobów
szybkie  zdolne do wprowadzania zmian wynikających ze
zmian w otoczeniu szybciej niż konkurencja
Aby sprostać tym wyzwaniom konieczne jest zwiększanie
efektywności zarządzania i ciągłe doskonalenie.
Doskonalenie zarządzania
Ciągłe doskonalenie zarządzania to proces nieustającego
wdrażania w przedsiębiorstwie zmiennego, zależnego od
indywidualnych cech charakterystycznych organizacji
zbioru metod, technik, narzędzi i filozofii, które są
wybierane i wdrażane w zależności od zmian wewnątrz
organizacji i w jej otoczeniu.
Zmiany te, mające na celu charakter ciągły, będą
identyfikowane poprzez proces monitoringu lub controllingu
.
Doskonalenie zarządzania organizacją prezentujące sześć
poziomów dojrzałości organizacji przedstawiono poglądowo
na schemacie
Model doskonalenia zarządzania
Systemowy model doskonalenia
firmy XXI wieku
Systemowe etapy ISO TQM BPR MRP II ERP LO
doskonalenia firmy
LO  organizacja Stworzenie
inteligentna, ucząca się spójnego systemu
organizacji
ERP  wysoko Wzbogacenie
inteligentnej
zintegrowany system zintegrowanego
umiejącej sprostać
zarządzania zasobami systemu zarządzania
trzem
przedsiębiorstwa klasy MRP II o
podstawowym
moduły typu EIS
MRPII  zintegrowany Wdrożenie
wyzwaniom
(Executive
system zarządzaniu zintegrowanego
współczesnego
Information Systems)
zasobami wielomodułowego
biznesu:
wspomagające
systemu
fragmentacji,
BPR  reengineering Dogłębna analiza
decyzje strategiczne,
zarządzania,
konkurencji oraz
procesów biznesowych procesów
wykorzystanie AI, a
obejmującego
reaktywności;
biznesowych,
w szczególności
TQM  kompleksowe Wdrożenie
wszystkie sfery
stworzenie podstaw
uproszczenie,
systemów
zarządzanie jakością systemu TQM 
zarządzania  od
filozoficznych
usprawnienia,
ekspertowych do
ciągłego
finansów i
(ciekawość,
ISO  standaryzacja Definicja oraz
strategia
jakościowej
stopniowego
księgowość po
przebaczenie,
procedur i standaryzacja
koncentracji na
interpretacji danych i
usprawniania,
gospodarkę
zaufanie i
dokumentacji procedur,
kliencie i
rozwiązywania
100% załogi
materiałową oraz
zespołowość) i
uporządkowanie
technologiach
problemów w
przeszkolone w
planowanie
technicznych
dokumentacji
stwarzających
warunkach wysokiej
metodologii
produkcji; możliwość
(systemy
firmie zupełnie
niepewności
rozwiązywania
sterowania firmą w
zintegrowane,
nowe szanse
(semistructures
problemów
czasie
narzędzia do
rozwoju, gwałtowna
problems)
rzeczywistym,
eksperymentów
zmiana jakościowa
bieżąca kontrola
symulacyjnych) do
kosztów, etc.
procesu  uczenia
się organizacji
System zarządzania
B.Wawrzyniak podkreśla, że system zarządzania przenosi wartości
 ideały do praktyki, w której następuje rozstrzygnięcie, czy jest
przedsiębiorczość czy jej nie ma. Dobór systemu zarządzania musi
być dokonany z punktu widzenia preferowanego systemu wartości,
a nie odwrotnie (...). Wybory muszą być przede wszystkim
dokonywane w sferze wartości, a nie w zasadach i technikach
zarządzania . Trzy kluczowe mechanizmy decydują o powodzeniu
zarządzania :
Kreowanie zaufania wobec udziałowców,
Profesjonalne zarządzanie i profesjonalna działalność,
Innowacyjność struktur i ludzi.
 Żaden, choćby najbardziej wyrafinowany system komputerowy,
nie zastąpi motywacji oraz kreatywności ludzi, lecz co najwyżej
może je (trochę) wspomagać
Pentagonalny model zarządzania
Bardziej szczegółowo zarządzanie jako system
charakteryzowane jest przez model pentagonalny
uwzględniający pięć uniwersalnych aspektów
zarządzania organizacją lub dziedziną działalności:
celowościowy,
podmiotowy,
strukturalny,
funkcjonalny,
instrumentalny.
ASPEKT CELOWOŚCIOWY
Pentagonalny model zarządzania
1. Klasyfikacja celów firmy lub
dowolnego podsystemu
2. Warunki współdziałania
ASPEKT PODMIOTOWY ASPEKT STRUKTURALNY
1. Konfiguracja struktury
1.Typy instytucji zarządzania organizacyjnej
2. Organizacja systemów
2. Role kierownicze decyzyjnych zarządzania
3. Tryb powoływania i
odwoływania instytucji 3. Organizacja systemu
decyzyjnych planowania
4. Zasady zawierania
kontraktów menedżerskich i
wynagradzania 4. Organizacja systemu kontroli
5. System oceny efektywności
zarządzania
ASPEKT FUNKCJONALNY ASPEKT INSTRUMENTALNY
1. Zasady zarządzania 1.Rachunki menedżerskie
2. Funkcje zarządzania 2. Instrumenty finansowe
3. Style zarządzania 3.Instrumenty prawne
4. Formy organizacyjne 4. Metody organizacji i
procesu zarządzania zarządzania
5. Negocjacje
Kierunki i szkoły w nauce
organizacji i zarządzania
" Kierunek naukowej organizacji pracy -
szkoła klasyczna.
" Kierunek administracyjny.
" Kierunek socjologiczno-psychologiczny 
szkoła behawioralna.
" Szkoła ilościowa.
Zintegrowanie podejścia do
zarządzania według różnych
kryteriów
Podejście systemowe: Podejście sytuacyjne:
- uznanie wewnętrznych zależności, - uznanie sytuacyjnego charakteru
- uznanie wpływów otoczenia, zarządzania,
- reakcja na szczególne cechy sytuacji
Spojrzenie klasyczne: Spojrzenie behawioralne: Spojrzenie ilościowe:
bieżąca troska o efektywność bieżąca troska o zachowanie bieżąca troska o modele
i wydajność organizacyjne i znaczeni ilościowej teorii zarządzania i
zasobów ludzkich zarządzania operacyjnego
SPRAWNE I SKUTECZNE ZARZDZANIE
R.W.GRIFFIN Podstawy zarządzania organizacjami s. 90
Zasoby organizacji i systemy
pomiaru
Bardzo istotny wpływ na zarządzanie organizacjami
gospodarczymi i na zwiększanie ich wartości mają
zmiany zachodzące w zasobach tych organizacji.
Coraz większego znaczenia w nowoczesnych
organizacjach nabierają aktywa niematerialne.
Aktywa materialne i
niematerialne
AKTYWA MATERIALNE AKTYWA NIEMATERIALNE
Widoczne Niewidoczne
Bardzo istotny wpływ na zarządzanie organizacjami
Skrupulatnie kwantyfikowane
gospodarczymi Niewymierne
i na zwiększanie ich wartości mają
Składnik bilansu Nie wykazywane przez księgowość
zmiany zachodzące w zasobach tych organizacji.
Znany zwrot z inwestycji Ocena oparta na założeniach
Aatwo pomnażane Nie można ich kupić ani skopiować
Coraz większego znaczenia w nowoczesnych
Amortyzują się z czasem Zyskują na wartości, jeżeli są właściwie
organizacjach nabierają aktywa niematerialne.
wykorzystywane
Ograniczone zastosowanie Różnorodne zastosowania, które nie zmniejszają ich
wartości
Najlepiej wykorzystywane pod kontrolą Najlepiej wykorzystywane przez dostosowanie
Mogą być gromadzone i magazynowane Dynamiczne  zanikają, jeżeli się ich nie używa
Aktywa materialne i
niematerialne
Efektywna struktura i wielkość zasobów oraz ciągłe
tworzenie unikatowych umiejętności, które stają się
kluczowymi kompetencjami i zródłem przewagi
konkurencyjnej pozwalają na budowę właściwej,
gwarantującej sukces strategii pod warunkiem skutecznego
jej wdrożenia .
Strategie nowoczesnych organizacji skupiają się na  nie-
cenowych czynnikach konkurowania. Stąd też tak wielkie
znaczenie obecnie ma reputacja, jakość i marka oraz
wysiłek przy tworzeniu i wzmacnianiu przewagi
konkurencyjnej i wynikającej z tego renty monopolowej
Prawa, które można kupić, P ote ncja lne unika lne czynniki
Aktywa ma te ria lne -
sprzedać, którymi można Be zce nne czynniki kompetencyjne, które mogą
własność ja s no
obra cać, niematerialne w prze wa gi konkure ncyjne j wynika ć z możliwoś ci
Obraz zasobów organizacji XXI
okre ś lona na rzucona
formie , chronione orga niza cji
"Mię kkie -
"Twa rde -
aktywa
aktywa
w.
ocze kują ce "
używane"
zródło prze wa gi
konkure ncyjne j
AKTYWA DOBRA NIEMATERIALNE UKRYTE
MATERIALNE NIEMATERIALNE KOMP ETENCJE MOŻLIWOŚ CI
AKTYWA
UMOWY Z DOS TAWCAMI MAP A KOMP ETENCJI MOŻLIWOŚ CI
MATERIALNE
Lice ncje , konce s je , um owy Wyróżnia ją ce s ię
Za pa s y Przywództwo
fra nchis ingowe kompe te ncje
Budowle kluczowe kompe te ncje Forma t pra cowników
REJES TROWANE IP R
Możliwoś ci orga niza cyjne
Surowce Inte lle c tual P ro pe rty rutynowe kompetencje
(włą czają c s ieci)
Rig hts (IP R)
Prawa autorskie, patenty,
chronione utwory (filmy,
itd. muzyka, dzieła sztuki, Ryne k/ re puta cja
dzie ła na ukowe ,
oprogra mowa nie
AKTYWA Innowa cja/ R&D -proce s
Zna k ha ndlowy
FINANS OWE ba da wczo-rozwojowy
Ś rodki pie niężne P rojekty Odnawianie orga niza cji
Papiery wartoś ciowe
Inwe s tycje INNE IP R
marka
know-how
ta je mnice ha ndlowe
Obraz zasobów organizacji XXI
w.
Obraz przedstawia różne zasoby materialne i niematerialne
stanowiące rozszerzoną bazę nowoczesnej organizacji
gospodarczej.
Uporządkowane one zostały od aktywów  twardych 
materialnych, takich jak np. nieruchomości, zasoby
finansowe do aktywów  miękkich niematerialnych takich
jak kompetencje czy zdolność do innowacji
Poprawa zrozumienia, zarządzania i komunikowanie
wartości zasobów niematerialnych i nie-finansowych jest
istotnym wyzwaniem dla poprawy wyników
ekonomicznych, efektywności i konkurencyjności
gospodarki.
Wartości niematerialne, kapitał
intelektualny
Już w drugiej połowie XX w. firmy zaczęły sygnalizować
problem z obowiązującymi zasadami rachunkowości, które nie
oddają właściwie wartości firmy. Zasady te tworzone dla
gospodarki przemysłowej i stabilnego otoczenia, nie są w stanie
odzwierciedlić zmian, które coraz dynamiczniej zachodzą w
firmach w czasach Gospodarki Opartej na Wiedzy.
Braki te najlepiej obrazują różnice między wartością
rynkową a wartością księgową. Coraz częściej okazuje się, że
całkowita wartość przedsiębiorstw jest kilka razy większa od
posiadanych przez nie aktywów księgowych, a w przypadku firm
takich jak Microsoft, Amazon, Cisco (najdynamiczniej
rozwijających się firm ery wiedzy) jest kilkanaście do
kilkudziesięciu razy większa.
yródła wartości - efekt studium
badawczego firmy Andersen
Firma Andersen przeprowadziła trzyletni projekt badawczy, który objął:
 ponad 10.000 spółek notowanych na amerykańskich giełdach
 450 zmiennych finansowych i niefinansowych
Stosunek wartości księgowej do wartości
WNIOSEK
rynkowej badanych spółek
95%
80% wartości spółek
pochodzi z aktywów nie
pojawiających się w bilansie:
wiedzy, marki,
28%
20%
pracowników, relacji z
klientami, relacji z
1978 1988 2000
dostawcami
W identyfikacji zródeł wartości
kluczem jest nowe spojrzenie na
Tradycyjne systemy wyceny wartości organizacji koncentrowały
firmę
się na aktywach wykazywanych w bilansie
Aktywa
Klienci
rzeczowe
Aktywa
organizacyjne
tradycyjnie
Aktywa Pracownicy
finansowe i dostawcy
Badanie Andersena uwzględnia również aktywa
niematerialne, które traktowane są jako nakłady lub
strumienie przychodów
W pracach nad wartością
zidentyfikowano różne kategorie
aktywów
Aktywa Grunty, budynki i budowle, wyposażenie,
rzeczowe zapasy
Aktywa Gotówka, należności, zadłużenie,
finansowe inwestycje, kapitał
Pracownicy i Pracownicy, uczestnicy łańcucha dostaw,
dostawcy partnerzy
Klienci Klienci, kanały, podmioty stowarzyszone
Aktywa Strategia, struktura, procesy, systemy,
organizacyjne kultura i system wartości, marka, wiedza
Wartości niematerialne, kapitał
intelektualny
Lukę pomiędzy wartością rynkową a księgową stanowi
kapitał intelektualny.
Luka ta istniała od dawna, ale do niedawna zakładano, że
różnica ta jest całkowicie subiektywna i nie może być
empirycznie zmierzona, gdyż wynika z wewnętrznych
informacji o nowych produktach, plotek, przeczucia co do
perspektyw firmy itd., a po pewnym czasie przejawia się w
formie np. zwiększonych przychodów, mniejszych kosztów,
poprawy produktywności lub większego udziału w rynku .
Wartości niematerialne, kapitał
intelektualny
Określenie  kapitał intelektualny powstało w Szwecji.
Grupa Konrada powołana została w 1987r. przez Karla-
Erica Sveiby ego, a w 1989 r. opublikowała raport, w
którym po raz pierwszy zdefiniowano wskazniki
 intelektualne i opisano kapitał intelektualny. Metoda ta
rozwijana dalej dla celów mierzenia i publikowania danych
dotyczących zasobów niematerialnych, nazwana została
Monitorem Aktywów Niematerialnych (K.Sveiby 1997 r.)
.
Niezależnie od szwedzkich działań, na początku lat
dziewięćdziesiątych równolegle w USA R.S.Kaplan i
D.P.Norton rozwijali Strategiczną Kartę Wyników
Wartości niematerialne, kapitał
intelektualny
Metoda ta służyła nie tylko do pomiaru i informacji
o zasobach niematerialnych, ale do bardziej
zrównoważonego spojrzenia na system pomiaru
osiągnięć organizacji i na strategię firmy.
L.Edvinsson połączył  teorię Konrada z
założeniami Strategicznej Karty Wyników i po raz
pierwszy używając określenia  kapitał
intelektualny zamiast księgowego określenia
 aktywa niematerialne , przedstawił wyniki
analizy tego kapitału w załączniku do Rocznego
Sprawozdania Finansowego Skandii za rok 1994 .
Wartość rynkowa a kapitał
intelektualny
 wg modelu wartości rynkowej
Skandii
Warto ś ć
ry n ko w a
Ka p ita ł
Ka p ita ł
fin a n s o w y
in te le ktu a ln y
Ka p ita ł
Ka p ita ł
s tru ktu ra ln y
lu d z ki
Ka p ita ł Ka p ita ł
klie n c ki organiz a c yjny
Ka p ita ł
Ka p ita ł
proc e s ów
in n o w a c ji
Rynek finansowy a aktywa
niematerialne
Rynek finansowy zwraca coraz większą uwagę na istotność
czynników niematerialnych. Analitycy oceniający organizacje
gospodarcze wskazali dziesięć najważniejszych zmiennych nie-
finansowych uwzględnianych przy ocenie inwestycji w firmy :
1) Realizacja strategii
2) Wiarygodność kierownictwa
3) Jakość strategii firmy
4) Innowacje
5) Zdolność przyciągania i zatrzymywania utalentowanych
pracowników
6) Udział w rynku
7) Wiedza kierownictwa
8) Zbieżność wynagrodzeń z interesami akcjonariuszy
9) Czołowa pozycja w badaniach
10) Jakość zasadniczych procesów organizacyjnych
Aktywa niematerialne
a zarządzanie nimi
Aktywa niematerialne w coraz większym stopniu
wpływają na tworzenie wartości organizacji i jej
przewagi konkurencyjnej.
Próba wykorzystania tradycyjnych systemów
zarządzania do zarządzania nimi i pomiarów do mierzenia
ich wpływu na zwiększanie wartości napotyka na trudności
ze względu na cechy, którymi się zasoby niematerialne
charakteryzują.
Systemy pomiaru
dokonań organizacji
Jeżeli organizacja ma zamiar przetrwać i odnosić
sukcesy musi stosować systemy zarządzania, systemy
informacyjne i mierzenia efektów swojej działalności
zgodne ze swoją strategią oraz zasobami.
Wiele organizacji chociaż opracowuje strategie
dotyczące relacji z klientami, atutów konkurencyjnych oraz
zasobów organizacyjnych, w praktyce weryfikuje efekty
działalności jedynie w oparciu o miary finansowe.
Systemy pomiaru
dokonań organizacji
Systemy pomiaru mogą być używane do kontroli jak i do
dialogu w organizacji. Jako język dialogu mierniki
sprawdzają się bardzo dobrze, gdyż zmuszają do
precyzyjnego określenia relacji i oczekiwań.
Na podstawie badań prowadzonych w Australii i USA oraz
Europie okazuje się, że jeszcze bardzo często system
pomiaru wykorzystywany jest w firmach jako narzędzie
kontroli, a nie dialogu.
Zmiany w systemach pomiarów
Jeżeli zarządy chcą osiągać sukcesy w Nowej Ekonomii
zdominowanej przez aktywa niematerialne, potrzebują
nowych metod zarządzania nimi i nowych systemów ich
pomiarów. Istotą strategii jest zdefiniowanie oczekiwanych
rezultatów organizacji i identyfikacja zasobów oraz działań
niezbędnych, aby te rezultaty osiągnąć.
Mierniki mogą pomóc w przełożeniu strategii na plany i
działania operacyjne oraz dostarczyć oczekiwanych
rezultatów. Aby tak się stało należy zrozumieć, co powinno
być mierzone, a co jest mierzone w rzeczywistości.
Zmiany w systemach pomiarów
Historycznie mierzenie dotyczyło tradycyjnych obszarów
działania i ukierunkowane było na badanie finansowej,
operacyjne i funkcjonalnej efektywności.
Rozwój różnorodnych koncepcji w tym zakresie nastąpił
głównie w dwudziestym wieku.
OKRES POMIARY/METODA LIDERZY KONCEPCJA
Przed XX w. Finanse Różni Mierniki obszarów finansowych do oceny
sukcesu przedsięwzięć gospodarczych i
rządowych
Wczesne lata Kluczowe kompetencje Frederick Taylor, Rewolucyjna szkoła myślenia czas i ruch
1900-ne Frank i Lillian
Zmiany w systemach pomiarów
Gilbreth
Tableau de Board Francuscy Tablica do identyfikowania zależności
inżynierowie przyczynowo-skutkowych  poprzednik
Strategicznej Karty Wyników
Lata
Procesy operacyjne Edward. W. Badania nad koncepcją i zródłami
1930-40  te
Deming, Walter zmienności i związkami między obecnymi i
E. Shewart przyszłymi wynikami
Działania pracowników Różni Badania nad wpływem działań pracowników
na sukces organizacji
1964 i pózniej Zasoby ludzkie Roger H. Ilościowe ujmowanie ekonomicznej wartości
Rachunkowość Hermanson i inni personelu dla celów decyzji zarządczych I
finansowych
1970 i pózniej Planowanie scenariuszy Różni autorzy Techniki pozwalające organizacji
modelować pewne wydarzenia i oceniać ich
wpływ na organizację
1990-te Strategiczna Karta Robert S. Kaplan Karta pomiaru zależności przyczynowo-
Wyników (Balanced i David P.Norton skutkowych, w czterech perspektywach:
Scorecard) finansowej, klientów, procesów
wewnętrznych, rozwoju i wiedzy
1994 Ekonomiczna Wartość Stern, Stewart & Miernik osiągnięć obliczający sposoby, w
Dodana (EVA- Company jakie wartość organizacji może być dodana
Economic Value lub utracona
Added)
1994 i pózniej Kapitał intelektualny Bontis, Pomiary w zintegrowanej strukturze
Edvinsson, zasobów niematerialnych wpływających na
Malone, Roos & tworzenie wartości organizacji
Roos
Mierniki tradycyjne
a pojawiające się
Tradycyjne mierniki są precyzyjne, generowane
wewnętrznie, wyrażane liczbowo, dostarczane głównie
przez system rachunkowy i informatyczny, są też z natury
historycznymi i diagnostycznymi.
Pojawiające się (nietradycyjne) mierniki z drugiej strony są
gorzej zdefiniowane, nawiązują do zasobów niematerialnych
i nowych pojawiających się obszarów dotyczących
interesariuszy, wdrażania strategii, efektywnego zarządzania
zasobami, Mierniki te powinny mieć prognozujący
charakter. Często mierniki te opierają się na niekompletnych
i trudnych do zdobycia danych
Tradycyjne potrzeby pomiarów
TRADYCYJNE POTRZEBY POMIARÓW
Finansowe Czy system pomiarów koncentruje się na właściwych finansowych miernikach, aby móc
ocenić czy organizacja/ wydział/ jednostka osiągnęły sukces?
Jaka część wartości firmy odzwierciedlona jest w bilansie?
Czy istnieje odpowiednia równowaga pomiędzy miernikami finansowymi i nie-
finansowymi, aby określić zasoby niematerialne spoza bilansu?
Operacyjne Czy organizacja ma właściwe krótkoterminowe mierniki operacyjne, aby szybko
zareagować gdy z bieżącą działalnością będzie coś nie w porządku?
W jakim zakresie mierzona jest zarówno wydajność jak i efektywność procesów?
Związane W jaki sposób mierzone i monitorowane są zmiany w potrzebach i oczekiwaniach
z klientami klientów?
Czy zespoły operacyjne w pełni rozumieją ich rolę w zaspokajaniu potrzeb klientów, czy
ich działania są odpowiednio mierzone i premiowane?
Związane Czy dopasowano system wynagradzania do celów strategicznych, jak działania są
z pracownikami identyfikowane, mierzone i nagradzane?
Czy satysfakcja pracowników jest mierzona regularnie i w zależności od wyników
podejmowane są odpowiednie działania?
Pojawiając się potrzeby
POJAWIAJCE SI POTRZEBY POMIARÓW
Rynkowe Jak dobrze system pomiarów obrazuje zmiany w branży i zewnętrznych siłach
pomiarów
wpływających na ciągłą odpowiedniość przyjętej strategii/ modelu biznesowego?
Co powinno być mierzone i monitorowane w sposób ciągły w zakresie istniejącej i
pojawiającej się działalności konkurencyjnej ?
Związane z Czy dobrze zidentyfikowano kim są interesariusze organizacji, jakie mogą być ich
interesariuszami potrzeby i oczekiwania, jak organizacja mierzy stopień ich spełniania i wymianę między
nimi?
Czy organizacja ponosi porażki przez zakładanie (a nie badanie) czego chcą
interesariusze?
W jaki sposób mierzone i monitorowane są zmiany w potrzebach interesariuszy?
Strategiczne Czy mierniki przyjęte przez organizację ułatwiają wdrażania strategii i są do niej
dopasowane?
Czy system pomiarów był przeglądany i aktualizowany zgodnie z bieżącymi
wydarzeniami, w tym zgodnie ze zmianami strategii, zmianami właścicielskimi,
zmianami kierownictwa, zmianami w branży i zmianami prawnymi?
Czy system pomiarów informuje czy misja/wizja/strategia jest aktywna i oddziałuje na
zachowania w organizacji?
Związane z Czy organizacja ma właściwe mierniki wskazujące prawidłowość zarządzania zasobami
zasobami obecnie, oraz określające czy organizacja ma właściwe zasoby materialne i niematerialne,
aby zrealizować przyjętą strategię?
Czy organizacja posiada właściwe informacje do określenia gdzie powinna budować lub
pozyskać kompetencje (talenty, kanały dystrybucji, oprogramowanie, alianse strategiczne
itd.) na przyszłość?
Nowe metody pomiarów
Metody stosowane współcześnie do pomiarów wyników
i osiągnięć firm, które przez część organizacji stosowane
są nie tylko jako systemy pomiaru, ale i metody
zarządzania:
Monitor Aktywów Niematerialnych,
Strategiczna Karta Wyników
Navigator.
Przykładowy Monitor Aktywów
MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH
MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH
MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH
MONITOR AKTYWÓW NIEMATERIALNYCH
Niematerialnych
STRUKTURA ZEWNTRZNA STRUKTURA WEWNTRZNA INDYWIDUALNE KOMPETENCJE
STRUKTURA ZEWNTRZNA STRUKTURA WEWNTRZNA INDYWIDUALNE KOMPETENCJE
STRUKTURA ZEWNTRZNA STRUKTURA WEWNTRZNA INDYWIDUALNE KOMPETENCJE
STRUKTURA ZEWNTRZNA STRUKTURA WEWNTRZNA INDYWIDUALNE KOMPETENCJE
Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu
Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu
Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu
Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu Wskazniki wzrostu
np. Wzrost przychodów np. Badania i rozwój produktów jako np. Przeciętny poziom wykształcenia
np. Wzrost przychodów np. Badania i rozwój produktów jako np. Przeciętny poziom wykształcenia
np. Wzrost przychodów np. Badania i rozwój produktów jako np. Przeciętny poziom wykształcenia
np. Wzrost przychodów np. Badania i rozwój produktów jako np. Przeciętny poziom wykształcenia
odsetek wartości dodanej
odsetek wartości dodanej
odsetek wartości dodanej
odsetek wartości dodanej
Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności
Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności
Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności
Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności Wskazniki sprawności
np. Zmiana sprzedaży na klienta np. Sprzedaż na przyrost np. Wartość dodana na jednego
np. Zmiana sprzedaży na klienta np. Sprzedaż na przyrost np. Wartość dodana na jednego
np. Zmiana sprzedaży na klienta np. Sprzedaż na przyrost np. Wartość dodana na jednego
np. Zmiana sprzedaży na klienta np. Sprzedaż na przyrost np. Wartość dodana na jednego
pracowników administracji pracownika
pracowników administracji pracownika
pracowników administracji pracownika
pracowników administracji pracownika
Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności
Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności
Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności
Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności Wskazniki stabilności
np. Pięciu największych klientów (%) np. Wskaznik nowych pracowników Np. Rotacja ekspertów
np. Pięciu największych klientów (%) np. Wskaznik nowych pracowników Np. Rotacja ekspertów
np. Pięciu największych klientów (%) np. Wskaznik nowych pracowników Np. Rotacja ekspertów
np. Pięciu największych klientów (%) np. Wskaznik nowych pracowników Np. Rotacja ekspertów
Nowe metody pomiarów
Technika Monitora Aktywów Niematerialnych z
procesem oceniającym te aktywa jako składające się głównie z
relacji międzyludzkich oraz kreowania wiedzy, została
zaprojektowana w szczególności dla organizacji
doświadczonych w Gospodarce Opartej na Wiedzy (GOW) .
Strategiczna Karta Wyników zakłada ciąg
przyczynowo-skutkowy, określony w czterech perspektywach
(finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i
rozwoju) oraz przypisanie tym celom inicjatyw i mierników, co
pozwala na skuteczną realizacje strategii
Model Strategicznej Karty
Wyników
Pe rs pe ktywa finans owa
Jak powinni nas pos trze gać
właś ciciele, aby uznano że
odnieś liś my s ukces finans owy ?
Pe rs pe ktywa proc e s ów
Pe rs pe ktywa klie nta
wewnę trznyc h
W jakich proces ach wewnę trznych
Jak powinni nas pos trze gać nas i
powinniś my s ię dos konalić aby
klie nc i, aby ś my zre alizowali s woją
Wizja i Strategia
us aty s fakc jonować nas zych
mis ję ?
klie ntów ?
Pe rs pe ktywa rozwoju - wie dzy i
innowac ji
Jak zac hować zdolność do zmian i
poprawy efektywnoś ci aby
zre alizować nas zą wizję ?
Podobieństwa metod
Pomiędzy tymi dwiema teoriami  Monitorem Aktywów
Niematerialnych i Strategiczną Kartą Wyników można
znalezć następujące podobieństwa;
1) Mierniki nie-finansowe muszą uzupełniać mierniki
finansowe,
2) Mierniki nie-finansowe podzielone są na trzy główne
zakresy,
3) Mierniki i wskazniki nie-finansowe muszą być
uwzględniane zarówno na poziomie strategicznym jak i
operacyjnym,
4) Nie są to nowe instrumenty kontroli, a metody doskonalenia,
uczenia się i dialogu w organizacji
Różnice w metodach metod
1) Monitor Aktywów Niematerialnych bazuje na założeniu, że
jedynie ludzie w organizacji generują zyski - Strategiczna
Karta Wyników nie czyni takich założeń
2) Monitor Aktywów Niematerialnych zakłada trzy zakresy
zasobów niematerialnych: wskazujące wzrost, odnawianie,
wydajność i stabilność tych aktywów - Strategiczna Karta
Wyników osiąga ten cel przez dodanie do tradycyjnej
perspektywy finansowej, trzech dodatkowych perspektyw:
klienta, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju
(lub jeżeli zachodzi taka potrzeba więcej niż trzech).
Różnice w metodach metod
3) Obie teorie zgadzają się, że pieniądze są jednym z wielu
możliwych mierników działań ludzi, ale koncepcyjne podejście
obu teorii jest różne:
Strategiczna Karta Wyników nie bada, co leży u podstaw
organizacji, zakładając, że określa to w sposób wystarczający
strategia firmy oraz, że cele i ich mierniki wynikają z przyjętej
wizji i strategii.
Monitor Aktywów Niematerialnych bazuje na przyjętej dla firmy
 perspektywy wiedzy . Wg Sveiby ego w Gospodarce Opartej na
Wiedzy pracownicy nie powinni być postrzegani jako koszt, ale
raczej jako czynniki tworzące dochody oraz, że wiedza i
kompetencje pracowników są zródłami kreowania dobrobytu. Aby
więc by lepiej poznać i mierzyć możliwości kreowania lepszych
wyników, konieczne jest zbliżenie się do ich  zródła
Nowe metody pomiarów
Sercem modelu kapitału intelektualnego Skandii,
nazwanego Navigatorem była idea, że prawdziwa wartość
organizacji to zdolność do generowania stałej wartości w
wyniku wdrażania wizji i wynikającej z niej strategii.
Na podstawie strategii wyznaczane są czynniki
sukcesu, które powinny być maksymalizowane, a które
dotyczą czterech obszarów: finansów, klientów, procesów
oraz odnawiania i rozwoju, objętych piątym wspólnym
obszarem, którym są  ludzie.
Do pomiarów wyników działalności organizacji,
określa się w każdym z tych obszarów odpowiednie
wskazniki.
Navigator Skandii
PRZESZAOŚĆ
FINANSE
KLIENCI PROCESY
LUDZIE
TERAyNIEJSZOŚĆ
ROZWÓJ
PRZYSZAOŚĆ
O T O C Z E N I E Z E W N  T R Z N E
Mierz wszystkie swoje aktywa
Organizacje mogą efektywnie zarządzać tylko tym, co są w stanie zmierzyć.
Nowe podejście do wartości wymaga by firmy dysponowały możliwie
najdokładniejszą i najpełniejszą informacją dla każdego z aktywów
tworzących wartość
Otoczenie
Procesy
Wartość
y
c
i
a
j
n
y
y
e
a
c
e
a
c
w
w
l
a
w
w
w
w
o
i
w
z
e
o
o
y
i
y
o
c
c
a
t
s
d
s
t
t
n
z
a
n
k
e
o
k
n
s
r
a
c
e
n
A
i
a
o
e
A
P
g
M
l
z
r
n
i
z
d
i
K
r
f
i
b
O
s
a
z
C
Pomiar i sprawozdawczość - aspekty
praktyczne
Obszar Stan bieżący Stan docelowy
Obszar Stan bieżący Stan docelowy
Sprawozdawczość Sprawozdania finansowe Firmowa baza danych w formie
Sprawozdawczość Sprawozdania finansowe Firmowa baza danych w formie
elektronicznej biblioteki (dopasowane
elektronicznej biblioteki (dopasowane
raporty)
raporty)
Przedmiot Wartość zrealizowana Wartość stworzona (oraz zrealizowana)
Przedmiot Wartość zrealizowana Wartość stworzona (oraz zrealizowana)
zainteresowania
zainteresowania
Przedmiot Aktywa rzeczowe i finansowe Wszystkie aktywa materialne i
Przedmiot Aktywa rzeczowe i finansowe Wszystkie aktywa materialne i
pomiaru niematerialne
pomiaru niematerialne
yródło informacji Dane wewnętrzne Zintegrowane dane wewnętrzne i
yródło informacji Dane wewnętrzne Zintegrowane dane wewnętrzne i
zewnętrzne
zewnętrzne
Sposób pomiaru i Głównie według kosztów historycznych Według wartości godziwej. Kluczowe
Sposób pomiaru i Głównie według kosztów historycznych Według wartości godziwej. Kluczowe
komunikowania wskazniki wyników trudnych do zmierzenia
komunikowania wskazniki wyników trudnych do zmierzenia
aktywów niematerialnych
aktywów niematerialnych
Miejsce Dystrybucja w formie fizycznej i Stanowiska komputerowe dostępne tam,
Miejsce Dystrybucja w formie fizycznej i Stanowiska komputerowe dostępne tam,
dostarczenia ograniczona dystrybucja elektroniczna gdzie potrzebne
dostarczenia ograniczona dystrybucja elektroniczna gdzie potrzebne
Dostępność Okresowa Ciągła
Dostępność Okresowa Ciągła
danych
danych
Format Liczby i słowa Liczby, słowa, wizualizacje graficzne,
Format Liczby i słowa Liczby, słowa, wizualizacje graficzne,
struktury interaktywne
struktury interaktywne
Adresaci Wybrane podmioty grupy Wszystkie podmioty i grupy związanie z
Adresaci Wybrane podmioty grupy Wszystkie podmioty i grupy związanie z
sprawozdań firmą i zainteresowane jej działalnością
sprawozdań firmą i zainteresowane jej działalnością
Informacje Ograniczone Zarządzanie ryzykiem, strategia itp.
Informacje Ograniczone Zarządzanie ryzykiem, strategia itp.
dodatkowe
dodatkowe
Systemy pomiaru  podstawowe
grupy
Systemy pomiaru dotychczas nie były tak
projektowane, aby radzić sobie z tak
skomplikowanymi i złożonymi elementami jakimi
są zasoby niematerialne.
Pierwotne systemy pomiaru używane przez
dzisiejsze organizacje można podzielić na dwie
grupy:
I. Systemy wyceny: Podejście bilansowe
wycenia aktywa, zobowiązania, wartość netto
organizacji, w konkretnym punkcie czasu. W tym
nurcie nowe podejścia to np. EVA i Karta
Kapitału Intelektualnego (Knowledge
Capital Scorecard).
Systemy pomiaru  podstawowe
grupy
II. Systemy kreowania wartości: Podejście
rachunku zysków i strat definiuje środki i
zasoby konsumowane w określonym okresie
czasu i korzyści w tym czasie osiągane.
Strategiczna Karta Wyników (Balanced
Scorecard BSC) jest współczesną adaptacją
takiego systemu


Wyszukiwarka