KOMPETENCJE MENEDśERA KAIZEN
Część pierwsza:
Podejście KAIZEN/ lean coraz częściej staje się drogą, na jaką wchodzą
przedsiębiorstwa w Polsce. Jeszcze kilka lat temu droga ta dotyczyła prawie
wyłącznie firm z bran\
y motoryzacyjnej, w tej chwili jest to kierunek, w jakim
podÄ…\
a ka\
da firma, która chce wyprzedzić konkurencję. Z uwagi na coraz
szybszy rozwój technologiczny, zaostrzającą się konkurencję i rosnące
wymagania klientów nie jest to kwestia mody, czy wyboru, ale konieczność.
Jednym z aspektów rozpoczęcia działań z KAIZEN jest znalezienie
 lidera , kierujÄ…cego wdra\
aną zmianą, którego w firmach nazywa się
Koordynatorem, Mened\
erem, In\
ynierem Ciągłego Doskonalenia etc. W
artykule tym osobę wyznaczoną do prowadzenia działań związanych z KAIZEN
oraz lean nazwiemy Mened\
erem KAIZEN i zastanowimy siÄ™, jakie zadania
przed nią stoją (część pierwsza artykułu), a w związku z tym, jakie kompetencje
powinna posiadać bądz
rozwijać ta osoba, aby z sukcesem wypełniać swoją
funkcję (część druga artykułu).
Czym jest KAIZEN/lean?
Na wstępie warto przyjrzeć się, czym jest Kaizen/lean i jakie oferuje
rozwiązania. Słowo Kaizen pochodzi z połączenia dwóch japońskich słów: Kai - czyli
zmiana i Zen - na lepsze. Dosłownie tłumacząc jest to ciągłe doskonalenie.
Zmiana
Zmiana
KAI
KAI
Dobrze (polepszenie)
Dobrze (polepszenie)
ZEN
ZEN
®
®
KAIZEN - ciągłe doskonalenie
KAIZEN - ciągłe doskonalenie
Słowo lean z angielskiego oznacza szczupły, a w odniesieniu do biznesu 
pozbawiony strat. Połączenie słów KAIZEN i lean mówi o ciągłym doskonaleniu
procesów przedsiębiorstwa, aby stały się one odchudzone, bez strat. Kluczową rolę
odgrywa tu właśnie słowo  strata . KAIZEN/lean mówi o konsekwentnym
poszukiwaniu strat oraz o ciągłym doskonaleniu, aby straty te eliminować. Czasami
literatura stara się oddzielić i ró\
nicować KAIZEN i podejście lean, jednak w
rzeczywistości mo\
na uznać je za pojęcia to\
same. Nie jest istotne w jaki sposób je
nazwiemy, wa\
ny natomiast jest sens i konsekwencja wdra\
anego podejścia.
Warto podkreślić, \
e podejście KAIZEN nie jest rewolucją  jak np.
reengineering, który burzy cały istniejący porządek rzeczy i ka\
e budować wszystko
od nowa  ale stanowi ewolucję istniejących rozwiązań, poprzez ich optymalizację.
Skoro są to małe udoskonalenia, nie wymagające du\
ych nakładów pienię\
nych, to
w czym tkwi ich siła? Właśnie w konsekwencji i nieustannym doskonaleniu  jest to
codzienna praca wszystkich uczestników organizacji nad jej usprawnieniem. A wiele
małych kroków dokonywanych codziennie przez ka\
dego pracownika składa się na
wielkie kroki całej organizacji. Innymi słowy KAIZEN jest podejściem polegającym na
codziennym doskonaleniu organizacji poprzez małe, ale systematyczne zmiany.
Większość firm zaliczanych do tak zwanej kategorii World Class (firmy poziomu
światowego, od wielu lat zaawansowane w KAIZEN) osiągnęło międzynarodowy
sukces właśnie dzięki przyjęciu filozofii ciągłego doskonalenia. Warto przyjrzeć się
niektórym z osiągniętych przez nie sukcesów, aby poczuć siłę KAIZEN:
" Redukcja czasu realizacji zamówienia nawet o 81% w ciągu 2 lat
" Wzrost wydajności pracy o 50% w przeciągu 3 lat
" Wzrost wydajności pracy maszyn i urządzeń nawet o 40%w przeciągu 3 lat
" Zmniejszenie ilości błędów względnie braków nawet o 90%
" Redukcja nieplanowanych przestojów maszyn nawet o 90%
" Zwiększenie efektywności i komfortu pracy
" Redukcja ilości wypadków
Jak widać, firmy podą\
ające drogą KAIZEN osiągają olbrzymie zyski, co zachęca
innych do wejścia na tę drogę. Jeśli przedsiębiorstwo zdecyduje się na rozpoczęcie
przygody z KAIZEN niezbędne jest podjęcie kilku podstawowych kroków. Jednym z
nich jest znalezienie lidera, który będzie koordynował i prowadził działania KAIZEN w
firmie.
Kto to jest Mened\
er KAIZEN?
Funkcjonowanie firmy oceniane jest poprzez 3 główne parametry: jakość (J),
koszt (K) i czas realizacji (C). Główną odpowiedzialność za osiąganie tych celów
majÄ… w firmie mened\
erowie. Ich zadaniem jest tak kierować zespołem pracowników,
aby cele firmy, przeło\
one na cele poszczególnych działów/procesów, zostały
osiągnięte.
Jednocześnie firmy podą\
ajÄ…ce drogÄ… KAIZEN/lean dÄ…\
Ä… do optymalizacji i
doskonalenia działań czy procesów. Innymi słowy dą\
Ä… do tego, aby cele zwiÄ…zane z
jakością, kosztem i czasem (JKC) były coraz ambitniejsze, czyli aby procesy były
krótsze, mniej kosztowały, były bardziej wydajne, aby w firmie było mniej zapasów,
mniej pomyłek itd. Polepszanie wyników firmy, czyli zwiększanie jakości, skracanie
czasu realizacji i redukowanie kosztów nale\
y właśnie do zadań zespołu
mened\
erów
Często jednak mened\
erowie mają trudności z połączeniem codziennych
funkcji operacyjnych, funkcji zwiÄ…zanych z rozwojem i motywowaniem ludzi i
dodatkowo zadań związanych z optymalizacją tego, co się na co dzień wykonuje. W
momencie, kiedy firma chce realizować doskonalenie/optymalizację w sposób
bardziej systematyczny, powinna powołać na pełen etat Mened\
era KAIZEN/lean.
Porównania z najlepszymi firmami pokazuje, \
e na ka\
de stu do trzystu pracowników
przypada jeden pełny etat Mened\
era KAIZEN (dane pochodzÄ… z praktyki KAIZEN
Institute). Celem powołania takiego stanowiska powinno być wsparcie mened\
erów
w ich działaniu w zakresie optymalizacji. Jednym słowem Mened\
er KAIZEN ma
funkcję wspierającą dla zespołu managementu w zakresie optymalizacji, a osiąganie
przez management zakładanych celów, z roku na rok coraz lepszych, jest
jednocześnie celem dla Mened\
era KAIZEN.
Jakie zadania stojÄ… przed Mened\
erem KAIZEN?
Aby mówić o tym, jakie umiejętności powinien posiadać Mened\
er KAIZEN, warto
najpierw zwrócić uwagę na zadania, jakie przed nim stoją.
Zasadniczo mo\
na wyró\
nić trzy najwa\
niejsze zadania nale\
Ä…ce do Mened\
era
KAIZEN, które opisujemy w poni\
szych akapitach.
Rysunek 1  zadania Mened\
era KAIZEN
1. Przeprowadzanie akcji optymalizujÄ…cych
Akcje optymalizujące polegają na powołaniu zespołu i przeprowadzeniu
zespołowo optymalizacji na wybranym obszarze funkcjonowania firmy, poprzez
wdro\
enie jednego bÄ…dz
kilku narzędzi/rozwiązań KAIZEN. Akcje mogą dotyczyć
ró\
nych obszarów funkcjonowania i trwać ró\
ną ilość dni. Mo\
e to być na przykład
akcja polegajÄ…ca na wdro\
eniu programu 5S (program utrzymania Å‚adu i porzÄ…dku na
stanowisku pracy) na wybranym obszarze hali produkcyjnej, akcja polegajÄ…ca na
optymalizacji pracy gniazda produkcyjnego w kontekście Just-in-Time (akcje te
często nazywane Hoshin, polegają na zestandaryzowaniu pracy operatorów,
wdro\
eniu produkcji po jednej sztuce i dostosowaniu ilości operatorów do
faktycznego zamówienia klienta), czy warsztaty mapowania strumienia wartości dla
wybranego procesu. Akcje trwają od jednego do kilku dni i moderowane są właśnie
przez Mened\
era KAIZEN. Efektem takich akcji jest przykładowo wzrost
produktywności danego obszaru o 20% czy redukcja zajmowanej powierzchni nawet
o 50%.
2. Moderowanie zespołów pracujących nad bie\
Ä…cym rozwiÄ…zywaniem
problemów
O ile akcje prowadzone są w regularny, zaplanowany sposób, o tyle pomiędzy
nimi pojawia się szereg niezaplanowanych sytuacji, zdarzeń, które na bie\
Ä…co nale\
y
rozwiązywać  np. reklamacja strategicznego klienta, częste przestoje na wa\
nej
maszynie, nagła potrzeba zredukowania powierzchni etc. W takich sytuacjach
konieczne jest powołanie zespołu, który kwestie te na bie\
ąco będzie rozwiązywał.
Koordynator KAIZEN z powodzeniem mo\
e stać się inicjatorem takiego zespołu oraz
jego moderatorem i liderem. Naturalnie idealnie jest, kiedy zespół powołuje się sam z
siebie, naprędce wybiera lidera i działa, ale większość naszych organizacji nie jest
jeszcze na tyle dojrzała, aby takie aktywności odbywały się bez koordynatora.
Potrzebna jest obecność osoby, która nada temu kształt, tempo i energię, osobą tą
jest właśnie Mened\
er KAIZEN.
3. Koordynowanie inicjatywy pracowników w celu polepszania standardów 
koordynowanie systemu sugestii
Kiedy pracownicy majÄ… poczucie, \
e mają wpływ na swoją pracę i na to, w jaki
sposób ją wykonują, to z punktu widzenia KAIZEN jest to wielki sukces świadczący o
wysokiej kulturze KAIZEN. Wtedy pracownicy mają wiele pomysłów, jak polepszyć
funkcjonowanie w swojej pracy, aby zwiększyć wydajność, jakość, ergonomię,
bezpieczeństwo - na bie\
ąco dzielą się pomysłami w tym zakresie. Tymi
przedsięwzięciami nale\
y zarządzać  opracować system zbierania tych pomysłów,
ich oceny, wdro\
enia w \
ycie, nagradzania  czyli zbudować system, w wielu firmach
nazywany systemem sugestii. Jest to kolejne zadanie dla Mened\
era KAIZEN.
Realizacja tych trzech typów zadań to istota funkcjonowania osoby na stanowisku
Mened\
era KAIZEN. Ka\
de z takich działań mo\
emy zmierzyć, oceniając, jak wiele
oszczędności przynosi firmie działalność Mened\
era KAIZEN. Po ka\
dej akcji, po
ka\
dym pomyśle pracownika, czy po ka\
dym rozwiÄ…zaniu bie\
Ä…cego problemu
mo\
emy oszacować, ile strat ponosiła firma przed tymi działaniami, i ile zyska po
wdro\
eniu dobrych rozwiązań. Kiedy oszczędności z tych działań zsumujemy po
okresie np. roku, to oka\
e siÄ™, \
e firma osiągnęła nawet milionowe oszczędności!
Ale realizacja tych trzech zadań właściwie i systematycznie niestety nie zapewni
trwałego sukcesu! Są one jedynie trzema kluczowymi obszarami zadań Mened\
era
KAIZEN, jednak zawieszonymi w pró\
ni. Aby wypełnić przestrzeń między nimi,
potrzebna jest kultura KAIZEN. Wypełnianie zadań Mened\
era KAIZEN bez
budowania kultury mo\
e przynieść firmie (i często przynosi) zyski i to w szybkim
okresie. Ale istnieje realne zagro\
enie, \
e:
" zyski te mogą okazać się bardzo nietrwałe, bo po jakimś czasie jest bardzo
prawdopodobne, \
e firma wróci do starych problemów
" organizacja w pewnym momencie osiąga pułap, gdzie nie jest w stanie się
dalej doskonalić bez zaanga\
owania pracowników.
O kulturze KAIZEN mo\
emy mówić wtedy, kiedy ka\
dy z pracowników firmy
dokładnie rozumie istotę doskonalenia procesów i sposobu pracy, czyli istotę
eliminowania strat. Wtedy ka\
dy z pracowników przekonany jest do tego kierunku
działań i kiedy z zaanga\
owaniem poszukuje obszarów doskonalenia. Wówczas,
ka\
demu z pracowników, KAIZEN kojarzy się pozytywnie  nie tylko z optymalizacją
wskaz
ników, ale z mo\
liwością wypowiedzenia swojego zdania, poprawą warunków
pracy, kreatywnością, współpracą.
Mened\
er KAIZEN zapewnia budowanie kultury KAIZEN między innymi poprzez
następujące działania.
1. Szkolenia
Ka\
da firma, która chce osiągnąć
sukces z KAIZEN, musi poło\
yć
du\
y nacisk na szkolenia
pracowników. Na samym początku
cyklem powinna być objęta kadra
kierownicza, potem kierownicy
ni\
szych szczebli, a\
po specjalistów
i pracowników liniowych. Ka\
dy
pracownik firmy musi znać pojęcie
wartości i strat, ale nie tylko znać, lecz i rozumieć. Szkolenia nie mogą więc być po
prostu realizowane, ale muszą być realizowane dobrze, dynamicznie, interaktywnie,
kolorowo  od sposobu prowadzenia zale\
y, czy przekonamy ludzi do
prezentowanych treści. Wa\
ne jest, aby szkolenia te przynajmniej raz w roku były
odnawiane i aby obejmować nimi równie\
nowozatrudnionych pracowników, jako
obowiÄ…zkowy element wdro\
enia do pracy. I uwaga, bardzo wa\
na rzecz, szkolenia
te powinny dotyczyć nie tylko  przedmiotu  czyli tego co to jest KAIZEN, z czym się
będzie wiązało, jakie narzędzia będą wdra\
ane. Szkolenia te koniecznie muszą być
powiązane z umiejętnościami  postępowania z przedmiotem , czyli jak z KAIZEN
pracować. Głównie chodzi tu o szkolenia z zakresu zarządzania dla całej kadry
kierowniczej (włączając to kierowników najni\
szego szczebla  liderów, mistrzów) 
wdra\
anie zmiany, komunikacja, liderowanie, coachowanie itp.
W przypadku kiedy szkolenia nie są realizowane przez firmę zewnętrzną, to
Koordynator KAIZEN ma du\
Ä… rolÄ™ w ich przeprowadzaniu.
2. Komunikowanie i wizualizacja
Komunikacja KAIZEN to bardzo wa\
ny element rozwoju kultury KAIZEN.
Zadaniem Koordynatora jest komunikowanie w kilku kierunkach wielu spraw. Z
pewnością powinien mieć na względzie takie kierunki jak:
komunikacja w górę  czyli bie\
ące komunikowanie do decydentów (sponsorów
projektu) o postępach prac, sukcesach i trudnościach oraz potrzebach
komunikacja w bok  czyli bie\
Ä…ce komunikowanie do kadry kierowniczej.
Kadra kierownicza jest \
ywo zainteresowana, jak działania KAIZEN wspierają
realizację ich celów. Komunikacja ta jest potrzebna aby zarówno kierownicy jak
i Koordynator KAIZEN mogli na bie\
ąco monitorować, czy działania idą w
dobrym kierunku i czy w odpowiedni sposób wspierają działalność kierowników
komunikacja w dół  czyli komunikowanie do  u\
ytkowników KAIZEN  ludzi,
którzy tworzą wartość w firmie i których KAIZEN  dotyka najbardziej. Ta
komunikacja to informowanie o tym, co będzie realizowane, co było
realizowane, co się udało, jakie efekty zostały osiągnięte, ale te\
jakie nowe
standardy weszły w funkcjonowanie.
Du\
ą rolę w komunikacji odgrywa wizualizacja, o której ka\
dy Mened\
er KAIZEN
musi pamiętać! Sposób, w jaki przekazujemy komunikaty, prezentujemy dane,
przedstawiamy nasze stanowisko będzie wpływał na zrozumiałą komunikację.
3. Program motywacyjny/promocyjny
Działania KAIZEN powinny mieć opracowaną strategię promocji, czyli to, w jaki
sposób chce się dotrzeć do pracowników firmy. Jest to związane bardzo mocno z
aspektem komunikacji w KAIZEN. Promocja dotyczy takich aspektów, jak stworzenie
nazwy czy logo projektu. Następnie promocji w gazetce zakładowej, gdzie cała
strona poświęcona jest właśnie KAIZEN, albo powstaniu broszury informacyjnej w
całości poświęconej działaniom optymalizującym. Promocją mogą być równie\

gad\
ety, które pracownicy otrzymują za udział w szkoleniach, akcjach itp. To równie\

tablice, standy, które znajdują się w ró\
nych miejscach zakładu i są widoczne dla
pracowników i gości firmy. Promocja to cykliczne konkursy organizowane po to, by
anga\
ować i doceniać pracowników. Program promocji to szereg ró\
nych
mo\
liwości. Mened\
er KAIZEN mo\
e u\
yć swojej kreatywności, aby wybrać i
wdro\
yć wiele niestandardowych działań.
PodsumowujÄ…c, program KAIZEN to mo\
liwość zwiększenia efektywności
Organizacji. Aby efekt ten osiągnąć trwale, wa\
nÄ… rolÄ™ odgrywa lider  Mened\
er
KAIZEN, który z jednej strony wykonuje zespołowe akcje z pracownikami na
wybranych obszarach funkcjonowania firmy, a z drugiej strony skupia siÄ™ na
budowaniu kultury doskonalenia w firmie.
Jakie kompetencje powinien posiadać taki Mened\
er, aby osiągnąć sukces?
Zapraszamy do lektury drugiej części artykułu, który będzie poświęcony temu
zagadnieniu.
Autorzy:
Dominika Tesler; Koordynator Projektów w KAIZEN® Institute Polska
Matylda WiÅ›niewska-Dobosz, Konsultant w KAIZEN® Institute Polska