Historia kształtowania
zakresu kosztów
związanych z jakością
1
Podstawa opracowania wykładu
Literatura:
1. Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner & Ska, Warszawa 1996.
2. Crosby Ph., Quality is free, America Library, New York 1980.
3. Crosby Ph., Quality is still Free, McGraw-Hill, New York 1996.
4. Crosby Ph., The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1996.
5. Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., Podstawy zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2001.
6. Feigenbaum A.V., Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York 1991.
7. Juran J.M., Gryna Frank M., Jr., Jakość  projektowanie  analiza, Wydawnictwo Naukowo-
Techniczne, Warszawa 1974.
8. Juran J.M., Juran`s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, Inc., New York 1988.
9. Masing W., Handbuch Qualitats Management, HANSER, Munchen 1994.
10. Oakland J.S., Total Quality Management, Butterworth-Heinemann, Linacre Hause, Oxford 1992.
11. Oyrzanowski B., Jakość dla konsumenta, producenta i gospodarki narodowej, PWE, Warszawa
1989.
12. PN-EN ISO 9000:2000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, PKN, Warszawa
2001.
13. PN-ISO 8402:1996 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia, PKN, Warszawa
1996.
14. Szafrański M., Elementy ekonomiki jakości w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań 2007.
15. Taguchi G., Elsayed E.A., Hsiang T., Quality Engineering in Production Systems, McGraw-Hill, Inc.,
New York 1989.
16. Zarządzanie jakością w procesie integracji europejskiej, pod redakcją naukową Janusza Zymonika
i Zofii Zymonik, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006.
17. Zymonik Z., Japońska rewolucja jakości - tworzenie koncepcji Quality Control, Problemy Jakości
2006, nr 12 (38), s. 9-14.
18. Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wydanie drugie poszerzone, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2003.
2
y
ródło: Z. Zymonik
1
Starożytność
Kodeks Hammurabiego (XVIII p.n.e.  XVII p.n.e.)
" zasada  oko za oko, ząb za ząb ,
" kary za złą jakość,
" odszkodowania za poniesione straty
Piramidy egipskie, wymagania jakościowe
" statua chaldejskiego króla Gudea (2300 r. p.n.e.)
(jednostka długości równa około 27 cm, podzielona na 15 części)
" płaskorzez
ba w grobowcu (XVIII w. p.n.e.)
(proces tkania lnu podzielony na fazy produkcyjne: przygotowanie lnu,
przędzenie,
zakładanie osnowy, tkanie i kontrolowanie)
" listy towarowe z czasów Ramzesa III (ok. 1200 r. p.n.e.)
(wymagania dotyczące barwy kadzidła: od mglistej żółcieni bursztynu do
bladej, jak
światło księżyca, zieleni jadeitu)
" narzędzia pomiaru (kątowniki, poziomice, ołowianki)
y
ródło: Z. Zymonik, Wkład starożytności do problematyki jakości i jej kosztów, 3
Problemy Jakości 2004, nr 8, s. 36-38.
Średniowiecze
" rzemiosło i handel, organizacja cechowa, jako inspiracje współczesnych
rozwiązań projakościowych
" klient  arystokracja i bogate mieszczaństwo
" północno - zachodnia Europa. Flandria  centrum produkcji i handlu tkanin
wełnianych i lnianych, czyli sukna (sukiennice)
" formalne uregulowanie wytwórczości i sprzedaży; cel - podatki
" rozporządzenie króla Anglii Edwarda I (1300 r.)  normy dotyczące wagi,
długości i szerokości oraz jakości sukna sprzedawanego w belach
" nadrzędna instytucja kontroli rynku 1316 r. (król Anglii Edward II)
" tkacze z okolic Carcassonne
- wybór kontrolera jakości
" flamandzkie centra handlu
- bele sukna; jakość potwierdzana ołowianą plombą (od połowy XVII
do rewolucji przemysłowej)
- obraz Rembrandta  Staalmeisters
4
y
ródło: Z Zymonik, Wytwarzanie w średniowiecznych organizacjach rzemieślniczych pierwszą generacją
zarządzania jakością, Problemy Jakości 2004, nr 9, s. 36-40.
2
Średniowiecze cd.
" kontrola produktów i procesów wytwarzania (np. procesu uboju bydła,
proces przechowywania mięsa, a także pomieszczeń i wag)
" instytucja przeglądu towarów (Schau), szczególnie z importu (chiński
jedwab, ceramika arabska, perskie dywany)
" przegląd szafranowy (Safranschau) (przyprawy korzenne z Bliskiego
Wschodu)
" organizacja cechowa (mistrz cechu i czeladnicy, praca zespołowa,
zarządzanie oparte na odpowiedzialności)
" brak tradycji rzemieślniczej w Polsce (szlachecki styl życia)
" Andrzej Frycz-Modrzewski  O naprawie Rzeczypospolitej (brak nadzoru
rynku)
" Europejska zasada  ten, komu przypadają korzyści, ponosi także ryzyko
y
ródło: Z Zymonik, Wytwarzanie w średniowiecznych organizacjach rzemieślniczych pierwszą generacją
5
zarządzania jakością, Problemy Jakości 2004, nr 9, s. 36-40.
Rewolucja przemysłowa
" człowiek - jego wiedzę i umiejętności, zastąpiła maszyna
" klienci - anonimowi
" możliwość podziału produktu na części (robotnicy niewykwalifikowani)
" normy pracy, akord, taśma produkcyjna
" uważano, że wadliwość w wytwarzaniu to nieuchronny wynik postępu
technicznego
" znaki towarowe (znak bliz
niaków noży Solingen); prawo do ochrony znaków
towarowych  Rzesza Niemiecka, koniec XVIII w.  made in & , ustawa
brytyjska z 1874 r.
" Stany Zjednoczone Ameryki Północnej
- wzorce europejskiego rzemiosła w amerykańskich fabrykach
- naukowe zarządzanie Taylora (oddzielenie planowania pracy od jej
wykonania) ( zarządzanie oparte na wynikach)
- potokowe formy produkcji Forda
- wyodrębnienie funkcji kontrolnej z funkcji zarządzania
y
ródło: Z. Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
6
Wrocław 2002, s. 61-65.
3
Kontrola jakości w przemyśle wojennym USA
" Walter Shewhart (metody statystyczne w kontroli jakości; karty kontrolne
- zbiór informacji o jakości w procesie)
 Economic Control of Quality of Manufactured Product ,
1931 r. (rozeznanie w naturalnych i nienaturalnych możliwościach procesu
produkcyjnego)
" dostawy sprzętu wojskowego dla aliantów (wadliwość 70-80%)
" karty kontrolne Shewharta, metody wyrywkowej kontroli jakości Dodge a
i Romiga (intensywne szkolenia w zakresie metod statystycznych, mające
na celu niedopuszczenie do przedostania się na zewnątrz wadliwych
produktów)
" niepowodzenia w wykorzystaniu metod statystycznych w kontroli jakości
(skoncentrowanie się na procesie wymaga więcej informacji, niż
skoncentrowanie się na produkcie; brak odpowiedniego sprzętu
przetwarzającego informacje; brak zainteresowania problematyką jakości
naczelnego kierownictwa, gdyż uważano, że jakość to problem techniczny;
boom gospodarczy)
y
ródło: Z. Zymonik, Koszty jakością zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
7
Wrocław 2002,s. 65-68.
Rewolucja jakości w Japonii
" okupacja Japonii (gen. Mc Arthur)
" Deming, Juran (metody statystyczne
w zarządzaniu jakością, ranga naczelnego
kierownictwa)
" jakości nie można  wykontrolowć , trzeba ją
wbudować w procesy (działania prewencyjne)
" przewaga działań prewencyjnych nad działaniami
kontrolnymi
y
ródło: Z. Zymonik, Japońska rewolucja jakości - tworzenie koncepcji Quality Control,
Problemy Jakości 2006, nr 12 (38), s. 9-14.
8
4
Etapy rozwoju zarządzania jakością
ZAPEWNIENIE
STEROWANIE ZARZ
DZANIE
KONTROLA
JAKOŚCI
JAKOŚCI
JAKOŚCI
,
JAKOŚCI
quality control quality
TQM
quality inspection
(lata 50.  60. assurance
quality
(do końca
(lata 70. - 80.
XX w.)
management
I połowy XX w.)
XX w.)
(od lat 80. XX w.)
dominuje kontrola standaryzacja nastawienie
sortowanie; czynna, i certyfikacja na klienta;
kontrola działania systemów samoocena;
wychodzących korygujące; jakości; ciągłe
produktów; metody audity doskonalenie;
działania statystyczne w systemów stosowanie
korygujące w kontroli; jakości; w całej
ograniczonym pisemne działania organizacji;
zakresie. instrukcje zapobiegawcze edukacja.
9
y
ródło: J.Zymonik
Koncepcje klasyków
zarządzania jakością
dotyczące kosztów jakości
10
5
Podstawa opracowania wykładu
Literatura:
1. Crosby Ph., Quality is free, America Library, New York 1980.
2. Crosby Ph., Quality is still Free, McGraw-Hill, New York 1996.
3. Crosby Ph., The Absolutes of Leadership, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco 1996.
4. Deming E.W., Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge 1982.
5. Feigenbaum A.V., Total Quality Control, McGraw-Hill, Inc., New York
1991.
6. Juran J.M., Gryna Frank M., Jr., Jakość  projektowanie  analiza,
Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1974.
7. Juran J.M., Juran`s Quality Control Handbook, McGraw-Hill, Inc., New
York 1988.
8. Taguchi G., Elsayed E.A., Hsiang T., Quality Engineering in Production
Systems, McGraw-Hill, Inc., New York 1989.
9. Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna
Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2002.
10. Zymonik Z., Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wydanie
drugie poszerzone, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej,
Wrocław 2003.
11
y
ródło: Z. Zymonik
Trylogia J. M. Jurana
Planowanie jakości Sterowanie jakością (podczas wytwarzania)
Błędy sporadyczne
40
A
Pierwotny poziom
sterowania jakością
B
20
Nowy poziom
Błędy chroniczne
sterowania jakością
A'
Doskonalenie
B'
jakości
t0 czas t1 t2 t
12
y
ródło: Z.Zymonik za: J. Juran
6
Błędy (koszty)
działań
Rozpoczęcie
Komentarz do trylogii J. M. Jurana
1. Każdy proces jest uniwersalny i składa się z trzech
kolejnych elementów:
- planowania jakością
- sterowania jakością
- doskonalenia jakości
2. Odchylenia od wymagań jakościowych, czyli błędy,
są dwojakiego rodzaju:
- błędy sporadyczne (pojawiają się nagle
i dlatego zakłócenie procesu zwraca uwagę
kierownictwa)
- błędy chroniczne (wciąż się pojawiają i dlatego
nie są zauważane przez kierownictwo; trzeba wtedy
zmienić system zarządzania)
13
y
ródło: Z.Zymonik
Różnice między błędami sporadycznymi
a chronicznymi (systemowymi) wg Jurana
Kryterium Błędy sporadyczne Błędy chroniczne
wysokość kosztów jakości koszty niskie koszty wysokie
charakter zakłóceń procesu nagły i drastyczny (zwracający uwagę) ciągły (nie wzbudzający podejrzeń)
podejście do odchyleń niezbędne są działania korygujące, eliminujące błędy towarzyszą każdemu procesowi,
od wymagań jakościowych przyczyny odchyleń od wymagań są nieuniknione, toteż na pewnym
(błędów) jakościowych poziomie powinny być
akceptowane
cel działań projakościowych przywrócenie istniejącego stanu zmiana istniejącego stanu
liczba zmiennych zakłócających mała (jedna, dwie zmienne) duża
proces
rodzaj danych potrzebnych do dane z przeszłości (jak było?) i teraz
niejszości dane (jak powinno być?)
analizy (jak jest?)
procedura zbierania danych powszechnie przyjęta specjalna
z
ródła danych bezpośredni wykonawcy procesu (kontrolerzy, specjaliści powołani do rozwiązania
pracownicy serwisu itp.) problemu
częstość analizy częste i krótkotrwałe (np. co godzinę) rzadkie i długotrwałe (gromadzenie
danych może trwać kilka miesięcy)
złożoność analizy stosunkowo prosta skomplikowana
charakter działań działania korygujące błędy działania zapobiegające błędom i
projakościowych usprawniające proces
osoby podejmujące działania bezpośredni wykonawcy procesu specjaliści
projakościowe
14
y
ródło: Z.Zymonik za: J. Juran
7
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga
Zasada 1
Zapewnij stałość celów przedsiębiorstwa (poprawa
jakości wyrobów i usług), mając na uwadze poprawę
swojej konkurencyjności i osiągnięcie trwałej pozycji
na rynku.
Interpretacja
Konkurencyjność przedsiębiorstwa wymaga m. in.
przygotowania odpowiednich programów jakości
uwzględniających ograniczenie ryzyka wystąpienia wad.
Jakość i koszty z nią związane powinna być podstawą
w opracowaniu strategii przedsiębiorstwa.
15
y
ródło: Z.J.Zymonik
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 2
Stosuj nową filozofię. Nie można dłużej tolerować
powszechnie akceptowanych poziomów opóz
nień,
omyłek, usterek, materiałów nie nadających się
do obróbki, ludzi nie potrafiących wykonać dobrze
swojej pracy a bojących się zadawać pytania,
przestarzałych metod szkolenia. Zadowolenie klienta
jest elementem sterującym wszystkimi działaniami.
Interpretacja
Klient nie chce (i ma do tego prawo) produktu
obarczonego błędem. Błędy zawsze  kosztują , ale są
do uniknięcia. Dlatego koniecznością jest powiązanie
kluczowych procesów w firmie z wymaganiami
jakościowymi klientów i efektywnością organizacji.
16
y
ródło: Z.J.Zymonik
8
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 3
Uniezależnij jakość od działań kontrolnych (jakości nie
da się osiągnąć poprzez kontrolę, jakość musi powstać
w całym procesie wytwarzania). Zapobiegaj wadom
zamiast je wykrywać.
Interpretacja
Działania kontrolne w przedsiębiorstwie zawsze są
kosztowne. Działania nakierowane na zapobieganie
błędom, zwłaszcza w sferze przedprodukcyjnej,
ograniczają ryzyko wystapienia wad i zmniejszają koszty
wytwarzania.
17
y
ródło: Z.J.Zymonik
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 4
Zerwij z praktyką wybierania najtańszych ofert. Cena
niewiele nam powie, jeśli nie ma jasności co do jakości
wyrobu. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie
poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem
jakości.
Interpretacja
W umowach gospodarczych nie można kierować się
najniższą ceną lecz niskimi kosztami eksploatacji produktu.
Niska cena oznacza niejednokrotnie wiele błędów
w przedmiocie dostawy i wzrost kosztów wytwarzania
(koszt przestoju maszyn, pracowników itp.). Ograniczenie
liczby dostawców zmniejsza liczbę błędów, gdyż zwiększa
się powtarzalność jakości dostaw.
18
y
ródło: Z.J.Zymonik
9
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 5
Stale udoskonalaj system funkcjonowania firmy.
Ujawniaj problemy i ich przyczyny. Udoskonalaj sam
proces a nie tylko jego wyniki (projektowanie,
zaopatrzenie, zapewnienie sprawności urządzeń,
produkcja, szkolenie, itd.). Nadzoruj i steruj procesem
przy pomocy SPC.
Interpretacja
Błędy, a tym samym straty jakości, są produktem
systemu, dlatego jego doskonalenie jest wymogiem
konkurencyjności przedsiębiorstwa. Interdyscyplinarne
podejście do rozwiązania problemów jakości ogranicza
zmienność będącą z
ródłem błędów i zapobiega
marnotrawstwu zasobów.
19
y
ródło: Z.J.Zymonik
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 6
Wprowadz
nowoczesne metody szkoleniowe
na stanowiskach pracy. Człowiek jest wszędzie
decydującym ogniwem każdego procesu, również
w pełni zautomatyzowanego.
Interpretacja
Szkolenia pozwalają zrozumieć proces pracy i istotę
odpowiedzialności za jej wyniki. Nakłady na szkolenia
mają więc charakter prewencyjny.
20
y
ródło: Z.J.Zymonik
10
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 7
Wprowadz
nowoczesny, właściwie rozumiany nadzór ze strony
kadry kierowniczej. Kierownik powinien zawsze pomagać
pracownikowi tak, aby mógł on lepiej wykonywać swoje
obowiązki.
Kierownictwo musi podejmować natychmiastowe działania
w odpowiedzi na raporty dozoru technicznego dotyczące takich
problemów jak: permanentne braki, niekonserwowane
urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwie sformułowane instrukcje,
itp.
Interpretacja
Kierownictwo powinno skupić uwagę na z
ródłach przyczyn
powstania błędów szczególnie w obrębie systemu. Procesowe
zarządzanie jakością pozwala na zrozumienie istoty wartości
dodanej i na rozeznanie działań nie tworzących tej wartości,
co może zapobiec stratom jakości.
21
y
ródło: Z.J.Zymonik
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 8
Wyeliminuj atmosferę strachu; wspieraj wzajemne
kontakty i inne środki prowadzące do eliminacji strachu
w ramach całego przedsiębiorstwa.
Interpretacja
Nie zawsze błąd wykryty jest ujawniany
i udokumentowany. Nieodpowiedni system motywacyjny
pracy, strach przed konsekwencjami popełnienia błędu
wzmaga ten problem.
22
y
ródło: Z.J.Zymonik
11
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 9
Przełam bariery między pionami i działami firmy (klienci
i dostawcy wewnętrzni).
Interpretacja
Podejście funkcjonalne w zarządzaniu nie sprzyja
integracji działań w zapobieganiu błędom. Złożoność
problemu błędów i ich skutków wymaga procesowego
zarządzania jakością.
23
y
ródło: Z.J.Zymonik
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 10
Nie stosuj sloganów i nawoływania pracowników
do większej wydajności. Wywołuje to skutek przeciwny.
Przyczyna większości przypadków niskiej jakości
i wydajności leży w samym procesie i wykracza poza
możliwości oddziaływania zwykłego pracownika.
Interpretacja
Nie można tylko nawoływać do unikania błędów. Takie
działania są dowodem nieumiejętności kierowania.
Zrozumienie istoty i przyczyn wadliwości może pomóc
we wzroście wartości dodanej.
24
y
ródło: Z.J.Zymonik
12
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 11
Usuń normy pracy narzucające ilościowe limity.
Interpretacja
System, w którym priorytetem jest ilość sprzyja
powstawaniu błędów.
25
y
ródło: Z.J.Zymonik
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 12
Eliminuj wszystko, co kwestionuje prawo każdego
pracownika i każdego menadżera do dumy ze swojej
pracy.
Interpretacja
Pracownik z natury nie chce pracować z
le. Nie ma
jednak wpływu na przyczyny powstania błędów
w obszarze systemu (niesprawne narzędzia, wadliwy
materiał itp.).
26
y
ródło: Z.J.Zymonik
13
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 13
Promuj kształcenie. Wprowadzanie innowacji
produktowych i procesowych wymaga nowych
umiejętności.
Interpretacja
Gruntowna wiedza pracowników jest z
ródłem
kreatywności. Inwestowanie w zarządzanie wiedzą
i w kapitał intelektualny jest priorytetowym zadaniem
w działaniach projakościowych.
27
y
ródło: Z.J.Zymonik
Kryterium kosztów jakości w 14. zasadach
W. E. Deminga cd.
Zasada 14
Traktuj codzienną dbałość o realizację powyższych 13
zasad jako podstawowy obowiązek kierownictwa firmy!
Interpretacja
Za jakość jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo.
To ono jest władne doskonalić system tak, aby
ograniczyć ryzyko wystąpienia wad. Odpowiednia
struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nakierowana
na klienta może przyczynić się do doskonalenia
organizacji i sukcesu rynkowego.
28
y
ródło: Z.J.Zymonik
14
Standardy jakości wg A. Feigenbauma
1. Ustalanie standardów jakości
2. Oszacowanie dostosowania do standardów
(ile kosztuje?)
3. Działania korygujące i zapobiegawcze
4. Doskonalenie standardów jakości
29
y
ródło: Z.Zymonik za: A. Feigenbauma
Porównanie podejść kontrolera i menedżera
do kosztów jakości wg A. Feigenbauma
Spojrzenie kontrolera na jakość
Spojrzenie menedżera na jakość
(przewaga działań kontrolnych)
(przewaga działań prewencyjnych)
30
y
ródło: Z.Zymonik za: A. Feigenbauma
15
4 zasady (absoluty) Ph. Crosby ego
1. Jakość to zgodność z wymaganiami
2. Systemowe zapobieganie błędom
3. Standardy zapobiegania błędom
4. Pomiar jakości
31
y
ródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby
Koszty jakości w 14. krokach procesu doskonalenia jakości Ph. Crosby ego
1. W procesie doskonalenia jakości konieczne jest zaangażowanie naczelnego kierownictwa. Formalnym potwierdzeniem tego
zaangażowania jest podpisany przez dyrektora przedsiębiorstwa dokument - polityka jakości. Zawarte powinny być w nim
wymienne cele i zamierzenia dotyczące jakości. Kierowane są one do pracowników przedsiębiorstwa jako oczekiwania na wyniki,
zgodne z wyspecjalizowanymi wymaganiami.
2. Doskonalenie jakości jest przypisane zespołowi ekspertów zwanemu zespołem doskonalenia jakości, który składa się z przedstawicieli
wszystkich działów przedsiębiorstwa. Warunkiem uczestnictwa w zespole jest znajomość zasad TQM.
3. Pomiar jakości wymaga dostarczenia informacji o problemach jakości (jakie były i jakie mogą być), które pozwolą na podjęcie decyzji
w zakresie działań zapobiegających błędom. Dlatego jest niezbędne opracowanie kryteriów jakościowych. Powinny być one jasno
i przejrzyście sformułowane a także wymierne. Przykładem jest sformułowanie:  liczba błędów przypadająca na jednostkę .
4. Niezgodności z wymaganiami jakościowymi muszą być wyrażone w jednostkach pieniężnych. Koszty jakości powinny być
zidentyfikowane według ich struktury i miejsc powstania, a ich konstrukcja powinna być przydatna jako instrument zarządzania.
5. Zespół doskonalenia jakości opracowuje i wdraża program uświadomienia jakości, który dotyczy wszystkich szczebli zarządzania.
W programie tym powinien być wyeksponowany prestiż przedsiębiorstwa na rynku.
6. Problemy związane z jakością powinny być omawiane na naradach kierownictwa wszystkich szczebli zarządzania (dziennych,
tygodniowych, miesięcznych), aby w porę podjąć działania korygujące.
7. Konieczne jest opracowanie i wdrożenie programu wytwarzania bez błędów, który powinien uwzględnić możliwości wykonawcze
przedsiębiorstwa a także jego kulturę pracy. Program ten jest dla przedsiębiorstwa standardem.
8. Kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zadbać o opracowanie i wdrożenie programu szkoleń, które mają uzmysłowić każdemu
pracownikowi jego rolę w procesie doskonalenia jakości.
9. Zmiana w podejściu do jakości powinna być uroczyście zasygnalizowana. Ten przełomowy moment ma utkwić w świadomości
pracowników.
10. Zadaniem kierownictwa jest motywowanie pracowników do jakości. Samodoskonalenie staje się priorytetem w procesie pracy, dzięki
któremu pracownicy ośmielają się do ustalania celów doskonalenia jakości.
11. Między pracownikami a kierownictwem niezbędna jest odpowiednia komunikacja. Pracownicy powinni bowiem informować kierownictwo
o trudnościach, jakie napotykają podczas realizacji wyznaczonych celów. Środki komunikowania powinny być proste,
jak na przykład skrytka kontaktowa, do której pracownicy mogliby wkładać kartki z informacjami.
12. Formy uznania wkładu pracy w procesie doskonalenia jakości powinny mieć wzniosły charakter. Pracownik powinien wyraz
nie odczuć,
że doceniany jest jego wkład pracy w poprawę jakości. Nie może to być jednak gratyfikacja pieniężna.
13. Informacje o zarządzaniu jakością powinny być wymieniane na regularnych spotkaniach rady jakości.
14. Analizowanie wszystkich 13 kroków od początku w celu podkreślenia, że proces doskonalenia jakości ma charakter ciągły.
32
y
ródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby
16
Macierz Ph. Crosby ego dotycząca poziomów  dojrzałości zarządzania jakością
Poziom
I II III IV V
zarządzania
Niepewność Przebudzenie Uświadomienie Mądrość Pewność
Kryterium
Jakość nie jest Jakość może być Jakość jest elementem Jakość jest podstawowym Jakość jest czynnikiem
elementem zarządzania.
elementem zarządzania, zarządzania. Popierane są Sukcesu
Elementem zarządzania.
Kierownictwo bezpośrednio
Świadomość jakości od czasu do czasu można szkolenia uświadamiające przedsiębiorstwa.
Jakość to obszar
uczestniczy w działaniach
więc deklarować swoje i edukujące w zakresie jakości.
u kierownictwa Jakość jest podstawą
projakościowych.
działania kontroli
poparcie.
budowy planu
jakości.
strategicznego.
Jakość to problem sfery Jakość to dalej problem Jakość to problem także Szef jakości jest Szef jakości jest
sfer przedprodukcyjnej
produkcyjnej. sfery produkcyjnej. członkiem wyższej w randze dyrektora.
i poprodukcyjnej.
Wystarczą działania Działania kontrolne mają kadry kierowniczej. Działania zapobiegające
Obieg informacji o jakości
inspekcyjne i sortowanie Przewagę Współpraca błędom są standardem.
między działem jakości
produktów na zgodne nad inspekcyjnymi. z dostawcami
Status jakości
a kierownictwem jest regularny.
i niezgodne Szef działu jakości ma i klientami.
w
Raporty o jakości są
z wymaganiami. większe uprawnienia. Przeważają znacznie
przedsiębiorstwie
wykorzystywane przez
Dział jakości ma kierownictwo w procesie działania prewencyjne.
niewielkie znaczenie podejmowania decyzji.
Działania prewencyjne mają
w przedsiębiorstwie.
przewagę nad kontrolnymi.
Problemy jakościowe nie Rozwiązywane są Problemy jakości są Problemy jakościowe są Nie powinno być
identyfikowane
Podejście są zdefiniowane i dlatego problemy drastyczne, rozwiązywane natychmiast problemów z jakością
we wczesnych fazach
do problemów
nie można ich rozwiązać. zwracające uwagę po ich pojawieniu się. dzięki stałym działaniom
procesów realizowanych
związanych z jakością
kierownictwa. prewencyjnym.
w przedsiębiorstwie.
Wykazanie: Brak. Wykazanie: 3%. Wykazanie: 8%. Wykazanie: 6,5%. Wykazanie: 2,5%.
Koszty jakości
Rzeczywiste: 18% Rzeczywiste: 8%. Rzeczywiste: 2,5%.
Rzeczywiste: 20%. Rzeczywiste: 12%.
odniesione do wartości
sprzedaży
Brak zrozumienia Doskonalenie jakości jest Opracowany i wdrożony jest Ulepszony jest program Doskonalenia jakości jest
Doskonalenie jakości potrzeby doskonalenia chwilowe. program doskonalenia jakości doskonalenia jakości. stałą działalnością
jakości. (wg 14 kroków). przedsiębiorstwa.
 Nie wiemy dlaczego  Problemy z jakością  Identyfikujemy  Umiemy zapobiegać  Wiemy, dlaczego nie
Podsumowanie mamy problemy muszą być rozwiązane . i rozwiązujemy problemy powstawaniu błędów . mamy problemów
z jakością . jakościowe . z jakością .
33
y
ródło: Z.Zymonik za: Ph. Crosby
Funkcja strat jakości G. Taguchi ego
(quality loss function)
FUNKCJA STRAT JAKOŚCI
konsumencki przedział tolerancji
straty L
T - d T T + d
34
y
ródło: Z.Zymonik za: G. Taguchi
17
Podsumowanie
Pojęcie kosztów jakości było kształtowanie
przez wieki. Jednakże sam termin
quality cost jest znany od ponad
półwiecza. W pojęciu tym zawarty jest
światowy dorobek praktyki menedżerskiej.
35
y
ródło: Z. Zymonik
Podsumowanie c.d.
Od połowy XX wieku zaczęły powstawać
naukowe koncepcje zarządzania
jakością, które wywodziły się z praktyki
gospodarczej. Do najbardziej znanych
należą: trylogia Jurana, 14 zasad
Deminga, macierz  dojrzałości
zarządzania jakością Crosby ego,
funkcja strat jakości Taguchi ego.
36
y
ródło: Z.Zymonik
18