ITIL Podstawy W2 Budowa i optymalizacja procesów i serwisów ITIL
Wykład 2: Budowa i optymalizacja procesów i serwisów ITIL Optymalizacja Technlogii Informatycznych Jakub Chabik, GE Money Bank Plan Prezentacji Przypomnienie poprzedniego wykładu Dla kogo ITIL? Pragmatyczna strategia wdrożenia ITIL Podstawy projektowania procesów Przykład: serwis i proces Tradycyjna organizacja informatyczna ORGANIZACJA BIZNESOWA Proces biznesowy TRADYCYJNA ORGANIZACJA IT Zarządzanie zasobami i zadaniami Technologia Technologia Aplikacja Aplikacja Organizacja serwisowa i procesowa DOJRZAAA ORGANIZACJA BIZNESOWA Proces biznesowy USAUGI WSPIERAJCE DOJRZAAA ORGANIZACJA IT Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie Zarządzanie usługami procesami projektami bezpieczeństwem Technologia Technologia Technologia Technologia Aplikacja Aplikacja Aplikacja Aplikacja Dla kogo ITIL? Kto skorzysta na wdrożeniu ITIL ć% Organizacje IT, dla których zasadnicza część działalności związana jest ze świadczeniem usług ć% Organizacje od małych do dużych ć% Organizacje, dla których dostępność systemów informatycznych jest zasadnicza dla działania biznesu Kto nie skorzysta ć% Firmy bardzo duże i bardzo małe ć% Firmy developerskie ć% Firmy tworzące innowacje technologiczne ć% Firmy, które mają użytkowników bardzo dobrze posługujących się technologią Pragmatyczna strategia wdrożenia ITIL 1. Ustabilizuj operacje 2. Zdefiniuj serwisy i procesy 3. Zacznij mierzyć (weryfikuj wiedzę ekspercką ) 4. Ciągle doskonal Wszystko w ramach zdefiniowanego projektu Komponenty skutecznej zmiany Projektowanie procesów Harmonizacja struktur Szkolenia Wsparcie narzędziowe Zmiana kulturowa Projektowanie procesów " Cel i zakres procesu " Wejście i wyjście " Komunikacja międzyprocesowa " Szczegółowa instrukcja " Dokumentacja towarzysząca np. formatka RCA " Arkusze miar (dashboardy) Harmonizacja struktur " Zobowiązanie całego działu " Poparcie CIO " Pełnoetatowy właściciel procesu " Mapowanie rola-stanowisko " Miary KPI i KRA skorelowane z miarami procesu " Przeglądy z kierownictwem Szkolenia " Staranne szkolenia przed wdrożeniem " Dla każdego procesu: FAQ, przypominacze , itd. " Masowe szkolenia przygotowujące: - Apollo 13 dla każdego - >80 osób przeszło szkolenie ITIL Foundation - Kluczowi ludzie posiadją certyfikat ITIL Service Manager - Półka z książkami Narzędzie wsparcia " HP Service Desk 5.1 " Niewielkie customizacje w celu dopasowania procesów " Na tej samej platformie uruchomiono inne serwisy (np. przeniesienie telefonu, zmiana nazwiska) " Zespołu budują wewnętrze serwisy na tej platformie " Migracja na HP Service Center Zmiana kulturowa Bardzo jasna, bardzo otwarta komunikacja Włączanie wszystkich udziałowców być może wydłużyło to zmianę, ale sprawiło, że przebiegła łagodnie Identyfikacja i przeciągniecie na swoją stronę autorytetów inni podążyli za nimi Zdolność konstruktywnego rozwiązywania konfliktów Silne przywództwo zdolne do podjęcia ryzyka Dobry standard za plecami zawsze jest się do czego odnieść Rola ciągłego doskonalenia Nie da się zaprojektować od razu doskonałych procesów i organizacji Znacznie ważniejsze od analizy jest zdolność uczenia się Filozofia kaizen: ć% Każdy może zgłosić usprawnienie ć% Kazde usprawnienie zasługuje na uwagę ć% Każde jest monitorowane od pomysłu do wdrożenia ć% Skuteczne wdrożenie oznacza nie tylko uruchomienie usprawnienia raz, ale i utrwalenie go Dojrzała organizacja IT Usługi (serwisy) świadczone w oczekiwaniu na potrzeby klienta Zarządzanie przez liczby, nie przez opinie Zarządzanie wolumenem i pulą, nie pojedynczym przypadkiem Zdefiniowane wewnętrzne procesy biznesowe Utrzymanie TCO stosownego do poziomu świadczonych usług Zogniskowanie technologii i kompetencji pracowników wokół zdefiniowanych celów organizacji Ciągła, wewnętrzna optymalizacja GE Money Bank PL IT Organization Evolution After Before Reactive Ad-hoc " High availability Disconnection " Proactive Work Overload Case-by-case " Defined Process " Agreed Service Level Low availability " Standard Person-dependent Evolution " Management by Measures Business Pressure " Optimization Technology-oriented " Dashboard Perception-driven " Business Alignment System Outage " Defect Prevention Overlapping responsibilities " Customer-driven Firefighting Podstawy projektowania serwisów i procesów Serwisy (wybrane elementy) Procesy ć% Opis serwisu ć% COPIS: Customer, Output, Process, Input, Suppliers ć% Wspierany proces biznesowy ć% Mapa procesu ć% Osoby odpowiedzialne ć% Procedura operacyjna (właściciele) ć% Role. ARCI: Accountable, ć% Godziny świadczenia + Responsible, Consulting, okna serwisowe Informing ć% Oczekiwana pojemność, ć% Miary: definicja dostępność i wydajność operacyjna, limit specyfikacji, akcje po ć% Cykl raportowy i przekroczeniu limitów rozliczeniowy ć% Cena i kary/nagrody ć% Dekompozycja Przykład serwisu: Autoryzacja Przykład procesu: zarządzanie zmianą (Change Mgt.) GE Money Bank SA Kariera: http://www.gemoneybank.pl Rekrutacja.it@ge.com Program stażowy od maja