Zarządzanie ciagłym doskonaleniem 6 sigma

Zarządzanie ciągłym doskonaleniem
Projektowanie strumienia wartości
Projektowanie systemu produkcyjnego LP
Eliminacja strat
Ciągłe doskonalenie
Kompleksowe zaanga\owanie
Dr in\.. Jacek Rudnicki
Instytut Organizacji i Zarządzania
Politechnika Wrocławska
rudnicki@ioz.pwr.wroc.pl
Strategia Lean Production
Filozofia eliminacji strat
Filozofia ciągłej poprawy
Kompleksowe zaanga\owanie
Metody planowania
Metody projektowania wyrobu (DFP)
Systemu produkcyjny LP
Środowisko produkcyjne LP
Płynny przepływ strumienia wartości
sterowany systemem Kanban
Strategia Lean Production i system Kanban w koncernie Toyota (TPS)
80% - eliminacja strat, 15% - system produkcji, 5% - KANBAN
według Shigeo Shingo (1981)
Elementy wdra\ania lean production w
przedsiębiorstwie
" Rozpoznanie wartości dla klienta
" Określenie strumienia wartości
" Kształtowanie płynnego przepływu
" Wprowadzanie systemu sterowanie
opartego na zasadzie ssania
" Ciągłe doskonalenie
Projektowanie strumienia wartości
Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest
pierwszym krokiem we wdra\aniu Lean Production
(odchudzonej produkcji) w oparciu o strategię Lean
Production dla osiągnięcia stanu Ciągłe doskonalenie
Stan docelowy Wizja
Ciągłe doskonalenie
.....
3
2
1
Stan aktualny
Produkcja masowa
Projektowanie strumienia wartości
Mapowanie strumienia wartości jest głównym narzędziem
stosowanym w eliminacji strat i marnotrawstwa
Straty (muda) to działania lub przestoje, które nie dodają wartości
do produktu. Straty dodają koszty i czas
Rodzaje strat:
Straty nadprodukcji
Straty oczekiwania
Straty przemieszczania (transportu)
Straty składowania
Straty procesowe
Straty powierzchni
Straty zbędnych ruchów
" Strata jest symptomem problemu, a nie zródłem przyczyny problemu
" Straty wskazują problemy w strumieniu wartości
" Nale\y znajdować i usuwać przyczyny problemów
Doskonalenie strumienia wartości
Wartość: to za co klient jest gotów zapłacić
Definicja strumienia wartości:
Wszystkie działania dodające wartość i nie dodające
wartość niezbędne do dostarczenia produktu do klienta
Doskonalenie strumienia wartości
Kaizen przepływu (systemu)
Strumień wartości
Proces 1 Proces 2 Proces 3
Cięcie Spawanie Monta\
Doskonalenie procesu Doskonalenie procesu Doskonalenie procesu
Kaizen procesu Kaizen procesu Kaizen procesu
Doskonalenie strumienia wartości
Zakres odpowiedzialności za doskonalenie SW
Wy\sze
kierownictwo
Kaizen przepływu
(doskonalenie strumienia
wartości)
Kaizen procesu
(doskonalenie procesu)
Pracownicy
produkcyjni
Obszar doskonalenia
W ka\dym przedsiębiorstwie powinno przebiegać jednocześnie
doskonalenie strumienia wartości oraz doskonalenie procesu, czyli
eliminacji marnotrawstwa na stanowiskach roboczych przez samych
pracowników
Kaizen
Ciągłe doskonalenie
" Co to jest KAIZEN?
Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie anga\ujące ka\dego - zarząd,
kierowników i pracowników
Kaizen oznacza poprawę osiąganą małymi krokami bez du\ych
nakładów inwestycyjnych. Wiele usprawnień mo\na osiągnąć przy
małych nakładach lub bez wydatków. Najwa\niejsze w ciągłej
poprawie jest nauczenie się przez ludzi stosowania i utrzymywania
właściwej postawy. Zamiast inwestowania du\ych nakładów w
środki trwałe inwestuje się w ludzi. Kaizen pozwala na obni\enie
kosztów i zwiększenie produktywności
Kaizen to filozofia niekończącego się dą\enia do doskonałości, która
mimo japońskich korzeni ma uniwersalne zastosowanie w
zarządzaniu ka\dego przedsiębiorstwa
Tradycyjna strategia zwiększania
konkurencyjności przedsiębiorstwa
CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej
Pozycja
konkurencyjna
Degradacja
Degradacja
Innowacja/
reengineering
Innowacja/
reengineering
Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć produktywność, jeśli wyda
na to odpowiednio du\ą ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie
produktywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie
Masaaki Imai, Prezes Kaizen Institute
Kaizen jako strategia zwiększania
konkurencyjności przedsiębiorstwa
CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej
Pozycja
konkurencyjna
Proces ciągłego
doskonalenia
Proces ciągłego
Kaizen
doskonalenia
Kaizen
Innowacja/
reengineering
Innowacja/
reengineering
Gemba Kaizen
Gemba - miejsce gdzie tworzy się wartość
" Inicjatywa zmian wychodzi nie z góry ale z samego miejsca
pracy - gemba
" Mened\er , który zna swoje gemba mo\e zarządzać ciągłym
doskonaleniem. Ma ono sens tylko w konkretnym miejscu pracy,
w hali produkcyjnej czy w miejscu kontaktu z klientem
" Zrozumienie tego, co dzieje się w miejscu pracy - gemba jest
podstawą wszelkich usprawnień w ramach kaizen
Gemba Kaizen
5 zasad gemba kaizen
" Gdy pojawia się problem, zacznij od miejsca działania, czyli od
gemba - idz na halę fabryczną lub miejsca dodawania wartości
i obserwuj
" Sprawdz gembutsu, czyli przedmioty i inne materialne
przedmioty znajdujące się w gemba i szukaj przyczyny awarii
" Podejmij na miejscu tymczasowe działania zaradcze
" Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Stosuj technikę
pięciu pytań dlaczego
" Określ odpowiednie standardy zapobiegające powtórzeniu się
problemu. Po rozwiązaniu problemu nale\y opracować nowe,
właściwe procedury określające odpowiednie standardy
nadzoru, konserwacji, zachowań czy bezpieczeństwa. Jest to
gwarancja uniknięcia podobnych problemów w przyszłości
Rola mened\erów i kierowników w
kaizen
Warunek powodzenia wdro\enia kaizen: jasno określony cel
" W procesie formułowania strategii firmy, najwy\sze kierownictwo
określa główne cele strategiczne oraz cele cząstkowe - roczne.
" Cele te muszą zostać przekształcone w bardziej szczegółowe i
konkretne cele oraz plany wyra\one odpowiednimi miernikami, które
są zrozumiałe dla ni\szych poziomów struktury organizacyjnej a w
szczególności dla poziomu operacyjnego.
Np. główny cel: redukcja kosztów o 10%
Cele cząstkowe: wzrost produktywności o 7%, redukcja wielkości
zapasów o 30%.
Rola kierowników i brygadzistów w
kaizen
" Cel działań prowadzonych w gemba: wytwarzanie produktów
najwy\szej jakości, przy najni\szych kosztach, z dotrzymaniem
wymaganych terminów (ang. quality, cost, delivery)
" Kierownik grupy pracowników (brygadzista) powinien właściwie
zarządzać trzema M - zasoby ludzkie, materiały, maszynami, a
tak\e często dodatkowo metodami i miernikami (pięć M)
" Kierownik czy brygadzista powinien kierować ludzmi w sposób
twórczy - nie wystarczy powiedzieć, co nale\y ale jak to zrobić
" Kierownik powinien motywować do wyrabiania samodyscypliny
oraz do aktywnego uczestnictwa w kaizen.
" Kierownik powinien rozwiązywać wszelkie problemy i konflikty
Rola kierowników i brygadzistów w kaizen
Przykładowe zadania kierownika lub brygadzisty:
" Materiały. Brygadzista jest odpowiedzialny za przestrzeganie
przez pracowników zasad 5 S (utrzymanie materiałów oraz
stanowisk pracy w czystości i porządku)
" Maszyny. Zadaniem brygadzisty jest dopilnowanie okresowej
konserwacji maszyn i prewencyjnych przeglądów
" Zasoby ludzkie. Obowiązkiem kierownika lub brygadzisty jest
motywowanie pracowników do zgłaszania usprawnień procesów
oraz właściwie nagradzać
" Mierniki - wskazniki. Pracownicy powinni znać wskazniki
procesów a brygadzista powinien o to zadbać. Nale\y stosować
zarządzanie wizualne , tzn. graficzną prezentację planowanych
i osiąganych wskazników na planszach na poziomie
operacyjnym
" Metody. Brygadzista jest odpowiedzialny za niezakłócony
przebieg procesów oraz warunki bezpiecznej pracy
Usprawnienia procesów (stanowisk roboczych)
i systemu produkcyjnego aby strumień wartości
mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego
Projektowanie środowiska produkcyjnego Lean Production
1. Organizacja pracy stanowisk roboczych według zasad 5S
2. Eliminacja zakłóceń przebiegu produkcji (TPM)
3. Zapewnienie jakości
4. Redukcja czasów przestawiania produkcji (SMED)
Kaizen
Trzy kluczowe elementy kaizen
" Standaryzacja (SDCA)
" Organizacja stanowiska pracy (5S)
" Likwidacja strat - marnotrawstwa
(Likwidacja muda)
Kaizen
Standaryzacja
" SDCA standardise, do, check, act
S opracuj nowy standard
D działaj zgodnie z nowym standardem
C sprawdz
A - wprowadz nowy obowiązujący standard
S
A D
S C
A D
Standard 2
C
Standard 1
ORGANIZACJA PRACY STANOWISK
ROBOCZYCH WEDAUG 5 ZASAD S
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK
5S czystość i porządek
ORGANIZACJA PRACY STANOWISK
ROBOCZYCH WEDAUG 5 ZASAD S
5S - systematyczne podejście oparte na anga\owaniu wszystkich
zatrudnionych do utrzymywania czystych, uporządkowanych, dobrze
zorganizowanych i bezpiecznych stanowisk pracy
" 1S (Sortowanie - SEIRI) - Posortuj wszystkie przedmioty na stanowisku
pracy na potrzebne i niepotrzebne. Usuń przedmioty niepotrzebne
" 2S (Systematyka - SEITON) - Poukładaj niezbędne przedmioty w takim
porządku, aby mo\na łatwo z nich korzystać
" 3S (Sprzątanie - SEISO) - Posprzątaj dokładnie stanowisko pracy. Czyść
wszystko: narzędzia, maszyny, ławki, półki oraz podłogi
" 4S (Standaryzowanie - SEIKETSU) - Znajdz najprostszy i najefektywniejszy
sposób i standaryzuj
" 5S (Samodyscyplina - SHITSUKE) - Ka\dy pracownik powinien
przestrzegać 4 zasady S jak własne
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
Dlaczego koncentrujemy się na C&P?
Chcemy stworzyć środowisko pracy które jest czyste, zdrowe,
wygodne i bezpieczne
Chcemy wyeliminować straty
Chcemy uniknąć ryzyka w zapewnieniu jakości
Chcemy uniknąć wypadków
Chcemy być najlepszymi wśród konkurentów oraz chcemy jak
najlepiej zaprezentować nasz zakład w oczach naszych klientów
C&P jest podstawą dla TQM, TPM (kompleksowego utrzymania
ruchu), SMED (szybkiego przestawiania produkcji), normowania
pracy, Visual Management (przejrzystego zarządzania) oraz
ciągłego doskonalenia i rozwiązywania problemów
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
Cele
Motywacja do zmian poprzez pokazanie widocznych rezultatów
Poprawa wydajności pracy (standardy, wszystkie konieczne
przedmioty w zasięgu ręki)
Natychmiastowa widoczność odchyłek (czyste środowisko,
wizualna kontrola zapasów Min/Max)
Poprawa wykorzystania przestrzeni pracy (eliminacja
niepotrzebnych przedmiotów)
Poprawa morale i duch pracy zespołowej (wciągnięcie
wszystkich operatorów do grup)
Poprawa precyzji działania maszyn dla lepszej jakości
(rutynowe czyszczenie)
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
1.Sortowanie
Cel:
Rozpoznanie i eliminacja przedmiotów, które są niepotrzebne
Stanowisko pracy jest do pracy a nie do przechowywania
Jak postępować
Utworzyć zespoły do auditowania stanowisk pracy
Pozwolić zespołom na rozpoznanie co jest potrzebne oraz co
nie jest potrzebne. Gdy przeznaczenie przedmiotu jest
niewiadome, oznacz go przy u\yciu czerwonej etykiety
(akafuda). Usuń niepotrzebne przedmioty
Sfotografuj stan stanowiska przed i po akcji i poka\ rezultaty
Powtarzaj akcje (np. dwa razy w roku)
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
Sortowanie akafuda czerwone etykiety
Czerwone etykiety to wizualne metoda rozpoznania obiektów,
których przeznaczenie wymaga wyjaśnienia
Anga\uje do auditu wszystkie poziomy organizacji poniewa\
wyjaśnienie przebiega w grupach dyskusyjnych
Odnośnie ka\dego oznaczonego obiektu muszą być postawione
trzy pytania:
Czy potrzebujemy ten przedmiot?
Czy potrzebujemy taką ilość?
Czy potrzebujemy jej w tym miejscu?
Typowe przedmioty oznaczane czerwoną etykietą: niepotrzebne
narzędzia, zapasowe części, zepsute urządzenia, zniszczone lub
niepotrzebne przybory biurowe itd
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
1. Sortowanie
Efekty
Więcej przestrzeni (podłogi, pola odkładcze, półki)
Poprawa wyglądu
Poprawa bezpieczeństwa
Obni\enie poziomu zapasów i kosztów
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
2. Systematyka czyli układanie, segregowanie
Cel: Miejsce dla wszystkiego i wszystko na swoim miejscu
Jak postępować
Rozpoznaj i zaznacz pozycję wyposa\enia, przedmiotów
związanych z procesem i ruchem pieszych (drogi, daszki, typ
podłogi)
Rozpoznaj wizualnie minimalny i maksymalny poziom zapasu
oraz minimalny i maksymalny wolumen innych przedmiotów
Poukładaj wszystkie przedmioty (narzędzia i części zapasowe)
bliska miejsca gdzie będą potrzebne aby uniknąć niepotrzebnego
przemieszczania i transportowania (w zasięgu ręki)
Uporządkuj według częstości i kolejności u\ycia (przedmioty
u\ywane razem powinny być składowane razem)
Umieść tablice informacyjne (blisko miejsca u\ycia, du\e litery)
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
2. Systematyka czyli układanie, segregowanie
Efekty
Przejrzyste standardy dla pomiaru dyscypliny organizacyjnej
(nienormalne warunki stają się łatwo widoczne)
Poprawa wydajności pracy
Redukcja transportu i przemieszczania
Redukcja czasu traconego na szukanie potrzebnych rzeczy
Tylko właściwe narzędzia są u\ywane
Mniej błędów
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
3. Sprzątanie, czyli czyszczenie
Cel
Czyszczenie wciąga wszystkie zmysły: wzroku, słuchu, węchu, dotyku
Czyszczenie jest osobistą inspekcją
Jak postępować
Priorytet dla spraw bezpieczeństwa, jakości i niezawodności
Określ i dostarcz niezbędne narzędzia i materiały do czyszczenia
Wyjściowe czyszczenie powinno intensywne, aby utrzymać ten
wysoki poziom czystości w przyszłości
Utrzymuj i sprawdzaj sprawność działania urządzeń związanych
z bezpieczeństwem, telefonów, pomieszczeń odpoczynku,
klimatyzacji i innego wyposa\enia; opró\niaj wszystkie
popielniczki i kosze na śmieci; itd.)
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
3. Sprzątanie czyli czyszczenie
Efekty
Poprawa bezpieczeństwa
Czyste stanowiska pracy
Mniej powtórnej pracy (nie ma brudu w naszych produktach)
Przyjemne środowisko pracy
Profesjonalne środowisko pracy
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
4. Standaryzowanie czyli opracowanie i
stosowanie procedur
Cel
Utrzymanie porządku i czystości
Istnieją procedury i jasno przypisane odpowiedzialności dla codziennego
czyszczenia i inspekcji
Jak postępować
Ustal i udokumentuj standardy i harmonogramy dla trzech poprzednich S
Rozpoznaj i eliminuj przyczyny częstych zanieczyszczeń
Przydziel i wizualizuj odpowiedzialność do oddziału, brygady, zespołu i
pracownika
Porządkuj i czyść stanowisko pracy na koniec ka\dej zmiany
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
4. Standaryzowanie
Efekty
Zminimalizowany wysiłek dzięki ustalonym harmonogramom i procedurom
Brak dublowania pracy poniewa\ jest przypisana odpowiedzialność
Utrzymanie porządkowania i czyszczenia
Reguły i doświadczenia mogą być opisane i komunikowane przejrzyście
(podstawa do dzielenia się dobrymi praktykami i Kaizen)
Porządkowanie i czyszczenie stają się częścią codziennego \ycia
operatorów
Regularne inspekcje i czysta środowisko sprawiają, \e problemy stają się
widoczne (wyciek oleju, zgubione śruby, części na podłodze)
Stabilność działania
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
5. Samodyscyplina, czyli ciągłe stosowanie 5S
jako własnych zasad dla utrzymania i
rozwijania (C&P)
Cel
Podtrzymanie procedur, standardów i reguł
Porządkowanie i czyszczenie są częścią codziennej pracy i osobistą cechą
Jak postępować
Codzienne potwierdzanie niezbędności 5S przez wszystkie poziomy
organizacyjne i regularne audity (\adnych niepotrzebnych przedmiotów,
\adnego brudu, \adnego bałaganu)
Dokumentowanie i wizualizacja (zdjęcia)
Ciągłe stawianie wy\szych standardów dla rozwijania ciągłego doskonalenia i
kultury operacyjnej (ciągły nacisk)
Stosowanie sesji roboczych Kaizen dla podniesienia standardów
Identyfikacja obszarów i pracowników z wyjątkowym wkładem i warunkami
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
5. Samodyscyplina czyli podtrzymanie
Efekty
Utrzymywanie morale i zwyczaju czyszczenia i porządkowania
Ciągła poprawa
Wy\sza motywacja do pracy (rozpoznawanie wyró\niających
się pracowników, poprawa środowiska pracy, mniej wypadków)
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
Organizacja projektu 5S w przedsiębiorstwie
Wybrać i jasno określić pilotowe obszary wraz z
odpowiedzialnymi kierownikami tych obszarów
Ustanowienie zespołu
Ustanów partnerskie relacje ze wszystkimi uczestnikami
Określ razem z zespołem mapę drogową
Określ jasno kroki wdra\ania i przestrzegaj terminów
Dokumentuj i wizualizuj wszystkie rezultaty projektu (tablice
informacyjne, zdjęcia)
Dyskutuj rezultaty po ka\dym kroku
Ciągła kontrola przez wszystkie poziomy rozwijania projektu
5S CZYSTOŚĆ I PORZDEK (C&P)
Warunki udanego wdro\enia
Zawsze zaczynaj od kroków 1,2,3 w określonym obszarze
swojego biura (dać dobry przykład)
Harmonogram i monitoring
Zawsze dokumentuj i wizualizuj poprawę
Zawsze pokazuj zdjęcia warunków przed i po ka\dym kroku
(zdjęcia powinny mieć datę, zaznacz miejsca na podłodze dla
zrobienia zdjęć dokładnie z tej samej pozycji)
Kierownictwo powinno dawać przykład (gasić światło gdy
idzie na obiad, podnosić przedmioty z podłogi, nigdy nie
pozostawiać problemów, kontrolować i utrzymywać standardy
itd.)
Korzyści przestrzegania 5 zasad S
Korzyści wymierne:
zmniejszenie opóznień i liczby braków
redukcja pomyłek i błędów oraz mniej strat czasu na szukanie
wy\sza jakość
redukcja i eliminacja zbędnych działań
większe bezpieczeństwo pracy
zmniejszenie liczby awarii urządzeń
sprawniejsza i uproszczona kontrola przebiegu produkcji
Korzyści niewymierne:
lepiej zorganizowane stanowiska pracy
schludniejsze stanowiska pracy
wzrost bezpieczeństwa pracy
5S- porządek i czystość
Gra
INSTRUKCJE:
" Gra składa się z 6 rund
" Na ka\dym z 6 slajdów proszę zakreślić wszystkie litery składające się na
słowa
Porządek i czystość
" Ka\da litera mo\e być zakreślona tylko raz
" Celem jest jak najszybsze wykonanie zadania
" W trakcie ka\dej rundy mierzony jest i zapisywany czas trwania.
5S- porządek i czystość
Gra
Po prostu kolejne miejsce pracy...?
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa Porządek i czystość
P t * C H k I r B P e J
% P E O M y @ U
S S + D L U Ś H ^ ^ $
W Y z Z o H B -
Ż�
O K T
L ą ą B z U
Ć C!!H R ? ^
^ & P d ś i ć K
5S- porządek i czystość
Gra
SORTOWANIE
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa Porządek i czystość
P t C H k I i r B e P
J P E O M y U
S S D L U Ś H
W Y z Z o H B
O K T
L ą ą B z U
Ć C H R
P d ś
ć K
5S- porządek i czystość
Gra
SYSTEMATYKA czyli układanie
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa Porządek i czystość
P P P P C C H HH H
Ii r R B BB J
Ee O O o M Y y U
U U
S S D d L L ś Ś
W z Z z
KKk
t T ą ą
Ćć
5S- porządek i czystość
Gra
SPRZTANIE
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa Porządek i czystość
P P P P C Cc H H H H
Ii r R B BB J
Ee o O O M
Y y U U U
S s Dd L L ś Ś W
Z z z
kK t T ą ą
Ćć
5S- porządek i czystość
Gra
STANDARYZACJA
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa Porządek i czystość
B D E I J K L M
C
ą B Ć L
d i k
C
ą B ć
c
o P r S ś t T U W Y Z
O P R S Ś U y z
O P U z
P
5S- porządek i czystość
Gra
SAMODYSCYPLINA
Proszę zakreślić wszystkie litery składające się na słowa Porządek i czystość
Porządek i czystość
5S- porządek i czystość
Gra
Podsumowanie
Slajd Opis Co to reprezentuje
Niepotrzebne znaki powinny Na prawie ka\dym stanowisku
Sortowanie
być posortowane i usunięte. pracy mo\na znalezć
Ale jeszcze pozostały niepotrzebne rzeczy. Ich
niepotrzebne litery/ czcionki. usunięcie zwiększa przestrzeń
Wcią\ nie jest to roboczą i skraca czas szukania.
uporządkowane. Podstawa dalszych kroków.
Wszystkie litery są logicznie To przedstawia pierwszy krok do
Systematyka
pogrupowane. Jest wiele nowego efektywnego layoutu po
rozmiarów/ rodzajów czcionek. usunięciu niepotrzebnych rzeczy.
W porównaniu z poprzednią Praca nie jest jeszcze
rundą uczestnicy zaznaczyli standaryzowana.
inne litery.
Wszystkie litery są w tym Miejsce pracy i wszystkie
Sprzątanie
samym formacie więc są potrzebne rzeczy są czyste,
szybko rozpoznawalne. przyporządkowane do
Niestandardowe style czcionek odpowiedniego obszaru i mają
są od razu widoczne ale ich określoną łatwą do identyfikacji
ustawienie nie jest jeszcze pozycję. Pierwszy krok
najlepsze. standaryzacji.
5S- porządek i czystość
Gra
Podsumowanie
Slajd Opis Co to reprezentuje
Wszystko na swoim miejscu. Standaryzacja prowadzi do
Standaryzacja
Layout udoskonalony. Litery większej wydajności i
są bardzo łatwo przejrzystości. Odchylenia od
identyfikowalne. standardu łatwo widoczne.
Wszystko na swoim miejscu i Pomimo tego, \e organizacja
Samodyscyplina
we właściwym porządku. Nie miejsca pracy i czystość są na
ma niepotrzebnych liter. wysokim poziomie ciągle widać
potencjał ciągłego doskonalenia.
Dyscyplina, standard i ciągłe
doskonalenie są kluczem.
Usprawnianie procesu
Redukcja cyklu produkcyjnego
Czas operacji
WCP wskaznik cyklu produkcyjnego,
WCP = ------------------------- 100%
wskaznik operacyjny produktywności
Cykl produkcyjny
Czas operacji roboczej - czas pracy w którym
dodawana jest wartość
Czas operacji roboczej
WCP = --------------------------------------------------------------------------------------- 100%
Czas (operacji + kontroli + transportu + składowanie + przestój)
WCP= --------------------------------------- 100%
( )
+ + + +
CEL : Zmaksymalizować udział czasu działań dodawania wartości
w łącznym czasie realizacji wyrobu cyklu produkcyjnego
wyrobu
Jak zwiększyć WCP z 50% do 75%??
Pojęcia czasu produkcji
Czas cyklu produkcyjnego Czas od pobrania materiału do ukończenia
procesu produkcyjnego lub przekazania do klienta. Czas cyklu jest zapasem
wyra\onym w dniach dostawy
Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić
klient
Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem
zamówienia i przyrzeczonym terminem dostawy produktu
Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają
wartości, czyli takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany
zapłacić
Oczekiwanie Sortowanie
Testowanie Transportowanie
Przeliczanie Poprawianie
Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji
zamówienia, tym większa część produkcji jest planowana według
prognoz oraz tym mniej akuratną będzie prognoza
Udział czasu dodawania wartości w
czasie cyklu produkcyjnego
CZAS DODAWANIA WARTOŚCI
Straty procesowe
Zale\ność od prognoz
PLAN. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA
CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO
Czas - dni
Usprawnianie procesu poprzez zwiększenie
udziału operacji dodania wartości w cyklu
produkcyjnym
WCP = --------------------------------------- 100%
+ + +
+
( )
Synchronizacja
JIT (MRP, KANBAN)
Usprawnienie transportu
Struktura produkcyjna
Rozmieszczenie - Layout
TQC, Statystyczna
kontrola procesu SPC
Skracanie czasu roboczego
(inwestycje w nowoczesne
technologie, zwiększanie wydajności)
Cykl produkcyjny (porównanie)
30
25
20
15
10
5
0
Indie USA Europa Azja
Długie serie Średnie serie Krótkie serie
Długie serie Średnie serie Krótkie serie
Długie serie Średnie serie Krótkie serie
Długie serie Średnie serie Krótkie serie
Długość cyklu produkcyjnego standardowych produktów w dniach
Eliminacja zakłóceń przebiegu
produkcji
Eliminacja zakłóceń przebiegu produkcji
" Przyczyny zakłóceń:
awarie maszyn
problemy z jakością
" Skutki zakłóceń w produkcji
zapasy
długie cykle produkcyjne
dodatkowe koszty
" W systemie Kanban zakłócenia w produkcji powodują zatrzymanie produkcji
" Niezawodność systemu = iloczyn niezawodności maszyn - 0,95x0,95x0,95x0,95x0,95 = 0,77
" Stopień średniego unieruchomienia wyposa\enia np. 30%
" Minimalizacja stopnia awaryjności
" Co wpływa na stopień unieruchomienia z powodu awarii?
Brak niezawodności maszyn (częstotliwość awarii)
Złe utrzymanie ruchu. Nieefektywna polityka remontów ( łączny czas zatrzymania produkcji)
" Brak niezawodności maszyn
zła konstrukcja maszyny
zły system regulacji i nadzoru
sposób eksploatacji maszyny i nieodpowiednie miejsce u\ytkowania
sposób utrzymania maszyny i stanowiska pracy (brud, zanieczyszczenia,
nieporządek, brak dbałości o miejsce pracy) - panaceum:zasady 5S, zaanga\owanie
pracowników)
Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu
(Total Preventive Meintenance - TPM)
Cel:
Uniknięcie awarii maszyn i przerw w produkcji
Metody:
" Zapobiegające utrzymanie ruchu - preventive maintenance: Rozpoznanie
prawdopodobnej częstotliwości awarii wyposa\enia i harmonogramowanie
przeglądów i napraw lub wymiany przed wystąpieniem awarii.
Ustalenie całej zmiany na działania zapewniające utrzymanie ruchu
Ustalenie części czasu zmiany roboczej na utrzymanie ruchu
Częste przeglądy, smarowanie i przestrzeganie właściwych technik operowania wyposa\eniem
" Przewidujące utrzymanie ruchu - predictive maintenance: Techniki
analityczne (analiza wibracji, testowanie olejów smarujących na zawartość
metalu) dla wykrycia bie\ącej awarii w fazach początkowych, aby wydłu\yć czas
między przeglądami bez ryzyka wystąpienia awarii
" Zaanga\owanie pracowników
Operator bierze odpowiedzialność za utrzymanie ruchu maszyny oraz produktywności
komórki w której pracuje poprzez zmniejszenie awaryjności
Operator wykonuje bie\ące naprawy, konserwacje, czyszczenie, regulacje
Posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania powy\szych działań. Szkolenia
Jest wielofunkcyjny
Ujawnia i rozwiązuje problemy
" System monitoringu
poznać przypadki awarii i rozpoznać ich przyczyny
Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu
(Total Preventive Meintenance - TPM)
Korzyści ze stosowania TPM:
" większa niezawodność realizacji zamówień
" wy\szy poziom obsługi klienta
" zwiększenie produktywności
" lepsze wykorzystanie maszyn
" większa efektywność w dole strumienia materiałowego
" mniejsze zapasy
" wy\sza jakość
" krótszy czas realizacji
Eliminacja zakłóceń przebiegu
produkcji
Doskonalenie jakości produkcji
METODY I TECHNIKI DOSKONALENIA
JAKOŚCI
Określenie wymogów
QFD
i specyfikacji wyrobu
QFD
Opracowanie
Projektowanie
koncepcji wyrobu
Opracowanie QFD
dla produkcji
FMEA procesu
koncepcji systemu
Symulacja
produkcyjnego
QFD
Szczegółowe
FMEA wyrobu
Projektowanie konstruowanie
QFD
Szczegółowe
dla produkcji
wyrobu
FMEA procesu
Badania testowe
projektowanie
Zdolność procesu
Poka yoke
procesu
Badania testowe
Symulacja
SPC
Wytwarzanie Serwis
FMEA
Techniki
rozwiazywania
problemów
Doskonalenie jakości produkcji
Ogólne zasady współczesnego podejścia w doskonaleniu jakości:
kontrola procesu, a nie wyników
kontrola jakości w miejscu jej tworzenia
kompleksowa kontrola jakości
kompleksowe zarządzanie jakością
totalna odpowiedzialność za jakość
proces ciągłej poprawy
kompleksowe zaanga\owanie pracowników
Podejścia i systemy zarządzania jakością Metody, techniki i narzędzia TQM
" Międzynarodowe procedury zarządzania
" Rozwijanie funkcji jakości (QFD, Dom jakości)
jakością (ISO 9000 Standard)
" Technika Taguchi ego. Funkcja strat jakości.
" Total Quality Management (kompleksowe
Wartość docelowa
zarządzanie jakością w całym łańcuchu
logistycznym od dostawcy do klienta)
" Wykres Pareto
" Upełnomocnienie pracowników, koła jakości,
" Karty procesu
budowa zespołów
" Diagram przyczyn i skutków
" Benchmarking
" Statystyczna Kontrola Procesu (SPC)
" Kaizen- ciągła poprawa
" 6 sigm
" Poka yoke
" Six Sigma
" Poka yoke
" Kontrola kaskadowa, samokontrola
Doskonalenie jakości. Zasady
" Pracownicy pracują w systemie; kierownictwo powinno pracować nad
systemem, doskonaląc go za pomocą pracowników
" Włączenie naczelnego kierownictwa do programu poprawy jakości jest
podstawą sukcesu; sama akceptacja działań na rzecz poprawy jakości
jest niewystarczająca
" W zarządzaniu jakością nale\y stosować metody statystyczne
" Kontrolę wyrobów gotowych nale\y zamienić kontrolą procesów
prowadzoną przez pracowników uczestniczących w tym procesie
" System zapewnienia jakości powinien obejmować wszystkie fazy
produkcji produktu: badania, rozwój, projektowanie, zaopatrzenie,
produkcję sprzeda\, marketing, serwis
" U\ytkowany wyrób znajduje się w cyklu \ycia wyrobu i powinien być
nadal obiektem zainteresowań producenta
" Ka\dy kierownik powinien określać cele podległych jednostek oraz
wskazać metody ich osiągania
" 85% przyczyn braków jest skutkiem wad system, tylko 15% przyczyn
mo\na przypisać pracownikom
Doskonalenie jakości produkcji
" Poka yoke - urządzenia zabezpieczające przed zrobieniem głupiego błędu
(foolproof) i wytworzeniem wyrobów z defektami.
" Poka yoke - urządzenia zatrzymujące maszynę lub całą linię i
uniemo\liwiające jej uruchomienia a\ do usunięcia przyczyny zatrzymania.
" Poka yoke - urządzenia lub procedury zabezpieczające przed:
pominięciem pewnych części
nieprawidłowym połączeniem składników
nieprawidłową kolejnością przebiegu procesu
kontynuowaniem pracy zu\ytym narzędziem
przekazaniem błędu dalej
" Typowe rodzaje rozwiązań: ogranicznik przełączenia, elektryczne oczko,
stop, regulator czasowy, skala, licznik, szczelinomierz, próbnik, ogranicznik
zakresu działania, część o kształcie uniemo\liwiającym nieprawidłowe
zmontowanie jej z inną częścią.
Doskonalenie jakości produkcji
" Poka yoke
Stosowanie poka yoke jest procesem ciągłym (proces Kaizen). Dą\y się do
zabezpieczenia bezbłędnego wykonania wszystkich operacji na wyrobie na
ka\dym stanowisku roboczym. Je\eli na stanowisku roboczym pojawią się
problemy z bezbłędną produkcją, metodą, którą mo\na wykorzystać w ich
rozwiązaniu jest poka yoke. Poka yoke stosuje się wraz ze statystyczną kontrolą
procesu (SPC).
Poka yoke wymaga zaanga\owania wszystkich pracowników i nie powinna być
domeną jedynie in\ynierów
Progres w redukcji poziomu zbrakowanych wyrobów powinien być
demonstrowany na wykresach i znaczenie zastosowania rozwiązań poka yoke
powinno być rozumiane przez wszystkich pracowników
" Kontrola kaskadowa - operator danego stanowiska sprawdza według listy
wykonanie zadań przez operatora, który go poprzedza. W przypadku błędu
konieczna jest natychmiastowa reakcja na stanowisku poprzedzającym
" Samokontrola - operator maszyny sam prowadzi odpowiednią weryfikację
swojej pracy
" SPC (Statistical Proces Control) - statystyczna, ciągła kontrola procesu
" Stop linia -daje upowa\nienie i środki wszystkim pracownikom do
zatrzymania produkcji w przypadku problemów jakościowych i
bezpieczeństwa zanim staną się one powa\ne
" TQC (Total Quality Control) - kompleksowa kontrola jakości. Za jakość są
odpowiedzialni wszyscy.
Statystyczna kontrola procesu SPC
(Statistical Process Control)
" Karty kontrolne - graficzna prezentacja danych w czasie
" Dolne i górne granice na kartach kontrolnych - jednostki temperatury, ciśnienia, wagi,długości itd.
Śledzi się próbki wyjść procesu i wykreśla średnią z próbek na karcie. Je\eli średnia próbek
wypada w obrębie dolnej i górnej granicy i nie wykazuje niepo\ądanego zachowania, to proces
jest pod kontrolą w przeciwnym razie proces jest poza kontrolą
UCL
Cel
LCL
Trend w jednym kierunku,
Jeden punkt średniej próbek
Normalne zachowanie
5 średnich próbek. Zbadać
powy\ej (lub poni\ej) granicy.
przyczynę
Zbadać przyczynę
UCL
Cel
LCL
Pięć średnich próbek powy\ej (lub Błędne zachowanie Zbadać
Dwie średnie próbek blisko dolnej
poni\ej) linii centralnej. Zbadać przyczynę
(lub górnej) granicy Zbadać
przyczynę
przyczynę
KOMPLEKSOWA JAKOŚĆ
KLUCZOWE ZASADY
" Rozwijaj powszechną świadomość, \e za jakość odpowiedzialni
są wszyscy pracownicy
" Stosuj politykę ciągłego doskonalenia i innowacji we wszystkich
obszarach przedsiębiorstwa
" Zredukuj liczbę dostawców i włącz ich w politykę ciągłego
doskonalenia
" Stosuj metody i techniki identyfikacji i rozwiązywania problemów
w miejscu powstawania jakości; w szczególności stosuj metody
statystyczne
" Organizuj wielodyscyplinarne zespoły w otwartym,
innowacyjnym środowisku
TQM - kompleksowe zarządzanie jakością
Elementy
" Orientacja na klienta i na jakość kierowania przedsiębiorstwem
" Opracowanie i wdro\enie strategii jakości z określeniem
wymiernych celów
" Zaanga\owanie kierownictwa i pracowników przez komunikację,
kształcenie, uznanie i przekazywanie kompetencji
" Udostępnianie zasobów niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych
celów
" Ulepszanie i skracanie administracyjnych i produkcyjnych procesów
w przedsiębiorstwie
" Określenie i podnoszenie poziomu zadowolenia klientów i
pracowników firmy, jak równie\ wizerunku firmy w opinii publicznej
(image)
" Analizowanie wyników przedsiębiorstwa i osiąganych wskazników i
porównywanie ich z zało\onymi celami (kierowanie
przedsiębiorstwem)
Zasady ciągłej poprawy, kompleksowego zaanga\owania
pracowników i kompleksowego zarządzania jakością
14 zasad W.E. DEMING A
1. Nale\y stworzyć i objaśnić wszystkim zatrudnionym misję przedsiębiorstwa (zamierzenia i cele)
oraz zapewnić aby kierownictwo ciągle demonstrowało zaanga\owanie zgodne z tą misją. Nale\y
zapewnić w przedsiębiorstwie stałą motywację do polepszania jakości wyrobu i usług.
2. Ka\dy, od naczelnego kierownictwa do pracowników bezpośrednio produkcyjnych, musi
przyswoić sobie nową filozofię tzn. ciągłą poprawę w usatysfakcjonowaniu klienta. Nale\y na
ka\dym polu dą\yć do poprawy. Przedsiębiorstwo funkcjonuje w świecie rządzonym przez prawa rynku.
Przedsiębiorstwo nie przetrwa, je\eli będzie tolerować dotąd akceptowane opóznienia, braki, wadliwe
materiały wejściowe i wadliwe wykonawstwo.
3. Nale\y wprowadzać, w miejsce 100% kontroli zgodności z wymogami technologicznymi,
statystyczne metody kontroli procesów, które zapewniają odpowiednią jakość. Tak\e dostawcy
powinni zapewniać odpowiednią jakość dostaw. Kontrolę nale\y stosować przede wszystkim dla
korygowania i poprawy procesu produkcyjnego, a nie do wykrywania i naprawy błędów.
4. Nale\y wyeliminować dostawców, którzy nie gwarantują odpowiedniej jakości dostaw,
mierzonych odpowiednimi metodami statystycznymi. Nale\y skończyć z praktyką kooperowania z
najtańszymi dostawcami.
5. Nale\y ciągle dą\yć do poprawy systemu produkcyjnego. Nale\y szukać potencjalnych problemów
do rozwiązania, a nie działać od kryzysu do kryzysu . Zadaniem kierownictwa powinna być stała praca
nad organizacją i usprawnieniem procesu produkcji (praca nad zmianami w projekcie wyrobu,
utrzymaniem parku maszynowego, doskonaleniem procesu produkcyjnego, podnoszeniem kwalifikacji
pracowników i inne).
6. Nale\y umo\liwić doskonalenie kwalifikacji pracowników w czasie pracy. Nale\y zapewnić
pracownikowi mo\liwość rozwoju poprzez szkolenie i rozszerzanie zakresu wykonywanych zadań. Nale\y
zwiększać zdolności pracownika do samodzielnego radzenia sobie z problemami i wyzwaniami jakie mo\e
napotkać na swoim stanowisku pracy.
Zasady ciągłej poprawy, kompleksowego zaanga\owania
pracowników i kompleksowego zarządzania jakością
14 zasad W.E. DEMING A
7. Nale\y wprowadzić nowoczesne metody nadzorowania pracowników. Nale\y wprowadzić
współuczestnictwo w braniu odpowiedzialności za jakość i procesy, tak aby osiągnąć współpracę
pracowników. Brygadziści, majstrowie i mistrzowie powinni nadzorować i odpowiadać przede wszystkim
za jakość produkcji, a nie za ilość. Poprawa jakości automatycznie podnosi produktywność.
Kierownictwo musi być przygotowane do natychmiastowego reagowania na informacje od brygadzistów
o otrzymywaniu wadliwych materiałów, które brygada poddaje dalszej obróbce, raporty o złym
utrzymaniu maszyn, złej jakości narzędzi, nieścisłości w dokumentacji produkcyjnej czy otrzymywaniu
niejasnych poleceń dotyczących produkcji.
8. Nale\y wprowadzać klimat zaufania między kierownictwem a pracownikami. Nale\y usunąć
stres, tak aby ka\dy mógł efektywnie pracować dla przedsiębiorstwa. Je\eli chce się podnieść
produktywność i jakość, to kierownictwo powinno zaoferować konkretną pomoc i radę jak to osiągnąć.
9. Nale\y rozwijać międzywydziałową współpracę i pracę zespołową. Nale\y zlikwidować bariery
jakie dzielą ludzi z ró\nych wydziałów, pracowni, działów, itp. Pracownicy z komórek badawczych,
działów konstrukcyjnych, działu sprzeda\y i z produkcji powinni pracować jak jeden du\y zespół. Tylko
wtedy mo\na przewidzieć problemy jakie mogą się pojawić np. przy wprowadzaniu do produkcji nowych
materiałów czy nowych technologii.
10. Nale\y zrezygnować z apelowania o lepszą pracę i zwiększenie wielkości produkcji, mające
na celu podniesienie produktywności, bez jednoczesnego przedstawienia sposobów osiągnięcia
tych celów.
11. Nale\y wyeliminować oceny pracy oparte na normach ilościowych.
12. Nale\y umo\liwić pracownikom wprowadzanie usprawnień na stanowisku pracy i osiąganie
satysfakcji z dobrze wykonywanej pracy.
13. Nale\y stworzyć autentycznie realizowany program kształcenia i doskonalenia zawodowego
(włączając szkolenie w technikach statystycznej kontroli procesu).
14. Zarządzanie przedsiębiorstwem powinno być tak zorganizowane, aby powy\sze zasady były
rzeczywiście realizowane w codziennej praktyce przedsiębiorstwa.
TQM
Wdra\anie
Człowiek najwa\niejszym czynnikiem sukcesu przy wdra\aniu
TQM
Niezbędna jest:
wola wprowadzania zmian
zaufanie
motywacja
zrozumienie, \e wzorce zachowań i ludzie muszą się zmienić
umiejętność przewidywania problemów, które mogą się pojawić
czas - 2, 3 lata
Model podejścia procesowego
wg ISO 9001:2000
Proces ciągłej poprawy
Odpowiedzialność
Z
kierownictwa
a
d
K K
W
o
y
l l
w
m
o
Zarządzanie Pomiary, analiza
i i
a
l
zasobami i poprawa
e e
g
e
a
n
n n
n
i
t t
i
Realizacja e
Wejście Wynik
a Wyrób
wyrobu
lub usługa
i usługi
System ZJ
Działania dodające wartość
Przepływ informacji
Wdro\ony system zarządzania jakością
wg ISO 9001:2000 potwierdzony certyfikatem
organizacji certyfikacyjnej
" Presti\
" Image
" Zaufanie
" Bezpieczeństwo
" Jakość
" Poziom obsługi
" Konkurencyjność
" Ciągłe doskonalenie
Projektowanie strumienia wartości
Jak rzeczywiście przebiega projektowanie strumienia
wartości zgodnie ze strategią Lean Production?
100%
Obecny
stan
Przyszły
stan
Projekty
wdro\eniowe
Czas
Inicjujący projekt
Dostrajanie wizji przyszłego
stanu w interaktywnych cyklach
(6 18 miesięcy)
Stopie
ń
zaawansowania
Bariery wdra\ania odchudzonej produkcji
" Brak zrozumienia i zaanga\owania wy\szego kierownictwa
" Brak wspólnego celu (wizji gdzie podą\amy) oraz pracy
zespołowej
" Brak lidera
" Nieodpowiednie style przywódcze
" Koncentracja na wynikach a nie na procesach
" Krótkoterminowe priorytety zamiast długoterminowych
" Brak spojrzenia systemowego - koncentracja na małych
problemach bez całościowego podejścia do problemu
" Brak czasu na szkolenia i ulepszanie
" Brak ciągłej koncentracji i realizacji
" Brak przestrzegania standardowych procedur (gdy się pojawią,
to muszą być przestrzegane, w przeciwnym razie - chaos)
6 SIGMA
jako strategia zarządzania ciągłym
doskonaleniem
Agenda
1. Six Sigma jako filozofia doskonałości
2. Historia Six Sigma
3. Problematyka
4. Metodologia
5. Six Sigma jako metoda podnoszenia efektywności
łańcucha dostaw
6. Zalety i wady wdra\ania Six Sigma
7. Bibliografia
Podstawowe pytania
Jak minimalizować zapasy?
Jak szybciej realizować zamówienia?
Jak minimalizować koszty?
Jak zachować wysoką jakość produktów?
SIX SIGMA
Definicja 6 sigma
Six sigma to bazująca na danych i skrupulatnych pomiarach długoterminowa
strategia eliminacji zmienności i marnotrawstwa, we wszystkich procesach
przedsiębiorstwa, poprzez realizację projektów doskonalenia
Wg. P.S Pande, R.P. Neuman i R. C. Cavanagh
Jest to kompleksowy i elastyczny system osiągania, utrzymywania i
maksymalizowania sukcesów w biznesie; charakteryzujący się zrozumieniem
potrzeb klientów oraz zdyscyplinowanym wykorzystaniem faktów, danych i
wyników analiz statystycznych, którego podstawą jest zarządzanie,
usprawnianie i ciągłe tworzenie nowych, coraz doskonalszych rozwiązań w
odniesieniu do wszelkich procesów zachodzących w organizacji
Wg Motoroli
Jest to filozofia kierująca działaniami przez wyrazne określenie wartości dla
klienta w ramach strategii biznesu nastawionej na cięcie kosztów i
podnoszenie satysfakcji klientów.
Historia
1985 -1987 opracowana przez korporację
Motorola przez Boba Galvin a i Billa Smith a
1990 IBM
1993 94 - ABB
1994 96 Allied Signal, General Electric, Kodak
1996 98 Sony, Nokia, Polaroid, Toshiba,Ford
Motor, Whirlpool, Invensys etc.
2000 Fort Wayn w Indianie (USA) został
pierwszym miastem u\ywającym 6 Sigma do
zarządzania miastem
Obecnie metoda szybko rozwija się w Europie
6 sigma
6 Sigma nowa filozofia zarządzania jakością silnie nastawiona na
klienta, skoncentrowana na definiowaniu miar satysfakcji klientów na
ka\dym etapie procesu oraz na wykorzystaniu ich do ciągłej redukcji
zarówno czasu przebiegu produkcji jak i poziomu wskaznika DPMO dla
ka\dej z miar.
DPMO (Defects Per Milion Opportunities) liczba defektów na
milion mo\liwości
Zało\eniem 6 Sigma jest to, \e liczba nieprawidłowości nie
powinna być wy\sza ni\ 3,4 na milion operacji.
Na przykład:
1. Przypadek dostarczenia 300 000 listów
99% - 3000 zle dostarczonych listów
Six sigma - 1 zle dostarczony
2. Przypadek nadawania programu przez tydzień
99% - brak programu przez 1,68 godz
Six sigma - brak programu przez 0,018 sek
Zasady Six Sigma
" Koncentracja na kliencie zorientowanie na klienta
" Oparcie zarządzania na faktach i danych określenie wskazników poziomu
działania firmy, zbieranie i analiza danych w celu zrozumienia kluczowych procesów
" Podejście procesowe i systemowe w zarządzaniu oraz usprawnianiu
" Zarządzanie proaktywne wykonywanie czynności zanim coś się wydarzy
(profilaktyka)
" Zaanga\owanie personelu i współpraca pozbawiona barier
" Ukierunkowanie na osiąganie doskonałości
" Tolerancja dla niepowodzeń wdra\anie nowych pomysłów wią\e się z
ryzykiem, dlatego istotne jest aby istniała w firmie wyrozumiałość w przypadku
chwilowych niepowodzeń wdra\ania nowych pomysłów
" Ciągłe doskonalenie
Doskonalenie jakości produkcji
Od zero braków do redukcji zmienności
" 100% wyrobów zgodnych ze
specyfikacjami (zero defektów) ale
du\y rozrzut procesu mo\e
stwarzać problemy na przykład w
monta\u (złe dopasowanie dwóch
100%
lub więcej dobrych części )
LCL UCL
Cel
" Mniejsza zmienność, mimo, \e brak
wycentrowania procesu z celową
wielkością. Aatwo mo\na
wycentrować przez proste
regulowanie
" LCL (Lower Control Limit) - dolna
100%
granica kontrolna normy
" UCL (Upper Control Limit) - górna
LCL UCL
Cel
granica kontrolna normy
Jakość six-sigma
" Podstawą koncepcji jakości six-sigma jest zmniejszenie zmienności procesu
do takiego poziomu, \eby zakres tolerancji obejmował dwunastokrotność
odchylenia standardowego.
UTL - LTL
Cp =
12 �
W przypadku idealnie wyśrodkowanego procesu z wynikami charakteryzującymi się rozkładem
normalnym na milion sztuk produktu zdarzają się mniej więcej dwa wadliwe wyroby.
W rzeczywistości większość procesów nie jest idealnie wyśrodkowana, przez co poza przedziałem
tolerancji znajduje się tak naprawdę większa liczba obserwacji. (przesunięcie od wartości średniej
przyjmuje się, \e wynosi 1,5 �). W większości organizacji przyjmuje się zatem roboczo, \e poziom
jakości six-sigma oznacza występowanie nie więcej ni\ 3,4 wadliwych wyrobów na milion)
Metodyka 6 sigma
" Metoda sześciu sigm - proces zero braków
" Sigma - oznaczenie odchylenia standardowego; miara rozproszenia zmiennej wokół
wartości średniej, miernik stopnia zgodności z wymaganiami odnośnie produktów
" Zakres normy >= 12 sigm
" Wskaznik zdolności procesu:
Cp = Zakres specyfikacji jakości / Zmienność procesu
= (Dolna granica normy - Górna granica normy) / 6 sigm
Cel - Cp >= 2,0
" Sześć sigm odnosi się do statystycznego zakresu zmienności jakości i pokrywa
99,9999998% dobrych produktów na wyjściu procesu
Cp = 1
LSL= -3sigm USL=+3sigm
Metodyka 6 sigma
" PPM (Parts Per Million) - liczba błędów na milion wyników (części). Cel: zwiększyć czułość
pomiaru w porównaniu z % (np. proces zgodny z wymaganiami 99% i PPM = 10000 błędów
" Wydajność procesu (yield) - stosunek liczby części dobrych do liczby wszystkich części,
których produkcję rozpoczęto. Zale\y od liczby procesów cząstkowych (operacji) w
procesie. Np. linia produkcyjna składa się z 400 operacji, to je\eli proces jest kontrolowany
w zakresie 4 sigm, to wydajność wynosi 8,28%, a przy 6 sigmach 99,8%.
" Wszystkie procesy mają długookresowe odchylenia. Oznacza to, \e będą straty wydajności.
W przypadku rozkładu normalnego typowy tendencja długookresowa wynosi +/- 1,5 sigm i
wynikowa strata wydajności wynosi 7%
" W metodzie 6 sigm dą\y się do współczynnika zdolności (Cp) 2, a nie 1. Osiąga się to
przez ustalanie specyfikacji odpowiednio do prawdziwych potrzeb klienta i wtedy w
partnerstwie z klientami, specyfikacje te są stabilnie utrzymane podczas gdy zmienność
procesu jest zmniejszana.
Cp = 2
Proces bez odchyleń
LSL= -6sigm USL=+6sigm
Metodyka 6 Sigma
Celem Six Sigma jest
zredukowanie zmienności
Metodyka 6 Sigma
Cp (Process Capability) współczynnik zdolności procesu
Cp = (USL - LSL) / 6 �
USL = Upper Specification Limit górna granica specyfikacji - tolerancji,
LSL = Lower Specification Limit - dolna granica specyfikacji - tolerancji.
� odchylenie standardowe danego procesu dla badanej zmiennej. Poniewa\ wartość faktyczna � rzadko
jest znana, zazwyczaj szacuje się nią na podstawie pewnej liczby obserwacji i oblicza się następująco:
n
"(ż-ż )2
i
ż - Średnia z próby
i=1
Ć
� =
żi - Wartość i-tej obserwacji
n-1
n -liczność próby
Dla rozkładu normalnego 99,7% obserwacji znajdzie się w odległości 3 � od wartości średniej a Cp = 1.
Je\eli rozpiętość przedziału tolerancji jest mniejsza ni\ 6 �, Cp<1 (proces nie jest w stanie zmieścić się w
granicach tolerancji w 99,7% przypadków)
Cpk (Process Capability Index)
wskaznik zdolności procesu
W pewnych przypadkach średnia procesu nie odpowiada dokładnie wartości
docelowej (target). W takiej sytuacji mo\na określić, czy proces mieści się w
granicach tolerancji w 99,7% przypadków przy wykorzystaniu wskaznika
zdolności procesu Cpk
Cpk = min [ (USL - Średnia) / 3 �, (Średnia - LSL) / 3 � ]
Metodyka 6 sigma
Cp wysokie, Cpk niskie Cp niskie, Cpk wysokie
Cp wysokie, Cpk niskie Cp niskie, Cpk wysokie
T a r g e t T a r g e t
T a r g e t T a r g e t
L S L U S L
L S L U S L
L S L U S L
L S L U S L
Redukcja
Redukcja
Centrowanie
Centrowanie
rozrzutu
rozrzutu
procesu
procesu
Target
Target
Target
Target - cel
Target - cel
Błędy
Błędy
LSL USL
LSL USL
LSL USL
Cp wysokie, Cpk wysokie
Cp wysokie, Cpk wysokie
Redukując oraz centrując wariancje wzmacniamy
niezawodność procesu a w konsekwencji
obsługę klienta
Etapy 6 Sigma
Realizacja projektów six sigma wg algorytmu DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control)
D (Definiowanie) zdefiniowanie problemu, zlokalizowanie obszaru, w którym
nale\y uruchomić projekt, określenie celów i ograniczeń, identyfikacja
zagadnień, którymi trzeba się zająć by osiągnąć wy\szy poziom sigma
M (Pomiar) zebranie informacji o aktualnym stanie procesu, by ustalić
poziom odniesienia oraz by rozpoznać skalę problemu, wybór i weryfikacja
systemu do pomiaru procesu. Gromadzenie danych o procesie.
A (Analiza) wskazanie krytycznych przyczyn kłopotów z jakością i
potwierdzenie, z u\yciem statystycznej analizy danych i ich wpływu na proces
I (Doskonalanie) wprowadzenie rozwiązań usuwających analizowane
wcześniej, krytyczne problemy celem nadania po\ądanych wartości czynnikom
procesu
C (Kontrola) monitorowanie wyników osiągniętych w poprzednim etapie i
sterowanie procesem na ich podstawie. Utrzymanie rozwiązań.
Etapy 6 Sigma
Definiowanie
Kontrola Pomiar
Doskonalenie Analiza
Narzędzia 6 Sigma
Stosowane narzędzia
Etap
Definiowanie Wykres Ischikawy, analiza Pareto, QFD
Pomiar Statystyki opisowe, analiza powtarzalności i
odtwarzalności, badania wyrywkowe, wykresy
szeregów czasowych, tabele liczności
Analiza Analiza wielowariantowa, testy nieparametryczne,
histogram, analiza regresji, korelacje, planowanie
eksperymentu
Doskonalanie Planowanie eksperymentu, karty zdolności procesu,
analiza Pareto
Kontrola Monitorowanie zmienności, karty przepływu procesu,
statystyczne sterowanie procesem SPC, plany
kontroli, instrukcje.
Osiągnięcia i cele Six Sigma
Six Sigma
Skupienie się na najwa\niejszych procesach
w przedsiębiorstwie
Opieranie się na faktach zebranych podczas
szczegółowych badań i analiz
Bardzo wyrazne i konkretne cele
Drastyczna redukcja strat np. zmniejszanie
zapasów i czasu realizacji
Dą\enie do doskonałości
Osiągnięcia Seagate
Seagate jest ogromną firmą międzynarodową,
zatrudniającą przeszło 42 000 osób na całym świecie.
Przedsiębiorstwo produkuje twarde dyski komputerów.
W roku 1998 wdro\ono w przedsiębiorstwie filozofię Six
Sigma oraz jako narzędzie pomocnicze wprowadzono
tak\e Zarządzanie Ograniczeniami.
Rezultaty uzyskane po 3 miesiącach:
Współczynnik ukończenia projektów wzrósł o 80%
Liczba realizowanych projektów wzrosła o 70%
Projekty są bardziej skupione na bezpośrednich
potrzebach klienta
Problemy są jednoznaczne przez co łatwe do
rozwiązania i zarządzania
Wady i Zalety metody 6 Sigma
Zalety:
" redukcja defektów w procesie,
" podniesienie jakości produktów,
" obni\enie kosztów i wzrost zyskowności
" wzrost wydajności i innowacyjności,
" rozwój pracowników,
" podniesienie poziomu zadowolenia klientów,
" szybsze dostarczenie na rynek nowych wyrobów,
" ograniczenie fluktuacji realizowanych procesów i
osiągnięcie ich stabilności
Wady:
" wymaga wysokiego poziomu wiedzy kadry
kierowniczej
" wszyscy pracownicy muszą być aktywnie włączeni
" częste szkolenia dla wszystkich pracowników
" wymaga specjalnych narzędzi i technik statystycznych
" stosunkowo wysoki koszt wdro\enia
" całkowita zmiana kultury organizacyjnej
Bibliografia
Ksią\ki:
[1] Thompson J.R., Koronacki J., Statystyczne sterowanie procesem - Metoda Deminga etapowej
optymalizacji jakości, Akademicka Oficyna Wydawnicza PLJ, Warszawa 1994
[2] Aańcucki J., Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Akademia Ekonomiczna w
Poznaniu, Poznań 2003
[3] Harry M., Schroeder R., Six Sigma wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników
finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
[4] Karaszewski R., Zarządzanie jakością: koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów
światowego biznesu, TNOiK, Toruń 2005
Czasopisma naukowe:
[1] Wolniak R., Modele ciągłego doskonalenia w Sześć Sigma, Problemy jakości, 5/2005 str.15-20
[2] Domańska A., Od ISO 9000 do Sześć Sigma?, Problemy jakości, 6/2005 str.14-18
[3] Lasek M., Pęczkowski M., Doskonalenie jakości procesów produkcji i usług metodą Six Sigma,
Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 6/2005 str. 35-41
Witryny internetowe:
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma (28.11.2005)
[2] http://www.ge.com/sixsigma/glossary.html (28.11.2005)
[3] http://www.statsoft.pl/sixsigma.html (29.11.2005)
[4] http://discover6sigma.blogspot.com/ (28.11.2005)
[5] http://www.schenker.pl/web/index.nsf/ (29.11.2005)
[6] http://www.statsoft.pl/sixsigma.html (29.11.2005)
Inne:
[1] Wewnętrzne materiały szkoleniowe General Electric- tłumaczenie i opracowanie Ewa Suliga
[2] Materiały z wykładów (2004/2005), Merwane Daouzli, Ecole Centrale de Lyon - tłumaczenie i
opracowanie Ewa Suliga
TPM
Wskaznik OEE
Wskaznik OEE (Overall Equipment Effectiveness)
OEE (całkowita efektywność wyposa\enia) jest miarą efektywności pracy
maszyny, obliczanej jako iloczyn:
Dostępność x Wydajność x Jakość
" Dostępność jest mierzona jako procent planowanego czasu maszyny na
produkcję, rzeczywiście wykorzystanego na produkcję
" Wydajność jest mierzona jako procent czasu produkcji jednej sztuki (takt
rzeczywisty) przypadający na idealny czas produkcji jednej sztuki (takt
planowany) Obliczanie: (Aączna liczba sztuk/Rzeczywisty czas
produkcji)/Idealne tempo produkcji
" Jakość jest mierzona jako procent ogólnej produkcji na wyjściu (wszystkie
produkty włączając dobre, poprawione i braki) przypadający na dobrą
produkcję
Przykładowo na zmianę: 80% dostępność, 90% wydajność, 95% jakość =
(0,8) x (0,9) x (0,95) = 0,684 OEE = 0,684
Wskaznik OEE
Ustalanie
" Dostępność (Availability) mierzy niezawodność wyposa\enia
lub jego wykorzystanie. Procent efektywnego funduszu czasu
maszyny
" Wydajność (Performance Rate) mierzy straty wydajności
(straty tempa produkcji)
" Jakość (Quality) mierzy straty związane ze złą jakością
Wskaznik OEE
Przykład ustalania
Pozycja Dane
Długość zmiany 8 h = 480 min.
Przerwy 2 x 15 min. = 30 min
Posiłek 1 x 30 min. = 30 min
Czas awarii 47 min.
Idealne tempo produkcji 60 szt./min
Aączna liczba sztuk 19 271 szt.
wykonanych
Liczba odrzuconych szt. 423 szt.
Planowany czas produkcji = Długość zmiany Przerwy = 480 60 = 420min
Czas produkcji = Planowany czas produkcji - Czas awarii = 420 47 = 373 min
Dobre sztuki = Aączna liczba szt. - Liczba odrzuconych szt. = 19 271 423 = 18 848
Wskaznik OEE
Przykład ustalania
Dostępność = Czas produkcji/ Planowany
efektywny czas na produkcję
= 373 min/420 min
= 0,8881 (88,8%)
Wydajność = (Aączna liczba sztuk /Czas
produkcji)/ Idealne tempo produkcji
= 19271 szt./373 min/60szt/min
= 0,8611 (86,11%)
Jakość = Dobre sztuki/Aączna liczba sztuk
= 18 848/19271
= 0,9780 (97,80%)
OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość
= 0,8881 x 0,8611 x 0,9780
= 0,7479 (74,79%)
Wskaznik OEE
Przykładowe straty OEE
Strata Kategoria OEE
Awarie Strata dostępności
Przezbrojenia, przestawienia Strata dostępności
produkcji i regulacje
Logistyczne i organizacyjne Strata wydajności
straty
Krótkie przestoje/mikroprzerwy Strata wydajności
Mniejsze tempo pracy Strata wydajności
Braki rozpoczynania produkcji Strata jakości
Braki podczas produkcji Strata jakości
TPM
Ocena stanu istniejącego

Wyszukiwarka