Koncepcje zarządzania (ćwiczenia) mgr Katarzyna Syrytczyk Treść zajęć ą Klasyczne koncepcje zarządzania (naukowe zarządzanie, zarządzanie administracyjne). ą Podmiotowe koncepcje zarządzania (human relations, kierunek behawiorystyczny). ą Ilościowe podejście do zarządzania. ą Integratywne koncepcje zarządzania (podejście systemowe, sytuacyjne, zintegrowane). Treść zajęć Współczesne koncepcje zarządzania: ą Outsourcing ą Lean management (Zarządzanie wyszczuplające) ą Benchmarking ą Reengineering (Business Process Reengineering BPR) ą Total Quality Management TQM (Kompleksowe zarządzanie jakością) Treść zajęć ą Time Based Management TBM (Zarządzanie oparte na czasie) ą Just in Time (Dostawy na czas) ą Empowerment (koncepcja upełnomocnienia pracowników) ą Open-book Management (Zarządzanie jawne) ą Total Participation Management (Pełna partycypacja w zarządzaniu) Treść zajęć ą Kaizen odchudzanie produkcji (lean manufacturing, continuous improvement) ą Koncepcja 5S (the 5s's) ą System Shigeo Shingo ą Management by corporate culture (Zarządzanie przez kulturę) ą Internal marketing (Marketing wewnętrzny) Treść zajęć ą Organizacja oparta na wiedzy ą Virtual organization (Wirtualna organizacja) ą Network thinking (Metodyka myślenia sieciowego) Literatura: ą Czerska M., Szpitter A.A., Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki, C.H. Beck, Warszawa 2010. ą Bernais J., Ingram J., Kraśnicka T., ABC współczesnych koncepcji i metod zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007. ą Zimniewicz K., Współczesne koncepcje zarządzania, PWE, Warszawa 2009. Literatura: ą Kostera M. Współczesne koncepcje zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2008. ą Gonicka J. Współczesne koncepcje zarządzania, Wyższa Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna we Włocławku, 2008. ą Bieniok Henryk i zespół, Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. Jak zarządzać w praktyce, Agencja Wydawnicza PLACET, Warszawa 1999. Literatura: ą Bogdanienko J., Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, Toruń 2002. ą Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002. ą Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. ą Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Uniwersytet Opolski, Opole 2004. KONCEPCJA Koncepcja - (łac. conceptio) spostrzeżenie; ujęcie; sposób, w jaki chcemy coś osiągnąć. ORGANIZACJA Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.(Griffin) ZARZDZANIE Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludzmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.(Griffin) Proces zarządzania Planowanie i podejmowanie Organizowanie decyzji Nakłady z otoczenia: zasoby ludzkie Cele osiągnięte: zasoby finansowe sprawnie zasoby rzeczowe skutecznie zasoby informacyjne Przewodzenie (kierowanie Kontrolowanie ludzmi) Zarządzanie jako nauka i praktyka ą jako praktyka zarządzanie istniało w praktyce zanim stało się dziedziną nauki; ą jako nauka porządkuje doświadczenia praktyczne, opisuje obserwowane zdarzenia, dokonuje uogólnień wyników badań. ą Początki nauki o zarządzaniu związane są z odkryciem efektów technicznego podziału pracy (XVIII / XIX w.). ą Rewolucja przemysłowa; 1807 pierwszy parostatek, 1825 pierwsza publiczna linia kolejowa Początki nauki zarządzania Pierwsi pracownicy (analfabeci, wychowani wg. standardów kultury rolnej) fabryk nie byli intelektualnie i mentalnie przygotowani do pracy w przemyśle dysponującym maszynami. Pracowników dobierano intuicyjnie. Problem: jak spowodować wydajną i bezawarynją pracę maszyn obsługiwanych przez pracowników o niskim poziomie intelektualnym? Podejście klasyczne ą Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. ą Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. ą Skoncentrowano uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badańn naukowych. ą Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. ą Mimo że niektórzy pzredstawiciele tego podejścia zajmowali się elementem ludzkim, wielu z nich traktowało pracowników raczej jak narzędzia niż zasoby. Podejście klasyczne Człowiek w organizacji: ą mało ambitny, mało twórczy, woli być kontrolowany i kierowany, oczekuje wskazówek i instruktażu, ą homo oekonomicus wrażliwy na bodzce materialne, ą im bardziej standardowa praca tym większa satysfakcja, ą zgoda na podporządkowanie się organizacji, pełnienie roli śrubki w machinie organizacji, ą kierownik jest pierwszy po Bogu , ą naukowy dobór pracowników. Klasyczne podejście do zarządzania ą Naukowe zarządzanie to podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników Przedstawiciele: Frederick W. Taylor Frank Gilbreth, Lilian Gilbreth Henry Gantt Harrington Emerson Henry Le Chatelier Karol Adamiecki ą Zarządzanie administracyjne to podejście do zarządzania, koncentrujące się na zarządzaniu całą organizacją Przedstawiciele: Henri Fayol Max Weber FREDERICK W. TAYLOR - (1856-1915 ) ą Przeprowadził wiele badań nad organizacją pracy pracowników w warsztacie wytwórczym. ą Najbardziej znane to badanie pracy ładowaczy takich materiałów jak: węgiel, ruda, koks, piasek. ą Badania obejmowały 600 robotników pracujących na odcinku 2,5 km. Wybrał najlepszych robotników, którzy pracowali kolejno łopatami o różnej pojemności, pod kierunkiem instruktora prowadzącego obserwacje. ą Taylor doszedł do wniosku, że do każdego rodzaju materiału czy to ruda, czy piasek potrzebne jest inne narzędzie (łopata), żeby praca była bardziej wydajna. FREDERICK W. TAYLOR - (1856-1915 ) Według Taylora naukowe zarządzanie powinno być oparte na czterech podstawowych zasadach: ą zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce zdroworozsądkowych metod typu" mniej więcej", ą zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników, ą zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania, ą zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierownikami i robotnikami w miejsce istniejącego totalnego obciążenia pracowników wykonawczych. FRANK GILBRETH - ( 1868-1921) ą Kontynuował dzieło Taylora, pózniej do badań przyłączyła się jego żona Liliana z zawodu psycholog. ą Celem jego badań było usunięcie marnotrawstwa oraz obniżenie kosztów. ą Pierwsze jego badania dotyczyły pracy murarzy. Zauważył, że murarze układając cegły niepotrzebnie wykonują wiele ruchów. W wyniku zaproponowanych zmian liczba niezbędnych ruchów do ułożenia jednej cegły zmniejszyła się z 18 do 5, wydajność pracy murarzy wzrosła tym samym trzykrotnie. Cyklografia i chronocyklografia CYKLOGRAFIA - robotnikowi do przegubów dłoni i łokci przytwierdzono niewielkie żaróweczki połączone ze zródłem prądu elektrycznego. Robotnik był fotografowany w nieco przyciemnionym pomieszczeniu, zaś na kliszy świecące żaróweczki wyznaczały tor ruchów roboczych. CHRONOCYKLOGRAFIA wprowadzenie między żaróweczki przerywnik prądu działający z dużą częstotliwością. Wskutek tego na kliszy ruchy robocze przedstawione były nie za pomocą linii ciągłej lecz przerywanej. Pozwoliło to na ustalenie czasu trwania ruchów elementarnych. W roku 1911 Gilbreth ogłosił pierwsze zasady ekonomii ruchów roboczych, rozwiniętych pózniej przez Barnesa: ą obie ręce powinny w miarę możliwości brać czynny udział w wykonywaniu pracy, ą ruchy rąk powinny odbywać się w przeciwnych i symetrycznych kierunkach w miarę możliwości jednocześnie, ą należy wykorzystać siłę grawitacji, zwłaszcza przy manipulacji ciężkimi przedmiotami, ą ruchy ciągłe, płynne, po linii krzywej należy uważać za korzystniejsze od ruchów po linii prostej, ą drogi ruchów rąk powinny się mieścić w tak zwanym, normalnym zasięgu. HENRY LAURENCE GANTT - (1861- 1919) Był doradcą organizacyjnym amerykańskiego przemysłu. Rozgłos zyskał przy opracowaniu wykresów, które przedstawiały praktyczny i planowany przebieg prac.( tak zwane wykresy Gantta). Występował z postulatem systematycznego szkolenia zawodowego robotników. Był zwolennikiem jawnej oceny pracy poszczególnych robotników. Wyniki pracy każdego robotnika przedstawione były na wykresach słupkowych - czarnych w tych dniach , gdy osiągnięta została norma lub czerwonych gdy dzienna wydajność była niższa. http://www.ganttproject.org/ HARRINGTON EMERSON - ( 1853-1931) Opracował system zarządzania przez cele. Stworzył 12 zasad efektywności ( wydajności): ą wyraznie określony cel, ą zdrowy rozsądek, ą fachowe doradztwo, ą dyscyplina, ą sprawiedliwe i uczciwe postępowanie, ą rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość, ą naukowe planowanie działań, ą wzorce, normy i harmonogramy działania, ą przystosowane warunki, ą wzorcowe sposoby działania, ą pisemne regulaminy i instrukcje, ą nagradzanie efektywności. HENRY LE CHATELIER - ( 1850-1936) Zdefiniował cykl organizacyjny, który według niego składał się z 5 następujących po sobie etapów: ą wybór celu , jaki chce się osiągnąć, ( cel powinien być jeden) ą zbadania środków i warunków, których trzeba użyć, aby osiągnąć zamierzony cel, ą przygotowania środków i warunków uznanych za potrzebne, ą wykonania zgodne z przyjętym planem, ą kontroli otrzymanych wyników. KAROL ADAMIECKI - (1866-1933) Propagator kierunku naukowego zarządzania w Polsce. Zajmował się badaniem pracy zespołowej oraz kierowaniem pracą zespołów ludzkich.. Badania w walcowniach (hutach) pozwoliły mu na sformułowanie prawa harmonii i opracowanie zasad sporządzania harmonogramów. Uważał że prawo harmoni, prawo optymalnej produkcji, prawo podziału pracy oraz prawo koncentracji stanowią teoretyczne podstawy nauki organizacji i kierownictwie. HENRI FAYOL (1841-1925) Fayol pogrupował czynności kierownicze (administracyjne) w następujące funkcje: ą Przewidywanie tj. badanie przyszłości i ustalanie odpowiedniego do niej programu działania. ą Organizowanie, czyli tworzenie materialnego i społecznego organizmu przedsiębiorstwa. ą Rozkazywanie, rozumiane szeroko jako oddziaływanie na personel. ą Koordynowanie, czyli łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności i wysiłków. ą Kontrolowanie, tj. czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie z ustalonymi przepisami (wzorami) i wydanymi poleceniami. 14 zasad Fayol'a ą Podział pracy, ą Autorytet, ą Dyscyplina, ą Jedność rozkazodawstwa, ą Jednolitość kierownictwa, ą Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, ą Wynagrodzenie, ą Centralizacja, ą Hierarchia, ą Aad, ą Ludzkie traktowanie pracowników, ą Stabilizacja personelu, ą Inicjatywa, ą Zgranie personelu (harmonia). MAX WEBER - ( 1864-1920) Był twórcą koncepcji biurokratycznego sposobu wykonywania władzy. Koncentrował się na rodzajach władzy występującej w organizacjach gospodarczych i administracji państwowej. Wyróżnił trzy typy władzy: ą władza legalna ą władza tradycjonalna ą władza charyzmatyczna Podejście humanizacyjne human relations, kierunek behawioralny (jak zachowania ludzkie wpływają na organizację) ą W latach 20. w krajach wysokorozwiniętych rynek zaczął się nasycać. Pojawiły się problemy ze stosunkami między kadrą kierowniczą a personelem wykonawczym. ą E.Mayo człowiek jako istota społeczna, nie ekonomiczna. ą Wzrost poziomu wykształcenia uzmysłowił pracownikom istnienie potrzeb wyższego rzędu. ą Powstanie związków zawodowych, wprowadzenie ubezpieczeń społecznych, ą Paternalizm. Kierunek behawioralny Człowiek w organizacji: ą pragnie zaspokoić poprzez pracę potrzeby niematerialne, ą jest istotą społeczną (homo socialis), ceni sobie przynależność do grupy i podporządkowuje się istniejącym w niej standardom, jest osobą twórczą, poszukującą odpowiedzialności, ą poszukuje poczucia własnej wartości w ramach relacji towarzyskich ze współpracownikami, ą Praca ludzi jest działalnością grupową. Wymogi grup nieformalnych (np. rodziny) warunkują wydajność pracy ą Kierownik to nieformalny przywódca wywierający wpływ na podwładnych. ą Związanie z zakładem poprzez szkolenia przyzakładowe, pakiety socjalne. Kierunek behawioralny Kierunek koncentrujący się na zachowaniu pracownika w organizacji. Przedstawiciele: Elton Mayo Abraham Maslow Douglas McGregor ELTON MAYO (1880-1949) Eksperymenty z odpoczynkami Eksperymenty z oświetleniem, polegały na ustaleniu wpływu intensywności oświetlenia na wydajność pracy. Eksperymenty na grupie 10 robotnic montujących końcówki do central telefonicznych Druga faza badań była oparta na zastosowaniu społecznych wywiadów Zasady ankietowania ą poświęć całą uwagę osobie, z którą przeprowadzasz wywiad i daj jej to wyraznie odczuć, ą nie mów lecz słuchaj, ą nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad, ą zwróć uwagę na to, co dana osoba chce powiedzieć, czego nie może powiedzieć bez pomocy, czego nie chce powiedzieć, ą w trakcie słuchania spróbuj naszkicować wstępną charakterystykę rozmówcy, korygując ją w trakcie rozmowy, ą od czasu do czasu podsumuj co zostało powiedziane i zapytaj czy dobrze zrozumiałeś, ą niczego nie dodawaj i nie przekręcaj, ą pamiętaj, że wszystko co zostało powiedziane, musi być uznane za tajemnicę osobistą, co nie wyklucza przedyskutowania z współpracownikami. Efekt Hawthorne Samo badanie wywiera wpływ na badany proces społeczny, na postawy, emocje i zachowania jednostek i grup. Hierarchia potrzeb według Abrahama Maslowa POTRZEBA SAMOREALIZACJI POTRZEBA SZACUNKU POTRZEBA PRZYNALEŻNOŚCI POTRZEBA BEZPIECZECSTWA POTRZEBY FOZJOLOFICZNE DOUGLAS McGREGOR Teoria X pesymistyczny i negatywny pogląd na pracowników, zgodny z założeniami naukowego zarządzania. Opiera się na założeniach: Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał jak tylko może. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić karami, aby wymóc od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma małe ambicje; ludziom tym chodzi przede wszystkim o bezpieczeństwo. DOUGLAS McGREGOR Teoria Y pozytywne podejście do pracowników, odzwierciedlające założenia zwolenników kierunku uwzględniającego stosunki międzyludzkie. Fizyczny i umysłowy wysiłek przy pracy jest czymś równie naturalnym i potrzebnym jak zabawa i wypoczynek. Zewnętrzna kontrola i kary nie są jedynymi sposobami skierowania wysiłku zatrudnionych w kierunku osiągania celów organizacyjnych. Człowiek zdolny jest do kierowania sobą i samokontroli do osiągania celów, które uznał za swoje. Uznanie celów za własne jest funkcją nagród związanych z ich osiąganiem. Przeciętny człowiek uczy się w pewnych warunkach nie tylko akceptować odpowiedzialność, ale szukać jej, natomiast uchylanie się od odpowiedzialności jest zwykle wynikiem osobistego (negatywnego) doświadczenia. Wśród ludzi powszechny jest stosunkowo wysoki poziom wyobrazni, pomysłowości, twórczego myślenia i inicjatywy w rozwiązywaniu problemów organizacyjnych. W warunkach współczesnego przemysłu intelektualne zdolności przeciętnego człowieka wykorzystywane są jedynie częściowo. Podejście ilościowe Koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych Podejście ilościowe: ilościowa teoria zarządzania koncentruje się na opracowaniu modeli matematycznych (uproszczone przedstawienie systemu, procesu lub relacji, np. symulacje komputerowe do badania uszkodzeń w samochodzie podczas kolizji zamiast prawdziwych prób). zarządzanie operacyjne metody wspomagania organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług (planowanie harmonogramów lotów) Metody zarządzania operacyjnego: teoria kolejek, symulacja, analiza punktu krytycznego. Podejście systemowe System (R.L. Ackoff) to zestaw składników, pomiędzy którymi zachodzą wzajemne stosunki, interakcje i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym pośrednio lub bezpośrednio (system otwarty, system zamknięty, podsystem, synergia, entropia). Podejście systemowe Cechy charakterystyczne podejścia systemowego wg Piotrowskiego: System jest zawsze czymś innym niż prosta sumą elementów, które go tworzą, jest nową jakością. Usprawnienie funkcjonowania podsystemów tworzących całość, nie musi i często nie prowadzi do polepszenia funkcjonowania całości. Całość wywiera większy wpływ na funkcjonowanie swoich elementów niż odwrotnie. Istnieje powiązanie wszystkiego ze wszystkim. Każdy system jest podsystemem większej całości, nadsystemów i jednocześnie sam składa się z systemów niższego rzędu, te z kolei z podsystemów itd. Podejście systemowe Cechy organizacji według podejścia systemowego: ą organizacje są systemami jednocześnie sztucznymi i naturalnymi, ą organizacje są systemami otwartymi, a więc prowadzą ciągłą wymianę energii, informacji, materii z otoczeniem, ą organizacje są uporządkowanym systemem społeczno- technicznym, ą organizacje mają budowę hierarchiczną, ą organizacja jako system ma zdolność doskonalenia się, czyli może zwiększać swoją sprawność, ą w organizacjach ścierają się dwie tendencje: adaptacyjna i konserwatywna, ą organizacja jako system charakteryzuje się ekwifinalnością, to znaczy ma zdolność osiągania podobnych wyników w różny sposób. Nowa fala Jedna z popularniejszych teorii zarządzania lat osiemdziesiątych. Najbardziej znane badania tego nurtu to badanie 62 przedsiębiorstw w USA, w których zastosowano formułę 7S Pascala i Athosa, w których koncentrują się na następujących elementach zarządzania: ą Strategii, ą sformalizowanej strukturze, ą sformalizowanej procedurze, ą Pracownikach, ą stylu i kulturze zarządzania, ą kwalifikacjach, talentach i umiejętnościach menedżerów, ą podstawowych ideałach, wartościach, normach, celach dominujących w organizacjach i wpajaniu ich uczestnikom. Okres powojenny: ą nasycenie rynku, konkurencja, mechanizacja i automatyzacja pracy, ą problem: niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych ze względu na brak możliwości ulokowania towarów na rynku ą najistotniejsze: zdolność adaptowania się organizacji do szybko zmieniających się warunków Podejście współczesne: ą organizacja jako system otwarty, układ dynamiczny, ą człowiek jest kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji, jest jej podmiotem ą partycypacja pracownicza, odchudzanie przedsiębiorstwa, praca zespołowa, zarządzanie strategiczne itp. Literatura: ą Czerska M., Szpitter A.A., Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki, C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 11 - 86. ą Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s.3 35.