2011/2012
Wykład 9.
Zarządzanie projektowaniem
struktury i schematu
organizacji
prowadzący: dr Krzysztof Śmiatacz
Istota struktury i schematu organizacji
Podejścia do projektowania schematu
organizacyjnego:
- uniwersalne
- sytuacyjne
Wpływ strategii na schemat organizacyjny
Podstawowe formy struktur
organizacyjnych
2
Istota struktury i schematu organizacji Schemat organizacyjny – ogólny układ elementów struktury organizacyjnej i wzajemnych zależności między tymi elementami, służący do zarządzania
całą organizacją.
Przypomnienie def.:
Struktura organizacyjna - zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Jest to instrument zarządzania.
Schemat struktury organizacyjnej
przedstawia jak zorganizowana jest organizacja.
Należy pamiętać, że:
•
schematy organizacyjne ulegają ciągłym zmianom,
•
opisując schematy organizacyjne dużych organizacji posługujemy się uproszczeniami.
3
Znane podejścia do schematu organizacyjnego
Podejście uniwersalne – zakłada, że w
organizacji znajduje się „jeden najlepszy sposób”
zarządzania.
Podejście uniwersalne reprezentowane jest przez:
model biurokratyczny Webera,
model behawioralny (behawiorystyczny)
Likerta.
Podejście sytuacyjne – zakłada, że
właściwe zachowania menedżerów w danej
sytuacji zależą od niepowtarzalnych elementów tej sytuacji
4
Podejście uniwersalne - model biurokratyczny Webera Model biurokratyczny Webera
Biurokracja – model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym i formalnym
systemie uprawnień władczych.
Wg Webera organizacja biurokratyczna jest
logiczna, racjonalna i sprawna.
Przykłady organizacji biurokratycznych:
- agencje rzą dowe,
- uniwersytety.
5
Cechy biurokracji doskonałej wg Webera (założenia modelu) 1.
Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział
pracy, a każde stanowisko winno być zajmowane
przez eksperta.
2.
Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw
zasad w celu zapewnienia jednolitego
wykonywania zadań.
3.
Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk, która tworzy łańcuch wydawania poleceń od góry
do dołu organizacji.
4.
Menedżerowie powinni zarządzać bezosobowo i
utrzymywać odpowiedni dystans do podwładnych.
5.
Zatrudnienie i awansowanie w organizacji
powinno być oparte na technicznej wiedzy
fachowej, a pracownicy powinni być chronieni
przed arbitralnym zwolnieniem.
6
Zalety i wady modelu biurokratycznego Zalety:
Podstawowe reguły modelu przyczyniają się
do poprawy efektywności
Biurokracja pomaga przeciwdziałać
faworyzowaniu niektórych pracowników
Procedury i praktyki są dla wszystkich jasne
Wady:
Brak elastyczności i skostnienie
Lekceważenie procesów ludzkich i
społecznych
7
Podejście uniwersalne – model behawioralny Likerta Model behawioralny Likerta – model
schematu organizacyjnego zgodny z
poglądami szkoły stosunków międzyludzkich
w myśleniu o zarządzaniu.
W modelu tym kładzie się nacisk na rozwijanie
grup roboczych i procesy interpersonalne.
Likert opisał skrajne typy schematu
organizacyjnego, tj.:
-
system 1 (podobny do modelu biurokratycznego),
-
system 4 (podobny do modelu behawioralnego).
Charakteryzując je wg 8 procesów.
8
Charakterystyka organizacji wg 8 procesów autorstwa Likerta Organizacja wg systemu 1
Organizacja wg systemu 4
1. Proces przywództwa
nie uwzględnia zaufania
obejmuje zaufanie
2. Proces motywacyjny
strach i sankcje
uczestnictwo
3. Proces komunikowania się
informacje płyną w dół
przepływ informacji w dół i w górę
4. Proces interakcji
zamknięty
otwarty i szeroki
5. Proces decyzyjny
na szczycie organizacji
na wszystkich szczeblach
6. Proces ustalenia celów
na szczycie organizacji
grupowe uczestnictwo
7. Proces kontroli
scentralizowany
rozproszony (samokontrola)
8. Końcowe wyniki
niewielkie, osiągane „biernie”
dobre, osiągane „aktywnie”
9
Zalety i wady modelu behawioralnego Zalety:
Podkreślanie wartości pracowników
Humanistyczne podejście do projektowania
struktury organizacyjnej
Wady:
Pogląd, że system 4 jest najlepszym
podejściem do projektowania struktury
organizacyjnej
10
Wpływ sytuacji na projektowanie schematu organizacyjnego Sytuacyjne podejście do projektowania
schematu organizacji – jest oparte na
założeniu, że optymalny projekt dla danej
organizacji zależy od zestawu odpowiednich
czynników sytuacyjnych.
Czynniki sytuacyjne:
1.
Technika
2.
Otoczenie
3.
Rozmiary organizacji
4.
Cykl jej życia
11
Technika są to procesy konwersji wykorzystywane przez organizację do przekształcenia nakładów w
wyniki (np. źródeł finansowania inwestycji w
dochody, zasobów naturalnych w środki
chemiczne itp.).
W badaniach wyodrębniono trzy podstawowe
techniki stosowane przez organizacje:
1. Technika jednostkowa lub małych partii (np.
krawiec)
2. Technika wielkoseryjna lub masowa (np. Opel)
3. Technika ciągła (np. rafineria ropy naftowej) 12
Wnioski z badań dot. związku między techniką a schematem organizacyjnym
Technika 1 i 3 przypomina organizację
według systemu 4, natomiast technika 2
według systemu 1.
Organizacje z techniką wielkoseryjną
posiadają wyższy poziom specjalizacji.
Powodzenie organizacji wiąże się z
zakresem, w jakim te stosują się do
typowego wzorca; np. organizacje stosujące
procesy ciągłe są tym są bardziej skuteczne
im bardziej przypominają system 4.
13
Otoczenie (czynnik sytuacyjny)
Poszukując powiązań między otoczeniem a
schematem organizacji wyróżniono dwa
skrajne typy organizacji, takie jak:
Mechanistyczna – podobna do modelu
biurokratycznego albo systemu 1, najczęściej
spotykana w stabilnym otoczeniu,
Organiczna – bardzo elastyczny i
nieformalny model organizacji, najczęściej
spotykany w niestabilnym i
nieprzewidywalnym otoczeniu.
14
Rozmiary organizacji (czynnik sytuacyjny) Rozmiar organizacji to liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.
Wyniki badań wpływu rozmiarów organizacji na
schemat organizacyjny dowiodły, że duże
organizacje cechują się na ogół:
dużym stopniem specjalizacji stanowisk,
większą standaryzacją procedur operacyjnych,
większą liczbą reguł i przepisów,
większym zakresem decentralizacji.
15
Cykl życia organizacji (czynnik sytuacyjny) Cykl życia organizacji to sekwencja etapów, przez które przechodzi większość organizacji
w trakcie wzrostu i dojrzewania.
Etapy rozwoju organizacji:
1.
Narodziny.
2.
Młodość.
3.
Wiek średni.
4.
Dojrzałość.
W miarę rozwoju organizacji staje się ona coraz bardziej mechanistyczna, zdecentralizowana i rozbudowuje
systemy kontroli. Zwiększa się w niej także zakres specjalizacji, liczba stanowisk sztabowych, potrzeba koordynacji, formalizacji.
16
Wpływ strategii na schemat organizacyjny Strategia przyjęta przez najwyższe
kierownictwo wywiera wpływ na
przedsiębiorstwo na 2 poziomach, takich jak:
1. Strategia na poziomie całego
przedsiębiorstwa, np.:
strategia jednego produktu – działy
funkcjonalne, model mechanistyczny,
podejście portfelowe – duża autonomia
jednostek, do rozważenia kwestia
decentralizacji, rozpiętości kierowania,
koordynacji.
17
Wpływ strategii na schemat organizacyjny 2. Strategia na poziomie jednostki operacyjnej
wpływa na schematy organizacyjne
poszczególnych jednostek i całej organizacji.
Na poziomie jednostki wyróżnia się strategie takie jak:
•
Strategia obrońcy – schemat wysmukły, scentralizowany, mała rozpiętość kierowania, model biurokratyczny
•
Strategia poszukiwacza – struktura spłaszczona,
zdecentralizowana, większa rozpiętość kierowania
•
Strategia analityka – schemat organizacyjny pośredni, stosowany schemat według systemu 2 lub 3,
•
Strategia biernej reakcji – jednostki nie są logicznie powiązane ze schematem organizacyjnym
18
Wpływ strategii na schemat organizacyjny
Strategie konkurencyjne a schemat org.:
Strategia odróżniania się (wyróżniania
się) – wydziały budowane są wokół podstawy
różnicowania (np. marketingu, produkcji itp.).
Strategia przywództwa kosztowego – silna
centralizacja w celu większej efektywności kontroli kosztów.
Strategia koncentracji na niszy rynkowej
– schemat oparty na wybranym ośrodku, np. na
regionie, odbiorcach.
19
Rodzaje struktur organizacyjnych
Na strukturę organizacji i schemat
organizacyjny wpływ wywierają takie
czynniki jak (omówione wcześniej):
technika,
otoczenie,
rozmiary organizacji,
cykl jej życia,
strategia.
Zatem organizacje przybierają rozmaite struktury oraz opracowują różne schematy
organizacyjne, będące odzwierciedleniem
struktury.
20
Rodzaje struktur organizacyjnych
- TRADYCYJNE struktury organizacyjne
-
Struktura liniowa
-
Struktura funkcjonalna – typu U
-
Struktura sztabowo-liniowa
- NOWOCZESNE struktury organizacyjne
-
Struktura wielobranżowa (wielowydziałowa,
dywizjonalna) – typu M
-
Struktura macierzowa
Kierunki ewolucji struktur organizacyjnych
-
Struktura konglomeratowa – typu H
-
Struktura hybrydowa
-
Organizacja wirtualna, organizacja – sieć i inne 21
Struktura liniowa to najstarszy typ struktury
wywodzący się z organizacji armii jeszcze w
czasach starożytnych, stąd też system ten
często nazywa się wojskowym typem
organizacji.
Kierownik
Kierownik
Kierownik
oddziału 1
oddziału 2
wykonawca
wykonawca
wykonawca
wykonawca
wykonawca
wykonawca
22
Podstawą do stworzenia struktury liniowej jest zasada
jednoś ci rozkazodawstwa, mówiąca że każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, którego polecenia zobowiązany jest wykonywać.
Zalety:
•
prostota,
•
łatwość jasnego ustalania zakresów kompetencji i odpowiedzialności,
•
dużą stabilność struktury zbudowanej na podstawie tego systemu,
•
łatwość szybkiego działania,
•
łatwość utrzymania dyscypliny.
Wady:
•
sztywna organizacja nie dająca się łatwo przystosować do zmiennych warunków,
•
konieczność posiadania przez kierowników dużej wiedzy,
•
daleko posunięta centralizacja kierowania,
•
niebezpieczeństwo załamania się całej organizacji w przypadku nieobecności paru ludzi z kadry kierowniczej.
23
Struktura funkcjonalna, typu U ( od: unitary structure) Struktura funkcjonalna opiera się na zasadzie specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych (funkcjonalnym podejściu do grupowania) .
Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędna jest koordynacja działalności wydziałów przez najwyższe kierownictwo. Efektywne zarządzanie w ramach tej struktury, z racji silnych zależności, wymaga ścisłej współpracy wszystkich kierowników.
Dyrektor Naczelny
Wicedyrektor
Wicedyrektor
Wicedyrektor
ds. technicznych
ds. finansowych
ds. marketingu
Kierownik
Główny
Kierownik
zakładu
Księgowy
sprzedaży
Pracownicy
Pracownicy
Pracownicy
24
Zalety:
• krótkie drogi i czas przepływu informacji,
• kompetentna porada ze strony kierowników i doradców,
• większa elastyczność.
Wady:
• naruszenie zasady 1 osobowego kierownictwa,
• zbyt duża koncentracja na funkcji,
• trudności z rozgraniczeniem odpowiedzialności,
• trudności w koordynacji czynności kierowniczych.
25
komórki liniowe
KIEROWNIK
NACZELNY
komórki sztabowe
zależności liniowe
zależności funkcjonalne
S’
S’
1
2
KIEROWNIK
KIEROWNIK
LINIOWY
LINIOWY
POŚREDNI
POŚREDNI
S”
S”
S”
S”
1
2
1
2
W
W
W
W
W
W
26
Do formalnego zakresu obowiązków komórek
doradczych (sztabowych) należy zbieranie
informacji, ich przetwarzanie oraz przygotowanie wariantów decyzyjnych dla przełożonych, a także
doradztwo fachowe dla komórek organizacyjnych
niższych szczebli.
Komórki sztabowe zostają powiązane więzami
funkcjonalnymi nie tylko z równorzędnymi organami kierownictwa liniowego, lecz z organami sztabowymi, skupiającymi fachowców tej samej specjalności na niższych szczeblach.
27
Zalety:
•
zachowanie zasady 1 osobowego kierownictwa ,
•
ściśle określona odpowiedzialność,
•
kompetentna porada ze strony doradców.
Wady:
•
możliwość wystąpienia konfliktu między
komórkami liniowymi i sztabowymi
(doradczymi),
•
względnie długie drogi i czas przepływu
informacji,
•
możliwość przekształcania więzi funkcjonalnych
(doradczych) w liniowe (hierarchiczne)
28
Struktura wielobranżowa (dywizjonalna) – typu M ( od: multidivisional) Struktura wielobranżowa (wielowydziałowa,
dywizjonalna) jest efektem uświadomienia sobie przez przedsiębiorstwo, że prowadzi ono tak zróżnicowaną
działalność, że nie jest w stanie osiągnąć korzyści skali z grupowania zadań według głównych funkcji i taki sposób może mu uniemożliwić pomyślne
rozwijanie poszczególnych rodzajów działalności z powodu niedostatecznego uwzględnienia specyfiki każdej z nich.
Występuje grupowanie wg wyrobu (regionu, klientów)
– jednostki są ze sobą powiązane.
29
Struktura wielobranżowa (dywizjonalna) Dyrekcja
Planowanie
Projektowanie
Gospodarka
Polityka
Polityka
Kontrola i
strategiczne
organizacji
kadrą
inwestycyjna
finansowa
ocena całej
kierowniczą
działalności
Sektor
Sektor
Sektor
wyrobu A
wyrobu B
wyrobu C
j
ć
ó
ś
w
,
i
o
ie
z
ie
e
zc
n
n
n
ja
e
a
c
w
w
k
t
i ro
a
w
y
ty
d
trz
u
ia
o
z
a
d
b
n
n
ra
o
p
Z
a
e
w
o
ro
d
la
p
a
P
a
P
o
ra
Z
B
pS
30
Struktura wielobranżowa (dywizjonalna) Zalety:
•
możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów,
•
sprzyjanie jakości i szybkości podejmowania decyzji, sprawy rozstrzygane są bliżej miejsca działania,
•
mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa, gdyż kierownicy zakładów (filii) mają większą władzę,
•
umożliwienie równoległego wykonywania różnych zadań Wady:
•
duże koszty administracyjne,
•
interesy zakładu mogą przeważyć potrzeby i cele całej organizacji,
•
nie sprzyja koordynacji zadań między filiami (zakładami),
•
prowadzi do konfliktów między zadaniami filii a priorytetami całej firmy.
31
Struktura macierzowa jest skonstruowana na
zasadzie dwuwymiarowego grupowania, tzn.:
•
kolumny są odpowiednikami stałych
powtarzalnych funkcji (wydziałów
funkcjonalnych),
•
wiersze oznaczają nietypowe, zmieniające
się okresowo zadania, produkty, projekty lub
przedsięwzięcia (wydziały tymczasowe).
Pracownicy są jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. badań i rozwoju) i
tymczasowego.
32
WYDZIAŁY FUNKCJONALNE
DYREK-
TOR
BADANIA I
PLANO-
ZAOPA-
PRODUK-
ZBYT
ROZWÓJ
WANIE
TRZENIE
CJA
E
A
W
, ń
O
a
S
da .
A
z
Z
y
itp
C
rz
w
M
to
tó
Y
a
k
B
n
je
T
y
ro
Y
rd
p
Ł
oo
IA
K
ZD
C
Y
W
33
Zalety:
•
wyzwolenie inwencji twórczej,
•
możliwość kompleksowego skupienia się na szczegółowym problemie,
•
większa otwartość i elastyczność na zmiany otoczenia,
•
zwiększenie odpowiedzialności kierownika–koordynatora za przedsięwzięcia, dzięki rozszerzeniu jego kompetencji na cały cykl realizacyjny,
•
usprawnienie przepływu i wykorzystania informacji.
Wady:
•
zerwanie z zasadą jedności rozkazodawstwa i możliwość sporów kompetencyjnych między kierownikami funkcji, a koordynatorami przedsięwzięć,
•
możliwość braku wzajemnego zrozumienia i zaufania kierowników funkcji i kierowników przedsięwzięć,
•
stawianie kierownikom i podwładnym dość wysokich wymagań, co powoduje trudności ze skompletowaniem grup zadaniowych,
•
niepewność i zagrożenie towarzyszące kierownikowi i uczestnikom zespołu w chwili zakończenia przedsięwzięcia.
34
Struktura konglomeratowa - typu H ( od: holding) Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana
przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.
Występuje grupowanie wg wyrobu. Jednostki nie są powiązane.
Dyrektor
Naczelny
Czasopisma
Wydawnictwa
Rozrywka
Bankowa obsługa
35
Struktury hybrydowe są połączeniem dwóch
lub większej liczby rozpowszechnionych form
struktury organizacyjnej.
Na przykład, organizacja może mieć kilka
powiązanych, względnie niezależnych jednostek
operacyjnych i jedną nie powiązaną, wskutek czego jej struktura jest skrzyżowaniem formy M i formy H.
Strukturę hybrydową tworzy się na podstawie kryterium funkcyjnego, przedmiotowego i terytorialnego (lub innego, np.
według rodzaju odbiorców). Takie rozwiązanie jest charakterystyczne dla dużych przedsiębiorstw, np.
konglomeratów lub holdingów.
36
Inne formy struktury organizacji
Organizacja wirtualna – podejście do
tworzenia schematu organizacji, która nie ma w
ogóle formalnej struktury lub ma ją w niewielkim stopniu.
Organizacja–sieć – w przedsiębiorstwach
tego typu pozostawia się wykonanie tylko
kluczowych zadań, resztę zlecając na zewnątrz.
Organizacja zespołowa – podejście do tworzenia struktury niemal wyłącznie opierającej się na zespołach projektowych, z niewielkim zakresem hierarchii
funkcjonalnej lub w ogóle bez niej.
Organizacja ucząca się – podejście polegające na nadawaniu organizacji takiej struktury, że funkcjonuje tak, aby ułatwić wszystkim pracownikom permanentne
zdobywanie wiedzy i osobisty rozwój.
37
Pytania/zadania na ćwiczenia po wykładzie Z książki „Griffin R.W., Podstawy zarzą dzania organizacjami, z końca rozdziału: „ Zarzą dzanie projektowaniem struktury i schematu organizacji” należy w części "pytania kontrolne"
zrobić punkty: 2, 5, 6, 8 oraz przygotować zadania z ćwiczenia:
•
Zdobywanie skutecznych umiejętności decyzyjnych.
Zadania można wykonywać w grupach (maksymalnie 2-osobowych).
Literatura do wykładu
[1] Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wyd.
PWN, Warszawa 2005.
[2] Nieżurawski L., Posadzińska I., Podstawy zarzą dzania przedsię biorstwem, Wyd. UTP w Bydgoszczy, Bydgoszcz 2008.
38