Wymień i scharakteryzuj modele realizacji funkcji personalnej.
•
Planowanie zatrudnienia- prognozowane zapotrzebowanie na personel, planowanie potrzeb
personalnych (popytu na pracę w firmie); planowanie wyposażenia personalnego (podaży pracy w
firmie); planowanie obsady personalnej
•
rekrutacja (wewnętrzna i zewnętrzna; szeroka-ogólna/ segmentowa- wyspecjalizowana;
aktywna/pasywna) i selekcja kadr (Analiza potrzeb kadrowych, Sporządzenie opisu stanowiska
pracy, Ustalenie profilu pracownika, Poszukiwanie kandydatów, Selekcja, Zatrudnienie)
•
WPROWADZENIE DO PRACY- Możliwe metody: Coaching, Szkolenia na
stanowisku pracy, Doradztwo dla nowo przyjętych
•
SZKOLENIA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW- Określenie potrzeb
szkoleniowych, Decyzja o formie i poziomie kształcenia (cele, metody, środki, instrumenty),
Realizacja planów zajęć doskonalących, Ocena efektywności programu. Doskonalenie (rozwój)
poprzez:edukacja formalna, ocena pracowników, doświadczenie nabywane w pracy, kontakty
interpersonalne
•
OCENA PRACOWNICZA-Sposoby oceny: Nieformalna (spontaniczna) – zw. z
funkcją kierowniczą, Poprzez instrumenty sformalizowanej oceny (system ocen okresowych).
Podejścia do procesu oceny: EWALUACYJNE – ocena dotychczasowej jakości pracy na danym
stanowisku, ROZWOJOWE – ocenie podlega potencjał pracownika
•
PRZESUNIĘCIA i FLUKTUACJA PRACOWNIKÓW- PRZEMIESZCZENIA:W
układzie pionowym (awans lub degradacja),W układzie poziomym- FLUKTUACJA –
międzyzakładowe zmiany stanowisk pracy, ZWOLNIENIA MONITOROWANE =
OUTPLACEMENT (grupowy/indywidualny)
•
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW- Pozytywne/negatywne bodźce,
Materialne/niematerialne narzędzia motywowania -Model sita (prowadzi do powstania kultury
organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami zakłada, że człowiek jest istotą „gotową” – w pełni ukształtowaną i w zasadzie nie można go zmienić opiera się na
przekonaniu o motywacyjnej roli konkurencji między ludźmi traktuje pracowników w kategorii
kosztów w procesie selekcji sprawdza się przede wszystkim umiejętności, a nie potencjał
pracownika rozumiany jako postawa wobec pracy, osobowość, możliwości rozwoju zwiększa
rotację personelu umożliwia awans tylko w efekcie wysokiej wydajności głównym sposobem
motywowania pracowników jest motywacja płacowa) Model kapitału ludzkiego (generuje kulturę
organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy zakłada, że człowiek ze swej
natury jest zdolny i skłonny do rozwoju (o ile zostaną mu zapewnione odpowiednie warunki) oparty jest na przekonaniu o motywacyjnej roli możliwości rozwoju traktuje pracowników jako wyjątkowy i cenny zasób komunikuje pracownikom misję i strategię przedsiębiorstwa włącza pracowników w
proces zarządzania często prowadzi do organizacji pracy opartej na zespołach autonomicznych dużą rolę pełnią pozafinansowe bodźce motywacyjne, jak np. delegowanie uprawnień, okazywanie
szacunku i zaufania, możliwość rozwoju wiąże się z wysokimi nakładami na kształcenie, rozwój
zawodowy i poprawę warunków pracy)
2. Istota geneza i modele zzl
Zarządzanie zasobami ludzkimi jest współczesnym podejściem do realizacji funkcji personalnej
każdej organizacji. Wcześniejsze modele to model tradycyjny (dominujący do lat 30 20 wieku),
oraz model stosunków współdziałania (do lat 70 20 wieku).
Model tradycyjny i jego cechy
1.
Dominacja motywowania płacowego
2.
Dominacja skrajnie dyrektywnych stylów kierowania, a więc ograniczenie swobody
podwładnych, oraz preferowanie motywowania typu negatywnego
3.
Skrajnie uboga część pracy, a więc bardzo niskie wymagania kwalifikacyjne
wynikające ze stosowania tzw. Operacyjnego podziału pracy
4.
Niskie bezpieczeństwo zatrudnienia
Model stosunków współdziałania
Zastosowanie motywatorów typu współczesnego, takich jak niefinansowe formy
uznania, oraz zadowolenie z przynależności do zespołu, grupy
2.
Zastosowanie demokratycznych stylów kierowania co oznacza większą swobodę
podwładnych, oraz stosowanie motywowania pozytywnego
3.
Dbałość o klimat pracy i stosunki międzyludzkie
Model zzl, cechy
1.
Traktowanie pracowników firmy jako jej zasobu strategicznego, czyli takiej mocnej
strony firmy która umożliwia jej przetrwanie i rozwój
2.
Intensywne inwestowanie w rozwój pracowników, co oznacza marginalizację tzw.
Modelu sita na rzecz modelu kapitału ludzkiego
3.
Cele Zarządzania zasobami ludzkimi
- pozyskiwanie pracowników
•
- rozwój pracowników
•
- utrzymywanie efektywnej działalności
•
4. Modele strategii personalnych i ich cechy
- Fishera- strategie: ofensywną, defensywną. Strategia ofensywna odnosi się do firm o
dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do
ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby
zaspokoić potrzeby wzrostu. Dokonywana ocena jest oparta bardziej na wynikach, niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w
wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody, niż płace
podstawowe. </div> Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach personalnych.
Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy
nastawione są na bieżące, wymierne (ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy.
Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność, niż wydajność pracy. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, określonej przez wartościowanie pracy.
- Brunsteina- strategię ilościową, strategię jakościową. Strategia ilościowa koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to głównie w planowaniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu. Ta strategia rozpatruje zasoby
ludzkie głównie jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał. Strategia jakościowa zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w perspektywie
opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.
- Systemu otwartego Klasyfikacja strategii personalnych, która opiera się na ujęciu organizacji jako systemu otwartego, będącej w interakcji z podmiotami otoczenia i stanowiącej miejsce
przekształcania zasobów ludzkich: strategia zorientowana na wejście,
strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście, strategia zorientowana na
wyjście. Strategia zorientowana na wejście obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia
pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Mieszczą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr. Strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście, przyjmuje postać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności. Dąży się do ukształtowania zespołów
pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integralnym składnikiem tej strategii jest wypracowanie
systemu motywacyjnego. Strategia zorientowana na wyjście z organizacji dotyczy sposobu
rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby osób zatrudnionych. Powinna być związana z
oceną całej funkcji personalnej i przybierać możliwie bezkonfliktowe decyzje kadrowe. Służy temu wiele form: outplacement oznacza zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszą
podejmowane przez organizację działania, służące pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo,
przekwalifikowanie, poszukiwanie nowego miejsca pracy itp.), downsizing odnosi się do
ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, np. poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się itp., Leasing pracowniczy polega na czasowym -
przeważnie do 6 miesięcy - wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji pracowników firmy,
przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą, Lay off workers oznacza czasowe
zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości ponownego ich
zatrudnienia.
- wg formuł- Strategie personalne oparte na: formule sita, formule kapitału ludzkiego.
Formuła sita oparta jest na założeniu niezmienności człowieka i traktuje selekcję jako podstawowa działalność działów pracowniczych. Selekcji podlegają wszyscy kandydaci zachęceni w ramach
prowadzonej rekrutacji, zatrudnieni pracownicy. Model ten zakłada otwartość na zewnętrzny rynek pracy, a konkurencja jest mechanizmem selekcji i alokacji personelu. Jednakże model ten nie
sprzyja poczuciu bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą. Formuła ta jest
realizowana głównie jako strategia obniżki kosztów.
Formuła kapitału ludzkiego oparta jest na założeniu zdolności człowieka do uczenia się oraz na jego emocjonalnym przywiązaniu do miejsca pracy i na jego lojalności. Model ten zakłada znaczne
zamknięcie na zewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja realizowana jest na samym początku kariery
zawodowej, a pracodawca kładzie nacisk na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Formuła ta jest wyrazem jakościowego aspektu
zasobów ludzkich.
5. Cele planowania zatrudnienia
1.
Określenie optymalnej wielkości, która umożliwia redukcję kosztów pracy przez
zapobieganie nadmiernemu zatrudnieniu
2.
Ustalenie zakazu stosowania tzw. elastycznych form zatrudnienia
3.
Zachowanie stabilności i ciągłości funkcjonowania przedsiębiorstwa
4.
Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników przyszłych okresów pod
względem wymaganych kwalifikacji
Planowanie obsad personalnych, czyli właściwa alokacja kadr między poszczególne komórki
przedsiębiorstwa.
6. Struktura procesu planowania zatrudnienia
PODAŻ personelu == POPYT na personel Bilans podaży personelu i popytu nań Plan
nadwyżek niedoboru pracowników = (Plan szkolenia i doskonalenia zawodowego, plan rekrutacji
zewnętrznej) Plan redukcji zatrudnienia harmonogram redukcji zatrudnienia ==
harmonogram rekrutacji zewnętrznej Bilans zwolnień i przyjęć pracowników
7. Istota oraz wady i zalety elastycznych form zatrudnienia
Są przejawem stosowania tzw. modelu zmiennego zatrudnienia, który polega na odejściu od
zatrudnienia na czas nieokreślony na tzw. pełny etat.
Zalety: niższe koszty pracy, możliwość zastosowania zatrudnienia do aktualnych potrzeb firmy, możliwość zastosowania obowiązków związanych z pracą do indywidualnych sytuacji pracownika
Wady: brak pewności zatrudnienia i uzyskiwania zatrudnia, brak związków emocjonalnych a firmą, utrudnione utrzymanie stałych dochodów
8. Planowanie zatrudnienia według podejścia z góry na dół i z dołu do góry
1.
Metoda planowania zatrudnienia według formuły z góry na dół
O poziomie zatrudnienia a także strukturze decydują wyniki ekonomiczne firmy, oraz
konieczność ich poprawy, która może wymagać radykalnego obniżenia zatrudnienia,
szczególną rolę w tym podejściu odgrywają koszty pracy
2.
Metoda planowania zatrudnienia według formuły z doły do góry
Podejście to polega na tym, że na podstawie analizy metod pracy, organizacji pracy, czy
wykorzystaniu czasu pracy w poszczególnych komórkach ustala się niezbędne zatrudnienie w
poszczególnych komórkach, co prowadzi do ustalenia zatrudnienia na szczeblu całej firmy.
9.
9. Istota i struktura kosztów pracy. Mierniki efektywności pracy oparte na kosztach
pracy.
Nie można wy świetlić obrazu. Na k omputerze może brak ować pamięci do otwarcia obrazu lub obraz może by ć uszk odzony . Uruchom ponownie k omputer, a następnie otwórz plik ponownie. Jeśli czerwony znak x nadal będzie wy świetlany , k onieczne może by ć usunięcie obrazu, a następnie ponowne wstawienie go.
10 Istota i struktura procesu doboru, oraz kryteria jego oceny
Dobór pracowników to takie dopasowanie cech stanowiska pracy i kandydata, w których potencjał
zawodowy pracownika jest jak najbardziej dopasowany do wymogów stanowiska pracy.
Celem doboru jest więc pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich
kompetencjach w stosownym czasie, tak, aby zapewnić ciągłość, skuteczność i efektywność
funkcjonowania organizacji. Proces doboru pracowników składa się z trzech faz:rekrutacji, selekcji, wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy. Odpowiednie dobranie pracownika wiąże
się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego
zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty takie jak: kwestionariusz osobowy, referencje, życiorys zawodowy, rozmowa kwalifikacyjna, testy psychologiczne itp.
11.
Istota, cel i metody rekrutacji pracowników
Rekrutacja - to element procesu zarządzania zasobami ludzkimi, sformalizowany proces naboru
osób do organizacji, np. do pracy na wakujące stanowisko lub na studia. Ze względu na źródło
pozyskania kandydatów wyróżnia się: rekrutację wewnętrzną – kandydatury rozpatrywane są
spośród pracowników organizacji szukającej pracownika – często są to awanse lub przesunięcia
poziome. rekrutację zewnętrzną – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje naboru.
Ze względu na szerokość obszaru rynku pracy, wśród którego poszukiwani będą kandydaci
wyróżniamy: rekrutację wąską – grupą docelową jest nieliczne grono osób, najczęściej specjalistów w danej branży. rekrutację szeroką – docelowo informacje o wakujących stanowiskach trafiają do szerokiego grona odbiorców – najczęściej dotyczy naboru pracowników niewykwalifikowanych
Rekrutacje są przeprowadzane albo we własnym zakresie prze firmę poszukująca pracownika albo
też zlecane firmom rekrutacyjnym (agencje pośrednictwa pracy, agencje rekrutacyjne, agencje
doradztwa personalnego, headhunterzy itp.). Ze względu na formę rozliczenia między klientem, a firmą rekrutacyjna wyróżniamy: rekrutacja typu "contingency" albo "success fee" - opłata dla agencji tylko w przypadku sukcesu rekrutacja typu "retained" - opłata (częściowa) niezależnie od wyniku rekrutacji.
12.
Źródła rekrutacji kandydatów, ich wady i zalety
Ze względu na źródła pozyskania kandydatów wyróżnia się: Rekrutację wewnętrzną Zalety:
Pobudzające, dlatego że nie trzeba zmieniać miejsca pracy aby awansować, Skrócenie procesu
adaptacji, kandydat zna przedsiębiorstwo, Zmniejszenie płynności kadry
Wady:Trudno o nowe pomysły, Kłopoty w realizacji nowych pomysłów z racji panujących
nawyków i powiązań personalnych Zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich (zawiść,)
Rekrutacja zewnętrzna – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje naborów Zalety: Możliwość pozyskania pracowników o wysokich kompetencjach „świeża krew”Brak uwikłań nowo
przyjętego pracownika Wady: Trudności w rozpoznaniu rzeczywistych kwalifikacji nowo
przyjętego pracownika Niebezpieczeństwo konfliktu z dotychczasowymi pracownikami (zwłaszcza
z wewnętrznymi kandydatami na to stanowisko) Wysoki rozkład czasu na adaptację zawodową.
13.
Metody selekcji kandydatów, ocen ich efektywności i zasady wyboru.
procesu selekcji uwzględnia się u kandydatów ich kwalifikacje, inteligencje, umiejętności,
możliwości i doświadczenia, a także cechy i predyspozycje najlepiej spełniające wymagania
dotyczące danego stanowiska. Bardziej złożone procedury selekcji dotyczą stanowisk
kierowniczych i wysokiej klasy specjalistów. Stosunkowo mało złożone są procedury selekcji
kandydatów na stanowiska robotnicze. Dla każdej grupy zawodowej niezbędne jest opracowanie
odrębnych procedur selekcji i dobór w tych procedurach najbardziej właściwych metod i technik.
Stosowane są następujące metody selekcji:• zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata;• wstępna rozmowa z kandydatem;• weryfikacja informacji podanych przez kandydata;• wywiad (rozmowa
kwalifikacyjna) z kandydatem;• testy;• badania lekarskie;• metody niekonwencjonalne;zatrudnienie.
14.
Istoty, cele i organizacje procesu adaptacji społeczności zawodowej nowo zatrudnionych
pracowników.
Adaptacja pracownika jest jednym z elementów procesu rekrutacji, powinna następować po etapie doboru (selekcji). Z psychosocjologicznego punktu widzenia adaptacja oznacza przystosowanie
człowieka do nowych warunków lub środowiska. Tak więc adaptacją pracownika możemy nazwać
wprowadzenie nowo zatrudnionej osoby do firmy, tzn. zapoznanie z organizacją, osobami w niej
pracującymi i wdrożenie do zadań. Celem adaptacji nowoprzyjętego pracownika jest jak najszybsze i bezkonfliktowe włączenie go do organizacji oraz jej życia społecznego, co w efekcie prowadzi do osiągnięcie przez pracownika normy wydajności. Nowi pracownicy, choć niejednokrotnie posiadają ogromną wiedzę, a nawet szerokie doświadczenie zawodowe, nie są w stanie pracować tak samo
efektywnie, jak ich "starsi koledzy". Wynika to z różnić kultur organizacyjnych, systemów oceniania, przyjętych celów organizacji, norm oraz z nieznajomości zespołu. Niejednokrotnie
przeszkodą może być również stres związany ze zmianą pracy. Im szybciej będzie przebiegał proces adaptacji pracownika, tym prędzej osiągnie on wymaganą wydajność, co stanowi korzyść zarówno
dla pracownika (zadowolenie) jak i dla zakładu pracy (silna motywacja do pracy i wysoka
efektywność personelu, pozytywna opinia o firmie). Zalecenia, Aby proces przystosowania
przebiegał sprawnie należy: zapoznać pracownika z celami oraz strategią organizacji, historią firmy, strukturą organizacyjną, kulturą organizacyjną i ogólnymi zasadami pracy, dokładnie określić
zadania na nowym stanowisku pracy, zakres odpowiedzialności i kompetencji, udostępnić środki
potrzebne do realizacji zadań, zapoznać z metodami pracy stosowanymi w celu realizacji
przydzielonych zadań, przedstawić nowo zatrudniona osobę przełożonym i współpracownikom ,
ustalić opiekuna czuwającego nad procesem adaptacji nowego pracownika i służącego pomocą
(opiekunem może być zarówno zwierzchnik jak i osoba z zespołu roboczego) zapoznać nowicjusza
z regulaminem, zasadami bhp, metodami kontroli ulokować pracownika w strukturze
organizacyjnej.
15.
Istota motywowania do pracy oraz motywacji. Parametry charakteryzujące proces
motywowania i motywacji.
Motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłonią pracownika do
zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Jest to więc proces świadomego i celowego
oddziaływania na pracowników poprzez dostarczanie środków i możliwości spełnienia ich
oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły korzyści.
16.
Klasyfikacja instrumentów motywowania
Podział z punktu widzenia zakresu oddziaływania: wewnętrzne (uznanie, prestiż, rozwój,
samodzielność, poczucie dokonania) - mające długotrwały i głęboki wpływ na postępowanie
pracowników, zewnętrzne (płaca, awans, pozycja w hierarchii służbowej, poczucie
bezpieczeństwa) ? wywierające natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, skutki tego
oddziaływania nie zawsze są długotrwałe.
Podział z punktu widzenia formy: płacowe (płace, nagrody, premie) - na ogół wywierające największy wpływ na zachowanie pracownika, motywujące do efektywnego wykonywania pracy,
pozapłacowe (pochwały ustne, dobre warunki pracy, kursy, szkolenia, posiadanie
telefonu/samochodu służbowego, wyjazdy rekreacyjne) ? oddziałujące w mniejszym stopniu na
zachowanie pracownika.
Podział z punktu widzenia kierunku oddziaływania: pozytywne (nagrody) - wzmacniające
zachowania pożądane, negatywne (kary) - motywujące do unikania zachowań uważanych za
niepożądane.
Podział z punktu widzenia sposobu oddziaływania: indywidualne, zespołowe.
Podział z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb: czynniki zaspokajające bodźce podstawowe
(potrzeby życiowe organizmu), czynniki zaspokajające bodźce wyższego rzędu (potrzeby typu
społecznego, estetycznego, moralnego).
17. Istota i struktura systemu motywowania do pracy
Motywowanie do pracy polega na takim oddziaływaniu przełożonego na podwładnych, aby uzyskać
pożądane efekty pracy i zachowania podwładnych, a także maksymalne zachowanie podwładnych
w rezultacie ich oczekiwań wobec miejsca pracy.
Do celów motywowania każda organizacja wykorzystuje odpowiedni dla siebie system
motywowania. Na jego kształt, wpływ mają takie czynniki jak specyfika procesów realizowanych w firmie. Warunki zewnętrzne funkcjonowanie firmy np. konkurencji, nabywcy.
Trendy w motywowaniu
- Subiektywne przekonanie decydentów zakładowych o skuteczności określonych systemów
motywowania
System motywowania obejmuje dwa podsystemy:
1.
Podsystem motywowania przez wynagrodzenie, lub inaczej motywowanie
materialne
2.
Podsystem motywowania niematerialnego, który obejmuje następujące motywatory
Do podstawowych motywatorów wchodzących do systemów motywowania zalicza się:
•
System doboru pracowników
System ocenSystem rozwoju pracowników
•
Kulturę organizacyjną
•
System komunikacji społecznej w organizacji
•
Formy organizacji pracy, oraz organizacji czasu pracy
•
Niefinansowe formy uznania
18 Istota, funkcje i struktura wynagrodzenia
W szerokim ujęciu wynagrodzenie jest rozumiane jako ogół korzyści materialnych w wyrażeniu
pieniężnym lub rzeczowym, które pracownik uzyskuje w miejscu pracy. Tak rozumiane
wynagrodzenie obejmuje trzy grupy składników:
1.
Grupa wynagrodzenia krótkoterminowego (płaca), obejmuje ona takie klasyczne
składniki jak: praca zasadnicza, premie i nagrody za wyniki pracy, dodatki funkcyjne, za
godziny nadliczbowe, dodatki stażowe i inne
2.
Świadczenia dodatkowe a wśród nich socjalne takie jak: dodatkowe posiłki, dodatki
na wczasy pod gruszą, finansowanie rozwoju, finansowanie imprez oświatowo-kulturowych
3.
Wynagrodzenia – dochody długoterminowe takie jak: dywidenda z tytułu
posiadanych akcji lub udziałów w miejscu pracy: dochód z tytułu wzrostu wartości akcji lub
udziałów, akcje własnościowe, możliwość zamiany premii na akcje lub udziały w firmie,
opłata składki ubezpieczenia w III filarze, czy innych ubezpieczeń
19 Oceny pracownicze sformalizowane
Polegają na tym, że są prowadzone wg narzuconych systemów i procedur, a ich wyniki są
zapisywane na specjalnie zaprojektowanych arkuszach.
Funkcje ocen okresowych:
1.
Ewaluacyjna – polega na tym, że na podstawie ocen ustalone są mocne i słabe strony
każdego pracownika
Motywacyjna – polega na tym, że kryteria oceny uświadamiają pracowników
pożądane efekty pracy i ich zachowania, a także cechy osobowościowe a ponadto również
korzyści i konsekwencje z porównaniem oceny.
3.
Kadrowa – polega na tym, że oceny uruchamiają takie ruchy kadrowe jak:
zwolnienie i przyjęcie pracownika, awans pionowy i poziomy lub degradacja,
przemieszczenie na inne bardziej atrakcyjne stanowisko
4.
Korekcyjna (rozwojowa) – polega na tym, że na podstawie ocen można opracować
pogramy rozwoju pracowników oraz doskonalenie organizacji czy zarządzania firmą
20.
Zinterpretuj określenia: typy ocen, schemat ocen, kryteria ocen.
Typy ocen- metody obiektywne- faktyczna produkcja, ilość zmarnowanego materiału, odsetek
wyrobów wadliwych, wartość sprzedaży, sprawdzian działania. Metody krytyczne- szeregowanie,
punktowanie, behawioralnie uwarunkowana skala ocen.
Schemat ocen- Schemat ocen to inaczej wykaz kryteriów branych pod uwagę przy ocenie
pracowników oraz nadanie tym kryteriom odpowiedniej ilości punktów. Wyróżnia się kryteria
węzłowe oraz składające się na te kryteria szczegółowe. Liczba kryteriów nie może być ani zbyt duża, ani mała Ten etap jest najbardziej pracochłonny wymaga bowiem uwzględnienia mocnych i
słabych stron pracowników w powiązaniu z celami działania przedsiębiorstwa oraz jego jednostek organizacyjnych. Schemat ocen należy skonstruować oddzielnie dla grup pracowników, komórek, a nawet stanowisk ze względu na odmienność ich celów. Ponad to schemat kształtuje sposób
motywacyjnego oddziaływania ocen na pracowników. Udział poszczególnych kryteriów w ocenie
wyznacza kierunek motywowania.
Kryteria ocen- kryteria to ważne czynniki wpływające na efektywność pracy, które podlegają
ocenie np. Ilość podpisywanych umów. kryteria:
kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje,
efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych
zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań,
behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w
działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników,
osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność,
odporność na stres.
21.
Etapy procesu budowy systemu oceny pracowniczej
ustalenie celów ocen systemowych, ustalenie osób podlegających ocenianiu, wybór metod i technik oceniania oraz kryteriów i wag, ustalenie osób dokonujących oceny w tym także samooceny
pracownika, zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen (ewentualna weryfikacja arkusza),
zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób oceniających. Ocena,
informacja zwrotna.
22.
Metody, techniki i instrumenty oceniania
metody oceny dzieli się na dwie grupy: Metody absolutne- Polegają na porównywaniu wyników
osiągniętych przez pracownika z ustalonymi wcześniej standardami. Do najbardziej
rozpowszechnionych metod absolutnych należą: Zwykły zapis (ocena opisowa) to charakterystyka
poszczególnych osób ocenianych wyrażona w formie pisemnej, która daje oceniającemu dużą
swobodę sporządzania opisów efektów pracy osiąganych przez pracowników Zalety: prostota i
możliwość szerokiego opisu Wady: brak mierników oceny i możliwości porównania
Metoda wydarzeń krytycznych (incydentów krytycznych), jest metodą opisową i polega na
wykonywaniu zapisów kluczowych (krytycznych wydarzeń) które dotyczą zachowania ocenianych
pracowników. Przez zdarzenie krytyczne należy rozumieć takie zachowanie pracownika, które jest jego sukcesem lub porażką. Zalety: możliwość uzyskania informacji o konkretnych zachowaniach, metoda przeciwdziała uśrednianiu ocen Wady: trudność w rejestracji wszystkich zachowań, gdyż
wymagałoby to ciągłej obserwacji
Metoda porównywania ze standardami, polega na tym, że dokonuje się porównania uzyskanych
efektów pracy oraz zachowań z ustalonymi wcześniej standardami, metoda opiera się na tzw.
Profilach kompetencyjnych stanowisk Zalety: możliwość obiektywizacji oceny, duża przejrzystość oceny Wady: metoda wymaga ustandaryzowania zachowań oraz wyników pracy
Skale ocen, należą do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i służą do pomiaru
natężenia, do pomiaru takich cech pracowników jak wiedza, umiejętności praktyczne, zachowanie i inne uznawane za istotne ze względu na pełnione role ocenianych pracowników
Metoda testowa, jest wykorzystywana do uwzględnienia natężenia takich cech osobowych jak:
zdolności przywódcze i zdolności działania w warunkach stresu. Metoda ta ma zastosowanie przede wszystkim przy przyjmowaniu nowych pracowników
Metoda assesment center, kompleksowa metoda oceniania która polega na badaniach testowych,
oraz wykonywaniu przez pracowników zestawu badań i ćwiczeń w warunkach zbliżonych do
rzeczywistych, charakterystycznych do zajmowanego stanowiska
Metoda oceniania przez określania celu, nawiązuje do metody zarządzania przez cele i polega na wspólnym ustalaniu celu na każdym stanowisku przez przełożonego i podwładnego, a następnie po upływie czasu wspólnej oceny stopnia realizacji tych celów
Metoda 360®, nowoczesna technika oceniania pracowników charakteryzująca się tym, iż oceniany
pracownik (lub zespół osób) otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy. Informacje te są zbierane na podstawie opinii wyrażonych przez określone grupy respondentów, najczęściej tych, którzy współpracują z ocenianym pracownikiem, oraz odczuwają wpływ jego działań.
Metody relatywne Charakteryzują się porównywaniem pracowników między sobą.
Ranking, jest prostą metodą oceny, polega na uszeregowaniu pracowników zgodnie z przyjętym
kryterium od największego do najmniejszego. Metoda może służyć głównie do oceny małych grup
pracowniczych
Porównywanie parami, polega na dokonywaniu przez oceniającego na podstawie wcześniej
ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym z pozostałych. Oceniani łączeni są w pary i każdy z nich jest jako lepszy lub gorszy.
Metody wymuszonego rozkładu, nazywana jest metodą rozkładu normalnego, nawiązuje ona do
prawdopodobieństwa rozkładu normalnego danej cechy, inaczej tzw. Rankingu grupowego. Metoda
ta może być przydatna przy dużej grupie podwładnych.
Metoda port folio personalnego, nawiązuje do znanej metody BCG, zakłada ocenę pracowników
przy dwóch kryteriach: efektywność pracy pracownika, potencjał rozwojowy pracownika (najlepsi
– orły, solidni pracownicy – woły robocze, pracownicy problematyczni - ???, pracownicy mało
przydatni – uschnięte drzewa)
23.
Błędy oceniania
brak obiektywizmu - dokonywanie oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych,
doświadczeń, przekonań i oczekiwań, sugerowanie się wcześniejszymi ocenami lub postrzeganie
ocenianego w związku z tylko jednym faktem, "szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia, fałszywa interpretacja zachowań pracownika, samospełniająca się przepowiednia
(nieuzasadnienie źle oceniani pracownicy pracują gorzej), ocenianie na podstawie pierwszego
wrażenia, ocenianie na podstawie ostatniego wrażenia, nadmierna pobłażliwość lub surowość,
naginanie cech ogólnych do własnych wrażeń, zasugerowanie się jedną cechą pracownika,
przenoszenie własnych cech na ocenianego, przypisywanie innym cech, których oceniający nie
posiada, uśrednianie ocen, przyznawanie przeciętnych punktów na skali, ocena na podstawie
wyglądu, zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii, zniekształcenie oceny będące
wynikiem różnic kulturowych, niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny,
nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania, nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur, brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny, brak akceptacji oceny przez pracowników, niespójny system
ocen,zaniechanie modyfikacji systemu ocen.
24.
Zinterpretuj określenia: kształcenie pracowników, szkolenie pracowników, doskonalenie
personelu.
Kształcenie personelu- „proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do
prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości
dodatkowego rozwoju, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej”
szkolenie pracowników- Szkolenie personelu, inaczej nauczanie, jest procesem wystepującym
zarówno w postaci czynności przypadkowych, jak i w tych sytuacjach kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpośrednio kierowany proces szkolenia - uczenia się. Zgodnie z powyższą definicją zamieszczoną w książce pod redakcją T.Waścińskiego oraz K.Kiedrowskiej szkolenie może
przebiegać na dwa sposoby. Pierwszym jest przypadkowe zetknięcie się pracownika z danym
problemem, sytuacją, która okazuje się dla niego nowym doświadczeniem, uzupełnieniem jego
dotychczasowej wiedzy. Drugim sposobem jest poznanie przez pracownika rzeczywistości w
sposób w pełni przewidziany i kontrolowany.
Doskonalenie personelu- ?
25.
Proces szkoleniowy w przedsiębiorstwie i jego struktura
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych.Ustalenie szczegółowych celów szkolenia. Wybór
odpowiedniego typu szkolenia. Planowanie i projektowanie szkolenia oraz oceny. Odprawa
przedszkoleniowa. Realizacja programu szkoleniowego. Zatwierdzenie oczekiwanych wyników i
planu działania. Wdrożenie uzyskanej wiedzy. Analiza skuteczności wdrożenia.Pomiar
efektywności.
26.
Metody i techniki szkoleń
Podstawowe metody szkoleń. zadana lektura - metoda ta polega na przestudiowaniu przez
pojedynczego pracownika lub grupę pracowników określonego tekstu o charakterze edukacyjnym,
lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych, ale nie muszą; szkolenie
poprzez modelowanie zachowań - wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazujące
poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego
zachowania. Wykorzystywane szeroko do szkolenia nadzoru w obrębie stosunków międzyludzkich;
wykłady i ćwiczenia - ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału; obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach wszystkich szczebli; konferencje - dyskusja w małej grupie wybranych
tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca, jest zwykle realizowana dla menadżerów i grup
specjalistów. Podczas konferencji pracownicy firmy prezentują referaty dotyczące swojej pracy, pomysłów; czasem na konferencje są zapraszani ludzie z poza firmy np. doradcy, naukowcy. Udział
w takiej konferencji pozwala na poszerzenie wiedzy nie tylko w wybranej dziedzinie, lecz
umożliwią także pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami. Oczywiście
konferencje mają miejsce również poza firmą i nie muszą być przez nią organizowane. Specjaliści bywają wysyłani na konferencje naukowe, które - poza celami merytorycznymi, służą integracji
uczestników danego środowiska.
techniki szkolenia na stanowisku pracy, które są wykorzystywane codziennie jako część specjalnie dostosowanego programu szkoleniowego. Należą do nich demonstracje, coaching, rotacja
stanowisk pracy, planowe nabywanie doświadczenia, mentoring oraz inne działania zapewniające
rozwój osobisty; techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy, stosowane podczas formalnych
kursów szkoleniowych poza miejscem pracy. Należą do nich wykłady, rozmowy dyskusje, metody
odkrywcze, studium przypadku, odgrywanie ról, symulacje, ćwiczenia grupowe, budowanie
zespołów, uczenie się na odległość, szkolenie zewnętrzne, warsztaty, programowanie
neurolingwistyczne; techniki szkolenia na stanowisku pracy lub poza nim - należą do nich
instrukcje, pytania i odpowiedzi, uczenia się przez działanie, zadania, projekty, czytanie pod kierunkiem, szkolenie wspomagane komputerowo, wideo i wideo interaktywne.
27.
Zinterpretuj określenia: mentoring i coaching
Mentoring to partnerska relacja między mistrzem a uczniem (studentem, pracownikiem itp.), zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głownie na tym, by uczeń dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał
siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji. Obejmuje on także doradztwo, ewaluację o raz pomoc w programowaniu sukcesu
ucznia. Coaching – pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności oraz kompetencji osoby, w
określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera. Jego istotnym elementem jest partnerska relacja i wzajemne zaufanie między osobistym trenerem (z ang. Tzw. coach), a jego
uczniem/klientem/sportowcem/pracownikiem. Zasadniczym zadaniem coachingu jest wsparcie
osoby objętej coachingniem przez nią uzgodnionych z trenerem celów. Mentoring – starszy bardziej doświadczony kolega udziela rad. Demonstrowane przez niego zachowania stanowią wzorzec do
naśladowania. Wspomaga w ten sposób rozwój kompetencji. Bardzo użyteczna metoda wdrażania
do pracy nowo zatrudnionego pracownika.