1.

Wymień i scharakteryzuj modele realizacji funkcji personalnej.

•

Planowanie zatrudnienia- prognozowane zapotrzebowanie na personel, planowanie potrzeb

personalnych (popytu na pracę w firmie); planowanie wyposażenia personalnego (podaży pracy w

firmie); planowanie obsady personalnej

•

rekrutacja (wewnętrzna i zewnętrzna; szeroka-ogólna/ segmentowa- wyspecjalizowana;

aktywna/pasywna) i selekcja kadr (Analiza potrzeb kadrowych, Sporządzenie opisu stanowiska

pracy, Ustalenie profilu pracownika, Poszukiwanie kandydatów, Selekcja, Zatrudnienie)

•

WPROWADZENIE DO PRACY- Możliwe metody: Coaching, Szkolenia na

stanowisku pracy, Doradztwo dla nowo przyjętych

•

SZKOLENIA I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW- Określenie potrzeb

szkoleniowych, Decyzja o formie i poziomie kształcenia (cele, metody, środki, instrumenty),

Realizacja planów zajęć doskonalących, Ocena efektywności programu. Doskonalenie (rozwój)

poprzez:edukacja formalna, ocena pracowników, doświadczenie nabywane w pracy, kontakty

interpersonalne

•

OCENA PRACOWNICZA-Sposoby oceny: Nieformalna (spontaniczna) – zw. z

funkcją kierowniczą, Poprzez instrumenty sformalizowanej oceny (system ocen okresowych).

Podejścia do procesu oceny: EWALUACYJNE – ocena dotychczasowej jakości pracy na danym

stanowisku, ROZWOJOWE – ocenie podlega potencjał pracownika

•

PRZESUNIĘCIA i FLUKTUACJA PRACOWNIKÓW- PRZEMIESZCZENIA:W

układzie pionowym (awans lub degradacja),W układzie poziomym- FLUKTUACJA –

międzyzakładowe zmiany stanowisk pracy, ZWOLNIENIA MONITOROWANE =

OUTPLACEMENT (grupowy/indywidualny)

•

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW- Pozytywne/negatywne bodźce,

Materialne/niematerialne narzędzia motywowania -Model sita (prowadzi do powstania kultury

organizacyjnej opartej na konkurencji i rywalizacji między uczestnikami zakłada, że człowiek jest istotą „gotową” – w pełni ukształtowaną i w zasadzie nie można go zmienić opiera się na

przekonaniu o motywacyjnej roli konkurencji między ludźmi traktuje pracowników w kategorii

kosztów w procesie selekcji sprawdza się przede wszystkim umiejętności, a nie potencjał

pracownika rozumiany jako postawa wobec pracy, osobowość, możliwości rozwoju zwiększa

rotację personelu umożliwia awans tylko w efekcie wysokiej wydajności głównym sposobem

motywowania pracowników jest motywacja płacowa) Model kapitału ludzkiego (generuje kulturę

organizacyjną opartą na lojalności, zaangażowaniu i współpracy zakłada, że człowiek ze swej

natury jest zdolny i skłonny do rozwoju (o ile zostaną mu zapewnione odpowiednie warunki) oparty jest na przekonaniu o motywacyjnej roli możliwości rozwoju traktuje pracowników jako wyjątkowy i cenny zasób komunikuje pracownikom misję i strategię przedsiębiorstwa włącza pracowników w

proces zarządzania często prowadzi do organizacji pracy opartej na zespołach autonomicznych dużą rolę pełnią pozafinansowe bodźce motywacyjne, jak np. delegowanie uprawnień, okazywanie

szacunku i zaufania, możliwość rozwoju wiąże się z wysokimi nakładami na kształcenie, rozwój

zawodowy i poprawę warunków pracy)

2. Istota geneza i modele zzl

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest współczesnym podejściem do realizacji funkcji personalnej

każdej organizacji. Wcześniejsze modele to model tradycyjny (dominujący do lat 30 20 wieku),

oraz model stosunków współdziałania (do lat 70 20 wieku).

Model tradycyjny i jego cechy

1.

Dominacja motywowania płacowego

2.

Dominacja skrajnie dyrektywnych stylów kierowania, a więc ograniczenie swobody

podwładnych, oraz preferowanie motywowania typu negatywnego

3.

Skrajnie uboga część pracy, a więc bardzo niskie wymagania kwalifikacyjne

wynikające ze stosowania tzw. Operacyjnego podziału pracy

4.

Niskie bezpieczeństwo zatrudnienia

Model stosunków współdziałania

1.

Zastosowanie motywatorów typu współczesnego, takich jak niefinansowe formy

uznania, oraz zadowolenie z przynależności do zespołu, grupy

2.

Zastosowanie demokratycznych stylów kierowania co oznacza większą swobodę

podwładnych, oraz stosowanie motywowania pozytywnego

3.

Dbałość o klimat pracy i stosunki międzyludzkie

Model zzl, cechy

1.

Traktowanie pracowników firmy jako jej zasobu strategicznego, czyli takiej mocnej

strony firmy która umożliwia jej przetrwanie i rozwój

2.

Intensywne inwestowanie w rozwój pracowników, co oznacza marginalizację tzw.

Modelu sita na rzecz modelu kapitału ludzkiego

3.

Cele Zarządzania zasobami ludzkimi

- pozyskiwanie pracowników

•

- rozwój pracowników

•

- utrzymywanie efektywnej działalności

•

4. Modele strategii personalnych i ich cechy

- Fishera- strategie: ofensywną, defensywną. Strategia ofensywna odnosi się do firm o

dynamicznym wzroście, zatrudniających pracowników kreatywnych, innowacyjnych i gotowych do

ryzyka. Z rynku pracy rekrutowani są dla nich liczni kandydaci o takich kwalifikacjach, aby

zaspokoić potrzeby wzrostu. Dokonywana ocena jest oparta bardziej na wynikach, niż na cechach osobowych. Istnieje nastawienie na sukces w dłuższym przedziale czasu. Bardziej powszechne w

wynagradzaniu są gratyfikacje z tytułu udziałów w zyskach, akcji oraz nagrody, niż płace

podstawowe. </div> Strategia defensywna wyraża się w innych działaniach personalnych.

Rekrutacja i promocje dokonywane są raczej spośród pracowników z wewnątrz organizacji. Firmy

nastawione są na bieżące, wymierne (ilościowe) wyniki i według tego oceniani są pracownicy.

Wyżej jednak ceni się staż pracy i lojalność, niż wydajność pracy. Wynagrodzenie oparte jest na hierarchicznej strukturze płac, określonej przez wartościowanie pracy.

- Brunsteina- strategię ilościową, strategię jakościową. Strategia ilościowa koncentruje się głównie na obsadzie stanowisk i obejmuje dostosowanie potrzeb personalnych firmy do rynku. Wyraża się to głównie w planowaniu kadr i wiązaniu go z planem biznesu. Ta strategia rozpatruje zasoby

ludzkie głównie jako koszt, który jest obniżany przez ograniczenie działalności firmy i substytucję pracy przez kapitał. Strategia jakościowa zmierza przez oddziaływanie motywacyjne do takiego uruchomienia zasobów ludzkich, aby uzyskać optymalny wynik. Operuje ona w perspektywie

opartej na zasobach o dobrych cechach jakościowych.

- Systemu otwartego Klasyfikacja strategii personalnych, która opiera się na ujęciu organizacji jako systemu otwartego, będącej w interakcji z podmiotami otoczenia i stanowiącej miejsce

przekształcania zasobów ludzkich: strategia zorientowana na wejście,

strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście, strategia zorientowana na

wyjście. Strategia zorientowana na wejście obejmuje działania zmierzające do przyciągnięcia

pożądanej grupy pracowników o odpowiednich kwalifikacjach. Mieszczą się tu głównie działania z zakresu marketingu kadrowego i doboru kadr. Strategia zorientowana na rozwój i aktywizowanie, czyli przejście, przyjmuje postać wielu działań, które skierowane są na indywidualne doskonalenie i rozwój pracowników oraz podniesienie ich sprawności. Dąży się do ukształtowania zespołów

pracowniczych. Niezmiernie ważnym i integralnym składnikiem tej strategii jest wypracowanie

systemu motywacyjnego. Strategia zorientowana na wyjście z organizacji dotyczy sposobu

rozwiązywania stosunku pracy, ograniczenia liczby osób zatrudnionych. Powinna być związana z

oceną całej funkcji personalnej i przybierać możliwie bezkonfliktowe decyzje kadrowe. Służy temu wiele form: outplacement oznacza zwolnienia (odejścia) pracowników, którym towarzyszą

podejmowane przez organizację działania, służące pomocą odchodzącym pracownikom (doradztwo,

przekwalifikowanie, poszukiwanie nowego miejsca pracy itp.), downsizing odnosi się do

ograniczenia działalności firmy i redukcji zatrudnienia, którym towarzyszy zbiór czynności zmierzających do usprawnienia funkcjonowania firmy, np. poprzez zmianę metod pracy, struktury organizacyjnej, sposobu komunikowania się itp., Leasing pracowniczy polega na czasowym -

przeważnie do 6 miesięcy - wypożyczeniu (udostępnieniu) innej organizacji pracowników firmy,

przy zachowaniu stosunku pracy z dotychczasowym pracodawcą, Lay off workers oznacza czasowe

zwolnienie pracowników z pracy, tj. do czasu pojawienia się możliwości ponownego ich

zatrudnienia.

- wg formuł- Strategie personalne oparte na: formule sita, formule kapitału ludzkiego.

Formuła sita oparta jest na założeniu niezmienności człowieka i traktuje selekcję jako podstawowa działalność działów pracowniczych. Selekcji podlegają wszyscy kandydaci zachęceni w ramach

prowadzonej rekrutacji, zatrudnieni pracownicy. Model ten zakłada otwartość na zewnętrzny rynek pracy, a konkurencja jest mechanizmem selekcji i alokacji personelu. Jednakże model ten nie

sprzyja poczuciu bezpieczeństwa pracy, lojalności i integracji z pracodawcą. Formuła ta jest

realizowana głównie jako strategia obniżki kosztów.

Formuła kapitału ludzkiego oparta jest na założeniu zdolności człowieka do uczenia się oraz na jego emocjonalnym przywiązaniu do miejsca pracy i na jego lojalności. Model ten zakłada znaczne

zamknięcie na zewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja realizowana jest na samym początku kariery

zawodowej, a pracodawca kładzie nacisk na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Formuła ta jest wyrazem jakościowego aspektu

zasobów ludzkich.

5. Cele planowania zatrudnienia

1.

Określenie optymalnej wielkości, która umożliwia redukcję kosztów pracy przez

zapobieganie nadmiernemu zatrudnieniu

2.

Ustalenie zakazu stosowania tzw. elastycznych form zatrudnienia

3.

Zachowanie stabilności i ciągłości funkcjonowania przedsiębiorstwa

4.

Prognozowanie zapotrzebowania na pracowników przyszłych okresów pod

względem wymaganych kwalifikacji

Planowanie obsad personalnych, czyli właściwa alokacja kadr między poszczególne komórki

przedsiębiorstwa.

6. Struktura procesu planowania zatrudnienia

PODAŻ personelu == POPYT na personel Bilans podaży personelu i popytu nań Plan

nadwyżek niedoboru pracowników = (Plan szkolenia i doskonalenia zawodowego, plan rekrutacji

zewnętrznej) Plan redukcji zatrudnienia harmonogram redukcji zatrudnienia ==

harmonogram rekrutacji zewnętrznej Bilans zwolnień i przyjęć pracowników

7. Istota oraz wady i zalety elastycznych form zatrudnienia

Są przejawem stosowania tzw. modelu zmiennego zatrudnienia, który polega na odejściu od

zatrudnienia na czas nieokreślony na tzw. pełny etat.

Zalety: niższe koszty pracy, możliwość zastosowania zatrudnienia do aktualnych potrzeb firmy, możliwość zastosowania obowiązków związanych z pracą do indywidualnych sytuacji pracownika

Wady: brak pewności zatrudnienia i uzyskiwania zatrudnia, brak związków emocjonalnych a firmą, utrudnione utrzymanie stałych dochodów

8. Planowanie zatrudnienia według podejścia z góry na dół i z dołu do góry

1.

Metoda planowania zatrudnienia według formuły z góry na dół

O poziomie zatrudnienia a także strukturze decydują wyniki ekonomiczne firmy, oraz

konieczność ich poprawy, która może wymagać radykalnego obniżenia zatrudnienia,

szczególną rolę w tym podejściu odgrywają koszty pracy

2.

Metoda planowania zatrudnienia według formuły z doły do góry

Podejście to polega na tym, że na podstawie analizy metod pracy, organizacji pracy, czy

wykorzystaniu czasu pracy w poszczególnych komórkach ustala się niezbędne zatrudnienie w

poszczególnych komórkach, co prowadzi do ustalenia zatrudnienia na szczeblu całej firmy.

9.

9. Istota i struktura kosztów pracy. Mierniki efektywności pracy oparte na kosztach

pracy.

Nie można wy świetlić obrazu. Na k omputerze może brak ować pamięci do otwarcia obrazu lub obraz może by ć uszk odzony . Uruchom ponownie k omputer, a następnie otwórz plik ponownie. Jeśli czerwony znak x nadal będzie wy świetlany , k onieczne może by ć usunięcie obrazu, a następnie ponowne wstawienie go.

10 Istota i struktura procesu doboru, oraz kryteria jego oceny

Dobór pracowników to takie dopasowanie cech stanowiska pracy i kandydata, w których potencjał

zawodowy pracownika jest jak najbardziej dopasowany do wymogów stanowiska pracy.

Celem doboru jest więc pozyskanie pracowników w odpowiedniej liczbie, o odpowiednich

kompetencjach w stosownym czasie, tak, aby zapewnić ciągłość, skuteczność i efektywność

funkcjonowania organizacji. Proces doboru pracowników składa się z trzech faz:rekrutacji, selekcji, wprowadzenia nowego pracownika na stanowisko pracy. Odpowiednie dobranie pracownika wiąże

się z określonymi potrzebami informacyjnymi przed podjęciem ostatecznej decyzji o jego

zatrudnieniu. Źródłami informacji są dokumenty takie jak: kwestionariusz osobowy, referencje, życiorys zawodowy, rozmowa kwalifikacyjna, testy psychologiczne itp.

11.

Istota, cel i metody rekrutacji pracowników

Rekrutacja - to element procesu zarządzania zasobami ludzkimi, sformalizowany proces naboru

osób do organizacji, np. do pracy na wakujące stanowisko lub na studia. Ze względu na źródło

pozyskania kandydatów wyróżnia się: rekrutację wewnętrzną – kandydatury rozpatrywane są

spośród pracowników organizacji szukającej pracownika – często są to awanse lub przesunięcia

poziome. rekrutację zewnętrzną – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje naboru.

Ze względu na szerokość obszaru rynku pracy, wśród którego poszukiwani będą kandydaci

wyróżniamy: rekrutację wąską – grupą docelową jest nieliczne grono osób, najczęściej specjalistów w danej branży. rekrutację szeroką – docelowo informacje o wakujących stanowiskach trafiają do szerokiego grona odbiorców – najczęściej dotyczy naboru pracowników niewykwalifikowanych

Rekrutacje są przeprowadzane albo we własnym zakresie prze firmę poszukująca pracownika albo

też zlecane firmom rekrutacyjnym (agencje pośrednictwa pracy, agencje rekrutacyjne, agencje

doradztwa personalnego, headhunterzy itp.). Ze względu na formę rozliczenia między klientem, a firmą rekrutacyjna wyróżniamy: rekrutacja typu "contingency" albo "success fee" - opłata dla agencji tylko w przypadku sukcesu rekrutacja typu "retained" - opłata (częściowa) niezależnie od wyniku rekrutacji.

12.

Źródła rekrutacji kandydatów, ich wady i zalety

Ze względu na źródła pozyskania kandydatów wyróżnia się: Rekrutację wewnętrzną Zalety:

Pobudzające, dlatego że nie trzeba zmieniać miejsca pracy aby awansować, Skrócenie procesu

adaptacji, kandydat zna przedsiębiorstwo, Zmniejszenie płynności kadry

Wady:Trudno o nowe pomysły, Kłopoty w realizacji nowych pomysłów z racji panujących

nawyków i powiązań personalnych Zakłócenie ładu stosunków międzyludzkich (zawiść,)

Rekrutacja zewnętrzna – kandydatów szuka się poza organizacją, która dokonuje naborów Zalety: Możliwość pozyskania pracowników o wysokich kompetencjach „świeża krew”Brak uwikłań nowo

przyjętego pracownika Wady: Trudności w rozpoznaniu rzeczywistych kwalifikacji nowo

przyjętego pracownika Niebezpieczeństwo konfliktu z dotychczasowymi pracownikami (zwłaszcza

z wewnętrznymi kandydatami na to stanowisko) Wysoki rozkład czasu na adaptację zawodową.

13.

Metody selekcji kandydatów, ocen ich efektywności i zasady wyboru.

procesu selekcji uwzględnia się u kandydatów ich kwalifikacje, inteligencje, umiejętności,

możliwości i doświadczenia, a także cechy i predyspozycje najlepiej spełniające wymagania

dotyczące danego stanowiska. Bardziej złożone procedury selekcji dotyczą stanowisk

kierowniczych i wysokiej klasy specjalistów. Stosunkowo mało złożone są procedury selekcji

kandydatów na stanowiska robotnicze. Dla każdej grupy zawodowej niezbędne jest opracowanie

odrębnych procedur selekcji i dobór w tych procedurach najbardziej właściwych metod i technik.

Stosowane są następujące metody selekcji:• zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata;• wstępna rozmowa z kandydatem;• weryfikacja informacji podanych przez kandydata;• wywiad (rozmowa

kwalifikacyjna) z kandydatem;• testy;• badania lekarskie;• metody niekonwencjonalne;zatrudnienie.

14.

Istoty, cele i organizacje procesu adaptacji społeczności zawodowej nowo zatrudnionych

pracowników.

Adaptacja pracownika jest jednym z elementów procesu rekrutacji, powinna następować po etapie doboru (selekcji). Z psychosocjologicznego punktu widzenia adaptacja oznacza przystosowanie

człowieka do nowych warunków lub środowiska. Tak więc adaptacją pracownika możemy nazwać

wprowadzenie nowo zatrudnionej osoby do firmy, tzn. zapoznanie z organizacją, osobami w niej

pracującymi i wdrożenie do zadań. Celem adaptacji nowoprzyjętego pracownika jest jak najszybsze i bezkonfliktowe włączenie go do organizacji oraz jej życia społecznego, co w efekcie prowadzi do osiągnięcie przez pracownika normy wydajności. Nowi pracownicy, choć niejednokrotnie posiadają ogromną wiedzę, a nawet szerokie doświadczenie zawodowe, nie są w stanie pracować tak samo

efektywnie, jak ich "starsi koledzy". Wynika to z różnić kultur organizacyjnych, systemów oceniania, przyjętych celów organizacji, norm oraz z nieznajomości zespołu. Niejednokrotnie

przeszkodą może być również stres związany ze zmianą pracy. Im szybciej będzie przebiegał proces adaptacji pracownika, tym prędzej osiągnie on wymaganą wydajność, co stanowi korzyść zarówno

dla pracownika (zadowolenie) jak i dla zakładu pracy (silna motywacja do pracy i wysoka

efektywność personelu, pozytywna opinia o firmie). Zalecenia, Aby proces przystosowania

przebiegał sprawnie należy: zapoznać pracownika z celami oraz strategią organizacji, historią firmy, strukturą organizacyjną, kulturą organizacyjną i ogólnymi zasadami pracy, dokładnie określić

zadania na nowym stanowisku pracy, zakres odpowiedzialności i kompetencji, udostępnić środki

potrzebne do realizacji zadań, zapoznać z metodami pracy stosowanymi w celu realizacji

przydzielonych zadań, przedstawić nowo zatrudniona osobę przełożonym i współpracownikom ,

ustalić opiekuna czuwającego nad procesem adaptacji nowego pracownika i służącego pomocą

(opiekunem może być zarówno zwierzchnik jak i osoba z zespołu roboczego) zapoznać nowicjusza

z regulaminem, zasadami bhp, metodami kontroli ulokować pracownika w strukturze

organizacyjnej.

15.

Istota motywowania do pracy oraz motywacji. Parametry charakteryzujące proces

motywowania i motywacji.

Motywowanie do pracy polega na wytworzeniu pewnego układu sił, które skłonią pracownika do

zachowania się w wymagany przez pracodawcę sposób. Jest to więc proces świadomego i celowego

oddziaływania na pracowników poprzez dostarczanie środków i możliwości spełnienia ich

oczekiwań w taki sposób, aby obie strony (pracodawca i pracownik) odniosły korzyści.

16.

Klasyfikacja instrumentów motywowania

Podział z punktu widzenia zakresu oddziaływania: wewnętrzne (uznanie, prestiż, rozwój,

samodzielność, poczucie dokonania) - mające długotrwały i głęboki wpływ na postępowanie

pracowników, zewnętrzne (płaca, awans, pozycja w hierarchii służbowej, poczucie

bezpieczeństwa) ? wywierające natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, skutki tego

oddziaływania nie zawsze są długotrwałe.

Podział z punktu widzenia formy: płacowe (płace, nagrody, premie) - na ogół wywierające największy wpływ na zachowanie pracownika, motywujące do efektywnego wykonywania pracy,

pozapłacowe (pochwały ustne, dobre warunki pracy, kursy, szkolenia, posiadanie

telefonu/samochodu służbowego, wyjazdy rekreacyjne) ? oddziałujące w mniejszym stopniu na

zachowanie pracownika.

Podział z punktu widzenia kierunku oddziaływania: pozytywne (nagrody) - wzmacniające

zachowania pożądane, negatywne (kary) - motywujące do unikania zachowań uważanych za

niepożądane.

Podział z punktu widzenia sposobu oddziaływania: indywidualne, zespołowe.

Podział z punktu widzenia zaspokajanych potrzeb: czynniki zaspokajające bodźce podstawowe

(potrzeby życiowe organizmu), czynniki zaspokajające bodźce wyższego rzędu (potrzeby typu

społecznego, estetycznego, moralnego).

17. Istota i struktura systemu motywowania do pracy

Motywowanie do pracy polega na takim oddziaływaniu przełożonego na podwładnych, aby uzyskać

pożądane efekty pracy i zachowania podwładnych, a także maksymalne zachowanie podwładnych

w rezultacie ich oczekiwań wobec miejsca pracy.

Do celów motywowania każda organizacja wykorzystuje odpowiedni dla siebie system

motywowania. Na jego kształt, wpływ mają takie czynniki jak specyfika procesów realizowanych w firmie. Warunki zewnętrzne funkcjonowanie firmy np. konkurencji, nabywcy.

Trendy w motywowaniu

- Subiektywne przekonanie decydentów zakładowych o skuteczności określonych systemów

motywowania

System motywowania obejmuje dwa podsystemy:

1.

Podsystem motywowania przez wynagrodzenie, lub inaczej motywowanie

materialne

2.

Podsystem motywowania niematerialnego, który obejmuje następujące motywatory

Do podstawowych motywatorów wchodzących do systemów motywowania zalicza się:

•

System doboru pracowników

System ocenSystem rozwoju pracowników

•

Kulturę organizacyjną

•

System komunikacji społecznej w organizacji

•

Formy organizacji pracy, oraz organizacji czasu pracy

•

Niefinansowe formy uznania

18 Istota, funkcje i struktura wynagrodzenia

W szerokim ujęciu wynagrodzenie jest rozumiane jako ogół korzyści materialnych w wyrażeniu

pieniężnym lub rzeczowym, które pracownik uzyskuje w miejscu pracy. Tak rozumiane

wynagrodzenie obejmuje trzy grupy składników:

1.

Grupa wynagrodzenia krótkoterminowego (płaca), obejmuje ona takie klasyczne

składniki jak: praca zasadnicza, premie i nagrody za wyniki pracy, dodatki funkcyjne, za

godziny nadliczbowe, dodatki stażowe i inne

2.

Świadczenia dodatkowe a wśród nich socjalne takie jak: dodatkowe posiłki, dodatki

na wczasy pod gruszą, finansowanie rozwoju, finansowanie imprez oświatowo-kulturowych

3.

Wynagrodzenia – dochody długoterminowe takie jak: dywidenda z tytułu

posiadanych akcji lub udziałów w miejscu pracy: dochód z tytułu wzrostu wartości akcji lub

udziałów, akcje własnościowe, możliwość zamiany premii na akcje lub udziały w firmie,

opłata składki ubezpieczenia w III filarze, czy innych ubezpieczeń

19 Oceny pracownicze sformalizowane

Polegają na tym, że są prowadzone wg narzuconych systemów i procedur, a ich wyniki są

zapisywane na specjalnie zaprojektowanych arkuszach.

Funkcje ocen okresowych:

1.

Ewaluacyjna – polega na tym, że na podstawie ocen ustalone są mocne i słabe strony

każdego pracownika

2.

Motywacyjna – polega na tym, że kryteria oceny uświadamiają pracowników

pożądane efekty pracy i ich zachowania, a także cechy osobowościowe a ponadto również

korzyści i konsekwencje z porównaniem oceny.

3.

Kadrowa – polega na tym, że oceny uruchamiają takie ruchy kadrowe jak:

zwolnienie i przyjęcie pracownika, awans pionowy i poziomy lub degradacja,

przemieszczenie na inne bardziej atrakcyjne stanowisko

4.

Korekcyjna (rozwojowa) – polega na tym, że na podstawie ocen można opracować

pogramy rozwoju pracowników oraz doskonalenie organizacji czy zarządzania firmą

20.

Zinterpretuj określenia: typy ocen, schemat ocen, kryteria ocen.

Typy ocen- metody obiektywne- faktyczna produkcja, ilość zmarnowanego materiału, odsetek

wyrobów wadliwych, wartość sprzedaży, sprawdzian działania. Metody krytyczne- szeregowanie,

punktowanie, behawioralnie uwarunkowana skala ocen.

Schemat ocen- Schemat ocen to inaczej wykaz kryteriów branych pod uwagę przy ocenie

pracowników oraz nadanie tym kryteriom odpowiedniej ilości punktów. Wyróżnia się kryteria

węzłowe oraz składające się na te kryteria szczegółowe. Liczba kryteriów nie może być ani zbyt duża, ani mała Ten etap jest najbardziej pracochłonny wymaga bowiem uwzględnienia mocnych i

słabych stron pracowników w powiązaniu z celami działania przedsiębiorstwa oraz jego jednostek organizacyjnych. Schemat ocen należy skonstruować oddzielnie dla grup pracowników, komórek, a nawet stanowisk ze względu na odmienność ich celów. Ponad to schemat kształtuje sposób

motywacyjnego oddziaływania ocen na pracowników. Udział poszczególnych kryteriów w ocenie

wyznacza kierunek motywowania.

Kryteria ocen- kryteria to ważne czynniki wpływające na efektywność pracy, które podlegają

ocenie np. Ilość podpisywanych umów. kryteria:

kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje,

efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych

zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań,

behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w

działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników,

osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność,

odporność na stres.

21.

Etapy procesu budowy systemu oceny pracowniczej

ustalenie celów ocen systemowych, ustalenie osób podlegających ocenianiu, wybór metod i technik oceniania oraz kryteriów i wag, ustalenie osób dokonujących oceny w tym także samooceny

pracownika, zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen (ewentualna weryfikacja arkusza),

zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób oceniających. Ocena,

informacja zwrotna.

22.

Metody, techniki i instrumenty oceniania

metody oceny dzieli się na dwie grupy: Metody absolutne- Polegają na porównywaniu wyników

osiągniętych przez pracownika z ustalonymi wcześniej standardami. Do najbardziej

rozpowszechnionych metod absolutnych należą: Zwykły zapis (ocena opisowa) to charakterystyka

poszczególnych osób ocenianych wyrażona w formie pisemnej, która daje oceniającemu dużą

swobodę sporządzania opisów efektów pracy osiąganych przez pracowników Zalety: prostota i

możliwość szerokiego opisu Wady: brak mierników oceny i możliwości porównania

Metoda wydarzeń krytycznych (incydentów krytycznych), jest metodą opisową i polega na

wykonywaniu zapisów kluczowych (krytycznych wydarzeń) które dotyczą zachowania ocenianych

pracowników. Przez zdarzenie krytyczne należy rozumieć takie zachowanie pracownika, które jest jego sukcesem lub porażką. Zalety: możliwość uzyskania informacji o konkretnych zachowaniach, metoda przeciwdziała uśrednianiu ocen Wady: trudność w rejestracji wszystkich zachowań, gdyż

wymagałoby to ciągłej obserwacji

Metoda porównywania ze standardami, polega na tym, że dokonuje się porównania uzyskanych

efektów pracy oraz zachowań z ustalonymi wcześniej standardami, metoda opiera się na tzw.

Profilach kompetencyjnych stanowisk Zalety: możliwość obiektywizacji oceny, duża przejrzystość oceny Wady: metoda wymaga ustandaryzowania zachowań oraz wyników pracy

Skale ocen, należą do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i służą do pomiaru

natężenia, do pomiaru takich cech pracowników jak wiedza, umiejętności praktyczne, zachowanie i inne uznawane za istotne ze względu na pełnione role ocenianych pracowników

Metoda testowa, jest wykorzystywana do uwzględnienia natężenia takich cech osobowych jak:

zdolności przywódcze i zdolności działania w warunkach stresu. Metoda ta ma zastosowanie przede wszystkim przy przyjmowaniu nowych pracowników

Metoda assesment center, kompleksowa metoda oceniania która polega na badaniach testowych,

oraz wykonywaniu przez pracowników zestawu badań i ćwiczeń w warunkach zbliżonych do

rzeczywistych, charakterystycznych do zajmowanego stanowiska

Metoda oceniania przez określania celu, nawiązuje do metody zarządzania przez cele i polega na wspólnym ustalaniu celu na każdym stanowisku przez przełożonego i podwładnego, a następnie po upływie czasu wspólnej oceny stopnia realizacji tych celów

Metoda 360®, nowoczesna technika oceniania pracowników charakteryzująca się tym, iż oceniany

pracownik (lub zespół osób) otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy. Informacje te są zbierane na podstawie opinii wyrażonych przez określone grupy respondentów, najczęściej tych, którzy współpracują z ocenianym pracownikiem, oraz odczuwają wpływ jego działań.

Metody relatywne Charakteryzują się porównywaniem pracowników między sobą.

Ranking, jest prostą metodą oceny, polega na uszeregowaniu pracowników zgodnie z przyjętym

kryterium od największego do najmniejszego. Metoda może służyć głównie do oceny małych grup

pracowniczych

Porównywanie parami, polega na dokonywaniu przez oceniającego na podstawie wcześniej

ustalonego kryterium porównania każdego pracownika z każdym z pozostałych. Oceniani łączeni są w pary i każdy z nich jest jako lepszy lub gorszy.

Metody wymuszonego rozkładu, nazywana jest metodą rozkładu normalnego, nawiązuje ona do

prawdopodobieństwa rozkładu normalnego danej cechy, inaczej tzw. Rankingu grupowego. Metoda

ta może być przydatna przy dużej grupie podwładnych.

Metoda port folio personalnego, nawiązuje do znanej metody BCG, zakłada ocenę pracowników

przy dwóch kryteriach: efektywność pracy pracownika, potencjał rozwojowy pracownika (najlepsi

– orły, solidni pracownicy – woły robocze, pracownicy problematyczni - ???, pracownicy mało

przydatni – uschnięte drzewa)

23.

Błędy oceniania

brak obiektywizmu - dokonywanie oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych,

doświadczeń, przekonań i oczekiwań, sugerowanie się wcześniejszymi ocenami lub postrzeganie

ocenianego w związku z tylko jednym faktem, "szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia, fałszywa interpretacja zachowań pracownika, samospełniająca się przepowiednia

(nieuzasadnienie źle oceniani pracownicy pracują gorzej), ocenianie na podstawie pierwszego

wrażenia, ocenianie na podstawie ostatniego wrażenia, nadmierna pobłażliwość lub surowość,

naginanie cech ogólnych do własnych wrażeń, zasugerowanie się jedną cechą pracownika,

przenoszenie własnych cech na ocenianego, przypisywanie innym cech, których oceniający nie

posiada, uśrednianie ocen, przyznawanie przeciętnych punktów na skali, ocena na podstawie

wyglądu, zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii, zniekształcenie oceny będące

wynikiem różnic kulturowych, niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny,

nieprawidłowości związane z niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania, nieprawidłowości wynikające z nieprzestrzegania ustalonych procedur, brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny, brak akceptacji oceny przez pracowników, niespójny system

ocen,zaniechanie modyfikacji systemu ocen.

24.

Zinterpretuj określenia: kształcenie pracowników, szkolenie pracowników, doskonalenie

personelu.

Kształcenie personelu- „proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do

prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzanie możliwości

dodatkowego rozwoju, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej”

szkolenie pracowników- Szkolenie personelu, inaczej nauczanie, jest procesem wystepującym

zarówno w postaci czynności przypadkowych, jak i w tych sytuacjach kiedy jest to systematyczny, planowany i bezpośrednio kierowany proces szkolenia - uczenia się. Zgodnie z powyższą definicją zamieszczoną w książce pod redakcją T.Waścińskiego oraz K.Kiedrowskiej szkolenie może

przebiegać na dwa sposoby. Pierwszym jest przypadkowe zetknięcie się pracownika z danym

problemem, sytuacją, która okazuje się dla niego nowym doświadczeniem, uzupełnieniem jego

dotychczasowej wiedzy. Drugim sposobem jest poznanie przez pracownika rzeczywistości w

sposób w pełni przewidziany i kontrolowany.

Doskonalenie personelu- ?

25.

Proces szkoleniowy w przedsiębiorstwie i jego struktura

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych.Ustalenie szczegółowych celów szkolenia. Wybór

odpowiedniego typu szkolenia. Planowanie i projektowanie szkolenia oraz oceny. Odprawa

przedszkoleniowa. Realizacja programu szkoleniowego. Zatwierdzenie oczekiwanych wyników i

planu działania. Wdrożenie uzyskanej wiedzy. Analiza skuteczności wdrożenia.Pomiar

efektywności.

26.

Metody i techniki szkoleń

Podstawowe metody szkoleń. zadana lektura - metoda ta polega na przestudiowaniu przez

pojedynczego pracownika lub grupę pracowników określonego tekstu o charakterze edukacyjnym,

lektury mogą być przygotowane specjalnie dla celów szkoleniowych, ale nie muszą; szkolenie

poprzez modelowanie zachowań - wykorzystanie nagranego na taśmie wideo modelu pokazujące

poprawne zachowanie i następnie odgrywanie ról przez szkolonych i omówienie poprawnego

zachowania. Wykorzystywane szeroko do szkolenia nadzoru w obrębie stosunków międzyludzkich;

wykłady i ćwiczenia - ustne przedstawienie materiału przez szkolącego, z ograniczonym udziałem słuchaczy lub w ogóle bez takiego udziału; obejmują szeroki zakres wiedzy i są organizowane z myślą o pracownikach wszystkich szczebli; konferencje - dyskusja w małej grupie wybranych

tematów, zwykle prowadzona przez szkoleniowca, jest zwykle realizowana dla menadżerów i grup

specjalistów. Podczas konferencji pracownicy firmy prezentują referaty dotyczące swojej pracy, pomysłów; czasem na konferencje są zapraszani ludzie z poza firmy np. doradcy, naukowcy. Udział

w takiej konferencji pozwala na poszerzenie wiedzy nie tylko w wybranej dziedzinie, lecz

umożliwią także pracownikom dużych firm nawiązanie kontaktu z innymi jednostkami. Oczywiście

konferencje mają miejsce również poza firmą i nie muszą być przez nią organizowane. Specjaliści bywają wysyłani na konferencje naukowe, które - poza celami merytorycznymi, służą integracji

uczestników danego środowiska.

techniki szkolenia na stanowisku pracy, które są wykorzystywane codziennie jako część specjalnie dostosowanego programu szkoleniowego. Należą do nich demonstracje, coaching, rotacja

stanowisk pracy, planowe nabywanie doświadczenia, mentoring oraz inne działania zapewniające

rozwój osobisty; techniki szkolenia poza stanowiskiem pracy, stosowane podczas formalnych

kursów szkoleniowych poza miejscem pracy. Należą do nich wykłady, rozmowy dyskusje, metody

odkrywcze, studium przypadku, odgrywanie ról, symulacje, ćwiczenia grupowe, budowanie

zespołów, uczenie się na odległość, szkolenie zewnętrzne, warsztaty, programowanie

neurolingwistyczne; techniki szkolenia na stanowisku pracy lub poza nim - należą do nich

instrukcje, pytania i odpowiedzi, uczenia się przez działanie, zadania, projekty, czytanie pod kierunkiem, szkolenie wspomagane komputerowo, wideo i wideo interaktywne.

27.

Zinterpretuj określenia: mentoring i coaching

Mentoring to partnerska relacja między mistrzem a uczniem (studentem, pracownikiem itp.), zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjału ucznia. Opiera się na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega głownie na tym, by uczeń dzięki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawał

siebie, rozwijając w ten sposób samoświadomość i nie lękał się iść wybraną przez siebie drogą samorealizacji. Obejmuje on także doradztwo, ewaluację o raz pomoc w programowaniu sukcesu

ucznia. Coaching – pomoc i kierowanie rozwojem umiejętności oraz kompetencji osoby, w

określonej dziedzinie prowadzone indywidualnie przez trenera. Jego istotnym elementem jest partnerska relacja i wzajemne zaufanie między osobistym trenerem (z ang. Tzw. coach), a jego

uczniem/klientem/sportowcem/pracownikiem. Zasadniczym zadaniem coachingu jest wsparcie

osoby objętej coachingniem przez nią uzgodnionych z trenerem celów. Mentoring – starszy bardziej doświadczony kolega udziela rad. Demonstrowane przez niego zachowania stanowią wzorzec do

naśladowania. Wspomaga w ten sposób rozwój kompetencji. Bardzo użyteczna metoda wdrażania

do pracy nowo zatrudnionego pracownika.